如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼

如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼步驟Step1：宏觀環(huán)境分析Step2：未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)分析Step3：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析Step4：發(fā)展方向選擇Step5：資源能力分析Step6：發(fā)展路線推演Step7：業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧Step8：偏差原因分析Step9：當(dāng)期目標(biāo)及策略設(shè)定Step10：實(shí)施路徑確定Step11：向下分解落實(shí)目標(biāo)Step12：監(jiān)督執(zhí)行，動(dòng)態(tài)跟蹤瞎子摸象的故事有人摸著大象的身子，就驚訝的叫到：“大象像一堵墻”有人摸著大象的耳朵，說(shuō)到：“大象像一把扇子”有人摸著大象的尾巴，說(shuō)到：“大象像一條繩子”有人摸著大象的象牙，說(shuō)到：“大象像一支矛”盡管每一部分都是正確的，但整體來(lái)看卻是可笑！從來(lái)沒(méi)有人用全局的眼光審視大象，只是簡(jiǎn)單部分的拼湊和局部相加戰(zhàn)略究竟是什么——戰(zhàn)略的定義波特：戰(zhàn)略定義為“公司為之奮斗的一些終點(diǎn)（目標(biāo)）與公司為達(dá)到它們而尋求的方法（政策）的結(jié)合物”。錢德勒：戰(zhàn)略被定義為確立企業(yè)的根本長(zhǎng)期目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動(dòng)序列和資源配置。明茲伯格：從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan）；而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）；從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）；而從企業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）；此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中采用的一種計(jì)謀（Ploy）。國(guó)內(nèi)看法：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃?！皫椭髽I(yè)形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套行動(dòng)方案的集合”“指導(dǎo)或決定全局的策略”“用于全局性策劃與指揮大規(guī)模作戰(zhàn)的軍事指揮的科學(xué)與藝術(shù)”戰(zhàn)略的特點(diǎn)：是事關(guān)全局的，而非局部的是和公司長(zhǎng)期利益相關(guān)的，而非事關(guān)短期或暫時(shí)利益的是事關(guān)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和能力的最主要事項(xiàng)戰(zhàn)略究竟是什么——戰(zhàn)略的定義一、戰(zhàn)略是認(rèn)知三、戰(zhàn)略是適應(yīng)二、戰(zhàn)略是執(zhí)行戰(zhàn)略觀點(diǎn)一、戰(zhàn)略是認(rèn)知新產(chǎn)品平均研發(fā)并獲得成功上市的概率只有1/7，如果某產(chǎn)品公司經(jīng)過(guò)評(píng)估分析認(rèn)為可以成功上市并贏利的可能性有80%，請(qǐng)問(wèn)該產(chǎn)品成功上市的可能性有多大？決策制定中的偏見(jiàn)偏見(jiàn)類型偏見(jiàn)描述尋求支持性證據(jù)樂(lè)意收集支持特定結(jié)論的事實(shí)，不考慮反面材料非持續(xù)性不能運(yùn)用同一決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待類似情形保守主義不隨新信息和證據(jù)的出現(xiàn)而轉(zhuǎn)變（或轉(zhuǎn)變得很慢）自己的思維前衛(wèi)性最新事實(shí)優(yōu)于過(guò)去事實(shí)，較少考慮或忽略過(guò)去事實(shí)適用性依賴于易于回憶的特殊事件，不考慮其他相關(guān)信息支持性預(yù)測(cè)過(guò)分受原始信息影響，原始信息在預(yù)測(cè)過(guò)程中的作用很大錯(cuò)誤關(guān)聯(lián)認(rèn)為模型是顯而易見(jiàn)的，和/或兩個(gè)沒(méi)有關(guān)聯(lián)的變量隨意關(guān)聯(lián)選擇知覺(jué)人們傾向于以自己的背景和經(jīng)驗(yàn)看問(wèn)題回歸效應(yīng)一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率持續(xù)高可能是隨機(jī)原因使然。如果真如此，將會(huì)導(dǎo)致以后出現(xiàn)的頻率減低。類似的，一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率的降低可能提高以后的出現(xiàn)的頻率成敗原因成功均源于某個(gè)人的才能，失敗來(lái)自厄運(yùn)或他人的失誤，這將抑制學(xué)習(xí)，因?yàn)樗怪匦抡J(rèn)識(shí)某人的錯(cuò)誤樂(lè)觀主義人們喜歡的未來(lái)結(jié)果會(huì)影響預(yù)測(cè)結(jié)果低估不確定性過(guò)分樂(lè)觀、錯(cuò)誤關(guān)聯(lián)和減少憂慮的需要導(dǎo)致了對(duì)未來(lái)不確定性的低估

一件事情的成功概率只有1%，連續(xù)做一百次成功的可能性有多大？只有5%的員工理解戰(zhàn)略60%的組織沒(méi)有把預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤只有25%的管理人員把戰(zhàn)略與工作動(dòng)機(jī)聯(lián)系起來(lái)85%的管理團(tuán)隊(duì)每月花不到一小時(shí)討論戰(zhàn)略9/10的公司沒(méi)能真正地實(shí)施戰(zhàn)略人員障礙愿景障礙管理障礙資源障礙二、戰(zhàn)略是執(zhí)行設(shè)定目標(biāo)時(shí)未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo)沒(méi)有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力”等資源的配套沒(méi)有統(tǒng)一工作的方向

擬定計(jì)劃沒(méi)有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作中沒(méi)有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告沒(méi)有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤二、戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題三、戰(zhàn)略是適應(yīng)：京東vs蘇寧VS企業(yè)名稱蘇寧京東庫(kù)存(天)54-7034帳期(天)3436SKU(萬(wàn))150200送貨3-5天52%出貨后4.2小時(shí)用戶體驗(yàn)一般高目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼步驟Step1：宏觀環(huán)境分析Step2：未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)分析Step3：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析Step4：發(fā)展方向選擇Step5：資源能力分析Step6：發(fā)展路線推演Step7：業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧Step8：偏差原因分析Step9：當(dāng)期目標(biāo)及策略設(shè)定Step10：實(shí)施路徑確定Step11：向下分解落實(shí)目標(biāo)Step12：監(jiān)督執(zhí)行，動(dòng)態(tài)跟蹤什么是戰(zhàn)略解碼？是一個(gè)過(guò)程是將公司戰(zhàn)略意圖具體化的一個(gè)過(guò)程是將領(lǐng)導(dǎo)和員工能量聚焦的一個(gè)過(guò)程是將領(lǐng)導(dǎo)意志轉(zhuǎn)換為組織執(zhí)行力的一個(gè)過(guò)程是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為每個(gè)員工日?；顒?dòng)的一個(gè)過(guò)程什么是戰(zhàn)略解碼？澄清

戰(zhàn)略重點(diǎn)確定

責(zé)任關(guān)系擬定責(zé)任計(jì)劃戰(zhàn)略解碼的難點(diǎn)不是通常習(xí)慣的做法準(zhǔn)備可能永遠(yuǎn)不充分在有限時(shí)間內(nèi)，不一定能達(dá)成共識(shí)分工不明確/分工太明確目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼步驟Step1：宏觀環(huán)境分析Step2：未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)分析Step3：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析Step4：發(fā)展方向選擇Step5：資源能力分析Step6：發(fā)展路線推演Step7：業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧Step8：偏差原因分析Step9：當(dāng)期目標(biāo)及策略設(shè)定Step10：實(shí)施路徑確定Step11：向下分解落實(shí)目標(biāo)Step12：監(jiān)督執(zhí)行，動(dòng)態(tài)跟蹤第一步：宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析中常見(jiàn)誤區(qū)及解決PEST分析的主要因素PEST模型因素名稱具體內(nèi)容變化趨勢(shì)機(jī)會(huì)威脅對(duì)策政治因素-土地集約化經(jīng)營(yíng)-地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展-農(nóng)業(yè)扶植政策經(jīng)濟(jì)因素-農(nóng)機(jī)價(jià)格-燃料價(jià)格社會(huì)因素-農(nóng)村勞動(dòng)力狀況-人口年齡結(jié)構(gòu)狀況技術(shù)因素-農(nóng)機(jī)技術(shù)進(jìn)步-功能提升第二步：未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)分析大眾對(duì)產(chǎn)品缺乏認(rèn)識(shí)市場(chǎng)需求較小公司銷售收入較低，虧損的可能性很大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)很大投資規(guī)模小處于此階段的行業(yè)適合投機(jī)者和創(chuàng)業(yè)投資人產(chǎn)品逐步為大眾所認(rèn)識(shí)，但需不斷進(jìn)行產(chǎn)品的更新?lián)Q代市場(chǎng)需求逐步擴(kuò)大公司銷售收入迅速增長(zhǎng)，成長(zhǎng)期初期企業(yè)仍處于虧損或微利狀態(tài)，然后利潤(rùn)增長(zhǎng)很快市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)很大對(duì)投資的需求很強(qiáng)烈投資于優(yōu)勢(shì)企業(yè)常常獲得較理想的回報(bào)產(chǎn)品的成熟是成熟期的標(biāo)志行業(yè)生產(chǎn)能力接近飽和，市場(chǎng)也趨于飽和，買方市場(chǎng)出現(xiàn)，行業(yè)增長(zhǎng)速度降到一個(gè)適度水平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于壟斷或相對(duì)壟斷，少數(shù)大企業(yè)分享高額利潤(rùn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較低對(duì)投資的需求不大投資于成熟期行業(yè)常常獲得高額的回報(bào)大量替代產(chǎn)品出現(xiàn)，而目前產(chǎn)品的更新?lián)Q代沒(méi)有跟上市場(chǎng)需求逐漸減少主要企業(yè)的銷售收入不斷下降，利潤(rùn)水平停滯不前或下降市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)增加投資不適合大量介入發(fā)展階段成長(zhǎng)期引入期成熟期市場(chǎng)規(guī)模衰退期成熟期成長(zhǎng)期引入期第三步：方向競(jìng)爭(zhēng)狀況分析行業(yè)內(nèi)既有的競(jìng)爭(zhēng)者替代品潛在的新進(jìn)入者供應(yīng)商消費(fèi)者五力模型運(yùn)用示例-需要巨額資本和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用的密集型產(chǎn)業(yè)-因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟(jì),范圍經(jīng)濟(jì)的效果高-需要形成全球CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本進(jìn)入障礙

:高-大量購(gòu)買傾向以逐步減退-少量購(gòu)買傾向以確定-服務(wù)質(zhì)量的迅速性比價(jià)格更重要購(gòu)買者的商談能力:一般-沒(méi)有明顯威脅的代替品代替品的威脅

:低供應(yīng)商的商談能力:弱因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商-與供應(yīng)商間的長(zhǎng)期合同形式多-可以通過(guò)與合作社的管理,解決質(zhì)量和成本問(wèn)題-全球中的主導(dǎo)企業(yè)占少數(shù)-產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)漫而且周期性的細(xì)分市場(chǎng)有它自己的特性-高額的固定費(fèi)導(dǎo)致追求大量生產(chǎn)且這種現(xiàn)象以擴(kuò)散到全球市場(chǎng).-產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的不同及品牌知名度是重要的競(jìng)爭(zhēng)因素.現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng):一般未來(lái)該市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主要是既有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，格局不會(huì)有本質(zhì)性變化未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)就是圍繞各細(xì)分市場(chǎng)的爭(zhēng)奪結(jié)論全球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析（例）明確未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及其走向，有助于幫助企業(yè)更好地進(jìn)行抉擇，明確未來(lái)發(fā)展方向方向競(jìng)爭(zhēng)變化的三種類型舉例散點(diǎn)市場(chǎng)塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)團(tuán)狀異質(zhì)化市場(chǎng)描述較低的市場(chǎng)集中度較高的企業(yè)集中度，排名前10%的學(xué)生大量涌入排名前10%的企業(yè)數(shù)量有所下降，但大量排名前20%的企業(yè)涌入集中度曲線企業(yè)尚未意識(shí)到本方向的發(fā)展前景，對(duì)此專注度不大，競(jìng)爭(zhēng)不激烈企業(yè)對(duì)該方向有比較深刻的理解，大量?jī)?yōu)勢(shì)企業(yè)選擇此方向強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的退出，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)難度有所下降，但大批有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)進(jìn)入該方向?qū)⒓哟蟾?jìng)爭(zhēng)的不確定性解釋進(jìn)入，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)盡量避免進(jìn)入強(qiáng)化長(zhǎng)版，利用差異化進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)對(duì)策將上述分析結(jié)果和生命周期曲線相結(jié)合，就能明確該市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展態(tài)勢(shì)發(fā)展階段成長(zhǎng)期引入期成熟期市場(chǎng)規(guī)模衰退期成熟期成長(zhǎng)期引入期該市場(chǎng)處于成熟期，目前市場(chǎng)容量XX億元，本公司市場(chǎng)占有率10%。未來(lái)三年競(jìng)爭(zhēng)將加劇，市場(chǎng)容量增長(zhǎng)10%，本公司市場(chǎng)占有率估計(jì)可能增長(zhǎng)2%，平均利潤(rùn)率可能下滑10%該市場(chǎng)處于成長(zhǎng)期，目前市場(chǎng)容量X億元，本公司市場(chǎng)占有率5%。未來(lái)三年競(jìng)爭(zhēng)格局基本不變，屬于散點(diǎn)狀市場(chǎng)，市場(chǎng)容量增長(zhǎng)120%，本公司市場(chǎng)占有率估計(jì)可能增長(zhǎng)140%，平均利潤(rùn)率基本不變第四步：未來(lái)發(fā)展方向選擇市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長(zhǎng)率毛利率行業(yè)集中度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況……服務(wù)、成本 、質(zhì)量、……外部市場(chǎng)吸引力新農(nóng)集團(tuán)自身競(jìng)爭(zhēng)力高高中中低低待培育市場(chǎng)謹(jǐn)慎進(jìn)入優(yōu)先發(fā)展全力奮斗保持優(yōu)勢(shì)有限收獲逐漸退出減少損失1234第五步：資源能力分析匹配度優(yōu)良性低中高優(yōu)中差

匹配度指資源、能力對(duì)于業(yè)務(wù)需求滿足的程度優(yōu)良性指資源、能力的質(zhì)量

對(duì)優(yōu)良性優(yōu)、匹配度高的資源、能力采取保持鞏固的管理方法對(duì)匹配度高，但是優(yōu)良性差的資源、能力需要提升質(zhì)量對(duì)優(yōu)良性優(yōu)，但是匹配度低的資源、能力需要提高管理效果，改善匹配狀況對(duì)匹配度低、優(yōu)良性差的資源、能力，看是否對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)起關(guān)鍵作用，而采取剝離或者改善、提升的方式改善視具體需要而定保持提升確定發(fā)展所需資源能力時(shí)，要基于價(jià)值鏈進(jìn)行分析25戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資發(fā)展財(cái)務(wù)管理人力資源管理流程與信息市場(chǎng)營(yíng)銷研發(fā)與技術(shù)供應(yīng)鏈銷售與服務(wù)新農(nóng)價(jià)值鏈第六步：發(fā)展路徑推演步驟一：明確目標(biāo)客戶通過(guò)數(shù)據(jù)分析，明確未來(lái)的重點(diǎn)客戶群體步驟二：明確企業(yè)位置步驟三：明確自身優(yōu)劣勢(shì)機(jī)遇公司面臨的潛在機(jī)會(huì)(O)：是指對(duì)公司發(fā)展有促進(jìn)作用的因素。潛在的發(fā)展機(jī)（O）會(huì)可能是：客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)，技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、為更大客戶群服務(wù)，前向或后向整合，市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低，獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張，出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。威脅危及公司的外部威脅(T)：是指對(duì)公司的生存和發(fā)展構(gòu)成阻礙的因素。公司的外部威脅可能是：出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，替代品搶占公司銷售額，主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降，匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)，人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)，客戶或供應(yīng)商的談判能力提高，市場(chǎng)需求減少，容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊。優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(S)：是指一個(gè)企業(yè)具有的領(lǐng)先其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，和對(duì)手不具備的資源。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般體現(xiàn)在以下幾方面：技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)、無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、人力資源優(yōu)勢(shì)、組織體系優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)。劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）：是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)一般體現(xiàn)在：缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)，缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)，關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失。SWOT分析的正確用法步驟四：確定自身競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)攻戰(zhàn)防御戰(zhàn)游擊戰(zhàn)側(cè)翼戰(zhàn)步驟五：通過(guò)卡位，占據(jù)消費(fèi)者心智產(chǎn)品的賣點(diǎn)消費(fèi)者的買點(diǎn)消費(fèi)者既有的認(rèn)知確定渠道時(shí)需要考慮的要點(diǎn)企業(yè)組織可以選擇通過(guò)自有渠道、合作伙伴渠道或兩者混合來(lái)接觸客戶預(yù)測(cè)未來(lái)收入時(shí)需要考慮的要點(diǎn)使用收費(fèi)通過(guò)特定的服務(wù)收費(fèi)訂閱收費(fèi)銷售重復(fù)使用的服務(wù)資產(chǎn)銷售銷售實(shí)體產(chǎn)品的所有權(quán)經(jīng)濟(jì)收費(fèi)提供中介服務(wù)收取傭金授權(quán)收費(fèi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)授權(quán)使用租賃收費(fèi)暫時(shí)性排他使用權(quán)的授權(quán)123456廣告收費(fèi)提供廣告宣傳服務(wù)收入7不同的收入來(lái)源,有固定定價(jià)及動(dòng)態(tài)定價(jià)兩種方式分析核心資源時(shí)需要考慮的要點(diǎn)核心資源類型實(shí)體資產(chǎn)包括生產(chǎn)設(shè)施、不動(dòng)產(chǎn)、系統(tǒng)、銷售網(wǎng)點(diǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)等知識(shí)資產(chǎn)包括品牌、專有知識(shí)、專利和版權(quán)、合作關(guān)系和客戶數(shù)據(jù)庫(kù)人力資源在知識(shí)密集產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中，人力資源至關(guān)重要金融資產(chǎn)金融資源或財(cái)務(wù)擔(dān)保，如現(xiàn)金、信貸額度或股票期權(quán)池和之前的資源統(tǒng)一分析重點(diǎn)：實(shí)際擁有的資源和期望之間的差異人力資源總結(jié)人力資源的優(yōu)良性中等偏下，不能有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)前銷售人員數(shù)量總數(shù)為人，平均單店人，落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手本行業(yè)的促銷手段以現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)為主，既有人員數(shù)量不足以支持業(yè)務(wù)的拓展公司的人力資源對(duì)整個(gè)方向的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持力度較弱利用度優(yōu)良性低中高優(yōu)中差人力資源關(guān)鍵業(yè)務(wù)類型關(guān)鍵業(yè)務(wù)類型與設(shè)計(jì)、制造及發(fā)送產(chǎn)品有關(guān)，是企業(yè)商業(yè)模式的核心網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、交易平臺(tái)、軟件甚至品牌都可看成平臺(tái)，與平臺(tái)管理、服務(wù)提供和平臺(tái)推廣相關(guān)為客戶提供新的解決方案，需要知識(shí)管理和持續(xù)培訓(xùn)等業(yè)務(wù)制造產(chǎn)品平臺(tái)/網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題解決合作伙伴類型和作用合作關(guān)系類型在非競(jìng)爭(zhēng)者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系競(jìng)合：在競(jìng)爭(zhēng)者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系為開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)而構(gòu)建的合資關(guān)系為確保可靠供應(yīng)的購(gòu)買方——供應(yīng)商關(guān)系合作關(guān)系作用

降低風(fēng)險(xiǎn)和不確定性

商業(yè)模式優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)

特定資源和業(yè)務(wù)的獲取可減少以不確定性為特征的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化的伙伴關(guān)系和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的伙伴關(guān)系通常會(huì)降低成本，而且往往涉及外包或基礎(chǔ)設(shè)施共享依靠其他企業(yè)提供特定資源或執(zhí)行某些業(yè)務(wù)活動(dòng)來(lái)擴(kuò)展自身能力成本的兩種類型創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟(jì)的成本結(jié)構(gòu)，采用低價(jià)的價(jià)值主張、最大程度自動(dòng)化和廣泛外包兩種類型成本驅(qū)動(dòng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)專注于創(chuàng)造價(jià)值，增值型的價(jià)值主張和高度個(gè)性化服務(wù)通常是以價(jià)值驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式為特征各組討論：商業(yè)模式畫布第七步：業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧——從過(guò)去到未來(lái)回首過(guò)去一年的經(jīng)營(yíng)，在座各位都有各自的看法而今應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，需要我們團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，集體突圍！企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)回顧管理類組織類財(cái)務(wù)類？在上半年遇到的問(wèn)題1財(cái)務(wù)收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流完成狀況2品牌塑造、大研發(fā)體系、服務(wù)體系構(gòu)建3人崗匹配、后備人才培養(yǎng)4…5…6…事業(yè)部和子公司重點(diǎn)回顧哪些類別的問(wèn)題盈利狀況運(yùn)營(yíng)狀況資產(chǎn)質(zhì)量狀況債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況年度管理目標(biāo)完成狀況討論：上半年度經(jīng)營(yíng)中存在哪些問(wèn)題財(cái)務(wù)目標(biāo)：實(shí)際與計(jì)劃的偏差管理目標(biāo)：實(shí)際與計(jì)劃的偏差組織目標(biāo)：實(shí)際與計(jì)劃的偏差第八步：偏差原因分析——五問(wèn)法把問(wèn)題想像成一座冰山現(xiàn)在問(wèn)題緊急處理測(cè)量/觀察現(xiàn)象why真因真因真因真因真因whywhywhywhy過(guò)去一次因（近因）治標(biāo)對(duì)策（暫時(shí)）改善流程與行動(dòng)計(jì)劃防呆/防錯(cuò)設(shè)計(jì)n次因（遠(yuǎn)因）治本對(duì)策（永久）五問(wèn)法如何運(yùn)用5Why漏斗：了解情況抓住形勢(shì)問(wèn)題鑒別闡明問(wèn)題原因點(diǎn)（POC）原因根本原因問(wèn)題發(fā)生在哪塊？“去看“問(wèn)題基本情況調(diào)查5WHY根本原因調(diào)查分析原因調(diào)查為什么？1（大、模糊、復(fù)雜的問(wèn)題）已定位的原因區(qū)原因?yàn)槭裁矗?原因?yàn)槭裁矗?原因?yàn)槭裁矗?為什么？5對(duì)策/糾正措施流程標(biāo)準(zhǔn)化/吸取教訓(xùn)評(píng)估對(duì)策成效為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？5W2H5M1E5Why問(wèn)題糾正預(yù)防措施ErrorproofFMEA五問(wèn)法在經(jīng)營(yíng)分析中的運(yùn)用銷售目標(biāo)未達(dá)成主機(jī)客戶市場(chǎng)目標(biāo)未達(dá)成渠道客戶市場(chǎng)基本達(dá)成既有市場(chǎng)開(kāi)拓新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)交期問(wèn)題，客戶拒收排期不準(zhǔn)確生產(chǎn)組織采購(gòu)交期評(píng)審不嚴(yán)謹(jǐn)，風(fēng)險(xiǎn)單多加工能力評(píng)估不準(zhǔn)確，計(jì)劃不合理價(jià)格低，備選供應(yīng)商少激勵(lì)方式合同評(píng)審缺失產(chǎn)線安排不合理供應(yīng)商數(shù)量不足加工中心能力不均衡原材料采購(gòu)和銷售脫節(jié)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)未完成既有市場(chǎng)開(kāi)拓/維系未完成加工能力評(píng)估不準(zhǔn)確，計(jì)劃不合理價(jià)格低，備選供應(yīng)商少加工能力評(píng)估不準(zhǔn)確，計(jì)劃不合理價(jià)格低，備選供應(yīng)商少第一個(gè)為什么：為什么銷售目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成第二個(gè)為什么：為什么主機(jī)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成第三個(gè)為什么：為什么既有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成第四個(gè)為什么：為什么會(huì)出現(xiàn)無(wú)法按期交貨的現(xiàn)象，導(dǎo)致客戶拒收第五個(gè)為什么：為什么出現(xiàn)上述問(wèn)題第六個(gè)為什么：上述問(wèn)題產(chǎn)生的根源是什么一個(gè)錯(cuò)誤使用5why的案例：一個(gè)人摔了一跤有人摔倒了為什么地上有水？客人不小心弄撒了為什么沒(méi)有杯托？空調(diào)溫度太低了，凍病了為什么行政病了？地上有水為什么弄撒了

？行政病了，沒(méi)人準(zhǔn)備為什么會(huì)摔倒？

水太燙了，沒(méi)有杯托，拿不住上述分析錯(cuò)在何處？找原因要找可控的原因，基于組織內(nèi)部，要找內(nèi)部的原因，而不能去找不可控的（比如顧客的原因）。

1.為什么滑倒了

因?yàn)闆](méi)看到地上有水

2.為什么沒(méi)看到地上有水

仰頭走路，沒(méi)有防范意識(shí)

3、為什么仰頭走路，沒(méi)有防范意識(shí)？

....

思維方式的差異，有些喜歡找借口，這些借口就是那些不可控的原因。1、問(wèn)到第二個(gè)W時(shí)，可以采取糾正措施了，將水清除。2、第一個(gè)至第四個(gè)W的潛在因子都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小心點(diǎn)，既使地面滑、既使地面有水，只要他小心一點(diǎn)，他完全可以一步跨過(guò)或者繞道走。3、第五個(gè)W的回答存在邏輯錯(cuò)誤。

A、紙杯掉地上一定是因?yàn)闆](méi)有杯托嗎？

B、沒(méi)有杯托一定會(huì)導(dǎo)致紙杯掉地上嗎？出現(xiàn)的問(wèn)題的定位問(wèn)題分布圖低高急迫性低高重要性平均A重點(diǎn)改進(jìn)項(xiàng)目平均BCEGHID重要性、準(zhǔn)備度第九步：當(dāng)期目標(biāo)及策略設(shè)定未來(lái)一年中，公司要重點(diǎn)達(dá)成的目標(biāo)有哪些基于未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略確定的工作目標(biāo)…業(yè)務(wù)目標(biāo)基于上期經(jīng)營(yíng)回顧發(fā)現(xiàn)的工作目標(biāo)…管理改進(jìn)目標(biāo)第十步：實(shí)施路徑確定1、農(nóng)機(jī)客戶銷售收益（預(yù)測(cè)）2、維修網(wǎng)點(diǎn)客戶銷售收益(預(yù)測(cè))1.1一類客戶1.2二類客戶3、其他業(yè)務(wù)收入（技術(shù)、零配件）1.3三類客戶……1、直接成本2、相關(guān)成本費(fèi)用1.1……1.2……1.3…………農(nóng)機(jī)研究所、推廣部門政府農(nóng)業(yè)部門政府外貿(mào)部門上游的材料供應(yīng)商……農(nóng)機(jī)企業(yè)1.1對(duì)質(zhì)量敏感、對(duì)價(jià)格不敏感的大型企業(yè)（5%）1.2對(duì)質(zhì)量和價(jià)格均敏感的中型企業(yè)（45%）1.3對(duì)價(jià)格敏感的小型企業(yè)（30%）維修網(wǎng)點(diǎn)2.1東北、內(nèi)蒙區(qū)域（12%）2.2其他區(qū)域（8%）1、農(nóng)機(jī)企業(yè)盡量利用既有營(yíng)銷渠道（X%）和直銷并重方式（Y%）2、維修用戶參照CGWJ網(wǎng)點(diǎn)超市營(yíng)銷方式客戶親密型，提供額外技術(shù)指導(dǎo)農(nóng)機(jī)企業(yè)1.1針對(duì)第一類客戶，走高質(zhì)高價(jià)路線，確保質(zhì)量、品牌，占據(jù)區(qū)域市場(chǎng)1.2對(duì)第二類客戶采取部分工序外包，降低價(jià)格，利用品牌優(yōu)勢(shì)獲取市場(chǎng)1.3對(duì)第三類客戶采取OEM方式，結(jié)合品牌效應(yīng)，進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)維修網(wǎng)點(diǎn)2.1提供低價(jià)-中質(zhì)產(chǎn)品，技術(shù)支持和服務(wù)，獲取市場(chǎng)1、針對(duì)一類客戶：材料采購(gòu)、熱處理、精密加工2、針對(duì)二類客戶：采購(gòu)尋源……

供應(yīng)商、設(shè)計(jì)、設(shè)備、技術(shù)服務(wù)、營(yíng)銷渠道H公司農(nóng)用軸承事業(yè)部經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃客戶構(gòu)成分析客戶構(gòu)成既有客戶目標(biāo)客戶大客戶中等客戶小客戶貢獻(xiàn)額xxx，增長(zhǎng)率，增長(zhǎng)趨勢(shì)貢獻(xiàn)額xxx，增長(zhǎng)率，增長(zhǎng)趨勢(shì)貢獻(xiàn)額xxx，增長(zhǎng)率，增長(zhǎng)趨勢(shì)大客戶中等客戶小客戶目標(biāo)客戶分類表客戶名稱客戶類別近三年容量增長(zhǎng)額近三年銷售增長(zhǎng)額客戶關(guān)注重點(diǎn)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手預(yù)測(cè)客戶容量選擇價(jià)值主張的步驟1、確定目標(biāo)客戶5、確定卡位點(diǎn)2、明確競(jìng)爭(zhēng)者和自身優(yōu)劣勢(shì)4、確定未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)策略3、確定自身定位和目標(biāo)Successfactors確定價(jià)值主張分析內(nèi)容1、當(dāng)前渠道構(gòu)成2、當(dāng)前渠道效率3、當(dāng)前渠道能否滿足對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的支撐4、其他改進(jìn)方式收入預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)表：該模版的目的是基于產(chǎn)品和非產(chǎn)品的行動(dòng)方案，闡明增長(zhǎng)的來(lái)源示意既有大客戶既有小客戶新客戶預(yù)測(cè)收入業(yè)務(wù)1樂(lè)觀估計(jì)=（樂(lè)觀估計(jì)+4×中性估計(jì)+悲觀估計(jì)）÷6中性估計(jì)悲觀估計(jì)業(yè)務(wù)2樂(lè)觀估計(jì)=（樂(lè)觀估計(jì)+4×中性估計(jì)+悲觀估計(jì)）÷6中性估計(jì)悲觀估計(jì)業(yè)務(wù)3樂(lè)觀估計(jì)=（樂(lè)觀估計(jì)+4×中性估計(jì)+悲觀估計(jì)）÷6中性估計(jì)悲觀估計(jì)……總結(jié)基于所有產(chǎn)品類別的分析，可建立模擬損益表，評(píng)估各類產(chǎn)品的收益狀況，并最終確定年度目標(biāo)預(yù)計(jì)損益表XX年度單位：元項(xiàng)目金額資料銷售收入減：產(chǎn)品銷售成本（變動(dòng)成本）變動(dòng)性銷售費(fèi)用貢獻(xiàn)邊際減：固定性制造費(fèi)用固定性銷售費(fèi)用管理費(fèi)用息稅前利潤(rùn)減：利息利潤(rùn)總額減：所得稅（%）凈利潤(rùn)

財(cái)務(wù)F客戶C內(nèi)部流程P

收入利潤(rùn)最大化F1增加國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)收入提升國(guó)際業(yè)務(wù)收入確保投資收益增長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)F2F3F4F5F6鞏固代理商隊(duì)伍，確保銷售業(yè)務(wù)開(kāi)展主機(jī)客戶維護(hù)和發(fā)展價(jià)格產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)品種、質(zhì)量與可靠性準(zhǔn)時(shí)交付差異服務(wù)品牌維護(hù)C1C2市場(chǎng)方向和產(chǎn)品定位建立高效營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)差異化服務(wù)管理生產(chǎn)和服務(wù)管理創(chuàng)新管理管理提升拉動(dòng)式生產(chǎn)改善投資管理在制品占用降低供應(yīng)鏈管理提升制造技術(shù)優(yōu)化內(nèi)嵌質(zhì)量提高準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)投資收益增長(zhǎng)樹(shù)立精益理念，打造精益團(tuán)隊(duì)，全面實(shí)現(xiàn)精益管理以客戶價(jià)值為導(dǎo)向優(yōu)化流程，杜絕不必要的浪費(fèi)。P1-3P2-1精益人才階梯培養(yǎng)和使用法規(guī)與社會(huì)開(kāi)展打假工作保證安全C3引進(jìn)必需的人才精益文化的建立領(lǐng)導(dǎo)力的提升顧客關(guān)系管理P1-2績(jī)效考核體系完善管理體系完善完善價(jià)格體系落實(shí)預(yù)算管理降低成本費(fèi)用資產(chǎn)管理提升新產(chǎn)品及市場(chǎng)領(lǐng)域開(kāi)發(fā)以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤(rùn)最大化。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)L打造精益企業(yè)P1-1P3-1P5-1P5-2P6-2P6-1徐魁徐魁馬平慧人力資本L1信息資本L2組織資本L3P1P2P2-2P2-3P2-4P2-7P3P3-5P3-2P3-3P3-4P4P5P6朱秀莉朱秀莉L1-1L1-2L3-1L3-2龐軍龐軍王祖勇王祖勇王祖勇馬平慧馬平慧肖德東馬平慧馬平慧馬平慧宋濱宋濱宋濱肖德東盧延欣盧延欣肖德東肖德東王祖勇王祖勇王祖勇肖德東張永吉肖德東宋濱馬平慧P4-2庫(kù)存成品量降低P2-5P2-6馬平慧4M（人機(jī)料法）管理信息系統(tǒng)支持流程運(yùn)行的信息系統(tǒng)L2-1L2-2配套電機(jī)軸承市場(chǎng)、擴(kuò)大三類產(chǎn)品產(chǎn)能P4-1可視化公司戰(zhàn)略——HZ公司戰(zhàn)略圖各類目標(biāo)之間具有相互支撐關(guān)聯(lián)關(guān)系成本控制制造成本降低控制采購(gòu)成本降低三項(xiàng)費(fèi)用推進(jìn)在制管理，降低存貨占用加強(qiáng)供應(yīng)商分類、考核完善OEM管理，確保供應(yīng)控制財(cái)務(wù)、管理、銷售費(fèi)用三虧損分廠減虧處理強(qiáng)化過(guò)程管理，確保產(chǎn)品質(zhì)量推動(dòng)既有產(chǎn)品工藝改進(jìn)強(qiáng)化供應(yīng)商質(zhì)量監(jiān)控加強(qiáng)供應(yīng)商分類、考核工作目標(biāo)的層次銷售部門工作目標(biāo)業(yè)務(wù)部門工作目標(biāo)職能部門工作目標(biāo)每個(gè)部門的年度工作目標(biāo)都來(lái)源自三個(gè)方向

自上而下的分解從集團(tuán)層面分解而來(lái)的部門目標(biāo)

橫向協(xié)同為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定的目標(biāo)

部門目標(biāo)基于部門職責(zé)和特點(diǎn)而產(chǎn)生的特有目標(biāo)EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin

戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth

戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong通過(guò)重要性-問(wèn)題嚴(yán)重度-準(zhǔn)備度矩陣分析，確定當(dāng)期的流程和行動(dòng)計(jì)劃序號(hào)流程名稱重要性問(wèn)題嚴(yán)重度準(zhǔn)備度總分排序1流程1910981012流程278316833流程37752452一級(jí)流程需要推行的流程供應(yīng)鏈流程產(chǎn)品制造流程產(chǎn)品質(zhì)量管理流程供應(yīng)商評(píng)審流程財(cái)務(wù)管理流程客戶信用評(píng)估流程/客戶分級(jí)管理流程銷售與服務(wù)流程項(xiàng)目型銷售流程市場(chǎng)營(yíng)銷流程市場(chǎng)信息與收集流程市場(chǎng)分析與策略流程投資發(fā)展流程項(xiàng)目拓展論證流程/零星工程（待確定）需要優(yōu)化推行的流程明確目標(biāo)分解和落實(shí)的方式和要求主導(dǎo)部門支持部門支持部門支持部門支持部門支持部門工作1XXX-工作內(nèi)容-工作目的-工作要求-完成時(shí)間工作2工作3工作4工作5……從里程碑，細(xì)化各部門2014年流程與行動(dòng)計(jì)劃部門名稱：……重點(diǎn)工作流程與行動(dòng)計(jì)劃完成時(shí)間關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)所需資源負(fù)責(zé)人衡量指標(biāo)…………………………流程與行動(dòng)計(jì)劃（示例）部門名稱：運(yùn)營(yíng)管理部重點(diǎn)工作流程與行動(dòng)計(jì)劃完成時(shí)間關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)所需資源負(fù)責(zé)人衡量標(biāo)準(zhǔn)完善國(guó)航飛機(jī)運(yùn)行安全機(jī)制修訂國(guó)航過(guò)渡期計(jì)劃，完成維修管理手冊(cè)和工作程序的編寫和報(bào)批、頒發(fā)工作；4月28日批準(zhǔn)，頒發(fā)IT系統(tǒng)的建立與完善；

各部門/基地崗位名稱職責(zé)的統(tǒng)一和明確;

安全資金的投入；

運(yùn)行質(zhì)量部和安監(jiān)部的支持；

局方的支持；XXXRXXXS手冊(cè)和程序被局方批準(zhǔn)并頒布飛機(jī)工程機(jī)務(wù)原因事故征候萬(wàn)時(shí)率0.18，

嚴(yán)重維修差錯(cuò)萬(wàn)時(shí)率0.4

完善信息報(bào)告制度；6月30日系統(tǒng)投入使用，制度頒發(fā)XXXRXXXS各運(yùn)行職能部S各基地S系統(tǒng)投入使用，制度頒發(fā)啟動(dòng)安全/質(zhì)量狀況的評(píng)估工作；6月30日引入評(píng)估系統(tǒng)及程序引入評(píng)估系統(tǒng)及程序健全現(xiàn)場(chǎng)安全/質(zhì)量監(jiān)督檢查和事件調(diào)查制度，完善程序；3月31日管理規(guī)定批準(zhǔn)管理規(guī)定批準(zhǔn)加速機(jī)務(wù)系統(tǒng)的安全投入，重點(diǎn)是培訓(xùn)和安全設(shè)備、設(shè)施的投入。全年計(jì)劃制定并得到批準(zhǔn)，而且實(shí)施；計(jì)劃制定并得到批準(zhǔn)，而且實(shí)施；完善可靠性管理和工程評(píng)估工作程序。完善老齡飛機(jī)和飛機(jī)重要系統(tǒng)監(jiān)控工作程序。4月28日XXXRXXXS程序發(fā)布并實(shí)施財(cái)務(wù)F客戶C內(nèi)部流程P

收入利潤(rùn)最大化F1完善全面成本費(fèi)用管理保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流高效履行財(cái)務(wù)職能提高盈利能力降本戰(zhàn)略增效戰(zhàn)略提高財(cái)務(wù)內(nèi)部管理水平F2F3F4F5高效完成財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)流程提高內(nèi)部客戶滿意度保持與外部利益相關(guān)者的良好關(guān)系

(政府\銀行\(zhòng)投資者\(yùn)稅務(wù))C1C2創(chuàng)新和完善成本管控的制度、方法與工具高效推進(jìn)成本領(lǐng)先管理項(xiàng)目資金保障強(qiáng)化資金運(yùn)作與金融工具的應(yīng)用與支持降低資金成本并滿足資金需求降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)P1-2P2-1提供分管團(tuán)隊(duì)能力分析報(bào)告，提出提升能力建議。產(chǎn)品成本管理P1-1學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)LL1P1P2P2-2P2-2落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提供決策依據(jù)提高預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的匹配性強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制與分析P3-2P3P3-3強(qiáng)化內(nèi)控管理，提高財(cái)務(wù)核算水平優(yōu)化財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作有效開(kāi)展財(cái)務(wù)分析應(yīng)收賬款管理P4-2P4P4-4良好的外部溝通與資本運(yùn)營(yíng)持續(xù)的內(nèi)、外部關(guān)系管理持續(xù)深化信息披露的質(zhì)量與水平P5-1P5P5-2L2倡導(dǎo)精益與創(chuàng)新相融的文化領(lǐng)先L3人力資本L1-1進(jìn)行精益文化理念和行為標(biāo)準(zhǔn)宣貫，培養(yǎng)干部員工良好的工作習(xí)慣。L1-2培養(yǎng)精益人才并支持各項(xiàng)培訓(xùn)工作開(kāi)展L1-3信息資本強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息化建設(shè)組織資本P2-3完善價(jià)格體系P3-1建立子公司財(cái)務(wù)控制分析機(jī)制P4-5P4-3持續(xù)優(yōu)化內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制P4