現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇優(yōu)秀課件

案例討論：

民營(yíng)資本進(jìn)入電信行業(yè)為什么困難重重？(一)民營(yíng)資本自身劣勢(shì)1.民營(yíng)資本的分散性2.技術(shù)水平低3.缺乏運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)(二)電信業(yè)方面1.電信行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)2.通信設(shè)備的專用性3.通信行業(yè)的公益性4.市場(chǎng)環(huán)境不確定(三)國(guó)家政策體制方面：監(jiān)管法律體系不健全。三、EFE矩陣

外部因素評(píng)價(jià)矩陣是從機(jī)會(huì)和威脅兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

1、列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。

2、賦予每個(gè)因素以權(quán)重。權(quán)重的數(shù)值在0(表示不重要)到1.0(非常重要)之間，所有因素的權(quán)重總和必須等于1。權(quán)重反映該因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)大小性。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分時(shí)可以采用四級(jí)評(píng)分制，即分值范圍在1到4之間。其中對(duì)于機(jī)會(huì)性的因素而言，4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過(guò)平均水平，2代表反應(yīng)為平均水平，而1代表反應(yīng)很差；對(duì)于威脅性的因素，4表示威脅很小，3代表威脅低于平均水平，2表示威脅較大，而1表示威脅很大。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。然后將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)，并根據(jù)這一總分對(duì)環(huán)境的影響做出判斷。關(guān)鍵外部因素(KEF)權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1、地方政策環(huán)境好0.1540.602、地方政府對(duì)民營(yíng)提供融資便利0.1540.603、市場(chǎng)環(huán)境逐漸變好0.0520.104、民營(yíng)書(shū)店不斷增多0.1040.405、新華書(shū)店規(guī)模大，應(yīng)對(duì)困難0.0530.156、外資進(jìn)入還需要時(shí)間0.0520.10威脅1、各地區(qū)消費(fèi)水平不一樣0.1530.452、圖書(shū)行業(yè)管理體制不完善0.1030.303、政策引導(dǎo)、拉動(dòng)的促進(jìn)作用不明顯0.0520.104、替代產(chǎn)品比較多0.0510.055、相關(guān)人才匱乏0.0530.156、企業(yè)規(guī)模小0.0520.10總計(jì)1.00

3.10四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

根據(jù)波特對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析模型，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析有四種診斷要素：即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。（一）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)1、經(jīng)營(yíng)單元的目標(biāo)2、母公司與經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)（二）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（四）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力1、核心能力2、增長(zhǎng)能力3、快速反擊能力4、適應(yīng)變化的能力5、持久力

第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境與資源分析一、戰(zhàn)略視野下的資源與能力二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境（一）企業(yè)資源與能力1、企業(yè)有形資源2、企業(yè)無(wú)形資源（1）企業(yè)的聲譽(yù)（2）企業(yè)的技術(shù)資源3、企業(yè)人力資源（二）管理水平（三）利益相關(guān)者三、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)（一）“雷達(dá)圖”分析法“雷達(dá)圖”方法主要用以比較企業(yè)資源能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較的狀況，分析的內(nèi)容包括生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面。（二）比較分析方法1、歷史分析2、行業(yè)比較3、最佳業(yè)務(wù)分析四、IFE矩陣1、列舉影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要素，并從中選擇出關(guān)鍵因素2、給每個(gè)關(guān)鍵因素賦予權(quán)重，權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對(duì)大小確定，其數(shù)值范圍應(yīng)在0（不重要）到1.0（非常重要）之間，并且要求所有權(quán)重之和為1.0。3、針對(duì)企業(yè)在各因素上的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分的取值在0到4之間，其中1分說(shuō)明該因素對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是重要的弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。值得注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。然后將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)1、美國(guó)最大的賭場(chǎng)公司0.0540.202、拉斯維加斯的客房入住率達(dá)到95%以上0.1040.403、活動(dòng)現(xiàn)金流增加0.0530.154、擁有拉斯維加斯狹長(zhǎng)地帶一英里的地產(chǎn)0.1540.605、強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍0.0530.156、員工素質(zhì)較高0.0530.157、大多數(shù)場(chǎng)所都有餐廳0.0530.158、長(zhǎng)期計(jì)劃0.0540.209、熱情待客的聲譽(yù)0.0530.1510、財(cái)務(wù)比率

0.0530.15內(nèi)部弱點(diǎn)

1、絕大多數(shù)房產(chǎn)都位于拉斯維加斯0.0510.052、缺乏多樣性經(jīng)營(yíng)0.0520.103、接待家庭游客，而不是賭客0.0520.104、位于Lauyhling的房地產(chǎn)0.1010.105、近期的合資經(jīng)營(yíng)虧損0.1010.10總計(jì)1.00

2.75第三節(jié)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析的基本內(nèi)容

“價(jià)值鏈”的概念是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明。”邁克爾·波特提出的價(jià)值鏈分析法把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。（一）企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基本活動(dòng)1、進(jìn)料后勤：與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車(chē)輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。2、生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。3、發(fā)貨后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買(mǎi)方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫(kù)存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車(chē)輛調(diào)度等。4、銷售：與提供買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。5、服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。（二）價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的支持性活動(dòng)1、采購(gòu)：指購(gòu)買(mǎi)用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購(gòu)既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購(gòu)，也包括支持性活動(dòng)相關(guān)的購(gòu)買(mǎi)行為，如研發(fā)設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)等。2、研究與開(kāi)發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)成分，無(wú)論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來(lái)的技術(shù)。3、人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和支持性活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條。二、價(jià)值鏈的思想內(nèi)涵第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的各種活動(dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。價(jià)值鏈分析體現(xiàn)出了這樣一些特點(diǎn)：(1)價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值。(2)價(jià)值鏈列示了企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的總價(jià)值。(3)價(jià)值鏈的整體性。(4)價(jià)值鏈的異質(zhì)性。三、價(jià)值鏈分析與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從價(jià)值鏈分析的思路上講，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有三個(gè)主要來(lái)源：（一）價(jià)值活動(dòng)本身（二）價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系（三）價(jià)值鏈的外部聯(lián)系四、完整價(jià)值鏈分析（VCA）

第六章常見(jiàn)的戰(zhàn)略形式

第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、發(fā)展型戰(zhàn)略（一）發(fā)展型戰(zhàn)略的含義及特點(diǎn)發(fā)展型戰(zhàn)略又稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略或者成長(zhǎng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)充分利用企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，避開(kāi)威脅，采用新的生產(chǎn)方式和管理方法，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源的作用，使企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高競(jìng)爭(zhēng)地位的一種戰(zhàn)略類型。

（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型1、集中型發(fā)展戰(zhàn)略集中型發(fā)展戰(zhàn)略是指集中企業(yè)的所有資源，以最快的增長(zhǎng)速度來(lái)增加產(chǎn)品的銷售額或者市場(chǎng)占有率的一種戰(zhàn)略。集中型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)包括：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，有利于集中使用資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化和規(guī)模效應(yīng)，并且企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，管理較為方便。其缺點(diǎn)表現(xiàn)為對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力較差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。因?yàn)槭袌?chǎng)需求是不斷變化的，如果長(zhǎng)期采用集中型發(fā)展戰(zhàn)略，會(huì)使產(chǎn)品過(guò)于單一。

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：指企業(yè)在利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)改善產(chǎn)品和服務(wù)等經(jīng)營(yíng)手段、方法、逐步擴(kuò)大銷售，以占領(lǐng)更大的市場(chǎng)面。核心：提高原有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。

地理上的滲透；營(yíng)銷上的滲透

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：以現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。

進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的用途；將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：指通過(guò)開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品或提供新型的服務(wù)來(lái)拓展公司的業(yè)務(wù)。2、一體化戰(zhàn)略所謂一體化是指企業(yè)將獨(dú)立的部分加在一起或結(jié)合在一起形成一個(gè)整體，實(shí)現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延伸。（1）縱向一體化縱向一體化戰(zhàn)略又稱垂直一體化，是企業(yè)在前、后兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括企業(yè)的業(yè)務(wù)向供給方向和最終產(chǎn)品方向的延伸。縱向一體化又可以分為向前一體化和向后一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的下游擴(kuò)展，即沿著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈向產(chǎn)品銷售方向擴(kuò)展或者對(duì)公司產(chǎn)品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。向后一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)建立、并購(gòu)等多種形式經(jīng)營(yíng)一個(gè)或多個(gè)企業(yè)，從而進(jìn)入原材料的生產(chǎn)行業(yè)，即自己開(kāi)始生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品所需的原材料和零部件等?？v向一體化的優(yōu)點(diǎn)

第一、向前一體化可以使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于企業(yè)迅速了解顧客需求，增加產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)能力，第二、向后一體化能夠使企業(yè)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品所需的原材料成本、質(zhì)量，可獲得的經(jīng)濟(jì)性等有更大的控制權(quán)，并且有可能將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，使企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更加健康和穩(wěn)定。縱向一體化的缺點(diǎn)：

第一、縱向一體化戰(zhàn)略投資數(shù)額較大，并且要求企業(yè)規(guī)模也要達(dá)到相應(yīng)的程度，因此會(huì)使企業(yè)難以脫離該行業(yè)，并且當(dāng)該行業(yè)處于衰退時(shí)期時(shí)，企業(yè)會(huì)面臨很大的困難。第二、由于一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，不僅需要增加投資，還需要進(jìn)入新的領(lǐng)域，新的技術(shù)。第三、由于向前、向后一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，容易使產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度和牽制程度加大，不利于新技術(shù)的引進(jìn)和新產(chǎn)品的研發(fā)。（2）橫向一體化橫向一體化又稱水平一體化，是指企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或者與之聯(lián)合、兼并的形式來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，獲得更多利潤(rùn)的發(fā)展戰(zhàn)略。橫向一體化可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的股票或資產(chǎn)達(dá)到部分或者完全控制，也可以通過(guò)公司聯(lián)合共同經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)一體化

橫向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)橫向一體化的優(yōu)點(diǎn)：可以使企業(yè)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，降低競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中可能遇到的來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)；能夠取得一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并取得被吞并企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，形成更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；能夠形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)力量與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行抗衡。橫向一體化的缺點(diǎn)：通過(guò)不斷的合并，購(gòu)買(mǎi)后的企業(yè)可能在行業(yè)中處于壟斷地位，容易受到反壟斷法的約束；同時(shí)企業(yè)過(guò)于龐大，可能出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫，人員眾多，效率低下、管理難以協(xié)調(diào)等情況。3、多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略又稱多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是美國(guó)戰(zhàn)略專家安索夫在《公司戰(zhàn)略》中提出的三大基本戰(zhàn)略之一。是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略。

（1）同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：是指以企業(yè)現(xiàn)有的條件為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有的產(chǎn)品和勞務(wù)有一定相關(guān)性的新產(chǎn)品或勞務(wù)。例如：礦泉水生產(chǎn)企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件生產(chǎn)碳酸飲料、果味飲料產(chǎn)品；電冰箱生產(chǎn)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)微波爐、空調(diào)、電視機(jī)等產(chǎn)品。（2）復(fù)合型多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：是指通過(guò)各種形式使企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品完全不相關(guān)的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的戰(zhàn)略。如海信集團(tuán)除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品以外，還從事了房地產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，從事商業(yè)的經(jīng)營(yíng)并獲得了很大的成功。（三）發(fā)展型戰(zhàn)略的運(yùn)用條件

第一、外部條件第二、內(nèi)部條件二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)由于受到內(nèi)外環(huán)境的影響，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)情況基本保持在目前的水平和相應(yīng)的范圍內(nèi)的戰(zhàn)略。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型一般來(lái)講，按照對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)可以將穩(wěn)定型戰(zhàn)略劃分為主動(dòng)防御式戰(zhàn)略和反應(yīng)式防御戰(zhàn)略。主動(dòng)防御式戰(zhàn)略是指企業(yè)在面對(duì)外部已有的威脅的情況下，積極主動(dòng)地采取相應(yīng)的措施加強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定性，并采取最有效的方式加強(qiáng)防御能力，達(dá)到完全防止競(jìng)爭(zhēng)較量發(fā)生的目的。反應(yīng)式防御戰(zhàn)略是指當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始發(fā)起進(jìn)攻后或者挑戰(zhàn)來(lái)臨時(shí)，針對(duì)對(duì)方進(jìn)攻的性質(zhì)、方向和特點(diǎn)，采取必要的應(yīng)對(duì)措施，使對(duì)手的進(jìn)攻削弱或者失效，從而使企業(yè)少受損失或者免受損失。這是一種非常被動(dòng)的防御戰(zhàn)略。（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的運(yùn)用條件當(dāng)企業(yè)面臨如下情況時(shí)，可考慮采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略：企業(yè)受自身資源、實(shí)力的影響，或者受到市場(chǎng)的制約，無(wú)法獲得更大的發(fā)展，只能追求小范圍的增長(zhǎng)時(shí)；企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定，市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)波動(dòng)幅度較小，企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間相對(duì)較?。划?dāng)外部環(huán)境惡化，企業(yè)又不能找到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，只能暫時(shí)穩(wěn)定企業(yè)，期望在下一階段獲得發(fā)展或者逐步縮小企業(yè)。三、緊縮型戰(zhàn)略（一）緊縮型戰(zhàn)略的含義緊縮型戰(zhàn)略同發(fā)展型戰(zhàn)略相反，是在外部環(huán)境對(duì)企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不從現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和生產(chǎn)水平撤退下來(lái)，并且撤退幅度偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)比較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。是相對(duì)比較消極的戰(zhàn)略。（二）緊縮型戰(zhàn)略的基本形式1、轉(zhuǎn)向型戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)市場(chǎng)占有率減少，在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的吸引力降低，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)遇到困難的時(shí)候，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)了更好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從原來(lái)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域脫離出來(lái)，重新進(jìn)入新的領(lǐng)域的時(shí)候，可以實(shí)行轉(zhuǎn)向型戰(zhàn)略。2、放棄型戰(zhàn)略。是企業(yè)將子公司、事業(yè)部、生產(chǎn)線或者生產(chǎn)部門(mén)通過(guò)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或者停止經(jīng)營(yíng)的方式，撤出一部分市場(chǎng)，收回資金，集中資源投入到主導(dǎo)產(chǎn)品和主要市場(chǎng)上去。3、破產(chǎn)清算型戰(zhàn)略。是企業(yè)受到嚴(yán)重的威脅即將破產(chǎn)時(shí)，采用出賣(mài)資產(chǎn)、停止所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的方式來(lái)結(jié)束企業(yè)生命的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略通常是在其他戰(zhàn)略都失效的情況下采用

（三）緊縮型戰(zhàn)略的運(yùn)用條件第一、企業(yè)現(xiàn)有的資源、經(jīng)營(yíng)條件以及發(fā)展前景無(wú)法適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)很難獲得更好的收益，發(fā)展受到極大的阻礙，甚至威脅到企業(yè)的生存。第二、企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期，經(jīng)營(yíng)不適應(yīng)市場(chǎng)的需求，加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，無(wú)法取得合理的產(chǎn)品利潤(rùn)，甚至由于產(chǎn)品的生產(chǎn)，可能給企業(yè)帶來(lái)更大的損失，或者企業(yè)的經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位動(dòng)搖，經(jīng)營(yíng)狀況惡化，為了減少損失，保持實(shí)力，因此企業(yè)不得不采用緊縮型戰(zhàn)略。第三、國(guó)際或者國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)衰退趨勢(shì)，國(guó)家銀根緊縮，存在潛在的危險(xiǎn)，企業(yè)面對(duì)通貨膨脹的巨大壓力，困難重重，被迫采用緊縮型戰(zhàn)略。第四、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)有更有利的機(jī)會(huì)，企業(yè)為了抓住機(jī)會(huì)獲得更大的發(fā)展前景，因此也會(huì)采用緊縮型戰(zhàn)略。

在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)需要解決三大核心問(wèn)題：第一，我們應(yīng)該從事什么產(chǎn)業(yè)？是一種還是多種產(chǎn)業(yè)？第二，在特定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，我們應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？第三，如何設(shè)計(jì)公司職能、構(gòu)筑執(zhí)行平臺(tái)以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐行為呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：20世紀(jì)80年代，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為是“專業(yè)化”的。20世紀(jì)90年代，中國(guó)企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為發(fā)生了巨大變化，多元化經(jīng)營(yíng)成為90年代的主導(dǎo)戰(zhàn)略行為。21世紀(jì)之后，中國(guó)企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為開(kāi)始出現(xiàn)差異：一是專業(yè)化企業(yè)在20世紀(jì)90年代的發(fā)展過(guò)程中，逐漸從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“專業(yè)化”走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的“專業(yè)化”。二是多元化經(jīng)營(yíng)盡管受到許多嚴(yán)厲批評(píng)，但仍然是中國(guó)企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)成長(zhǎng)方式。三是較多的多元化企業(yè)主動(dòng)采取歸核戰(zhàn)略，日益取得成效。第二節(jié)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略一、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是20世紀(jì)70年代出于對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線的普遍運(yùn)用而得來(lái)的，即低成本戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本的管理與控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等方面把成本降到最低水平，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先要求企業(yè)建立高效的生產(chǎn)設(shè)施，在保持產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力使企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至處于同行業(yè)最低成本的范圍內(nèi)。1、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因第一、形成行業(yè)的進(jìn)入壁壘。第二、形成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三、降低替代品的威脅。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)所屬行業(yè)是完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是最主要的手段。行業(yè)產(chǎn)品差異化較小，多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)同類產(chǎn)品的認(rèn)同度相當(dāng)，使用產(chǎn)品的方式基本相同，消費(fèi)者傾向于購(gòu)買(mǎi)價(jià)格較低的產(chǎn)品；企業(yè)擁有先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，可以進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，形成規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益；企業(yè)有結(jié)構(gòu)化、職責(zé)分明的組織機(jī)構(gòu)，能夠?qū)嵤┳钣行У目刂疲瑫r(shí)還可以降低產(chǎn)品研發(fā)、人員推銷、廣告促銷等方面的費(fèi)用支出。3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的利弊成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益表現(xiàn)為：第一、可以通過(guò)低價(jià)格奪取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得可觀的利潤(rùn)。第二、面對(duì)供應(yīng)商的時(shí)候，因?yàn)椴少?gòu)量大，所以議價(jià)能力較強(qiáng)。面對(duì)新加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代品的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以形成行業(yè)進(jìn)入壁壘，防止或者降低競(jìng)爭(zhēng)威脅，化解風(fēng)險(xiǎn)。第三、因?yàn)閮r(jià)格較低，可以使消費(fèi)者數(shù)量增加，或者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的數(shù)量增加。同時(shí)面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)商要求降低價(jià)格時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)品成本較低，可以抵御購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的弊端：第一、投資過(guò)大，特別是競(jìng)爭(zhēng)的加劇會(huì)使行業(yè)中的很多企業(yè)通過(guò)各種辦法尋求生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)。第二、當(dāng)新加入的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)模仿、引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等各種方式降低產(chǎn)品成本的時(shí)候，企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，很可能會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。第三、企業(yè)過(guò)度關(guān)注產(chǎn)品成本，會(huì)導(dǎo)致忽略顧客需求的變化和對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷信息的掌握，并且容易喪失預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)變化的能力。第四、當(dāng)發(fā)生通貨膨脹的時(shí)候，生產(chǎn)投入成本將升高，從而使產(chǎn)品的價(jià)格無(wú)法保持以前的低水平，使企業(yè)不能與采用其他戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來(lái)降低購(gòu)貨成本

1.直接向工廠購(gòu)貨方式2.統(tǒng)一購(gòu)貨方式3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式（二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨

（三）在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身?yè)碛熊?chē)隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本

（四）日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制

啟示

（一）找準(zhǔn)適合的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并加以正確實(shí)施

（二）全員全過(guò)程參與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施

（三）及時(shí)與供貨商結(jié)算貨款，取得供貨商的信任與合作，實(shí)現(xiàn)雙贏（四）由于真正做到成本領(lǐng)先，故能對(duì)消費(fèi)者真正實(shí)施“天天平價(jià)，薄利多銷”，博得消費(fèi)者的高度信任

（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)為了建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高地位而使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客特殊需要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。1、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的動(dòng)因：第一、形成進(jìn)入壁壘。第二、加強(qiáng)議價(jià)能力。第三、阻止或降低替代者的威脅。2、差異化戰(zhàn)略的適用條件第一、當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于開(kāi)發(fā)階段，產(chǎn)品創(chuàng)新者投入大量的成本，使產(chǎn)品的差異化明顯，消費(fèi)者多處于觀望的狀態(tài)。第二、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不是標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品，同時(shí)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)其功能、質(zhì)量等差異化的關(guān)注程度時(shí)。第三、企業(yè)擁有靈活性較高的組織模式，例如矩陣制等。第四、企業(yè)具有很強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力，擁有眾多創(chuàng)造性人才，同時(shí)研究與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門(mén)之間應(yīng)具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。3、差異化戰(zhàn)略的利弊差異化戰(zhàn)略的益處：第一、企業(yè)通過(guò)實(shí)施差異化戰(zhàn)略可以使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)建立一定的忠誠(chéng)度，擁有較為穩(wěn)定的顧客群體，從而擁有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二、差異化戰(zhàn)略能夠在一定程度上增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力，降低購(gòu)買(mǎi)商對(duì)價(jià)格的敏感程度。第三、企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略能夠削弱和降低替代產(chǎn)品的壓力。差異化戰(zhàn)略的弊端：第一、成本過(guò)高。第二、當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，企業(yè)差異化產(chǎn)品容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，削弱了產(chǎn)品本身的優(yōu)勢(shì)，如果企業(yè)不能及時(shí)推出新的差異化產(chǎn)品時(shí)，將處于非常被動(dòng)的局面。第三、產(chǎn)品差異化有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取較大的市場(chǎng)份額相矛盾。貝因美差異化戰(zhàn)略一、目標(biāo)顧客的差異化二、產(chǎn)品及品牌定位差異化三、產(chǎn)品成分及包裝的差異化四、重點(diǎn)銷售區(qū)域的差異化五、市場(chǎng)推廣的差異化上海揚(yáng)子飯店差異化戰(zhàn)略沃爾瑪差異化戰(zhàn)略一、差異化的銷售服務(wù)1、“顧客至上”原則2、“太陽(yáng)下山”原則3、“三米笑迎”原則4、“超期望值”原則5、“無(wú)條件退款”原則二、差異化的企業(yè)文化顧客是上帝、尊重員工、追求卓越情感差異化戰(zhàn)略

一、情感差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)二、情感差異化戰(zhàn)略的類型1、個(gè)體情感差異化戰(zhàn)略2、群體情感差異化戰(zhàn)略3、民族情感差異化戰(zhàn)略三、情感差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑設(shè)計(jì)、包裝、廣告、服務(wù)、品牌（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是企業(yè)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)中，為特定地區(qū)或人群提供差異化產(chǎn)品或者低成本產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)展相關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和服務(wù)，是大型企業(yè)中規(guī)模小的經(jīng)營(yíng)單位或者一些中、小型企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略。1、集中化戰(zhàn)略的適用條件當(dāng)企業(yè)面臨如下情況時(shí)，可考慮采取集中化戰(zhàn)略：在某一行業(yè)或者某一特定的地區(qū)，消費(fèi)者存在某種特殊需求，這種需求存在很大的差異；目標(biāo)市場(chǎng)具有一定容量，在成長(zhǎng)速度、活動(dòng)能力、競(jìng)爭(zhēng)壓力等方面具有相對(duì)的吸引力；在目標(biāo)市場(chǎng)上，其他企業(yè)不愿進(jìn)入，或者沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略。2、集中化戰(zhàn)略的利弊集中化戰(zhàn)略的益處：第一、集中化戰(zhàn)略能夠鎖定產(chǎn)品的勢(shì)力范圍，在這個(gè)范圍中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特別明顯，競(jìng)爭(zhēng)者如果想進(jìn)入這個(gè)范圍難度較大，因此，其它競(jìng)爭(zhēng)者不容易與之競(jìng)爭(zhēng)。第二、集中化戰(zhàn)略能夠集中企業(yè)的人力、物力、財(cái)力資源，使企業(yè)能深入研究專利技術(shù)，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，并且能夠更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)市場(chǎng)。第三、集中化戰(zhàn)略能夠了解特定目標(biāo)市場(chǎng)的變化，針對(duì)市場(chǎng)需求從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，穩(wěn)固地占領(lǐng)市場(chǎng),同時(shí)可以更好調(diào)研與產(chǎn)品有關(guān)的市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。集中化戰(zhàn)略的弊端：第一、集中化戰(zhàn)略的目標(biāo)市場(chǎng)一般比較狹小，有可能帶來(lái)較高的成本，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。第二、如果目標(biāo)市場(chǎng)中出現(xiàn)了新的替代品、消費(fèi)者價(jià)值觀念更新、消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生變化，或者社會(huì)宏觀環(huán)境發(fā)生變化，目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間的產(chǎn)品需求差別必將縮小，企業(yè)形成的集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也會(huì)失去。第三、當(dāng)采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況較好，經(jīng)濟(jì)效益高時(shí)，其他企業(yè)也同樣會(huì)采用集中化戰(zhàn)略，或者在目前的目標(biāo)市場(chǎng)基礎(chǔ)之上劃分出更小的目標(biāo)市場(chǎng)，這樣就會(huì)對(duì)采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)帶來(lái)比較大的威脅?；緫?zhàn)略所需的技能和資源組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大量的資本投資和良好的融資能力大批量生產(chǎn)的技能對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易制造低成本的批發(fā)系統(tǒng)嚴(yán)格的成本控制經(jīng)常、洋細(xì)的控制報(bào)告組織嚴(yán)格、責(zé)任明確以定量的目標(biāo)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)差異化戰(zhàn)略強(qiáng)大的營(yíng)銷能力產(chǎn)品加工對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)開(kāi)拓上聲譽(yù)卓著在某產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務(wù)活動(dòng)中得到的獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)構(gòu)成與銷售渠道的高度協(xié)調(diào)合作在研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系好重視主觀評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)，而不是定量有輕松愉快的氣氛，以吸引高技術(shù)工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才集中化戰(zhàn)略針對(duì)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成針對(duì)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成二、不同行業(yè)結(jié)構(gòu)下的戰(zhàn)略（一）分散行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略1、產(chǎn)業(yè)分散與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇行業(yè)分散的原因包括：第一、行業(yè)進(jìn)入壁壘較低第二、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)第三、產(chǎn)品的差異化較高第四、議價(jià)能力不足第五、行業(yè)處于初級(jí)階段或者新興行業(yè)針對(duì)行業(yè)的分散狀