以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理

能力分層分析能力的三個層級中，第一個層級是：能看出基本的關(guān)系，即根據(jù)以往經(jīng)驗，能夠發(fā)現(xiàn)工作中存在的較為直觀的問題，作出直接的因果判斷，并找出可能的解決方法；第二個層級是：能夠看出多層的關(guān)系，即能夠看出直接關(guān)系背后的深層次關(guān)系，能夠找出問題的根源，分析問題的各個方面，找出可能的解決方法；第三個層級是：當(dāng)資料不夠完整時，可以做出決策。建立信任的四個層級中，第一個層級是履行承諾，即能夠按公司的政策、標(biāo)準(zhǔn)程序來做，按承諾去做；第二個層級是言行一致，即說的和做的一致；第三個層級：公平對待和尊重他人，相互信任，誠懇并且尊重個體的差異性，即能夠做到雖然不認(rèn)同你的觀點，但是尊重你的觀點，能夠信任你；第四個層級是培養(yǎng)他人的職業(yè)操守，就是說自己能夠以身作則，起模范帶頭作用，教導(dǎo)別人去設(shè)身處地地替別人想。每一種能力都可以根據(jù)做到的難易程度進行分層，具體可以通過訪談總結(jié)來建立。工作環(huán)境工作環(huán)境有物理環(huán)境和非物理環(huán)境之分。物理環(huán)境包括溫度、噪音、有無放射性和化學(xué)物質(zhì)。非物理環(huán)境包括是否頻繁出差，團隊工作還是單獨工作，是否輪班等。第4講業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的基石（二）

【本講重點】1.崗位描述（下）2.崗位認(rèn)知的回顧與強化3.合適的才是最好的

崗位描述（下）

1.崗位說明書的內(nèi)容崗位說明書是崗位描述的規(guī)范化形式，是崗位分析的結(jié)果，一個完整的崗位說明書應(yīng)該包括崗位描述的全部內(nèi)容。山東貝昌人力資源有限公司專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理招聘、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。此外，崗位說明書還可以將崗位的薪資范圍、崗位晉升組織結(jié)構(gòu)圖、崗位的評估方式包括在內(nèi)。崗位說明書會隨著工作的需要而改變，所以崗位說明書是個不斷

2.人力資源部與崗位說明書崗位說明書是對崗位的具體描述，那么它的制作是由人力資源部還是由直線經(jīng)理來完成呢？因為人力資源部在公司里負責(zé)人事的組織、協(xié)調(diào)、規(guī)范、監(jiān)督、指導(dǎo)，所以它不具體填寫崗位說明書，它由負責(zé)提供規(guī)范的模板，具體填寫由直線經(jīng)理來完成。需要說明的是，崗位說明書關(guān)系員工、直線經(jīng)理和人力資源部，所以在制作崗位說明書時，充分的溝通非常的重要。

【自檢】請談一談如何使制作的崗位說明書更能支撐公司的戰(zhàn)略。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1

合適的才是最好的

業(yè)績來源于人，因此選擇合適的人是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源的關(guān)鍵?！耙粋€蘿卜一個坑”，是對人崗匹配的形象描述?，F(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克說過，最難做的決策就是人事決策。幾百年的管理實踐證明，人事決策的平均成功率不大于1/3。實踐證明，人事決策的原則是合適的才是最好的，也就是說，人才的選擇要依據(jù)崗位和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的需要。

【自檢】根據(jù)提供的情景，請作出您的選擇，并給出理由。某集團公司急需兩位總經(jīng)理分別主管下屬的兩家分公司。甲公司管理規(guī)范、基礎(chǔ)好，處于贏利的上升狀態(tài)；而乙公司管理基礎(chǔ)差，處于虧損狀態(tài)，但市場前景很好，急需整改，扭虧為盈。公司總裁想到了兩個人選：何濤和張素，何濤善于管理、有能力，但總裁放心不下；而張素是公司元老，忠誠但管理能力差。面對這種情況，您該如何建議總裁安排?為什么?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1

【本講小結(jié)】公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織的結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定了崗位。崗位分析對于認(rèn)識崗位非常重要，它主要有四種技術(shù)、六個步驟。崗位描述是對崗位履行的書面陳述，它包括六項內(nèi)容。崗位說明書是對崗位描述的進一步規(guī)范化，它是一個不斷完善的過程，人力資源部和直線經(jīng)理在制作崗位說明書時分別承擔(dān)著各自的責(zé)任。因為崗位說明書牽涉到員工、直線經(jīng)理和人力資源部，因此，三者的溝通非常重要。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的關(guān)鍵—選對人（一）

【本講重點】1.人才匹配的核心因素—才干2.如何選拔人才3.才干的作用

人崗匹配的核心因素—才干

1.通常的選才標(biāo)準(zhǔn)通常情況下，企業(yè)在選擇人才的時候，會關(guān)注三項內(nèi)容：知識、經(jīng)驗和技能。知識是知道的事實，經(jīng)驗可以包括在知識之內(nèi)。知識通常用學(xué)歷來代替，而經(jīng)驗往往用經(jīng)歷來代替。技能回答的是能做什么的問題，它往往通過證書或者曾經(jīng)的經(jīng)歷來驗證。這三項內(nèi)容構(gòu)成了現(xiàn)在很多企業(yè)選才的標(biāo)準(zhǔn)，事實證明，這是有欠缺的。

2.才干是選才中最重要的標(biāo)準(zhǔn)才干是一個人貫穿始終，并且能夠產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為的模式。我們知道，如果一個員工知識、學(xué)歷、技能不夠可以通過培訓(xùn)獲得，經(jīng)驗不夠可以通過多參加實踐來獲得，甚至隨著時間的推移，經(jīng)驗欠缺問題可以自然得到解決。但是才干作為一種思維方式、一種感覺、一種行為習(xí)慣，它的培養(yǎng)是不能一蹴而就的，甚至有些是不能夠通過培養(yǎng)來獲得的，在某種程度上有天賦的成分，它影響到一個人的潛力。山東貝昌人力資源有限公司專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理招聘、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。才干是為人之本，是教不會的。技能和知識可以傳播，但受場合的約束。才干適合于不同的場合，只要受到適當(dāng)?shù)拇碳?，它就會自我迸發(fā)。才干、技能、知識在一個人身上的獨特組合可以產(chǎn)生巨大威力，而才干是其中的核心。

3.選才要更重視才干一些優(yōu)秀的直線經(jīng)理在選人的時候往往從才干方面去選拔，敢于打破學(xué)歷、經(jīng)驗的框框，并且取得了事半功倍的效果。在公司里，要敢于任用有才干的新人，選擇有悟性的人才。對于有缺點但有才干的人才，要敢于通過制度進行約束，并大膽地任用。

【案例】護士打針，為何感覺不同打過針的人可能都有這樣的經(jīng)歷，有的護士打針特別的疼，有的卻讓你感覺不到疼，打青霉素時這種感覺特別的明顯。同樣是護士專業(yè)學(xué)校畢業(yè)的，同樣是有5年或者10年工作經(jīng)驗的，同樣是對你面帶微笑，但是打針時的感覺為什么不一樣呢？后來研究發(fā)現(xiàn)，她們的技能都很好，方法正確，關(guān)鍵的問題是她們這方面的才干。有的護士打針的時候會熱心地與你說話，并用手摸著你的肌肉，以便讓肌肉放松，這時候打針是不會感覺到疼的，但是這些并不是每一個護士都愿意做或者做得到的。護士的這種行為是受才干支配的，她會站在患者的角度思考問題，而不僅僅將打針看作是自己的任務(wù)。所以護士打針疼不疼，在很大程度上既不屬于她的學(xué)歷、知識，也不是她的經(jīng)驗、步驟，而是取決于她的這種才干，即她是否能夠自覺不自覺地站在患者的角度思考問題。

4.習(xí)慣往往是才干的表現(xiàn)美國一位著名的管理大師提出了成功的七個習(xí)慣，成功的人一般都具有良好的習(xí)慣，可見，習(xí)慣與才干是不沖突的，在某種程度上，習(xí)慣是才干的表現(xiàn)。

第6講業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的關(guān)鍵—選對人（二）

【本講重點】1.前言2.選人的技術(shù)選拔合適的人

有效的招聘流程有效的招聘流程包括內(nèi)、外部流程。具體由以下步驟構(gòu)成：崗位需求統(tǒng)計、崗位分析、部門招聘需求統(tǒng)計、招聘、選拔、錄用、員工試用期考核、正式錄用。其中要注意崗位說明書的使用和員工使用期的考核，招聘時要清楚崗位說明書的內(nèi)容，試用期的考核要對照崗位說明書來進行。圖4-1有效招聘流程圖

有效識別人才的方法識別人才對于選擇合適的人十分關(guān)鍵。識別人才的方法很多，具體包括：審核申請表法、電話面試/篩選、測試、評估、工作取樣、背景調(diào)查、面相術(shù)或手相書、面試。其中幾種有效而又常用的方法值得我們注意。

1.背景調(diào)查法背景調(diào)查是用應(yīng)聘者的歷史性行為來驗證他現(xiàn)在的說法。在很多情況下，說的和做的是不一致的，做的比說的更可信。背景調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者行為背后的深層次原因，以便更客觀地對應(yīng)聘者作出評估。背景調(diào)查可以用兩種技巧來完成：讓應(yīng)聘者留下所述事實證明人的聯(lián)系方式，通過聯(lián)系證明人獲得；另一個，可以在面試的時候通過深層次的追問，來從邏輯上進行驗證。

【案例】做的更可信在很多情況下，說的和做的不一致。國外很多公司，如麥當(dāng)勞、肯德基早期進入中國的時候都進行了市場調(diào)查，結(jié)果調(diào)查報告認(rèn)為中國市場很難去拓展，因為中國人不喜歡吃煎炸的東西，特別是中國的南方。從市場調(diào)查報告發(fā)現(xiàn)，洋快餐在中國投資是不可行的。但是進來以后經(jīng)營的結(jié)果恰恰和調(diào)查的結(jié)果相反。這說明，說的和做的在很多情況下不是一致的，做的可信度更高。

2.人才測評法人才測評法在中國還處于發(fā)展階段，它可以用來測評應(yīng)聘者的人格、心理素質(zhì)、動機等等。但是因為這種方法的開發(fā)是基于心理學(xué)和對行為調(diào)查統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上的，而我國的人才測評工具很多是從國外引進的，不太符合我國的實際，因此可以作為一種參考，特別是對應(yīng)屆畢業(yè)生，參考價值更大。

3.面試法面試法是比較有效的選拔人才的方法，在使用面試法時，應(yīng)該注意以下問題:面試的時間安排一般用3～5分鐘，作為面試導(dǎo)入階段；然后開始提問，并跟進問題。面試問題與技巧通常面試中需要詢問14個方面的問題：有關(guān)學(xué)歷和專業(yè)、有關(guān)工作經(jīng)驗、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力、有關(guān)銷售能力、有關(guān)合作態(tài)度、有關(guān)語言水平和電腦操作、有關(guān)家庭背景、有關(guān)特長及愛好、有關(guān)應(yīng)聘動機、有關(guān)解決問題的能力、有關(guān)待人處事的成熟性、有關(guān)條理計劃性、有關(guān)意志品質(zhì)、有關(guān)自信心。這些問題可以進行有選擇的詢問，并不需要每一個都問到。面試記錄與評估在面試中人力資源部與用人部門應(yīng)該分工合作，做好對應(yīng)聘者的評估工作。①HR評估的內(nèi)容：外表、談吐舉止、邏輯思維、應(yīng)對能力、理解力、背景核實、應(yīng)聘動機、學(xué)歷、語言等。②用人部門評估內(nèi)容：工作經(jīng)驗、技能水平、發(fā)展?jié)摿?、對?yīng)聘職位的認(rèn)識、專業(yè)術(shù)語等。面試中需要注意的問題面試中需要注意的問題有：①面試人對所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細了解，即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工作范圍、職責(zé)以及該職位對應(yīng)聘者的知識、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗和個人品質(zhì)等方面的要求。②面試人在面試前必須詳細閱讀被面試人的簡歷。③挑選及安排適宜的地點和環(huán)境。即面試的室溫要調(diào)節(jié)得比較適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側(cè)或右側(cè)比面對面自然一些，避免面試時受各種干擾。一般面試地點不宜安排在室外。④事先做好提問的書面準(zhǔn)備，并及時做好記錄。⑤面試人應(yīng)注意自身形象，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹，體現(xiàn)風(fēng)度氣質(zhì)及自身修養(yǎng)。⑥尊重被面試人，對來應(yīng)聘的人要表示出友善的歡迎態(tài)度，并主動招呼前來面試的人員。面試開始時找一兩個輕松話題閑聊幾分鐘，對面試很有幫助。⑦在面試時要留意被面試人的眼神、表現(xiàn)、儀表、風(fēng)度、氣質(zhì)、健康狀況以及談吐舉止等，這對綜合評價被面試人是很有參考價值的。⑧對不滿意的或不適合的應(yīng)聘者，不要顯示煩躁的態(tài)度，或無耐心對被面試人提問等。要時刻注意友善待人不會有任何損失，千萬不要使應(yīng)聘者感到無禮或不自然。

4.行為面試法行為面試法是面試法中的重要方法，也是面試的重要技巧之一。行為面試法需要注意以下兩點。注意四個方面四個方面是：S,T,A,R。S代表事件當(dāng)時的情形，T代表實現(xiàn)的目標(biāo)，A代表應(yīng)聘者采取的行動，R代表行動得到的結(jié)果。依據(jù)這四個方面進行提問，或者檢驗應(yīng)聘者所述事件的完整性。聆聽時做到以下三點對完整的行為事件事例——記錄并得出其技能與素質(zhì)水平對不完整的行為事件——引導(dǎo)挖掘成完整的行為事件對于理論性、虛假的行為事件——及時制止，有效避免或結(jié)束考核

人力資源部和直線經(jīng)理的責(zé)任

由于職責(zé)的不同，人力資源部和直線經(jīng)理在選人的時候關(guān)注點和方法有所不同，因此他們應(yīng)該分工合作。

1.HR的關(guān)注點和方法人力資源部在人才招聘和選拔過程中的具體工作有以下幾項：?審定需求信息?發(fā)布信息，收集應(yīng)聘信息?初步篩選（簡歷）?基本素質(zhì)面試（公司入門標(biāo)準(zhǔn)）?審核考核記錄，確認(rèn)錄用意見與水平?溝通錄用條件?辦理錄用手續(xù)人力資源部是站在公司的角度來處理人員招聘與選拔的，它在某些情況下有否決權(quán)。如果發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者所說情況不屬實，此時可以否決錄用決定。此外，如果錄用過程與公司的原則相違背，也可以否決錄用。

2.直線經(jīng)理的關(guān)注點和方法直線經(jīng)理是所招員工的具體使用者，所以他對人員的錄用有更多的主動性，他主要關(guān)注應(yīng)聘者能否承擔(dān)起崗位職責(zé)，工作效率如何。在招聘和選人過程中，他的主要工作有：?提供需求，獲得職位設(shè)置與用人指標(biāo)?精選簡歷—知識與經(jīng)驗?專業(yè)資格考核：知識、技能、專業(yè)素質(zhì)?提出錄用意見與任職水平因為不同的人有不同的職責(zé)，關(guān)注點和方法也不同，所以在選拔人才的過程中，人力資源部和直線經(jīng)理應(yīng)該進行更多更及時的雙向溝通。

【本講小結(jié)】人才選擇的標(biāo)準(zhǔn)是合適的才是最好的，即選的人要與崗位和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀相匹配；而人崗匹配的核心因素是才干，它應(yīng)是選人的第一個考慮的標(biāo)準(zhǔn)；合適的人才需要通過選拔來發(fā)現(xiàn)，這就需要掌握幾種選拔人才、識別人才的方法；選拔合適的人才是人力資源部和直線經(jīng)理的共同職責(zé)，兩者的關(guān)注點不同，因此應(yīng)該注重合作，進行充分的溝通。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的催化劑（一）

【本講重點】1.引言2.認(rèn)識人性3.激勵理論概述

認(rèn)識人性

對于人性的研究，從古到今都沒有中斷過。對于人力資源管理的激勵而言，人性的研究是它的理論基礎(chǔ)。古今中外有關(guān)人性的論述，主要有以下幾種。?孟子：人之初性本善。人生下來本性是善的，愿意承擔(dān)責(zé)任。?旬子：人之初性本惡。人生下來就是邪惡的，總愛偷懶，逃避責(zé)任。?老子：人性不分善與不善。人生下來沒有善惡之分，后來變成善還是惡，完全靠后天的發(fā)展。?X理論：人是經(jīng)濟人。人一生下來就不愿意承擔(dān)責(zé)任，想做少一點，拿多一點，他對什么都沒有興趣，只對錢有興趣。所以說只有錢才能夠激勵他。?Y理論：人是社會人，他希望有一些社會交往，僅有錢是不夠的，他希望得到一種尊重、交往。?復(fù)雜的人：人性是復(fù)雜的，他不僅僅是社會人或者經(jīng)濟人，他希望有一種成就感。

【案例】鷺鷥?yōu)楹尾煌５刈ヴ~？過去，在農(nóng)村打魚的漁夫都會養(yǎng)一群黑鷺，又叫鷺鷥，用來抓魚。漁夫去河邊抓魚的時候，會經(jīng)常帶著它們。開始的時候，鷺鷥是不愿意下河抓魚的，都站在船沿兩旁。漁夫就用竹桿把它們趕下去。這個時候鷺鷥們不得不鉆進水里。很快，鷺鷥們會陸陸續(xù)續(xù)地抓到魚，但是只見每一個鷺鷥抓到魚后，都用嘴巴銜著魚露出水面，它自己并不吃，為什么呢？因為漁夫在每一只鷺鷥的頸部都栓了一條繩子，太大的魚，根本吞不下去。那為什么鷺鷥們吃不到魚還抓魚呢？事實上，鷺鷥們抓到魚后是能夠吃到魚的，只不過是用大魚換小魚。在船艙里邊，漁夫準(zhǔn)備了很多小魚，在鷺鷥抓到大魚努力吞下之前，漁夫抓起鷺鷥的脖子，鷺鷥不得不將大魚吐到魚艙里邊。緊接著漁夫會拿出一條小魚，扔給鷺鷥吃，然后用竹桿拍拍它，只見鷺鷥尾巴擺幾擺，又跳到河里繼續(xù)抓魚了?？梢姡橔冏サ紧~時能夠及時得到獎賞和鼓勵，是它繼續(xù)抓魚的動力。作個不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎偃鐫O夫是管理者，鷺鷥是員工，那我們有沒有這個激勵的動作呢？該怎么做呢？是不是員工干好了就給錢獎勵呢？事實證明，靠錢是根本不可行的。那么激勵來源于哪里呢？理論上，激勵來源于動機，動機來自于需求，由需求產(chǎn)生動機，動機產(chǎn)生激勵。但問題是，假如說一個鷺鷥受到激勵是因為漁夫及時地給予了物質(zhì)獎勵的話，那我們的管理者能不能夠做到這一點呢？這個故事給我們的啟示是怎么去看待人的問題，認(rèn)識人性的問題，動物和人的聯(lián)系和區(qū)別在哪里，是值得我們挖掘的深層次的東西。

激勵理論概述

1.馬斯洛需求理論激勵來源于動機，動機來源于需求，那么需求來自哪里呢？按照馬斯洛的需求層次論，人有五大需求層次，第一是生理需求，包括衣、食、住、行，還有對異性的追求；第二是對安全的需求，就是有沒有安全感；第三是社交需求，即交往的需求；第四是尊重的需求；第五是自我實現(xiàn)的需求。人的需求的滿足是有層次的，首先要解決基本溫飽問題，生理需求滿足以后才產(chǎn)生安全需求，然后產(chǎn)生社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。

2.赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格按照是否對人的行為產(chǎn)生激勵性，將各個因素分為兩類，一類是保健因子，比如滿足生理和安全需求的因素，一類是激勵因子，比如滿足社交、尊重和自我實現(xiàn)需求的因素。保健因子的存在不可能讓員工產(chǎn)生滿意，但是可以消除不滿意，但消除不滿意不等于滿意。比如，報酬，也就說物質(zhì)保障只會降低員工的不滿意，但是不會讓員工產(chǎn)生滿意。如果保健因子這類問題解決不好會產(chǎn)生負激勵，讓員工產(chǎn)生不滿意。只有激勵因子，才能產(chǎn)生正的激勵性。

3.人的兩面性生物學(xué)家認(rèn)為人性有兩個層面，一個是文明層，一個是原始層，這兩個層面每一個人都具有。在很多情況下，人們的原始層處于隱蔽狀態(tài)，不爆發(fā)，文明層居于第一位。當(dāng)受到某種刺激后，原始層可能爆發(fā)，這時文明層就居于第二位了。我們經(jīng)常說一個人文明、素質(zhì)好，說明他的文明層開發(fā)的好。比如，生理與安全需要就是人的原始層，而社交、尊重和自我實現(xiàn)就是人的文明層，后者就是激勵因子。激勵應(yīng)該更多的關(guān)注后三個層次，關(guān)注員工能不能夠得到尊重或者自我實現(xiàn)，企業(yè)是否有一種平等交往的氛圍。

【案例】孩子行為給我們的啟示？例一：通過日常觀察我們可以發(fā)現(xiàn)，小朋友走路時不喜歡走大馬路，喜歡走像臺階一樣坎坷的路，他們非常喜歡走路障，騎單車時也喜歡過路障。小朋友出去玩的時候，第一個想到的就是伸手要父母抱。如果這個時候你給他做思想工作，說：“哎呀，寶貝很乖的，你長大了，應(yīng)該下來走著，媽媽也很累的?！斑@個時候大多是沒有用的。但是如果這個時候你給他找一個有挑戰(zhàn)性的事情，他就會去主動的下來去做。比如，告訴他前面有個獨木橋，或有個很狹窄的水泥桿。越有挑戰(zhàn)性他越在上邊走，然后走著走著，他就忘記要抱了，會快快樂樂地跑起來。這給我們的啟示是：人的本性是喜歡挑戰(zhàn)的，沒有挑戰(zhàn)性的事情，就不會產(chǎn)生激勵性，因為只有從挑戰(zhàn)性的事情中，才能得到一種成就感。例二：孩子也需要肯定。如果一個孩子高高興興的拿著一個剛買來的手電筒跑到樓下玩，這時候，他會到處照，不管旁邊的行人他是否認(rèn)識。如果有行人很惱火，說：“你這個小朋友，亂照啥？“這時候，你會看到他很不高興。相反，如果有行人說：“哎喲，這個小朋友好乖喲，哇，你的手電好漂亮喲?！斑@時，他會特別來勁，高興地邊走邊跳。如果他照了很長時間，但沒有人理他，他也會覺得沒了興趣。從這個例子可以看出，人取得了成就時需要及時肯定，這也是一種激勵。例三：我回家的慣常動作就是在樓下按門鈴，然后走上去。這時候，孩子第一個來迎接我，他把門一開，很開心地跟我擁抱，每次都這樣，每次都開心?？捎幸淮危?guī)Я髓€匙，回來時沒有按門鈴，就自己開了門。這時他看到我不但沒有很開心地跑過來擁抱我，反而哭起來了。邊哭邊把我往門外邊推。我開始很迷惑，后來突然想起來，他的慣常動作沒有做。然后我規(guī)規(guī)矩矩走出去，按了門鈴，他開了門擁抱著我，一下子變得開心起來。這種例子很多，有時候他要參與煮飯，要參與拖地板，不讓他干時，他反而不高興。這個例子說明，孩子需要一種參與的感覺。他做的飯可能根本不能吃，擦地板時會將地板弄得很亂，但是他參與其中會很興奮，會受到一種很強的激勵。第8講業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的催化劑（二）

【本講重點】1.激勵的兩個特性2.激勵的六大原則

激勵的兩個特性

1.激勵的及時性激勵的及時性又稱時效性，即激勵是具有時效的，如果不能夠在員工取得成就或者取得進步的時候給予他及時的肯定或獎賞，那么激勵的效果就會減弱。

2.激勵的雙向性激勵是雙向的，也就是說在給予對方以肯定和鼓勵的同時，自己也會感到愉悅。我們經(jīng)常說幫助一個愿意接受幫助的人，在這個過程中間，自己也會得到一種快樂，所以我們不要嗇惜自己的肯定與鼓勵，要給予進步和取得成就的員工以激勵，在給予的同時自己也在享受快樂。

激勵的六大原則

1.與目標(biāo)相結(jié)合原則麥格利蘭的成就激勵認(rèn)為，如果員工明確了自己的目標(biāo)，當(dāng)他努力來實現(xiàn)這個目標(biāo)的時候，本身就會產(chǎn)生快樂，這就是一種激勵。這個目標(biāo)確定一般遵循聰明的原則，即制定的目標(biāo)要讓他伸手達不到，踮著腳夠不著，但是跳起來又夠得著。最有效的方法，就是樹立一個參照物。就如開快車一樣，往往開快車都是因為看到旁邊的車在不斷地超越自己。具體什么是快，也往往受旁邊車的速度而定。所以，激勵要與目標(biāo)相結(jié)合。

2.物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合原則物質(zhì)激勵指的是用諸如獎金和物質(zhì)產(chǎn)品進行獎勵的激勵措施，通過物質(zhì)來滿足員工的各種需求。精神激勵是用非物質(zhì)產(chǎn)品來滿足員工心理的需求，關(guān)注的是員工精神層面的需求。物質(zhì)激勵以薪酬為例，要提高薪酬的激勵性應(yīng)該堅持三P原則，做到兩個公平。三P原則是按崗位職責(zé)、資歷和業(yè)績貢獻付酬，這指的是薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。兩個公平是內(nèi)部公平和外部公平。外部公平指的是薪酬支付應(yīng)該通過市場薪酬調(diào)查，使其具有外部競爭力。精神激勵有很多種，比如，及時給予取得成績的員工以贊揚，企業(yè)給員工開生日Party，實行員工開放日，對員工家屬進行獎勵等。

【案例】有效的精神激勵法關(guān)注家人的需求比如對一些有貢獻的優(yōu)秀員工，公司不獎現(xiàn)金給他，獎什么呢？比如說獎一個星期的假期給他去旅游。這個旅游是有條件的，他必須參與集體的組織，或者要求必須和家人一起旅游，并且他的家人要在發(fā)票后面簽名。這個獎勵效果非常好，因為公司通過這個獎勵，獲得了員工最親密的人——家人的認(rèn)可。最親密的人高興，員工當(dāng)然就會很高興，激勵性就會很強，此外，員工很多行為的選擇，比如辭職，都會與他親密的人商量，如果親密的人認(rèn)可了公司，那么員工的流動性也會降低。同樣，這樣的措施也使員工獲得了及時的激勵，如果發(fā)獎金的話，可能錢就被家里的太太沒收了，員工也就不能及時享受自己奮斗的成果了，激勵也失去了及時性。再比如，獎勵時發(fā)新流行的家用電器之類的物品，而不是獎金。比如發(fā)新流行的燜燒鍋，它是做飯用具，可能員工自己不能用，但可以送給別的親人，如父母、兄弟等。在給這些物品的同時，還附上對親人的感謝信。結(jié)果，很多員工的親人回信對公司表示了感謝，并表示要監(jiān)督孩子好好工作。恰當(dāng)?shù)厥褂帽銞l現(xiàn)代公司的管理層喜歡使用便條紙或電子郵件激勵員工，在給員工安排工作的時候，寫一些鼓勵的話，在員工做好工作之后，寫一些肯定和感謝的話，放到員工桌子上，或用信封裝起來給他，或及時發(fā)送電子郵件。這樣，員工能夠獲得及時的鼓勵和肯定，從而增加工作的積極性。

3.內(nèi)驅(qū)力與外驅(qū)力相結(jié)合原則因為人向往成就感，喜歡挑戰(zhàn)性，如果工作設(shè)置的合理，工作本身就會產(chǎn)生激勵。內(nèi)驅(qū)力就是通過合理的設(shè)置工作，使員工從能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢、并富有挑戰(zhàn)性的工作中獲得成就感，從而獲得激勵。外驅(qū)力就是工作本身之外的激勵，具體包括工作是否穩(wěn)定，是否有晉升的機會，是否得到上司的尊重，人際關(guān)系是否和諧，以及薪酬福利是否公正等。

4.正激勵與負激勵相結(jié)合原則正激勵指通過給予員工獎勵來鼓勵公司所提倡和需要的行為和成績等。負激勵是指通過給員工懲罰，來制止公司反對的行為出現(xiàn)。正激勵和負激勵應(yīng)該有效地結(jié)合。特別注意，不能對反對行為采取不聞不問的態(tài)度。

5.按需激勵原則按需激勵的原則根源于需求層次理論。人們的需求是不斷發(fā)展的，當(dāng)某一層次的需求獲得滿足時，這一層次需求的再滿足對于當(dāng)事人的激勵效果會下降。激勵應(yīng)該著眼于員工期望得到滿足的需求，以增加激勵效果。比如，當(dāng)生理、安全獲得滿足時，應(yīng)該滿足員工的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。

6.民主公平原則這一原則根源于公平理論。公平理論認(rèn)為，當(dāng)員工獲得獎勵時，他會自覺不自覺地拿自己的獎勵與周圍同事、其他組織的成員，以及自己的付出相比較。當(dāng)發(fā)現(xiàn)獲得的獎勵比較公平時，激勵效果較高。相反，激勵效果較低，甚至?xí)a(chǎn)生相反的作用。此外，他們還會關(guān)注獎勵給予的程序是否公平。所以，激勵措施還應(yīng)做到程序民主，結(jié)果公平。

【自檢】為什么說激勵是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理的催化劑？請結(jié)合自己的工作，談?wù)勅绾魏侠硎褂眠@個催化劑。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1

【本講小結(jié)】激勵是業(yè)績導(dǎo)向的人力資源管理的催化劑。催化劑顧名思義，將加快業(yè)績導(dǎo)向的人力資源管理的建立和作用的發(fā)揮。人性決定了人的工作行為受自身很多因素的影響，當(dāng)自己高興時，工作起來就會主動。這就需要給予員工及時的激勵。給予激勵時，應(yīng)該遵循一些理論和原則，做到及時、與目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)和精神相結(jié)合、內(nèi)驅(qū)力和外驅(qū)力相結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合、滿足員工需求以及民主公平地給予獎勵。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理實施的工具（一）

【本講重點】1.績效考核2.績效管理概述3.績效合約4.績效回顧5.績效輔導(dǎo)

績效考核與績效管理

1.績效考核績效是指公司所追求的業(yè)績。公司的業(yè)績依靠部門，而部門業(yè)績的獲得依靠員工，所以對于公司業(yè)績的獲得有個人貢獻與部門貢獻之分。對于部門負責(zé)人而言，他要負責(zé)部門的業(yè)績，因此他要注重部門的合作，他所做的貢獻是部門貢獻；對于每一名員工而言，他更多的是通過自己的努力來獲得較好的業(yè)績，在很大程度上是個人貢獻?？冃Э己司褪强冃У脑u估，它的標(biāo)準(zhǔn)是績效目標(biāo)。對于目標(biāo)而言，有公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)之分，所以考核的關(guān)鍵是目標(biāo)的分解。對于不同的員工和不同的企業(yè)，績效的含義有所不同，考核的內(nèi)容也有所不同，具體見表6-1。

表6-1績效定義適用情況對照表績效含義適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段1．完成工作任務(wù)

2．結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者從事銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人高速發(fā)展的成長型企業(yè)強調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)3．行為基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)，強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)4．結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）普遍適用于各類人員

5．做了什么（實質(zhì)收益）+能做什么（預(yù)期收益）知識工作者

2.績效管理績效管理包括很多內(nèi)容，績效考核只是績效管理的一個內(nèi)容之一。它是任職者與主管間的溝通過程，是員工對目標(biāo)有共同、清晰的認(rèn)識的過程，是雙方合作、達成協(xié)議保證的過程，是對目標(biāo)實施過程監(jiān)控、對業(yè)績考核持續(xù)的改進與發(fā)展的過程。

3.恰當(dāng)使用績效管理注意績效管理過程的控制績效考核或者績效管理都是一個工具，是認(rèn)知者和主管溝通和達成共識的工具。管理者不能迷信于工具的量化，而應(yīng)關(guān)注它的運用。如果在運用中過程控制不好，則會適得其反。以考核為例，不管采用什么方法，其目標(biāo)是產(chǎn)生好的業(yè)績，而不是將個人業(yè)績考核的越差越好。以這個目標(biāo)為出發(fā)點，要注意控制考核的一系列過程?？冃Ч芾聿粌H注重結(jié)果，還要注重過程?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果通過對過程的控制來實現(xiàn)，而過程則通過考核員工的行為來控制?？己艘阅繕?biāo)為依據(jù)，而目標(biāo)的設(shè)置因崗位的不同而有所不同。目標(biāo)大致可分為兩類，一個是行為目標(biāo)，一個是結(jié)果目標(biāo)。

【案例】節(jié)水馬桶為什么不節(jié)水很多賓館都安裝有節(jié)水馬桶，但是一些公司調(diào)查證明節(jié)水馬桶并不節(jié)水。原因何在？因為在節(jié)水馬桶上安裝有兩個按鈕，3L和6L的。按照使用說明，沖大便用6L的，沖小便用3L的，但是人們在使用的時候，并不按這個說明做，結(jié)果節(jié)水期望就化為泡影。這個案例告訴我們，工具使用的過程控制非常重要，如果過程控制不力，預(yù)期的目標(biāo)就不能達到。做好績效回顧績效回顧，就是對過去一段時間內(nèi)的績效進行簡單評估的過程，其目的是為了發(fā)現(xiàn)績效現(xiàn)狀與績效目標(biāo)之間是否存在差距。績效回顧是及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，它是績效管理的一個程序，可以稱作是績效評估，但是它相對于績效評估顯得比較簡單。正確使用考核結(jié)果很多公司僅僅將績效考核的結(jié)果用于發(fā)放獎金，這是遠遠不夠的，怎樣幫助員工發(fā)展、提供什么樣的培訓(xùn)、是否晉升、如何為員工制定職業(yè)規(guī)劃都是考核結(jié)果可以而且應(yīng)該發(fā)揮作用的地方。

【自檢】績效考核與績效管理有什么區(qū)別與聯(lián)系？見參考答案6-1

績效管理的流程（上）

圖6-1績效管理流程圖

確立績效管理的目標(biāo)績效管理的終極目標(biāo)是通過不斷提升員工的績效而不斷提高企業(yè)的績效。具體而言，針對員工與經(jīng)理而言，績效管理的目標(biāo)是多重的。

1.對于員工而言員工希望績效管理具有以下功能：通過績效管理加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)，使自己的成就和能力獲得上司的賞識，獲得說明困難或解釋誤會的機會，了解與自己有關(guān)的各項政策的推行要求，了解自己在公司的發(fā)展前程，在對自己有影響的工作評估過程中獲得發(fā)言權(quán)。

2.對于經(jīng)理而言績效管理可以幫助員工建立職業(yè)關(guān)系，借以闡述主管對下屬的期望，了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法，取得下屬對公司的看法和建議，獲得向下屬解釋薪資、處理人事行動的機會，還可以與員工一起探討他們的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。

建立工作期望

1.工作期望的內(nèi)容建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應(yīng)該達成和如何達成的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。具體包括：應(yīng)該做什么：工作執(zhí)行人員應(yīng)該完成什么工作和履行什么職責(zé)應(yīng)該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程

2.工作期望建立的過程明確崗位職責(zé)崗位職責(zé)根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計規(guī)定了員工的工作任務(wù)、完成任務(wù)所需的權(quán)力和應(yīng)該具備的素質(zhì)，所以在建立工作期望的時候，管理者應(yīng)該明確員工所在崗位的職責(zé)，以保證工作期望符合員工的職責(zé)范圍。溝通交流，達成一致建立工作期望就是達成績效目標(biāo)，我們通常認(rèn)為績效目標(biāo)是由上級來定的，下級只有服從的權(quán)利，但一個很有效的工作期望是先從上到下，然后再從下到上建立的。這中間就有一個上級與下級進行交流、達成共識的過程。

3.形成績效合約形成績效合約是建立工作期望過程的最終結(jié)果，他是員工對工作績效目標(biāo)的書面認(rèn)可，具體包括應(yīng)完成的工作結(jié)果，以及完成預(yù)定績效應(yīng)具備的知識、經(jīng)驗和技能。應(yīng)達成的工作結(jié)果包括工作質(zhì)量和工作數(shù)量。工作質(zhì)量包括：工作過程的正確性、工作結(jié)果的有效性、工作結(jié)果的時限性、工作方法選擇的正確性。工作數(shù)量包括：工作效率、工作總量。這些都要用具體的指標(biāo)來衡量，比如投訴率、差錯率等。績效合約還應(yīng)該寫明完成績效所需的資質(zhì)，即完成預(yù)定績效應(yīng)具備的知識、經(jīng)驗和技能。這是實現(xiàn)績效目標(biāo)的基本保障。

績效輔導(dǎo)

1.績效輔導(dǎo)的時機績效輔導(dǎo)是指主管幫助下屬實現(xiàn)目標(biāo)的過程。很多人認(rèn)為績效輔導(dǎo)是在績效考核之后進行的，事實上，這項工作應(yīng)該貫穿在員工達成績效目標(biāo)的整個過程之中。因為一旦過程結(jié)束，結(jié)果也就已經(jīng)確定，不可改變，如果目標(biāo)達不成，將會給企業(yè)或者部門帶來損失，所以績效輔導(dǎo)應(yīng)該貫穿在績效實現(xiàn)過程的始終。

2.績效輔導(dǎo)的內(nèi)容和方式績效輔導(dǎo)包括幫助下屬分析問題原因，尋找更好的工作方法，以及調(diào)整績效目標(biāo)等。輔導(dǎo)的方式可以是設(shè)置一對一的績效教練，也可以由直接上司承擔(dān)，通過績效面談或者現(xiàn)場指導(dǎo)、走動管理、咨詢授權(quán)、支持鼓勵、雙向反饋、尊重誠懇、期望探討來完成。

【自檢】請結(jié)合自己的實踐，談一談績效合約中應(yīng)該包括哪些內(nèi)容。見參考答案6-2

【本講小結(jié)】本講重點講述了績效考核與績效管理的概念，以及績效管理流程的三個環(huán)節(jié)?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€有效的組成部分，但兩者都是管理工具，在實踐中應(yīng)該更多地關(guān)注它們的運用，應(yīng)該注意使用過程的控制、做好績效回顧和結(jié)果的運用。對于績效管理而言，首先應(yīng)該明確它的目標(biāo)，接著應(yīng)該通過雙方的溝通建立工作期望，并最終形成績效合約。在合約形成以后，主管應(yīng)該對下屬進行績效輔導(dǎo)，以保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理實施的工具（二）

【本講重點】1.前言2.績效評估方法共享3.績效評估常犯的錯誤4.評估者的訓(xùn)練

績效評估

1.績效評估的方法常見的評估方法主要有八種，分別是評估尺度法、行為定錨法、配對比較法、強制百分比分配法、目標(biāo)管理法、360度績效評估、未來導(dǎo)向法、平衡計分卡。這八種方法各有優(yōu)缺點和各自適用的對象。如果要評價的對象較少或考核目標(biāo)較少又較一致，可以采用評估尺度法、行為定錨法或配對比較法。如果要增加考核的區(qū)分度和員工的危機意識，可以采用強制百分比分配法。如果是對戰(zhàn)略層面的機構(gòu)或人員進行考核，用平衡記分卡比較適合。但不同部門可能設(shè)置的考核指標(biāo)又有所不同，針對業(yè)務(wù)部門要以業(yè)績?yōu)橹?，針對行政部門可能要注重學(xué)習(xí)和成長方面。如果以目標(biāo)為導(dǎo)向還需要配合一些KPI或者是360度績效評價。如果是對行為的考核或是為了員工的發(fā)展，用360度績效評價法效果較好。

2.實踐經(jīng)驗實踐證明，因為企業(yè)所在的行業(yè)性質(zhì)、所處的發(fā)展階段不同，所考核的對象和要達到的目標(biāo)也就不同，而每一種考核方法都有它的長處和短處，所以企業(yè)應(yīng)該有針對性地選擇相應(yīng)的方法，或者將兩種或幾種考核方法結(jié)合起來使用。

【自檢】請列舉績效評估的8種常見方法，并描述它們各自使用的情景。見參考答案7-1

3.績效評估中常犯的錯誤太寬松或太嚴(yán)格評估工作具體由人來完成，人在性格上是有差別的，有的主管較嚴(yán)謹(jǐn)，而有的較寬松，這樣在評估結(jié)果上就會出現(xiàn)太嚴(yán)格，得分普遍較低，或者太寬松，得分普遍較高的現(xiàn)象。這就會給部門之間考核結(jié)果的對比帶來困難。為了防止此類結(jié)果出現(xiàn)，應(yīng)加大對評估人員的培訓(xùn)，使他們認(rèn)識到自己的問題，做到以具體事實為依據(jù)，在評估中嚴(yán)格按照評估標(biāo)準(zhǔn)進行，提醒評估者在進行評量時要不斷地留意自己是否陷入寬大化或嚴(yán)格化的陷阱之中。其次，可以通過設(shè)置相應(yīng)的調(diào)整系數(shù)來調(diào)整最終的評估結(jié)果，以便于比較。評估結(jié)果趨中，區(qū)分度不大正常的評估結(jié)果分布應(yīng)該是橄欖型，中間大兩頭小。但在實踐中，由于評估往往與獎勵或者晉升相聯(lián)系，一些主管出于個人感情或者本人利益的考慮，對本部門的員工評估實行無區(qū)分性打分，結(jié)果導(dǎo)致評估結(jié)果趨中，不能區(qū)分員工業(yè)績的好壞，這樣就會導(dǎo)致評估流于形式。針對趨中之勢，首先應(yīng)該加強對主管的培訓(xùn)，使他們認(rèn)識到評估的重要性；其次，實行強制分布的考核方法；再次，說明考核的目的，強調(diào)考核對于個人發(fā)展的重要性，而不僅僅只用于獎勵；最后，還要加強對主管人員的考核。“暈輪效應(yīng)”所謂暈輪效應(yīng)是指在他人的某種特殊表現(xiàn)突出時，印象深刻，由此引起對其他特征的忽視，從而產(chǎn)生以點概面的現(xiàn)象。這種情況猶如大風(fēng)前的月暈逐步擴散，形成一個更大的光環(huán)，故稱之為暈輪效應(yīng)，也叫光環(huán)效應(yīng)。這是人際知覺中的一種普遍的心理現(xiàn)象：如果認(rèn)識到一個人具有某種突出的優(yōu)點，就認(rèn)為其他方面都好，這個人就被一種積極肯定的光環(huán)籠罩，即“以俊遮丑”；相反，如果認(rèn)識到一個人具有某種突出的缺點，這個人就被一種消極否定的光環(huán)籠罩，認(rèn)為其他方面都不好，即“以丑遮俊”。暈輪效應(yīng)的產(chǎn)生是由于某一品質(zhì)的信息量大，其他品質(zhì)的信息量小，導(dǎo)致刺激強弱程度不同造成的。這種心理效應(yīng)的危害是一葉障目，以偏概全?！敖蛐?yīng)”所謂近因效應(yīng)是指在人際溝通過程中，知覺對象最近給人留下的印象。例如，某人本來工作挺積極，表現(xiàn)很好，而最近工作出了差錯，由于近因效應(yīng)的作用，有些人容易只看到眼前的表現(xiàn)，對他作出表現(xiàn)差的評價。再如，一個平時表現(xiàn)一般的人，突然做了一件好事，有些人往往會對其刮目相看，并肯定他以往的一貫表現(xiàn)。這種人際知覺的一左一右，均是近因效應(yīng)的典型表現(xiàn)。這種偏差的產(chǎn)生有兩個條件：一是“近因”與“遠因”相比，一般地說，客觀上對人的刺激要強一些，給人留下的印象清晰，會沖淡過去所獲得的有關(guān)印象；二是從主觀上說，接受刺激的主體在已有的生活體驗中，對特有的“近因”看得比較重，接受這種“近因”刺激的靈敏度比較高。近因效應(yīng)往往掩蓋甚至否定對一個人的一貫了解，從而影響對他人的全面認(rèn)識?！皩Ρ绕`”一些評估者往往會以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評價部屬，在這種情況之下，會產(chǎn)生富于積極性的主管會認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會認(rèn)為部屬對于專業(yè)都沒有什么概念，但這種評估標(biāo)準(zhǔn)對部屬而言卻不甚公平。第11講業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理實施的工具（三）

【本講重點】1.引言2.績效管理委員會3.績效評估的技巧（上）

“暈輪效應(yīng)”、“近因效應(yīng)“和“對比偏誤”的產(chǎn)生都與人的認(rèn)識習(xí)慣有關(guān)，因此，在考核中要特別注意。具體而言，可以通過以下方法來防止此類情況的發(fā)生。加大考核的頻率現(xiàn)在很多公司一般一年考核兩次，這樣往往會導(dǎo)致主管人員因?qū)ο聦傩袨榈倪z忘而產(chǎn)生上述效應(yīng)。如果加大考核頻率，按月或季來考核，將能有效地避免此類事情的發(fā)生。為了降低成本可以采用小考和大考相結(jié)合的方式。記錄員工的日常關(guān)鍵行為主管人員還可以通過對員工日常關(guān)鍵行為的書面記錄，增加對員工行為信息的掌握，來防止此類效應(yīng)的產(chǎn)生。建立較為全面的評估指標(biāo)，多角度評估員工績效評估中之所以出現(xiàn)對員工的片面認(rèn)識，很大程度上是因為評估者只注重一個或少數(shù)幾個指標(biāo)，所以建立較為全面的評估指標(biāo)，對員工進行多角度評估，可以在很大程度上避免這些問題。制定完善的評估程序，嚴(yán)格按程序進行績效評估應(yīng)該包括以下幾個重要步驟：首先，加強對主管的培訓(xùn)，使其認(rèn)識到自己與下屬的區(qū)別；其次，要讓主管與下屬通過溝通，建立雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)；再次，考核時要在考慮到實際情況的同時，嚴(yán)格按照所定目標(biāo)進行。建立績效管理委員會績效管理委員會是由企業(yè)高層或者企業(yè)的獨立董事或顧問來構(gòu)成?？冃Ч芾砦瘑T會具體負責(zé)考核結(jié)果的審核和較高層面考核結(jié)果的平衡，特別是在采用強制百分比分配法進行考核的情況下。

5.績效評估的技巧善于傾聽作為一名主管，首先應(yīng)該是個很好的傾聽者，這對于績效評估非常重要。首先你要給下屬表達的機會，這既是一種激勵，也是你了解他業(yè)績的手段。作為一個善于傾聽者，首先要學(xué)會沉默，對于員工的談?wù)撘屑毜貎A聽，而不是打斷他們，為他們的埋怨辯解。在傾聽的同時要善于用肢體語言表示認(rèn)可或同情；其次，還要表示自己重視他們的訴說，要用眼睛注視著對方，自己的表情要與訴說者的心情保持一致；最后，要給訴說者以認(rèn)可或者答復(fù)。善于發(fā)問與下屬談話的時候，發(fā)問的作用很大。只有通過提問，才能獲得你所需要的信息，才能更清楚地認(rèn)識對方。提問的方式很多，有肯定法，即以肯定句發(fā)問；否定法，即用否定句發(fā)問；有選擇法，即以二選一或三選一的方式獲知對方的態(tài)度；開放法，用可任意回答的問題發(fā)問?？傊槍Ξ?dāng)時的情景，以及你需要獲得的信息來發(fā)問，引導(dǎo)對方積極思考。學(xué)會換位思考很多管理者都具有基層工經(jīng)驗，因此對于下屬的心理有較好的認(rèn)識，在績效評估過程中，要善于站在員工的角度思考問題，并采取相應(yīng)的措施加以解決，讓員工以正確的態(tài)度、開放的心態(tài)參與績效評估。注重雙向溝通雙向溝通不僅可以制定雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，而且可以使評估雙方通過交流互相理解，從而以積極的態(tài)度參與評估，同時可以使主管獲得更多的信息，以便全面、客觀地評估下屬。比如可以通過開例會的方式獲得評估所需的信息。通過例會，可以記錄員工上一階段的工作內(nèi)容和成績，還可以使主管更加了解員工的特長，以便給員工進一步分工，從而提高績效。例會還可以使員工們互相了解，從而增加合作的機會。開例會時還應(yīng)該選擇合適的時間，一般選在上午11點鐘左右開，因為大家都要去吃飯，所以都想壓縮時間，這樣效率就會提高。

【案例】通過正確的方式，去買好西瓜買西瓜是我們生活中的常事，但是不同的人買西瓜的方式不同。很多人不管自己是否懂得挑選西瓜的技巧，都喜歡親自拍拍、挑挑。結(jié)果可想而知，有的靠運氣買了一個好的，但大多都不太走運。正確的方式是什么呢？自己使用正確的評估方法來控制，讓賣瓜人來幫助挑選。對于買瓜人而言，識別西瓜不是他們的長項，相反，是賣瓜人的長項。因此，應(yīng)該讓賣瓜人挑選西瓜，但是作為買瓜人應(yīng)該防止因信息不對稱而導(dǎo)致的欺騙行為。這時可以設(shè)置一個考核方法，比如說：“今天我不跟你還價了，但你給我挑的西瓜假如不是我想要的話，那我就不要了，你留著自己吃吧?！边@樣，賣瓜人就有了壓力，不僅不會欺騙你，反而會認(rèn)真地幫你挑。用此種方法挑的瓜，十有八九是你想要的。此案例給我們的啟示是：作為老板、主管，你不一定什么都懂，更不會是樣樣精通，但是你可以把要求提出來，讓員工去做，然后通過考核來控制就可以了。這也表明了雙向溝通對于考核的重要性。建立信賴關(guān)系通過溝通，雙方有了更深入的了解，雙方對績效目標(biāo)達成了一致的共識，對考核的目的有了客觀的認(rèn)識。通過這些過程，雙方可以逐步地建立互相信賴的關(guān)系，而這種關(guān)系是進一步提升評估效果的基礎(chǔ)。以解決問題為導(dǎo)向在績效評估中，有一個非常重要的原則：就事論事，以解決問題為目的。針對評估過程中出現(xiàn)的問題，雙方應(yīng)該共享信息，通過認(rèn)真地交流和思考，找到解決問題的最優(yōu)方案。所以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、進一步提高業(yè)績是評估的重要目的之一。掌握好頻率因為外界環(huán)境的變化性以及評估的及時性和準(zhǔn)確性，績效評估最好三個月開展一次，最少應(yīng)該半年一次，評估要針對工作進行檢討、改進、輔導(dǎo)與咨詢。針對績效，而非私人問題或性格對事不對人是我們對于評估的通俗說法。具體而言，評估應(yīng)該針對績效，也就是說評估的標(biāo)準(zhǔn)是原有的績效目標(biāo)，評估的結(jié)果是由績效情況來決定的，提出評估發(fā)現(xiàn)的問題是為了提高績效，這些都不是針對評估對象的人身和性格的，也不受評估對象人身和性格的影響。評估要做到把事情放到桌面上來談，切不可在桌下面竊竊私語，不能當(dāng)面不談，而背后亂談。集中未來，而非既往評估目的是為了未來的業(yè)績更好，因此，評估應(yīng)該集中未來，而非既往。具體而言，就是在評估中，既要看到成績和員工的長處，更要看到存在的問題與員工的不足之處，指出哪些方面可以做得更好，以便改進提高，將來取得更好的業(yè)績。優(yōu)缺點并重“人非圣賢，孰能無過”，人不是圣人，每一個人都有優(yōu)點，但也有缺點。因此，在評估人的時候，既要指出他的優(yōu)點，也要指出他的缺點。只有既看到優(yōu)點，又看到缺點，說出優(yōu)點的同時指出缺點，并給出改進之處，指出缺點的同時說出優(yōu)點，才能夠讓人信服。同時，評估只能優(yōu)缺點并重，才能讓人在充滿信心的同時，保持清醒的頭腦。不要害怕承認(rèn)錯誤很多主管面對評估中出現(xiàn)的錯誤不敢承認(rèn)，其實承認(rèn)錯誤是一種境界，一種修養(yǎng)。錯誤是不可避免的，面對錯誤，主管應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任，一方面顯示了你的胸懷，贏得了員工的尊重，另一方面，也表示了自己的正義和公平，得到員工對評估結(jié)果的認(rèn)可。善用部屬的自我評估主管在對員工進行評估之前，應(yīng)該布置員工進行自我評估。針對員工自我評估的結(jié)果，與員工進行溝通，再對員工做出評估，這樣可以增加評估的準(zhǔn)確度和可信度。掌握時間評估需要評估面談，在評估面談的時候，要掌握好時間。在以下情況下，應(yīng)終止面談：彼此的信賴已經(jīng)徹底地瓦解；主管和部屬有突發(fā)狀況，如要趕到某個地方；下班的時間到了；績效面談的進展停滯不前；面談的一方已經(jīng)感到非常疲憊。完善的結(jié)束績效評估是個完整的過程，需要達成一致的認(rèn)識，得到員工的認(rèn)可。因此，評估過程只有在評估結(jié)果得到員工的認(rèn)可之后，評估才算結(jié)束。山東貝昌人力資源有限公司專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理招聘、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。別忘了追蹤績效評估的最終目的是為了將來的好績效，因此，應(yīng)該對績效評估進行追蹤，解決績效評估過程中出現(xiàn)的問題。

績效改進

1.績效面談績效面談的含義與目的績效面談是指主管與部屬之間共同針對績效評估結(jié)果所作的檢查與討論。包括：反饋與肯定、改進與發(fā)展、溝通與激勵、公平與客觀?？冃嬲劦哪康挠校毫私獠繉龠^去工作上的得與失，以作為將來做得更好或改進的依據(jù)；給部屬提供一個良好的溝通機會，藉以了解部屬工作的實際情形或困難，并確定公司可以給予部屬的協(xié)助；共同研商部屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，以及提供必要的建議與協(xié)助?？冃嬲劦臏?zhǔn)備績效面談的準(zhǔn)備對于績效面談的成效具有重要影響。在績效面談之前，部屬和主管都應(yīng)該做較為周密的準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒淘谧龊贸渥愕臏?zhǔn)備之后，有效的面談還應(yīng)該按以下幾個步驟進行：①談?wù)撘粋€輕松的話題，使員工放松下來；②告知這次面談的目的；③認(rèn)真地告知評估的結(jié)果，并簡單介紹評估過程；④部屬陳述原因，主管認(rèn)真傾聽，并作雙向溝通；⑤就評估結(jié)果達成一致，并就下期工作目標(biāo)達成共識；⑥確認(rèn)整個面談的內(nèi)容；⑦結(jié)束面談，整理面談記錄，向上級報告、存檔。圖7-1績效面談流程圖

2.績效改進指導(dǎo)績效改進指導(dǎo)是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，但又是下一輪績效管理的開始。它具體包括四個步驟：分析績效改進指導(dǎo)需求進行績效改進指導(dǎo)首先應(yīng)該明確改進什么，即改進指導(dǎo)的需求。具體包括三項內(nèi)容：①明確績效改進項目的先后次序；②各績效改進項目的關(guān)鍵點；③各績效改進項目的最佳時機。擬訂指導(dǎo)計劃確定好績效改進指導(dǎo)需求之后，為了改進指導(dǎo)的有序進行，需要擬訂指導(dǎo)計劃，指導(dǎo)計劃應(yīng)該考慮以下三個問題：①評估下屬的學(xué)習(xí)風(fēng)格；②選擇學(xué)習(xí)活動；③準(zhǔn)備指導(dǎo)計劃。執(zhí)行指導(dǎo)計劃在計劃擬訂好以后，就可以執(zhí)行指導(dǎo)計劃了。在執(zhí)行過程中，應(yīng)該注意以下兩點：①與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬績效改進的主動性；②營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，包括：管理者的指導(dǎo)技巧、員工的學(xué)習(xí)條件和其他人的有效配合等。評估績效指導(dǎo)成效在指導(dǎo)計劃執(zhí)行之后，為了保證指導(dǎo)計劃的效果，應(yīng)該對績效指導(dǎo)成效進行評估，具體評估內(nèi)容包括以下幾項：①指導(dǎo)目標(biāo)是否達成；②是否需要進一步指導(dǎo)；③對下屬的輔導(dǎo)是否有效；④下屬在指導(dǎo)過程中有什么反應(yīng)；⑤下屬下一階段的發(fā)展需求是什么；⑥有哪些需要改進的地方；⑦還需要進行哪些指導(dǎo)等。

績效管理的模式

績效管理的模式是PDCA循環(huán)。

1.PDCA循環(huán)的含義PDCA循環(huán)的概念是由戴明博士最早提出的，所以又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用，P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：?P（plan）計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；?D(do)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；?C（check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；?A(action)行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)；對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

2.PDCA循環(huán)四個明顯特點PDCA循環(huán)有四個明顯的特點：周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。

3.PDCA循環(huán)的八個步驟PDCA循環(huán)的四個階段是P、D、C、A，八個步驟分別是：?分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；?分析質(zhì)量問題中的各種影響因素；?分析影響質(zhì)量問題的主要原因；?針對主要原因，采取解決的措施；?執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；?檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標(biāo)進行對比；?標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；?把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。

4.PDCA循環(huán)用于績效管理績效管理的目的是通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷地提升員工和企業(yè)的業(yè)績。因此，也要求它是個不斷往復(fù)、不斷提升的循環(huán)。這樣就具有了PDCA循環(huán)的特征，可以引進PDCA循環(huán)。首先從設(shè)定職責(zé)到設(shè)定目標(biāo)，然后形成工作期望和個人發(fā)展計劃，接著進行績效回顧和評估，注意解決什么時間去回顧、哪些人去回顧的問題，最后進行業(yè)績和貢獻的評估。評估之后，進行績效改進指導(dǎo)，績效管理又進入下一個循環(huán)。

【自檢】績效改進既是績效管理的結(jié)束，又是績效管理的開始。請判斷這句話的正誤，并談一談判斷的理由。見參考答案7-2

【本講小結(jié)】績效評估和績效改進是績效管理流程中的兩個重要環(huán)節(jié)。常見的績效評估方法有8種，它們各有特點和使用對象，使用者應(yīng)該針對環(huán)境和目的進行選擇?？冃гu估有幾個常見的錯誤應(yīng)該注意防范，通過掌握績效評估的技巧可以增加績效評估的效果?？冃Ц倪M是績效管理的結(jié)束，但同時又是新一輪績效管理的開始?？冃Ц倪M以績效面談為開端，接著要做到以下四個步驟：確定改進指導(dǎo)需求，擬定指導(dǎo)計劃，執(zhí)行指導(dǎo)計劃，對績效改進進行評估?？冃Ч芾淼哪Ｊ绞荘DCA循環(huán)，應(yīng)該按照PDCA循環(huán)的特點進行。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12講業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理與績效導(dǎo)向人力資源管理

【本講重點】1.績效評估的技巧（下）2.業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的處理方式3.績效導(dǎo)向人力資源管理實施失敗的原因4.測評組織工作環(huán)境的工具

處理方式

建立業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理是很多企業(yè)的追求目標(biāo)。但是，在建立這一管理方式的時候，要注意處理方式的選擇，要堅持以下幾個原則，處理好以下幾個關(guān)系：

1.20/80原則在客戶管理中我們有這樣一種說法：80%的收入來源于20%的客戶。20/80原則確實反映了眾多的自然及社會現(xiàn)象，從自然界的動物繁衍到社會的財富分布，甚至連犯錯誤均會符合20/80原則。這就是大家非常熟悉的帕累托定律，也稱為20/80原則。“多數(shù)，它們只能造成少許的影響。少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響”。對于公司業(yè)績也是一樣，公司80%的業(yè)績是由20%員工貢獻的。山東貝昌人力資源有限公司專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理招聘、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。

【案例】埃默森公司的人力資源管理埃默森公司非常注重對核心員工的管理。首先它注重對核心員工的識別。它每年進行的業(yè)績評估都要找到核心員工。公司在總部有一個核心員工管理部門，在考核前，管理部門將核心員工的指標(biāo)發(fā)到全球各個子公司，然后子公司將合格人員名單報上來。報上的名單被放進一個紅抽屜中，由專門的管理部門來管理。

2.80/20原則“80/20原則”與“20/80原則”內(nèi)容和含義都是不同的。80/20原則指的是管理80%靠規(guī)則，但也有20%要靠人情。即管理在注重規(guī)則的同時，做到不失人情味。但是如何在堅持人情味的同時不損害公司的利益呢？或者說在規(guī)則和人情中間如何選擇呢？原則就是看在處理20%的人情的時候，會不會對80%的人或者業(yè)績造成影響。如果造成影響，這個人情決不可給，相反，則可以給。這就防止了因處理一個人