翰威特-戰(zhàn)略性人才規(guī)劃與配置

戰(zhàn)略性人才規(guī)劃與配置怡安翰威特2011年3月用唯物辯證思想指導(dǎo)人才規(guī)劃工程師思維用理性的、量化的思維模式去思考問題、解決問題往往只注重解決問題，而不在意解決問題的效果和問題的影響會計師思維關(guān)注用數(shù)字之間的聯(lián)系去解決問題往往更關(guān)注成本、數(shù)量等數(shù)據(jù)管理大師思維抓主要矛盾：人才數(shù)量規(guī)劃力求精準，但不強調(diào)、也不可能100%精確。由于每個公司的情況不同且不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用或一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的管理過程看問題規(guī)律——允許存在變化（變異）；動態(tài)看問題(不被一時一事所誤導(dǎo)）全面看待問題：不要求規(guī)劃方法唯一，通常是將各種人才規(guī)劃方法結(jié)合起來，通過多種方法和工具進行計算或驗證發(fā)現(xiàn)事物規(guī)律：發(fā)現(xiàn)總體趨勢和規(guī)律，避免被一時一事所誤導(dǎo)，分析時需要剔除異常數(shù)據(jù)的影響培訓(xùn)日程破冰&熱身什么是戰(zhàn)略性人才規(guī)劃中國人才管理背景戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架戰(zhàn)略目標指引下的人才需求如何理解戰(zhàn)略如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人才規(guī)劃需求人員數(shù)量規(guī)劃人員數(shù)量規(guī)劃的信息準備人員數(shù)量規(guī)劃的典型方法人員數(shù)量規(guī)劃的調(diào)整人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃管理人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃任職人員盤點人員總量盤點（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）人員利用率盤點（效率與業(yè)績）確定人才差距制定縮短差距的行動計劃建立動態(tài)人才管理系統(tǒng)合理規(guī)劃人才庫人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)的日常動態(tài)管理問題與回答人才管理背景與戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員創(chuàng)造經(jīng)營成果人力資源策略人力資源管理績效管理學(xué)習(xí)與發(fā)展組織機構(gòu)人員配置薪酬報償商業(yè)經(jīng)營策略與關(guān)鍵競爭能力預(yù)期的商業(yè)經(jīng)營目標企業(yè)對員工的要求員工對企業(yè)的需求企業(yè)文化滿意的客戶人員創(chuàng)造經(jīng)營價值企業(yè)關(guān)鍵能力所要求的文化、素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)才能財務(wù)、營運及其他目標對企業(yè)優(yōu)勢的要求留住員工、激發(fā)員工積極性的關(guān)鍵因素敬業(yè)的員工合適的員工

合適的時間

合適的地點

合適的薪酬

合適的行為人力資源規(guī)劃幫助組織優(yōu)化資源配置，從而提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)斯こ杀举Y源優(yōu)化配置：人力資源規(guī)劃不僅可以優(yōu)化成本投入，更重要在于優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，在既定成本下提升業(yè)績產(chǎn)出我們應(yīng)該向這些人付出多少薪酬成本？我們的成本結(jié)構(gòu)（固定成本VS浮動成本）應(yīng)該優(yōu)化？人才資源優(yōu)化配置：人力資源規(guī)劃不僅可以提升人員利用率，還可有效提升人員配合效率我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)規(guī)模，應(yīng)該多招人？還是少招人？還是裁員？我們的人才結(jié)構(gòu)是否合理？高中低層級人員配置如何設(shè)定？長期人員儲備與支持：人力資源規(guī)劃可以前瞻性的開展人才儲備，確保及時的人才供給支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展基于未來業(yè)務(wù)需求，我們應(yīng)提前儲備哪些人才？基于未來人才市場競爭狀況，我們應(yīng)關(guān)注那些人才流失風險？資源配置的學(xué)問——人力資源的配置如何影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)藛T配置從三個方面影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績：人工成本，不僅是成本水平，更重要的是成本結(jié)構(gòu)（固定成本VS浮動成本）固定人工成本包括培訓(xùn)、招聘、人才庫、固定工資、福利費……等等不與經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)的費用一般而言，高端人才越多，人員結(jié)構(gòu)越老化，員工合同期越長，固定人工成本越高通用汽車的例子人員效率：人員的利用率；人均產(chǎn)出一般而言，專業(yè)分工越細，人員利用率越低個性化客戶服務(wù)程度越高；服務(wù)響應(yīng)及時性要求越高，人員的利用率越底人員穩(wěn)定性：具有前瞻性的人才儲備和及時的人才供給是關(guān)鍵人才短缺對企業(yè)的影響在美國商會最近對上海的美資企業(yè)的調(diào)查中，37％的受訪企業(yè)表示，招聘人才是最大的運營問題——這些企業(yè)的數(shù)量超過了將監(jiān)管問題、缺乏透明度、官僚作風或侵犯知識產(chǎn)權(quán)列為最大問題的企業(yè)數(shù)量。在麥肯錫對在中國的企業(yè)的調(diào)查中，44％的高管表示，人才短缺是他們實現(xiàn)其全球抱負的最大障礙什么是人才規(guī)劃？——有效地配置人力資源幾個核心工作：人才質(zhì)量規(guī)劃－要什么樣的人？人才數(shù)量規(guī)劃－要多少這樣的人？人才動態(tài)管理機制的建立－如何找到、吸引并保留住這樣的人？概念澄清人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人才規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃是一樣的，所有的人力資源規(guī)劃都應(yīng)該是戰(zhàn)略性的一般認為，人力資源規(guī)劃包括狹義和廣義兩種。狹義的人力資源規(guī)劃指的是對于人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等的規(guī)劃；廣義的人力資源規(guī)劃指的是包括人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理體系（招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等）、人才供應(yīng)等的規(guī)劃人才規(guī)劃在內(nèi)涵上可等同為狹義的人力資源規(guī)劃?，F(xiàn)代人力資源管理框架人力資源價值定位持續(xù)供應(yīng)優(yōu)質(zhì)人才提升領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵人才能力建立高績效組織建立令人向往的雇傭關(guān)系提升業(yè)務(wù)重組的投資回報率HR解決方案干部管理組織管理招聘配置績效管理整體薪酬學(xué)習(xí)與發(fā)展員工關(guān)系管理■領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)■干部選拔與任命管理■繼任計劃管理■組織機構(gòu)設(shè)置管理■組織績效管理■組織變更管理■崗位管理■人力規(guī)劃與編制管理■招聘管理■調(diào)配管理■試用期管理■組織績效管理■員工績效管理■薪酬管理■福利管理■認可計劃■員工任職資格管理■培訓(xùn)課程開發(fā)■培訓(xùn)課程交付■雇主品牌■員工溝通管理■員工敬業(yè)度管理■勞動關(guān)系管理HR運作模式HR業(yè)務(wù)領(lǐng)域HR組織和管控HR流程和ITHR服務(wù)交付HR能力建設(shè)人力資源管理的四種價值定位人力資源是企業(yè)實施戰(zhàn)略的主要貢獻者設(shè)計人力資源戰(zhàn)略，支持企業(yè)目標在企業(yè)確定價值、使命，制定計劃時給予建議作為管理層的一員對經(jīng)營決策作出貢獻參與企業(yè)經(jīng)營活動管理員工規(guī)劃、技能評估、培訓(xùn)、繼任等項目培養(yǎng)系統(tǒng)思考/質(zhì)量意識與一線管理人員一起引導(dǎo)企業(yè)改革引導(dǎo)改革管理為提高組織有效性提供建議組織設(shè)計系統(tǒng)/程序調(diào)整/重組員工素質(zhì)分析團隊與管理層發(fā)展人力資源提供更多、更好、更便捷的服務(wù)，確保成本的降低和客戶的滿意工資審核招聘面試、歸檔、跟蹤尋找人才/面試提供福利服務(wù)數(shù)據(jù)報告/分析人力資源引導(dǎo)、衡量并改進管理和團隊協(xié)作質(zhì)量主持員工調(diào)查促進工作/生活的平衡處理員工糾紛與員工溝通協(xié)助建立內(nèi)部溝通平臺協(xié)助建立企業(yè)文化變革推動者戰(zhàn)略伙伴行政專家員工代言人戰(zhàn)略性-長期日常運作系統(tǒng)員工人力資源定位60%基礎(chǔ)事務(wù)30%基礎(chǔ)事務(wù)30%體系優(yōu)化與監(jiān)控傳統(tǒng)集團人力資源工作分配50%體系優(yōu)化與監(jiān)控高效集團人力資源工作分配模式提升人力資本投資回報提升人力資源管控提高人力資源行政事務(wù)效率20%戰(zhàn)略功能10%戰(zhàn)略功能人力資源管理價值創(chuàng)造方式更多從企業(yè)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略考慮問題，包括戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃、人才策略制定，成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴根據(jù)集團業(yè)務(wù)機構(gòu)、業(yè)務(wù)實體特點，進行有差異化和針對性的合理方案優(yōu)化與監(jiān)控通過規(guī)范和全面的管理體系建設(shè)，將基礎(chǔ)工作制度化及信息化管理，減少低附加值高消耗的事務(wù)工作人力資源規(guī)劃是“持續(xù)供應(yīng)優(yōu)質(zhì)人才”解決方案的關(guān)鍵步驟基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定人力規(guī)劃，包括人才需求總量、結(jié)構(gòu)、布局建立彈性管控原則，建立約束機制，鼓勵業(yè)務(wù)合理配置人才，并基于業(yè)務(wù)變化進行動態(tài)調(diào)整基于人力規(guī)劃，明確招聘及調(diào)配規(guī)劃，提出清晰的招聘/調(diào)配需求）人才規(guī)劃基于業(yè)務(wù)需要，預(yù)測員工數(shù)量和質(zhì)量要求根據(jù)全球業(yè)務(wù)特點、能力與資源布局在全球范圍內(nèi)獲取人才關(guān)鍵崗位精耕細作vs.大規(guī)模招聘崗位提高效率和多種人才渠道建立深入關(guān)系，建立候選人人才庫，與中高端候選人保持持續(xù)聯(lián)系，進行人才經(jīng)營有效管理招聘渠道績效建立清晰，一致和有吸引力的外部雇主品牌訴求外部人才尋源有針對性的外部人才獲取渠道分層分級制定招聘決策不同類崗用不同評估工具幫助部門發(fā)展評估技能關(guān)注“軟性“特質(zhì)，如和企業(yè)文化及價值觀的匹配度確保用人部門主管可以向求職者準確、一致地傳遞有關(guān)雇主價值主張的信息提供有吸引力，無縫銜接的應(yīng)聘體驗在候選者接受offer后，促進候選人接受offer和報到外部人才甄選基于能力甄選，提高招聘決策準確率有效地入職培訓(xùn)流程，以保證新員工對業(yè)務(wù)和工作內(nèi)容的了解為新員工提供工作相關(guān)及行為技巧的培訓(xùn)，以幫助他們增強完成分配工作的信心，提高效率分配導(dǎo)師或教練來幫助新員工融入組織，指導(dǎo)新員工完成學(xué)習(xí)發(fā)展計劃入職和入職引導(dǎo)幫助新入職員工快速進入正軌清晰定義試用期績效目標在試用期內(nèi)持續(xù)提供績效反饋和輔導(dǎo)進行試用期績效評估，進行人崗匹配，對不合格的員工進行淘汰關(guān)注合格新員工保留，減少遺憾離職，提高敬業(yè)度新人試用期績效新入職員工滿足試用期績效標準根據(jù)全球業(yè)務(wù)特點、能力與資源布局在公司內(nèi)部調(diào)配人才建設(shè)內(nèi)部人才調(diào)配機制和支撐平臺內(nèi)部人才調(diào)配有針對性的內(nèi)部人才調(diào)配策略用人部門結(jié)合崗位要求對調(diào)配人員進行面試篩選高效的調(diào)動流程，完成調(diào)動申請、審批和報到內(nèi)部人才評估調(diào)動基于能力甄選，提高調(diào)配決策準確率針對調(diào)崗員工的短木板，有針對性地提供新崗位相關(guān)的培訓(xùn)，分配導(dǎo)師和教練，以縮短適應(yīng)期上崗準備幫助調(diào)崗員工快速進入正軌關(guān)注調(diào)崗員工在上崗首年績效，提供持續(xù)的績效反饋和輔導(dǎo)上崗后進行年度人崗匹配，確保人才的質(zhì)量調(diào)崗后上崗管理調(diào)崗員工滿足新崗位要求人才供應(yīng)鏈通過內(nèi)外部渠道持續(xù)供應(yīng)合格人才外部招聘內(nèi)部調(diào)配具有價值產(chǎn)出的人才供應(yīng)鏈管理流程包括由單一機構(gòu)或人員負責整體流程人才規(guī)劃候選人搜尋人才甄選錄用與新員工培訓(xùn)首年業(yè)績管理圍繞長短期的企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的實現(xiàn)以能力儲備為出發(fā)點，開展全面的在職者能力評估，明確未來需求與現(xiàn)有能力狀況的差距員工總量規(guī)劃針對性的核心職位序列員工總量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃核心人才的長期跟蹤與發(fā)掘與多種人才供應(yīng)渠道保持深入合作關(guān)系運用內(nèi)部人員推薦，組織里的每個人都是招聘人員掌握目標人才市場的薪酬狀況針對應(yīng)聘角色，選取差異化評估工具實施培訓(xùn)，提升各級管理者的招聘技巧構(gòu)建完整的候選人背景調(diào)查體系一旦候選人接受，立刻開展錄用程序通過有效的入職培訓(xùn)，幫助員工了解公司業(yè)務(wù)和工作流程其他輔助手段幫助員工理解工作和個人角色清晰規(guī)定的業(yè)績目標期望定期的考核評估與業(yè)績反饋評估新員工的敬業(yè)度清晰的人才需求/供給規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響經(jīng)過研究分析制定有針對性的人才搜尋戰(zhàn)略基于任職資格的甄選程序——確保雇傭決策的成功性正規(guī)的錄用及培訓(xùn)計劃，引領(lǐng)新員工走上成功的軌道對業(yè)績產(chǎn)生切實的、積極的影響領(lǐng)先實踐為什么要進行戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（WFP）人才戰(zhàn)略人員盤點培訓(xùn)發(fā)展招聘管理職位/能力體系分析人才隊伍的總量和利用率，評估人才隊伍對戰(zhàn)略的支撐性根據(jù)人才戰(zhàn)略建立人員管理的基礎(chǔ)平臺理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，并落實為人才戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要獲取什么樣的人才，從哪里獲取識別人才，培養(yǎng)人才，建立內(nèi)部人才庫以滿足企業(yè)發(fā)展需求戰(zhàn)略性人才規(guī)劃數(shù)據(jù)來源:翰威特調(diào)研經(jīng)營成績市場聲譽員工滿意度010203040506070人才管理學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃繼任計劃薪酬與福利政策設(shè)計員工的信息與咨詢管理變化管理內(nèi)部輪換員工組織構(gòu)架員工滿意度的評估支持公司的企業(yè)文化社會責任感多樣化政策和實踐的管理薪酬與福利管理能力的確認支持公司的工作-生活平衡的計劃人力資源流程革新通過靈活的酬勞滿足員工的需求評估人力資源的績效個人績效與回報評估人才規(guī)劃是所有人力資源管理活動的基礎(chǔ)——人力資源相關(guān)活動對公司的正面影響思考與討論（5分鐘）戰(zhàn)略性人才規(guī)劃等同于定崗定編嗎？戰(zhàn)略性人才規(guī)劃與崗位定編的關(guān)系崗位編制標準人才配置方式人才發(fā)展操作投入標準控制人均價值產(chǎn)出標準人均人工成本標準團隊健康性標準（此類標準通常均為范圍值，以防止人員配置過多或過少）人才數(shù)量標準人才質(zhì)量標準人才結(jié)構(gòu)標準過程標準控制產(chǎn)出標準控制進行全行整體及各專業(yè)序列的人才規(guī)劃按照人才規(guī)劃標準進行落實到崗位的人才配置對崗位人才配置結(jié)果進行監(jiān)控，確保合理配置戰(zhàn)略性人才規(guī)劃翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置、人員配置和人員管理人工成本預(yù)算人員總量規(guī)劃人員效率人力資本回報人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃觀點三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動態(tài)的人才供應(yīng)和管理機制，滿足企業(yè)不同階段對人才的需求觀點一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計算，但絕不僅僅是計算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管理問題，其次是數(shù)學(xué)問題。觀點二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門做崗位設(shè)置和人員配置戰(zhàn)略對組織能力和人才的需求動態(tài)人才供應(yīng)和管理機制戰(zhàn)略性人才規(guī)劃評估和分析預(yù)期的戰(zhàn)略規(guī)劃理解戰(zhàn)略規(guī)劃對人才規(guī)劃的影響評估競爭者的戰(zhàn)略定位建立現(xiàn)有人才的人才庫分析外部市場數(shù)據(jù)回顧現(xiàn)有關(guān)鍵指標

(如外聘人才數(shù)量,招聘時間，招聘難度)預(yù)測未來人才需要確定人才缺口或重疊進行影響力分析

(人才一致性再分析)回顧差距分析，評估其對戰(zhàn)略規(guī)劃的影響決定對人才獲取和人才調(diào)配的市場策略的影響確定人才來源渠道和各種備選方案最佳實踐:把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來

(3-5年期間)開展以未來為導(dǎo)向的分析分析最關(guān)鍵職位，制定行動方案來縮小差距確定工作流程中最緊迫的需求

(最近3-6個月的)從業(yè)務(wù)線到組織層面向上滾動預(yù)測—整體需求與解決方案把人才規(guī)劃與繼任人計劃和人才發(fā)展計劃相結(jié)合明確人才獲取戰(zhàn)略的必要性和方案運用技術(shù)手段來提高效率和速度進行定期的討論，以考量業(yè)務(wù)現(xiàn)實，調(diào)整人才預(yù)期，評估人才輸送線是否有效成功案例:杜克能源運用預(yù)測工具綜合分析內(nèi)外部數(shù)據(jù)，

以更好了解對未來最關(guān)鍵的崗位族群和職位。

他們據(jù)此調(diào)整了招聘策略。同時，他們還重新定義了人才獲取戰(zhàn)略，從非傳統(tǒng)人才市場上來吸引一些關(guān)鍵人才。戰(zhàn)略目標與運營模式分析關(guān)鍵能力與人才角色定位人才供應(yīng)差距分析核心人才供應(yīng)策略與人員配置規(guī)劃計劃評估與修訂12345人才規(guī)劃幫助企業(yè)獲取未來需要的核心人才供應(yīng)，并進行人員配置，一般依照如下步驟進行首先要理解與審視戰(zhàn)略對人力資源管理提出的要求項目施工階段投資業(yè)務(wù)研發(fā)中心資產(chǎn)運營項目施工階段項目施工階段戰(zhàn)略布局能力多業(yè)務(wù)領(lǐng)域綜效管理能力快速適應(yīng)與調(diào)整能力研發(fā)、創(chuàng)新能力工程質(zhì)量、進度控制能力成本控制能力內(nèi)部高效協(xié)作能力……滿足戰(zhàn)略要求的人才集團統(tǒng)一協(xié)同的人力資源管理體系能夠快速內(nèi)部培養(yǎng)人才的機制能夠激勵和認可員工奉獻價值能夠體現(xiàn)員工績效與能力的差異能夠促進人才在集團內(nèi)部的有效整合……業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（Where)組織核心能力(What)對人才的要求(Why)人力資源體系的要求(How)人才的規(guī)模高層人才儲備中層人才發(fā)展……人才能力要求業(yè)務(wù)創(chuàng)新高效協(xié)作……核心人才群體劃分工程技術(shù)研發(fā)管理經(jīng)營發(fā)展……多元化業(yè)務(wù)快速發(fā)展——近年保持了高速發(fā)展態(tài)勢，海外、鐵路、地產(chǎn)、投資等業(yè)務(wù)市場份額不斷擴大，業(yè)務(wù)呈多元化發(fā)展。提高內(nèi)部資源有效整合——在業(yè)務(wù)資源（投資領(lǐng)域、多業(yè)務(wù)板塊、價值鏈各環(huán)節(jié)）和人力資源方面需要更加高效的整合促進集團戰(zhàn)略。人才規(guī)模特點人才能力要求從打造人才供應(yīng)鏈的角度考慮人才規(guī)劃人才管理的持續(xù)跟蹤、考核、改進和提升績效輔導(dǎo)人才發(fā)展/培養(yǎng)項目外部人才獲取戰(zhàn)略與經(jīng)營目標人才保留計劃方案/計劃實施人才招聘人才發(fā)展人才保留后備人才庫建設(shè)人才策略規(guī)劃輪崗及發(fā)展式工作委派繼任計劃跟蹤有效性監(jiān)測和考核關(guān)鍵崗位繼任計劃個人/群體行動計劃核心人才評審會議企業(yè)關(guān)鍵能力核心崗位素質(zhì)要求核心崗位識別人才評估人才策略規(guī)劃及人才庫建設(shè)1234567了解和確認3-5年經(jīng)營戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略目標指引下的人才需求制定縮短差距的行動計劃未來提高企業(yè)競爭力的所需的人員數(shù)量以及人員隊伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃提出并實施能縮短現(xiàn)有數(shù)量/能力差距的建議人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃規(guī)劃人才招募計劃規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用計劃階段一階段二階段三人員數(shù)量規(guī)劃1

建立系統(tǒng)的動態(tài)人才管理體系23人才現(xiàn)狀盤點關(guān)鍵職位供給預(yù)測及實際人員利用率與預(yù)期的差距分析123戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架評估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）評估現(xiàn)有人員利用率（效率與業(yè)績）12確定人才差距3戰(zhàn)略目標指引下的人才需求組織的關(guān)鍵能力公司的戰(zhàn)略規(guī)劃從企業(yè)策略明確組織的核心業(yè)務(wù)指標和關(guān)鍵能力從組織的關(guān)鍵能力明確人才規(guī)劃配置的關(guān)鍵職位高相關(guān)度崗位清單核心業(yè)務(wù)指標業(yè)務(wù)指標與人員需求的相關(guān)性分析通過核心業(yè)務(wù)指標與人員數(shù)量相關(guān)性分析確定人員數(shù)量關(guān)鍵決定因素人員規(guī)劃（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來人員規(guī)劃

方法選擇建立監(jiān)測指標持續(xù)跟蹤修正我們現(xiàn)在在哪里?我們要向哪里去?我們?nèi)绾稳サ侥睦?行業(yè)現(xiàn)狀分析行業(yè)的機會行業(yè)面臨的威脅和挑戰(zhàn)公司業(yè)績分析

和競爭對手相比我們的優(yōu)勢和劣勢在哪里SWOT分析公司長遠目標使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標客戶核心價值需求企業(yè)價值鏈核心經(jīng)營流程現(xiàn)有和潛在競爭對手競爭優(yōu)勢關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略地圖核心競爭力組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)績管理獎酬機制SWOT什么是公司戰(zhàn)略三種不同的戰(zhàn)略定位產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先型客戶親密型運營高效型我們對企業(yè)3-5年的發(fā)展目標有明確的了解我們對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有明確的了解我們對將影響我們業(yè)務(wù)的行業(yè)趨勢有明確的了解我們明確了解何種競爭能力將使我們在市場中脫穎而出我們知道我們組織的哪個部分具有這些能力我們明確了承載核心能力的關(guān)鍵職位我們明確了與公司戰(zhàn)略相關(guān)的核心業(yè)務(wù)指標我們初步明確了將來需要的關(guān)鍵職位任職者結(jié)構(gòu)及總量預(yù)期成果確定戰(zhàn)略發(fā)展所需的關(guān)鍵人才——前提條件市場營銷人員項目商務(wù)人員工程項目管理人員研發(fā)和技術(shù)人員資本運作人員組織和人力資源人員研發(fā)管理人員至2020年,成為以工程承包為主體，以國內(nèi)外貿(mào)易、高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)為兩翼，國內(nèi)最強、國際著名工程承包商戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關(guān)鍵成功因素工程承包為主業(yè)的強勁增長完善核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條國內(nèi)外貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展目標高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)2006年經(jīng)營額達到335億元2020年經(jīng)營額達到1500億元產(chǎn)權(quán)與組織結(jié)構(gòu)目標資本結(jié)構(gòu)多元化現(xiàn)代企業(yè)治理制度資源優(yōu)勢集中，組織扁平化管理規(guī)劃目標技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品化核心人才的凝聚與市場化配置打造集團企業(yè)品牌完善的營銷網(wǎng)絡(luò)卓越的市場開拓能力國際市場了解較強的工程承包與設(shè)備成套能力新產(chǎn)品開發(fā)能力新產(chǎn)品的市場化能力高相關(guān)度崗位杰出的資本運作與經(jīng)營高效的組織診斷與發(fā)展優(yōu)秀的管理研發(fā)管理能力人力資源管理能力品牌推廣能力以未來為導(dǎo)向，根據(jù)戰(zhàn)略分析關(guān)鍵職位示例：通過對不同戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，識別關(guān)鍵性的組織能力戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關(guān)鍵成功因素組織能力客戶細分的能力卓越運營能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力營銷管理能力風險控制能力投資業(yè)務(wù)管理能力項目整合能力后臺管理集成支持能力人力資本管理能力保持核心業(yè)務(wù)的強勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運營目標海外上市兼并收購成立控股公司管理規(guī)劃目標建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風險管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細分和特有的價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強大的風險管理良好的聲譽杰出的資本運作與經(jīng)營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)3-5年內(nèi)成為國際速遞業(yè)優(yōu)秀的競爭者示例：戰(zhàn)略導(dǎo)向下組織能力在價值鏈環(huán)節(jié)（價值活動）的分解業(yè)務(wù)智能能力的分析客戶體驗運營卓越技術(shù)創(chuàng)新人力資本整合管理分析和選擇目標市場和目標客戶，制定單元業(yè)務(wù)策略有效地，正確理解目標客戶需求（客戶價值訴求）系統(tǒng)性的開發(fā)增值的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地推廣友好的客戶界面和全過程客戶關(guān)懷客戶個性化服務(wù)流程和操作標準化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿度客戶需求網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)劃運營效益精益化持續(xù)改進，提升流程效率，降低成本跟蹤并應(yīng)用領(lǐng)先技術(shù)，以提高內(nèi)部運營水平創(chuàng)新推出新技術(shù)應(yīng)用，提高客戶體驗和客戶滿意度激發(fā)一致的員工的價值觀和行為專業(yè)技能的發(fā)展和積累，幫助組織獲得運營能力管理人員的培育從戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體執(zhí)行的縱向一體化能力各個職能和區(qū)域間的橫向一體化管理系統(tǒng)的各項經(jīng)營活動的成本分析，幫助企業(yè)分配和整合資源業(yè)務(wù)運作運營業(yè)務(wù)發(fā)展運營戰(zhàn)略支持系統(tǒng)規(guī)劃產(chǎn)品營銷銷售管理業(yè)務(wù)規(guī)劃運營收件運輸/中轉(zhuǎn)派件客戶服務(wù)營銷銷售訂單管理客戶關(guān)系管理規(guī)劃運營設(shè)施建設(shè)收派件運輸/中轉(zhuǎn)訂單管理技術(shù)管理管理業(yè)務(wù)管理財務(wù)人力資源管理人力資源管理采購/物流示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動分解——卓越運營要求37項關(guān)鍵活動卓越運營規(guī)劃運營設(shè)施建設(shè)收派件運輸中轉(zhuǎn)訂單管理采購/物流流程和操作標準化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿足客戶需求標準化建設(shè)運營指標分析運營監(jiān)管信息管理資源配置標準化資源配置研究一線員工培訓(xùn)數(shù)據(jù)準確一線員工培訓(xùn)快件安全保障信息跟蹤一線員工培訓(xùn)快件安全保證信息跟蹤帳單/發(fā)票支付數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略尋源供應(yīng)商管理采購管理成本優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，覆蓋區(qū)域規(guī)劃管理突發(fā)事件管理網(wǎng)絡(luò)拆分/調(diào)整運力規(guī)劃規(guī)劃線路規(guī)劃中轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)精益化網(wǎng)絡(luò)成本效益分析網(wǎng)絡(luò)運作模式創(chuàng)新，優(yōu)化項目推廣操作設(shè)備優(yōu)化包裝優(yōu)化場地優(yōu)化持續(xù)改進，提升流程效益，降低成本質(zhì)量管理流程優(yōu)化工作效率研究示例：評估識別關(guān)鍵性職位族以驅(qū)動組織能力的實現(xiàn)，以落實戰(zhàn)略易難市場稀缺性重要性高低戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績達成戰(zhàn)略目標支持日常運營計劃/調(diào)度設(shè)備技術(shù)專家

網(wǎng)點規(guī)劃運作專員供應(yīng)鏈管理專員新區(qū)建項目經(jīng)理線路維護專家基于組織能力的專業(yè)職位分解轉(zhuǎn)換基于職位族的戰(zhàn)略重要性與稀缺性評估規(guī)劃/技術(shù)專業(yè)運作專業(yè)規(guī)劃專家運作專家中轉(zhuǎn)規(guī)劃網(wǎng)點規(guī)劃規(guī)劃專員（區(qū)域數(shù)學(xué)/運籌專家運輸規(guī)劃預(yù)算分析/網(wǎng)絡(luò)成本分析新區(qū)規(guī)劃及籌建項目經(jīng)理流量監(jiān)督計劃/調(diào)度運作專員（區(qū)域）質(zhì)量專員(區(qū)域）供應(yīng)鏈管理專員技術(shù)專家場地專家材料專家車輛專家設(shè)備專家人員數(shù)量規(guī)劃方法人員數(shù)量規(guī)劃的信息準備數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測管理的判斷未來人員數(shù)量假設(shè)條件人員數(shù)量規(guī)劃信息來源于兩個方面，一個是歷史、當前及未來預(yù)測的數(shù)據(jù)信息，另一個是管理判斷；數(shù)據(jù)預(yù)測，所需數(shù)據(jù)信息包括：與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)；對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)；基于數(shù)據(jù)的預(yù)測是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會發(fā)生根本性變化的假設(shè)基礎(chǔ)上的；管理的判斷：管理判斷會對數(shù)據(jù)預(yù)測的假設(shè)條件進行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實際；人才數(shù)量規(guī)劃通常應(yīng)該考量的因素根據(jù)企業(yè)情況，在一定條件下，本著某些原則，確定各類專業(yè)人才“理想”配置的范圍經(jīng)營方向業(yè)務(wù)規(guī)模時間技術(shù)人員配置合理前瞻性提高工作效率假設(shè)前提人崗匹配流程合理非精確動態(tài)值專業(yè)分類管理市場上的人員數(shù)量規(guī)劃方法非正規(guī)化的，靈活的注重定性化方法注重內(nèi)部因素

正規(guī)化的，結(jié)構(gòu)化的注重定量化方法注重外部因素

德爾菲專家法人員配比法標桿對照法預(yù)算控制法回歸預(yù)測法職責分析法流程分析法工作效率法注：各種方法之間沒有絕對的區(qū)隔，在實際操作中經(jīng)常共享核心操作理念或相互補充人才數(shù)量規(guī)劃方法的運用人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力工作效率法預(yù)算控制法標竿對照法以科學(xué)的方法進行各職類群體的編制設(shè)計業(yè)務(wù)分析法職責分析法關(guān)鍵工作職位在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）行業(yè)比例法流程優(yōu)化法關(guān)鍵考量點在人員規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的管理過程。人員規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合以及效率產(chǎn)出。方法一：德爾菲專家法德爾菲法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員聯(lián)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。其典型作法是：1、建立預(yù)測工作組2、選擇專家3、設(shè)計專家調(diào)查表4、組織調(diào)查實施5、第一輪征詢表：說明要求；提供背景材料；第一輪征詢問題；第一輪匯總處理結(jié)果6、第二輪征詢表：第一輪征詢意見分布；第二輪征詢問題；請求陳述理由的問題；第二輪匯總處理結(jié)果7、第三輪征詢表：第二輪征詢意見分布；補充材料和提供專家意見的理由；第三輪征詢問題；第三輪匯總處理結(jié)果8、預(yù)測結(jié)果輸出示例：某房地產(chǎn)公司項目公司人員定編挑戰(zhàn)：下屬公司人員數(shù)量增長快速，管理費用效率低；解決思路：核定項目公司的人員數(shù)量，控制下屬公司不合理的人員需求計劃；人員數(shù)量確定方法：采用管理層、專家訪談法。1、確定了公司內(nèi)若干項目總經(jīng)理及若干專業(yè)總監(jiān)做為訪談對象；2、分別一對一訪談，就項目人員配置和專業(yè)人員配置數(shù)量做了解；3、處理訪談了解的數(shù)據(jù)；4、反饋其中若干被訪談?wù)?，請其發(fā)表意見（特別注明了一些不同的意見）；5、匯總分析；6、反復(fù)上述過程，直到參加者的80%發(fā)表了一致的意見為止。方法二：職責分析法的介紹職能類（規(guī)劃/統(tǒng)籌/管理）編制設(shè)計分析和判斷的二維因素符號標識重要性維度工作量飽和程度維度對公司或整個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的舉措落實、運營產(chǎn)生直接影響對專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有很高的貢獻和價值平均每天有效工作時間在7小時以上經(jīng)常需要加班才能有效完成工作對部門運作有直接影響，所負責的任務(wù)與其他人的工作有緊密關(guān)系對專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有較高的貢獻和價值平均每天有效工作時間在5-7小時之間偶爾加班對部門運作有有限但直接的影響，所造成的影響與任務(wù)執(zhí)行的準確性有關(guān)對專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有普通的貢獻和價值平均每天有效工作時間在3-5小時之間不需要加班來完成工作對部門運作有少數(shù)且間接的影響對專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有輔助的貢獻和價值平均每天有效工作時間在3小時以下從未加班或不需要加班說明：工作量飽和程度的分析是在該職位確保工作質(zhì)量的前提下進行分析。方法二：職責分析法職責分析法是通過詳細分析部門內(nèi)部各職位的重要性與工作飽和程度，兼顧考慮業(yè)務(wù)發(fā)展需求，確定職位編制，從而最終獲得部門人員編制數(shù)量。平均每天有效工作時間在

3小時以下對部門運作有少數(shù)影響平均每天有效工作時間在

3-5小時之間平均每天有效工作時間在

5-7小時之間平均每天有效工作時間在

7小時以上工作量飽和程度對部門運作有有限但直接的影響，所造成的影響與任務(wù)執(zhí)行的準確性有關(guān)對部門運作有直接影響，所負責的任務(wù)與其他人的工作有緊密關(guān)系對公司戰(zhàn)略舉措落實、運營產(chǎn)生直接影響重要性符號標識崗位工作任務(wù)重要性與飽和程度對應(yīng)表1人公司員工基本信息維護及人事檔案管理人事年報的編制員工標志服的管理部門文書管理1人檔案管理及相關(guān)系統(tǒng)的基本信息維護員工標志服管理因公出入境管理部門文書管理綜合辦事員綜合管理

工作內(nèi)容分析飽和程度重要性現(xiàn)有編制現(xiàn)有崗位名稱建議編制建議工作范圍示例基于職責分析的測算能較合理地滿足工作實際人力需求確定部門的重點發(fā)展職能部門各職位重要性與工作飽和程度分析通過職位編制確認，歸總獲得部門編制數(shù)量基于公司發(fā)展舉措的要求，確定部門需要重點強化或發(fā)展的職能基于部門的重點發(fā)展職能，分析各職位的重要性通過訪談、職位信息收集等途徑，測算各職位平均每天的有效工作時間明晰哪些任務(wù)相對工作職責是多余、叢疊或可以消除的依據(jù)職位重要性和工作飽和度分析結(jié)果不足的職位，采用職位職責豐富化或職位編制合并的方式確認部門各職位的編制后，得出部門的總體編制數(shù)量具體操作步驟分解要點說明崗位工作量訪談模版XX類崗位崗位名稱人數(shù)指標類型規(guī)模種類工作規(guī)模（個數(shù)）人數(shù)工作頻次（次/年）工作效率（小時/次）車程（小時/次）工作量正式工聘用工總計xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx填寫被訪談的崗位名稱填寫該崗位現(xiàn)有的正式工與聘用工的人數(shù)如某些工作需要前往另一個地方去完成，則填寫該項工作所需的車程/路程時間(以小時為單位）根據(jù)職位說明書標準職責要求，明確填寫該崗位的每項工作內(nèi)容對某些工作內(nèi)容再進行細分，明確各項工作內(nèi)容的規(guī)模種類（如，統(tǒng)計報表可再細分為日報、月報、季報、年報等；基站維護可再分為市區(qū)基站、旗縣基站等）針對某些工作內(nèi)容，填寫相關(guān)的規(guī)模數(shù)（如客戶數(shù)、投訴數(shù)、故障數(shù)等）針對每項工作內(nèi)容，填寫負責該項工作內(nèi)容的人數(shù)針對每項工作內(nèi)容，填寫該項工作內(nèi)容每年發(fā)生的次數(shù)針對每項工作內(nèi)容，填寫該項工作內(nèi)容每次所需要的時間(以小時為單位）xxx需要在訪談時收集的信息示例：以某省移動公司市場經(jīng)營體系專業(yè)人才編制測算為例部門職責職能劃分崗位名稱實際人員編制重要性飽和度建議編制備注營銷戰(zhàn)略與政策制定和管理，經(jīng)營分析及營銷計劃管理品牌的宣傳、策劃、資費及渠道建設(shè)統(tǒng)一管理個人客戶語音及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)銷售及服務(wù)綜合規(guī)劃經(jīng)營分析員22品牌宣傳品牌管理員33動感地帶、神州行、全球通營銷管理員11兼顧語音業(yè)務(wù)的管理渠道管理渠道管理員22豐富職責內(nèi)容，加強渠道建設(shè)業(yè)務(wù)資費管理語音業(yè)務(wù)管理員10數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理員11數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)營銷員22資源管理卡類管理員11建議卡類管理員承擔部分寫卡工作寫卡員21產(chǎn)品推廣業(yè)務(wù)宣傳管理員22人員總數(shù)：1715舉例詳解：XYZ公司人力資源部定編分析人力資源管理流程的世界典范人力資源需求規(guī)劃人力資源的愿景及戰(zhàn)略

預(yù)算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、理念、目標和策略薪資架構(gòu)績效考核現(xiàn)有人力資源管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展職位管理激勵與保留確認培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程使用與保留評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃關(guān)鍵人才選拔與培養(yǎng)人力資源管理信息系統(tǒng)(HRMIS)需要大力加強的職能優(yōu)化建議－人力資源戰(zhàn)略－組織與職位設(shè)計－人崗匹配管理－關(guān)鍵人才的選拔與培養(yǎng)－部門及管理者的績效管理－薪酬與激勵管理－人力資源信息系統(tǒng)管理

人力資源管理應(yīng)該在以下方面豐富職責，并進一步加強專業(yè)化管理：組織管理1確定人力資源部重點強化職能2分析HR部各職位重要性與飽和程度2.1職位現(xiàn)狀信息收集表XYZ公司人力資源部定編分析（續(xù)）2分析HR部各職位重要性與飽和程度2.2職位重要性與飽和程度說明符號標識重要性工作量飽和程度

對公司戰(zhàn)略舉措落實、運營產(chǎn)生直接影響

平均每天有效工作時間在7小時以上

對部門運作有直接影響，所負責的任務(wù)與其他人的工作有緊密關(guān)系

平均每天有效工作時間在5-7小時之間

對部門運作有有限但直接的影響，所造成的影響與任務(wù)執(zhí)行的準確性有關(guān)

平均每天有效工作時間在3-5小時之間

對部門運作有少數(shù)影響

平均每天有效工作時間在3小時以下注：該標準與客戶討論，共同確定2.3職位重要性與飽和程度分析XYZ公司人力資源部定編分析（續(xù)）3通過確認職位編制，獲得部門編制數(shù)量部門名稱人力資源部調(diào)整前編制10調(diào)整后編制10備注方法三：流程分析法流程分析法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化，這種方法可以確定新的崗位以及人員總量。流程分析法的常見操作思路：根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務(wù)等；根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例；根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員數(shù)量。方法四：工作效率法具體操作步驟分解5、人員數(shù)量的確定1、確定人均勞動定額2、確定工作總量3、測算人員數(shù)量4、人員數(shù)量的統(tǒng)籌與優(yōu)化理解和分析工作流程和關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)明確影響人員數(shù)量的主要因素（建模因子）進行建模測算人均勞動定額（人均效能）通過信息系統(tǒng)、統(tǒng)計報告或者對某些具體情況下的工作量進行預(yù)估等方法，獲取工作總量相關(guān)數(shù)據(jù)計算在工作總量和人均勞動定額下（以“人.小時”或“人.天”為單位）相應(yīng)生產(chǎn)、維護、服務(wù)崗位人員數(shù)量通過增加意外事件人員預(yù)備和耗時情況分析，或與歷史人員數(shù)量進行橫向?qū)Ρ确治?，對人員數(shù)量進行進一步的統(tǒng)籌與優(yōu)化通過測算與分析，最終明確人員數(shù)量。工作效率法舉例工作效率法是根據(jù)員工的工作量、工作效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的編制測算方法。凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的生產(chǎn)類崗位，一般都較適合用于此方法。勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。示例產(chǎn)量定額時間定額人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(產(chǎn)量定額*出勤率)或某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的日產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下：人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：人數(shù)=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)示例基于工作效率的計算能較精確地預(yù)測人力需求理解生產(chǎn)流程和程序確定受生產(chǎn)額大小影響的主要生產(chǎn)流程/環(huán)節(jié)測定已定生產(chǎn)程序/活動的勞動定額和停機/空閑時間通過信息系統(tǒng)、統(tǒng)計報告或者對某些具體情況下的工作量進行預(yù)估等方法，獲取生產(chǎn)總額相關(guān)數(shù)據(jù)將生產(chǎn)總額（結(jié)合勞動定額、空閑時間等數(shù)據(jù)）轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的年需合計有效工作時間計算在已定生產(chǎn)總額和勞動定額下（可以“人-小時”或“人-天”為基礎(chǔ)單位），各生產(chǎn)流程/環(huán)節(jié)所需要的FTE之和（總?cè)毠ぷ魅藬?shù)）通過增加意外事件耗時或者考慮未來業(yè)務(wù)增長來調(diào)整計算出的FTE將計算出的FTE總量轉(zhuǎn)化為員工人頭數(shù)具體操作步驟分解要點說明計算員工總數(shù)確定勞動定額設(shè)定生產(chǎn)總額計算FTE（全職工作人數(shù)）增加意外事件耗時工作效率法細化計算公式計算出的FTE=[(VxT)+I]/(UxHxE)(V)年生產(chǎn)總額(T)勞動定額(時間定額)(U)工作時間利用率(H)年工作小時數(shù)(E)有效工作日比率(I)停機/空閑時間(小時)舉例詳解：某公司生產(chǎn)部門主要工作流程（組件A制造、組件B制造、組件C制造）和編制測算計算出的FTE = [(VxT)+I]/(UxHxE) = 17773/(0.85x1984x0.92) = 12意外事件耗時比率= 10% = 14FTE所需員工人數(shù)=14人組件A制造組件B制造組件C制造每年生產(chǎn)總額12000750015000時間定額(分鐘）32852合計每年生產(chǎn)時間總額（分鐘）384000637500300001051500每年生產(chǎn)時間總額（小時）64001062550017525每年停機時間（小時）248合計17773

工作時間利用率0.85每天工作小時(8am.-5pm.)8hours每年工作日248days每年工作小時總額1984hours有效工作日228days有效工作日比率0.92方法五、人員配比法人員配比法是根據(jù)不同類型員工總量之間的比例關(guān)系確定人員數(shù)量的方法，比例關(guān)系的確定可以參照公司歷史數(shù)據(jù)或外部行業(yè)數(shù)據(jù)，一般先通過業(yè)務(wù)指標經(jīng)營類人員數(shù)量，然后根據(jù)非經(jīng)營類與經(jīng)營類人員比例關(guān)系、管理人員與非管理人員比例等，逐一確定各類人員數(shù)量，并進而確定總體人員數(shù)量。注:1、這里的業(yè)務(wù)人員、職能人員包括業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理人員

2、價值量指標指的是與人員總量具有相關(guān)系的核心業(yè)務(wù)指標3、不同序列人員配比關(guān)系根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、外部市場數(shù)據(jù)和公司管理要求進行確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標確定職能人員數(shù)量按配比關(guān)系確定定管理人員數(shù)量按配比關(guān)系確定

1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量

2、確定職能人員數(shù)量

3、確定管理人員數(shù)量業(yè)務(wù)人員數(shù)職能人員數(shù)員工總數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)×管理人員比例（％）非管理類職能人員數(shù)量職能管理人員數(shù)×管理人員比例（％）＋兩者之和人員配比法非管理類業(yè)務(wù)人員數(shù)量示例：主要基于XX移動客戶規(guī)模對網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的要求，推算技術(shù)線條人員需求網(wǎng)絡(luò)規(guī)?？蛻粢?guī)模關(guān)鍵職能集中維護傳輸動力網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員需求類型VLR用戶數(shù)交換機數(shù)量HLR數(shù)量網(wǎng)元數(shù)量基站數(shù)量工程建設(shè)綜合監(jiān)控人員數(shù)量交換維護人員數(shù)量數(shù)據(jù)維護人員數(shù)量線路代維管理人員數(shù)量傳輸設(shè)備維護人員數(shù)量動力維護人員數(shù)量傳輸網(wǎng)分析人員數(shù)量無線維護人員數(shù)量基站代維協(xié)調(diào)人員數(shù)量網(wǎng)絡(luò)測試人員數(shù)量網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員數(shù)量傳輸工程建設(shè)管理人員數(shù)量基站工程建設(shè)管理人員數(shù)量網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與綜合網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃人員數(shù)量綜合管理人員數(shù)量方案人均年經(jīng)營利潤增長率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預(yù)測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測，各項預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細解釋；二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。具體請參照后面的具體解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127％210%案例：某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案假設(shè)條件

2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%人員數(shù)量預(yù)測已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）520602002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）644612004年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）725252005年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）80063預(yù)測結(jié)果

2002200320042005總經(jīng)營利潤(萬元)52060644617252580063人均經(jīng)營利潤(萬元)44495562人數(shù)(人)1183131513181291貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測（1）2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤80萬元（資料來源是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。2002年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元

80萬元2005年目標數(shù)據(jù)62萬元提高41％（2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增長率為12.2%。計算過程如下，設(shè)定年增長率為p,則：

44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：

p=12.2%假設(shè)條件解釋歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：1.94

1:4.852005年目標數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：4.2

1:72005年目標數(shù)據(jù)1:5.6（1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85(數(shù)據(jù)來自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1:3.4。（2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：3.9

1:72005年目標數(shù)據(jù)1:5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠目標，2005年目標是結(jié)合集團現(xiàn)狀后的折中目標。員工數(shù)量預(yù)測解釋為假設(shè)條件貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：1291貿(mào)易類職能人員總數(shù)：380非管理人員數(shù)量：1095管理人員數(shù)量：196非管理人員數(shù)量：322管理人員數(shù)量：58職能人員：業(yè)務(wù)人員1：3.4管理人員:非管理人員

1：5.6管理人員:非管理人員

1：5.5共1671人員工數(shù)量預(yù)測方法六：標桿對照法標桿對照法是根據(jù)公司內(nèi)外部最佳典范和標桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考量來確定崗位的人數(shù)。人力配置計劃?標桿值的定義標桿值是一取樣群在標桿項目的統(tǒng)計值，標桿值平均值以取樣群的平均值為基準，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值標桿值數(shù)據(jù)種類可包括作業(yè)績效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有產(chǎn)業(yè)、功能、作業(yè)項目都有現(xiàn)成的標桿值運用標桿值的重要事項人力配置標桿值在運用時，應(yīng)用以參考數(shù)值為主，而非決定性的數(shù)值參考標桿值后，應(yīng)就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標達成值會較為實際，且因考慮自身要求，較易推動達成值的執(zhí)行示例標竿取值314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196客戶實際標桿對照法常見的對標維度財務(wù)指數(shù)：I-1銷售收入指數(shù)I-1.1人均銷售收入I-1.2銷售收入增長指數(shù)I-2總利潤指數(shù)I-2.1人均總利潤I-2.2總利潤/銷售收入指數(shù)I-3成本指數(shù)I-3.1人均運營成本I-3.2運營成本/銷售收入指數(shù)I-3.3人均工資與福利成本I-3.4工資與福利成本/銷售收入指數(shù)人員指數(shù)：II-1員工類別指數(shù)II-1.1外籍員工指數(shù)II-1.2本地員工指數(shù)II-1.3合同工人數(shù)II-2員工人數(shù)指數(shù)II-2.1各部門員工人數(shù)指數(shù)II-2.2各級別員工人數(shù)指數(shù)II-2.3各部門及各級別員工人數(shù)指數(shù)II-2.4銷售員工人數(shù)指數(shù)II-2.5職能部門員工人數(shù)指數(shù)II-2.6支持部門員工人數(shù)指數(shù)基于標桿比對的測算能觀察到工作效率的相對差距和可提高的空間對指定崗位現(xiàn)有員工工作效率進行對比，明確崗位工作標桿值基于單項工作效率的標桿值（效率最大值),以標桿值取代現(xiàn)有的工作效率（工作量），折算各崗位的計劃人數(shù)具體操作步驟分解要點說明計算每項工作每次人均工作效率（小時）2計算公式： （（全年總工作量÷工作規(guī)?！鹿ぷ黝l次÷人數(shù)）-車程）計算每項工作每次人均工作效率標桿值（小時）3計算公式： 效率最大值=MIN（每項工作每天人均工作量）效率中位值=MEDIAN（每項工作每天人均工作量）效率平均值=AVERAGE（每項工作每天人均工作量）計算每項工作全年總工作量（小時）1計算公式： 工作規(guī)模x人數(shù)x工作頻次x（工作效率+車程）計算每個崗位總工作量2計算公式： Σ（每項工作總次數(shù)x（人均工作效率標桿值+車程））取代每項工作人均工作效率（小時）1計算公式：

每項工作總次數(shù)x（人均工作效率標桿值+車程）折算每個崗位計劃人數(shù)3計算公式： （每天）總工作量（效率最大值）÷6.5小時舉例詳解：ABC公司標竿內(nèi)部效率最大值某公司不同地區(qū)不同渠道銷售人員工作效率標桿值（效率最大值）：渠道人均銷售額（臺/月）效率最大值（標桿值）北京西安濟南廣州武漢南京杭州鄭州呼和浩特哈爾濱專賣店300450450280298368275300300199450大賣場450280300300379450450300300221450批發(fā)商280450300300480450450280298269480………………………………注：人均銷售額（臺/月）=年銷售總額/12/現(xiàn)有銷售人員數(shù)舉例詳解：XYZ公司標竿行業(yè)平均值定編假設(shè):為維持公司的競爭力，人力標準以50thPercentile人力值作為基準產(chǎn)業(yè)平均值為每年6,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人生產(chǎn)力每年增長5%根據(jù)目前生產(chǎn)力（包括員工技能和信息技術(shù)使用）進步情況，預(yù)測公司1.3FTE=1FTE世界最佳典范煙機全國每年總銷量=2,000,000臺預(yù)估明年銷量增長=10%（2,200,000臺）標桿人力(1)標桿值人力預(yù)估：2,200,000臺/6,000臺=367人現(xiàn)狀人力(2)公司人力預(yù)估調(diào)整：367人x1.4=514人因生產(chǎn)力提高而調(diào)整公司人力預(yù)估：514人/1.05=489人建議人力(3)公司人力預(yù)估調(diào)整：367人x1.3=477人因生產(chǎn)力提高而調(diào)整公司人力預(yù)估：477人/1.05=454人人員數(shù)量規(guī)劃標桿人力(1)367人現(xiàn)狀人力(2)489人建議人力(3)454人差距(2)–(3)35人示例：以某省移動公司市場經(jīng)營人才編制測算為例各省移動公司省公司市場經(jīng)營部人才數(shù)五省市場經(jīng)營部人才數(shù)與公司客戶數(shù)關(guān)系圖移動省公司市場經(jīng)營部部員工人數(shù)省移動公司客戶數(shù)/市場經(jīng)營部員工數(shù)省移動公司客戶數(shù)**移動省公司市場經(jīng)營人才人數(shù)與其他省公司相比，處于中等偏下的水平與**移動規(guī)模相近的四省省公司市場經(jīng)營人才人數(shù)及客戶數(shù)比較，**移動省公司市場經(jīng)營人才人均服務(wù)客戶數(shù)與山東省均為72萬名，略高于江蘇移動**移動省公司市場經(jīng)營人才人均服務(wù)客戶數(shù)位140萬名1117181919202223232526292932山西山東江西湖南安徽江蘇**湖北廣西四川黑龍江河南河北廣東方法七：預(yù)算控制法預(yù)算控制法:通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)預(yù)算控制法預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過對人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。人工成本預(yù)算類型常見的預(yù)算制定方法備注公司總體人工成本預(yù)算費用倒擠法投入產(chǎn)出法費用倒擠法是指根據(jù)公司預(yù)算計劃將所有相關(guān)成本、費用扣除后將剩余的費用作為人工成本預(yù)算投入產(chǎn)出法指公司預(yù)先設(shè)定收入（或利潤）與人工成本的比例關(guān)系，根據(jù)比例關(guān)系確定人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)體系人才人工成本預(yù)算費用倒擠法投入產(chǎn)出法職能體系人才人工成本預(yù)算=公司總體人工成本預(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算-其他員工人工成本預(yù)算示例：“投入產(chǎn)出法”確定人工成本預(yù)算部門A、目標利潤B、人力資源投入產(chǎn)出比C、人工成本預(yù)算C=A/BD、平均年薪E、員工總?cè)藬?shù)E=C/D公司總體300,000,000650,000,000140,000~150,000333~357事業(yè)部A：成熟期業(yè)務(wù)200,000,000825,000,000140,000~150,000166~179事業(yè)部B：成長期業(yè)務(wù)80,000,000711,428,571140,000~150,00076~82事業(yè)部C：培育期業(yè)務(wù)20,000,00054,000,000140,000~150,00026~29職能部門--957,1429140,000~150,00063~68注：人力資源投入產(chǎn)出比=收入/人工成本投入，根據(jù)內(nèi)外歷史數(shù)據(jù)或外部市場數(shù)據(jù)進行設(shè)定職能部門人工成本預(yù)算=公司總?cè)斯こ杀绢A(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算對利潤中心的業(yè)務(wù)部門，人工成本預(yù)算一般是“彈性控制線”當新增人員創(chuàng)造的收益大于新增人員的人工成本，增加人員對公司是正向行為當業(yè)務(wù)部門的人員邊際收益等于人員邊際成本，業(yè)務(wù)部門達到了人員數(shù)量的臨界點對成本中心的職能部門，人工成本預(yù)算一般是“剛性控制線”職能部門的預(yù)算控制的剛性線為該職能采取外包方式的總成本人員邊際收益人員邊際成本人員臨界點業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算與職能部門人工成本預(yù)算區(qū)別歷史指標數(shù)據(jù)收集歷史員工數(shù)據(jù)收集指標/人數(shù)相關(guān)性分析篩選最相關(guān)指標關(guān)聯(lián)指標選擇建立人才數(shù)量預(yù)測模型人才數(shù)量需求預(yù)測企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃目標及預(yù)測參數(shù)確定A公司人才質(zhì)量需求預(yù)測預(yù)測結(jié)果驗證與修正建立預(yù)測模型預(yù)測參數(shù)設(shè)定預(yù)測結(jié)果修正123回歸預(yù)測是根據(jù)過去的歷史數(shù)據(jù)，篩選與與人員數(shù)量具有高度相關(guān)性的業(yè)務(wù)指標，建立可以進行回歸分析的數(shù)學(xué)模型，通過對核心業(yè)務(wù)指標的觀測分析，從而實現(xiàn)對未來的人員數(shù)量的預(yù)測方法八：回歸預(yù)測法示例：根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的編制。歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收入利潤集團客戶數(shù)量市場占有率

……收入（億元）人數(shù)回歸分析根據(jù)行業(yè)特征選取影響因素，例如業(yè)務(wù)收入、客戶數(shù)量、運營支出等；通過回歸測算分析各個變量與整體編制數(shù)量的相關(guān)性以及各個因素之間的兩兩相關(guān)因素；可以選取其中的一個與編制數(shù)量相關(guān)性最高的變量設(shè)計公式，也可以以多元方程的形式設(shè)計。y=1089.1Ln(x)-829.53企業(yè)中短期發(fā)展目標編制數(shù)量該方法對企業(yè)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面性和有效性的要求較高，并且只基于企業(yè)現(xiàn)有的效率和人員配備，未能有效識別企業(yè)與同行業(yè)水平的差異。確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標回歸分析預(yù)測關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的變化計算員工總數(shù)業(yè)務(wù)分析法所需的關(guān)鍵輸入因素為較長一段時間內(nèi)的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可為銷售量、銷售收入、利潤、市場占有率等等銷售類人員編制測算需考慮市場分銷模式的區(qū)分根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面根據(jù)預(yù)測業(yè)務(wù)指標、歷史數(shù)據(jù)分析得出的業(yè)務(wù)指標與人員數(shù)量之間的關(guān)系，預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人員數(shù)量具體操作步驟分解要點說明采用回歸分析法定編可體現(xiàn)出較長時期內(nèi)業(yè)務(wù)增長與人員增長間的關(guān)系回歸預(yù)測法指標類型和使用特點回歸預(yù)測法的指標類型價值量指標這是較為普遍適用的指標，因為員工工作的最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。工作量指標這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對應(yīng)工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)?；貧w預(yù)測法的使用特點回歸預(yù)測法所需的關(guān)鍵輸入因素為較長一段時間內(nèi)的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，包括銷售量、銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；回歸預(yù)測法對歷史數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性和真實性要求較高，適合經(jīng)營逐步進入成熟穩(wěn)定期的企業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略目標的可預(yù)測性較強；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。舉例詳解：篩選與ABC公司總員工數(shù)相關(guān)的變量考慮公司總員工數(shù)量與運營收入、凈利潤、客戶數(shù)量、運營支出及高價值客戶數(shù)相關(guān)通過測算以上五個變量之間的相關(guān)性，發(fā)現(xiàn)收入、利潤、客戶、運營支出及高價值客戶數(shù)的兩兩相關(guān)性非常高，均在0.8以上在設(shè)計公司總員工數(shù)量計算公式時，選取其中的一個變量即可選取公司運營收入作為測算員工總數(shù)的變量舉例詳解：通過分析員工數(shù)與收入、利潤的關(guān)系，測算公司員工總量（續(xù)）員工總數(shù)與收入關(guān)系圖409592收入（億元）y=1089.1Ln(x)-829.53測算出ABC公司的總?cè)藬?shù)為：4095人公司2005年1-6月現(xiàn)有人員數(shù)人均收入

(萬元/人)人均利潤

(萬元/人)人均支出

(萬元/人)XYZ7011319.5091.29192.55ABC3234284.4892.76154.61TRW3140261.1585.99136.94平均4462288.3890.01161.37公司總?cè)藬?shù)對比類推測算測算出ABC公司的總?cè)藬?shù)為：3805人ABC公司2006年收入目標：208.8億元利潤目標：50.3億元案例：A公司下屬業(yè)務(wù)機構(gòu)人員配置標準優(yōu)化數(shù)據(jù)收集及篩選回歸變量篩選模型擬合模型檢驗收集公司各區(qū)域業(yè)務(wù)、人員數(shù)據(jù)要求是最新的數(shù)據(jù)如有可能，收集各區(qū)域機構(gòu)歷年的數(shù)據(jù)，可以進行時間維度、區(qū)域維度的雙維回歸分析對各業(yè)務(wù)變量與人員數(shù)量進行模型擬合篩選出對業(yè)績影響較顯著的業(yè)績的業(yè)績變量以此變量為基礎(chǔ)構(gòu)建回歸模型對業(yè)務(wù)變量與業(yè)務(wù)部門員工數(shù)量進行回歸擬合，從而確定業(yè)務(wù)部門人員編制計算的基本標準以業(yè)務(wù)部門人員數(shù)量為基礎(chǔ)，擬合業(yè)務(wù)部門員工人數(shù)與職能部門員工人數(shù)的關(guān)系，從而確定職能部門人員編制計算的基本標準用擬合模型帶入現(xiàn)有數(shù)據(jù)，檢驗?zāi)Ｐ偷臄M合度，同時適當實際評估員工人數(shù)與擬合員工人數(shù)的差異，為后續(xù)人力資源的投入提供依據(jù)模型修正篩選影響人員編制其它特殊因素，實際人員配置過程中適當予以考慮通用的骨干人才數(shù)量規(guī)劃方法對比規(guī)劃方法適用情況適應(yīng)對象優(yōu)點缺點崗位分析優(yōu)化法引入新的管理系統(tǒng)或推行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化較適用于以流程化管理為主要特點的部門或崗位，如IT類專業(yè)骨干人才等注重于新的信息系統(tǒng)對崗位的影響；服從于系統(tǒng)的要求，相對固化服從于系統(tǒng)容易導(dǎo)致對人員主動性的忽略工作效率法銷售類單位較適合銷售類專業(yè)骨干人才，計算銷售類人員的業(yè)績數(shù)據(jù)較易于獲取需要工作效率標桿標桿對照法容易獲得行業(yè)數(shù)據(jù)，且運作模式類似的專業(yè)所有專業(yè)骨干人才能夠幫助專業(yè)骨干人才向內(nèi)外部的最佳典范學(xué)習(xí)，并不斷縮小與它們之間的差距需收集相關(guān)數(shù)據(jù)規(guī)劃過程中需考慮多種因素，做起來難度較大預(yù)算控制法對未來的業(yè)務(wù)能夠進行較為準確的預(yù)測公司有成熟的預(yù)算管理程序所有專業(yè)骨干人才與公司的經(jīng)營計劃聯(lián)系緊密有明確的邊界約束，同時專業(yè)隊伍有一定自我管理空間對企業(yè)管理成熟度要求較高回歸分析法業(yè)務(wù)的歷史特點和規(guī)律會延續(xù)核心業(yè)務(wù)的專業(yè)骨干人才預(yù)測結(jié)果客觀、精度較高適用于在中、短期預(yù)測使用

是一種綜合性的總量預(yù)測，難以進行更細化的人員數(shù)量分拆人員編制最后確定取決于多種方法的綜合使用在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來進行校驗，參照行業(yè)最佳標桿來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。人才數(shù)量規(guī)劃的調(diào)整人員數(shù)量規(guī)劃調(diào)整的影響因素對人員數(shù)量的影響業(yè)務(wù)模式的變化老業(yè)務(wù)所需要的人才新業(yè)務(wù)所需要的人才人均效率的變化人均效率提升人均效率下降業(yè)務(wù)并購并購后存在崗位重合并購后存在效率的磨損新技術(shù)的引入應(yīng)用新技術(shù)的人才被新技術(shù)替代的人員人才數(shù)量的規(guī)劃是建立在一定假設(shè)基礎(chǔ)上的，企業(yè)的實際經(jīng)營會發(fā)生各種變化，人員數(shù)量規(guī)劃還需要根據(jù)經(jīng)營管理的判斷進行必要的調(diào)整；常見的人員數(shù)量規(guī)劃調(diào)整的影響因素有：思考與討論：結(jié)合當前的業(yè)務(wù)重點舉措，專業(yè)骨干群體的結(jié)構(gòu)及數(shù)量與公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求的匹配度如何？有哪些規(guī)劃和考慮？未來應(yīng)如何調(diào)整和優(yōu)化，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展及人才儲備的要求？人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃基于公司戰(zhàn)略，建立人員規(guī)劃與關(guān)鍵人才需求后，進一步分析各類人才結(jié)構(gòu)要求管理人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃專業(yè)人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃高層管理人員中層管理人員基層管理人員高級專業(yè)人員中級專業(yè)人員初級專業(yè)員工管理人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃管理人員結(jié)構(gòu)特點影響高層管理人員高層管理人員管理幅度一般宜寬高層管理人員數(shù)量不宜過多對大部分的國內(nèi)企業(yè)而言，高層人員過多會對高管團隊的凝聚力會形成一定的挑戰(zhàn)，容易加大組織的分化程度對跨多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和管理體系成熟的企業(yè)，高層管理人員數(shù)量會相對更多些中層管理人員中層管理人員一般管理幅度較寬，人員總量控制從緊過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協(xié)調(diào)成本從緊的中層管理人員結(jié)構(gòu)可以為優(yōu)秀的基層管理人員提供發(fā)展空間和提拔機會基層管理人員基層管理人員的管理幅度通常為8-10人，生產(chǎn)型企業(yè)的基層管理人員的管理幅度通常大于非生產(chǎn)型企業(yè)基層人員的管理幅度可以適當降低基層管理人員數(shù)量的適當放寬，有利于組織更好的選拔優(yōu)秀管理人員專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型專業(yè)人員結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特點適用環(huán)境基層員工人數(shù)最多，中層員工人數(shù)次之，高層員工人數(shù)極少中高層員工通常為生產(chǎn)性管理人員為生產(chǎn)型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于勞動密集型團隊或以簡單操作為主要價值創(chuàng)造方式的團隊，如生產(chǎn)車間、呼叫中心等中層員工是員工團隊主體，人數(shù)最多，基層和高層員工人數(shù)相對較少中層員工通常為能獨立負責某一專業(yè)領(lǐng)域工作的中高級專業(yè)技術(shù)人員高層員工通常為技術(shù)型管理人員和技術(shù)規(guī)劃人員為大部分知識型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于知識密集型團隊或以相對復(fù)雜勞動為主要價值創(chuàng)造方式的團隊，如研發(fā)中心，精密儀器維修團隊等高層次專業(yè)人才是員工團隊的主體，中低層員工人數(shù)相對較少高層人員通常為專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜覟槟承┨厥庵R型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于提供獨立智力服務(wù)的團隊，比如部分律師事務(wù)所、投資銀行等專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃：從業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略和外部人才市場供求兩個角度分析對人員結(jié)構(gòu)的影響，同時，還應(yīng)兼顧考慮相關(guān)輔助因素主要影響因素業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略的影響與序列相關(guān)的業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？側(cè)重點是什么？該序列中哪類人員將主要承擔戰(zhàn)略重點實施？為支撐該戰(zhàn)略，對于該類人員數(shù)量有何要求？外部人才市場供求的影響該序列外部人才市場競爭狀況如何？通過外部獲取人才的難度如何？這樣的供求狀況會對外部獲得人才提出什么樣的挑戰(zhàn)？為解決該問題，該序列的人才梯隊應(yīng)如何設(shè)置？輔助影響因素薪酬福利成本的影響內(nèi)部培養(yǎng)該序列中高級人才與外部獲取的成本比較員工職業(yè)生涯發(fā)展的影響員工職業(yè)發(fā)展需求對于該序列不同層級目標人員數(shù)量提出哪些要求？外部人才市場供求業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃影響因素矩陣主要影響因素輔助影響因素

薪酬福利成本員工職業(yè)生涯發(fā)展通道通過總結(jié)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略特點，建立專業(yè)職位的目標人員結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？更側(cè)重以低成本提供有限服務(wù)更側(cè)重滿足客戶各類需求更側(cè)重快速推出最新產(chǎn)品/服務(wù)大量基礎(chǔ)專業(yè)人員大量初中級專業(yè)人員大量初中級專業(yè)人員中低端客戶為主簡單產(chǎn)品為主中高端客戶為主大量中高級專業(yè)人員復(fù)雜產(chǎn)品為主大量中高級專業(yè)人員職位序列特點職位序列人員結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)專業(yè)人員中級專業(yè)人員高級專業(yè)人員樣例考慮外部人才市場供求狀況，對目標結(jié)構(gòu)進行調(diào)整外部市場競爭狀況如何？集中在對中低端人才的競爭集中在對中高端人才的競爭人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)不會發(fā)生重大變化人才供應(yīng)不太充分，并且未來1～3年內(nèi)該不足會加劇人才來源渠道主要是哪些？人才來源渠道主要是哪些？人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)可能趨緊人才供應(yīng)不太充分，但未來1～3年內(nèi)可能有所緩和人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)不會發(fā)生重大變化人才供應(yīng)不太充分，并且未來1～3年內(nèi)該不足會加劇人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)可能趨緊人才供應(yīng)不太充分，但未來1～3