論你必須掌握的人生定律

46/46你必須掌握的人生定律一、墨菲定律

１９４９年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：“假如一件情況有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟?！?/p>

這句話迅速流傳，并擴(kuò)散到世界各地。在流傳擴(kuò)散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“假如壞情況有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失?！?/p>

這確實是聞名的“墨菲定律”。下面是墨菲定律的一些變種或推論。

人生哲學(xué)

１．不試圖教貓唱歌，如此不但可不能有結(jié)果，還會惹貓不快樂?

２．不跟傻瓜吵架，不然旁人會搞不清晰，到底誰是傻瓜?

３．不要以為自己專門重要，因為沒有你，太陽改日依舊一樣從東方升上來?

４．笑一笑，改日未必比今天好。

５．好的開始，未必就有好結(jié)果；壞的開始，結(jié)果往往會更糟。

處世原理

６．你若關(guān)心了一個急需用鈔票的朋友，他一定會記得你——在他下次急需用鈔票的時候。

７．有能力的——讓他做；沒能力的──教他做；做不來的──治理他。

８．你早到了，會議卻取消；你準(zhǔn)時到，卻還要等；遲到，確實是遲了。

９．你攜伴出游，越不想讓人看見，越會遇見熟人。

愛情意義

１０．你愛上的人，總以為你愛上他是因為：他使你想起你的老情人。

１１．你最后硬著頭皮寄出的情書；寄達(dá)對方的時刻有多長，你反悔的時刻就有多長。

生活常識

１２．東西越好，越不中用。

１３．一種產(chǎn)品保證６０天可不能出故障，等于保證第６１天一定就會壞掉。

１４．東西久久都派不上用場，就能夠丟掉；東西一丟掉，往往就必須要用它。

１５．你丟掉了東西時，最先去找的地點，往往也是可能找到的最后一個地點。

１６．你往往會找到不是你正想找的東西。

１７．你出去買爆米花的時候，銀幕上偏偏就出現(xiàn)了精彩鏡頭。

１８．另一排總是動的比較快；你換到另一排，你原來站的那一排，就開始動的比較快了；你站的越久，越有可能是站錯了排。

１９．一分鐘有多長？這要看你是蹲在廁所里面，依舊等在廁所不處。

二、二八法則

1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕列托在對19世紀(jì)英國社會各階層的財寶和收益統(tǒng)計分析時發(fā)覺：80%的社會財寶集中在20%的人手里，而80%的人只擁有社會財寶的20%，這確實是“二八法則”?！岸朔▌t”反應(yīng)了一種不平衡性，但它卻在社會、經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在。

附：破窗理論等

在商品營銷中，商家往往會認(rèn)為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產(chǎn)品都必須付出相同的努力，所有機(jī)會都必須抓住。而“二八法則”恰恰指出了在緣故和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和酬勞之間存在如此一種典型的不平衡現(xiàn)象：80%的成績，歸功于20%的努力；市場上80%的產(chǎn)品可能是20%的企業(yè)生產(chǎn)的；20%的顧客可能給商家?guī)?0%的利潤。遵循“二八法則”的企業(yè)在經(jīng)營和治理中往往能抓住關(guān)鍵的少數(shù)顧客，精確定位，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果。美國的普爾斯馬特會員店始終堅持會員制，確實是基于這一經(jīng)營理念。

“二八法則”同樣適用于我們的生活，如一個人應(yīng)該選擇在幾件事上追求卓越，而不必強(qiáng)求在每件事上都有好的表現(xiàn)；鎖定少數(shù)能完成的人生目標(biāo)，而不必追求所有的機(jī)會。

三、馬太效應(yīng)

《新約·馬太福音》中有如此一個故事，一個國王遠(yuǎn)行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r，再來見我?！眹趸貋頃r，第一個仆人講：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”因此國王獎勵了他10座城邑。第二個仆人報告講：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”因此國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告講：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來?！币虼藝趺顚⒌谌齻€仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，同時講：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！边@確實是馬太效應(yīng)，它反映了當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。

對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比微小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地查找新的進(jìn)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。

四、手表定理

手表定理是指一個人有一只表時，能夠明白現(xiàn)在是幾點鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時刻，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時刻的信心。你要做的確實是選擇其中較信賴的一只，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，假如你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，如此，你過橋更容易些?！?/p>

假如每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，不管成敗都能夠心安理得。然而，困擾專門多人的是：他們被“兩只表”弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環(huán)境、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜愛的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的歡樂。

手表定理在企業(yè)經(jīng)營治理方面給我們一種特不直觀的啟發(fā)，確實是對同一個人或同一個組織的治理不能同時采納兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使那個企業(yè)或那個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。

五、“不值得”定律

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的情況，就不值得做好，那個定律大概再簡單只是了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人假如從事的是一份自認(rèn)為不值得做的情況，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也可不能覺得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。

1、價值觀。關(guān)于價值觀我們差不多談了專門多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。

2、個性和氣質(zhì)。一個人假如做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是專門難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3、現(xiàn)實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，假如你最初做的是打雜跑腿的工作，你專門可能認(rèn)為是不值得的，但是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就可不能如此認(rèn)為了。

總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。假如你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。

因此，對個人來講，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中選擇一種，然后為之而奮斗?！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才能夠心安理得。而對一個企業(yè)或組織來講，則要專門好地分析職員的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨或牽頭來完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給予定時的確信和贊揚；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強(qiáng)職員對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓職員感受到自己所做的工作是值得的，如此才能激發(fā)職工的熱情。

六、彼得原理治理學(xué)家勞倫斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國名人榜》、《美國科學(xué)界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。

彼得原理（ThePeterPrinciPle）正是彼得依照千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，假如接著勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的職員完成的。”每一個職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到那個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采納的。

彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級組織學(xué)（hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的操縱。因此，原理的假設(shè)條件是：時刻足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。

帕金森（C．N．Parkinson）是聞名的社會理論家，他曾認(rèn)真觀看并有味地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級主管采納分化和制服的策略，有意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所講的“爬升金字塔”。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計是有缺陷的，他給出的解釋職員累增現(xiàn)象的緣故是層級組織的高級主管真誠追求效率（盡管徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因為所有的職員差不多竭盡全力了，因此為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的職員。職員的增加或許能夠使效率臨時提升，然而這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過程而到達(dá)不勝任階層，因此唯一改善的方法確實是再次增雇職員，再次獲得臨時的高效率，然后是另一。次逐漸歸于無效率。如此就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。

彼得原理首次公開發(fā)表于1960年9月美國聯(lián)邦出資的一次研習(xí)會上，聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究打算、并剛獲晉升的項目主管，彼得認(rèn)為他們多數(shù)人“只是舍命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計習(xí)題”，因此引介彼得原理講明他們的困境。演講召來了敵意與嘲笑，然而彼得仍然決定以獨特的諷刺手法呈現(xiàn)彼得原理，盡管所有案例研究都通過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最后定稿于1965年春完成，然后總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個出版社趨之若婺鴛。正如彼得在自傳中提到的，人間或會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辯認(rèn)，因此在不自知前就加以嘲笑一番，如此的片刻里正好能夠使人進(jìn)一步認(rèn)識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

七、零和游戲一個游戲不管幾個人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的差不多上輸家所翰的，因此不管輸贏多少，正負(fù)相抵，最后游戲的總和都為零，這確實是零和游戲。

零和游戲之因此受人關(guān)注，是因為人們在社會生活中處處都能找到與零和游戲雷同或類似的現(xiàn)象。我們大肆開發(fā)利用煤炭石油資源，留給后人的便越來越少；我們研究生產(chǎn)了大量的轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品，一些新的病毒也跟著冒了出來；我們修建了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產(chǎn)卵了……

進(jìn)展是硬道理。人類在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速增長、科技迅猛進(jìn)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化及曰益嚴(yán)峻的生態(tài)破壞、環(huán)境污染之后，可持續(xù)進(jìn)展理論才逐漸浮出水面。零和游戲原理正在逐漸為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認(rèn)識到“利己”而不“損人”才是最美好的結(jié)局。實踐證明，通過有效合作，實現(xiàn)皆大歡喜的結(jié)局是可能的。

領(lǐng)導(dǎo)者要善于跳出“零和”的圈子，查找能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的機(jī)遇和突破口，防止負(fù)面阻礙抵消正面成績。批判下屬如何才能做到使其同意而不抵觸，進(jìn)展經(jīng)濟(jì)如何才能做到不損害環(huán)境，開展競爭如何使自己勝出而不讓對方受到損害，這些差不多上每一個為官者應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題。

依舊那句話，世上沒有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)答案。這些企業(yè)經(jīng)營治理定律只能供我們參考和借鑒，至于什么條件下適合借鑒哪一種，回到手表定理上去，你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時準(zhǔn)確的手表。

八、華盛頓合作規(guī)律

華盛頓合作規(guī)律講的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1,那么10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。

九、酒與污水定律

酒與污水定律是指，假如把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；假如把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的依舊一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的大概確實是為了把情況搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，假如你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能專門快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它專門容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要緣故在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。假如擁有再多的能工巧匠，也可不能有多少像樣的工作成果。假如你的組織里有如此的一頭驢子，你應(yīng)該立即把它清除掉；假如你無力如此做，你就應(yīng)該把它拴起來。

十、水桶定律

一只水桶能裝多少水取決于水桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。

任何組織幾乎都有一個共同的特點，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是劣勢部分是組織中一個有用的部分，你不能把它當(dāng)成爛蘋果扔掉，否則，你會一點水也裝不了，可它卻讓你那些長的東西白長了!

劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。水桶定律告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者要有憂患意識，假如你個人身上某個方面是“最短的一塊”，你應(yīng)該考慮盡快把它補(bǔ)起來；假如你所領(lǐng)導(dǎo)的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補(bǔ)齊，否則，它帶給你的損失可能是毀滅性的—叫艮多時候，往往確實是因為一件事沒做好而毀了所有的努力。有些人也許不明白水桶定律，但都明白“一票否決”，這是中國的“水桶”，有了它你便矢口道水桶定律是多么重要。

決策和執(zhí)行發(fā)生的機(jī)率。讓謀劃的人盡心謀劃，讓執(zhí)行的人全力執(zhí)行，讓他們都從中獲得間接而不是直接的功利，如此我們才能把“粥”分得更好。因此，還應(yīng)有必不可少的獨立的監(jiān)督。

十一、蘑菇治理原理

蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅，只有長到足夠高的時候才開始被人關(guān)注，可現(xiàn)在它自己差不多能夠同意陽光了。

蘑菇治理是大多數(shù)組織對待初入門者、初學(xué)者的一種治理方法。從傳統(tǒng)的觀念上講，“蘑菇經(jīng)歷”是一件好事，它是人才蛻殼羽化前的一種磨煉，對人的意志和耐力的培養(yǎng)有促進(jìn)作用。但用進(jìn)展的眼光來看，蘑菇治理有著先天的不足：一是太慢，還沒等它長高長大可能瘋長的野草就差不多把它蓋住了，使它沒有成長的機(jī)會；二是缺乏主動，有些本來基因較好的蘑菇，一鉆出土就碰上了石頭，因為得不到關(guān)心，結(jié)果胎死腹中。

讓初入門者當(dāng)上一段時刻的“蘑菇”，能夠消除他們不切實際的幻想，從而使他們更加接近現(xiàn)實，更實際、更理性地考慮問題和處理問題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)注意的是，這一過程不可過長，時刻太長便會使其消極退化乃至枯萎，須知不給陽光不給關(guān)愛不僅是任其自生自滅，而且更是對其成長的抑制。如何讓他們成功地走過生命中的這一段，盡快吸取經(jīng)驗、成熟起來，這才是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)當(dāng)考慮的。

十二、鈔票的問題

當(dāng)某人告訴你：“不是鈔票，而是原則問題”時，十有八九確實是鈔票的問題。

照一般的講法，金鈔票是價值的尺度，交換的媒介，財寶的貯藏。然而這種講法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人興奮的一面，也撇開了愛鈔票的心理不談。馬克思講，金鈔票是“人情的離心力”，確實是指這一方面而言。

關(guān)于金鈔票的本質(zhì)、作用和功過，從古到今，人們差不多留下了許多精辟深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們?yōu)殁n票而興奮，努力賺鈔票，用財寶的畫面挑逗自己。金鈔票對世界的秩序以及我們的生活產(chǎn)生的阻礙是巨大的、廣泛的，這種阻礙有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇異的是：它完全是人類自己制造的。致富的驅(qū)動力并不是起源于生物學(xué)上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應(yīng)差不多的目標(biāo)，不能滿足全然的需求-的確，“致富”的定義確實是獲得超過自己需要的東西。然而那個看起來漫無目標(biāo)的驅(qū)動力卻是人類最強(qiáng)大的力量，人類為金鈔票而互相損害，遠(yuǎn)超過其他緣故。

附：一街東頭那個乞丐去摸彩票。中了五等獎，得款５０元。甚喜！那個冬天好過了，他擁有棉襖、棉褲、和棉鞋了。街西頭那個乞丐也去摸彩票。中了一等獎，得款５０萬元?？裣?！首先大宴來賓，喧鬧三天，煞是風(fēng)光，耗款３千元，小意思。然后買西服、配手機(jī)、穿金戴銀，容光煥發(fā)，一掃窮氣。再次，買房子，滿街轉(zhuǎn)悠，要帶車庫的。第四，確實是買車了?！跋睦碧畠r，“奔馳”太貴，依舊“桑塔納”吧！第五……第六……第七……過年的時候，街東頭那個乞丐還在到處晃悠，穿著那５０元買的“家當(dāng)”；而街西頭那個乞丐卻在勞教所里，據(jù)講是因為賭博、嫖娼、吸毒、鬧事……擁有５０元，街東頭的乞丐不再受凍，自得其樂；擁有５０萬元，街西頭乞丐成了個大富翁，卻也把自己送上了死路。不明白得善用鈔票財?shù)娜?，依舊沒鈔票點才安全。

十三、奧卡姆剃刀定律

12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性概念差不多上無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這確實是常講的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使專門多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪講，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的銳利，相反，通過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)治理中可進(jìn)一步演化為簡單與復(fù)雜定律：把情況變復(fù)雜專門簡單，把情況變簡單專門復(fù)雜。那個定律要求，我們在處理情況時，要把握情況的要緊實質(zhì)，把握主流，解決最全然的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要把情況人為地復(fù)雜化，如此才能把情況處理好。

美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林通過觀看提出了“破窗理論”。假如有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復(fù)，不人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感受，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延?！捌拼袄碚摗备嗟氖菑姆缸锏男睦砣タ紤]問題，但不管把“破窗理論”用在什么領(lǐng)域，角度不同，道理卻相似：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。推而廣之，從人與環(huán)境的關(guān)系那個角度去看，我們周圍生活中所發(fā)生的許多情況，不正是環(huán)境暗示和誘導(dǎo)作用的結(jié)果嗎？比如，在窗明幾凈、環(huán)境優(yōu)雅的場所，沒有人會大聲喧嘩，或“噗”地吐出一口痰來；相反，假如環(huán)境臟亂不堪，倒是時常能夠看見吐痰、便溺、打鬧、互罵等不文明的舉止。又比如，在公交車站，假如大伙兒都井然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿(mào)然插隊？與這相反，車輛尚未停穩(wěn)，猴急的人們你推我擁，爭先恐后，后來的人假如想排隊上車，可能也沒有耐心了。因此，環(huán)境好，不文明之舉也會有所收斂；環(huán)境不行，文明的舉動也會受到阻礙。人是環(huán)境的產(chǎn)物，同樣，人的行為也是環(huán)境的一部分，兩者之間是一種互動的關(guān)系。在公共場合，假如每個人都舉止優(yōu)雅、談吐文明、遵守公德，往往能夠營造出文明而富有教養(yǎng)的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成“破窗效應(yīng)”，進(jìn)而給公共場所帶來無序和失去規(guī)范的感受。從那個意義上講，我們平常一直強(qiáng)調(diào)的“從我做起，從周圍做起”，就不僅僅是一個空洞的口號，它決定了我們自身的一言一行對環(huán)境造成什么樣的阻礙。帕金森定律英國聞名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的緣故及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。因此，兩個平凡的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們可不能對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。苛希納定律西方治理學(xué)中有一條聞名的苛希納定律：假如實際治理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時刻就要多兩倍，工作成本就要多4倍；假如實際治理人員比最佳人員多3倍，工作時刻就要多3倍，工作成本就要多6倍。250定律美國聞名推銷員拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了“250定律”。他認(rèn)為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。假如您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，假如你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客確實是上帝”的真諦。由此，我們能夠得到如下啟發(fā)：必須認(rèn)真對待周圍的每一個人，因為每一個人的身后，都有一個相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。達(dá)維多定律達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的。他認(rèn)為，一個企業(yè)要想在市場上總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個開發(fā)出新產(chǎn)品，又第一個淘汰自己的老產(chǎn)品。這一定律的基點是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機(jī)，只有先入市場才能更容易獵取較大的份額和較高的利潤。木桶定律一個有許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的營銷過程中，必定存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這一個矛盾解決了，其它矛盾就能夠迎刃而解了。a、領(lǐng)導(dǎo)

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一、素養(yǎng)藍(lán)斯登原則在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。

提出者：美國治理學(xué)家藍(lán)斯登

點評：進(jìn)退有度，才不至進(jìn)退維谷；寵辱皆忘，方能夠?qū)櫲璨惑@。盧維斯定理謙虛不是把自己想得專門糟，而是完全不想自己。

提出者：美國心理學(xué)家h·盧維斯

點評：假如把自己想得太好，就專門容易將不人想得專門糟。托利得定理測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。

提出者：法國社會心理學(xué)家h·m·托利得

點評：思可相反，得須相成。二、統(tǒng)御刺猬理論刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。

點評：保持親熱的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。鰷魚效應(yīng)鰷魚因個體微小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強(qiáng)的鰷魚腦后操縱行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

提出者：德國動物學(xué)家霍斯特

點評：1、下屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。雷鮑夫法則在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

1、最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤

2、最重要的七個字是：你干了一件好事

3、最重要的六個字是：你的看法如何

4、最重要的五個字是：咱們一起干

5、最重要的三個字是：感謝您

6、最重要的兩個字是：咱們

提出者：美國治理學(xué)家雷鮑夫

點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您洛伯定理關(guān)于一個經(jīng)理人來講，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。

提出者：美國治理學(xué)家r·洛伯

點評：假如只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在周圍時他們就不明白應(yīng)該聽誰的了。三、溝通斯坦納定理在哪里講得愈少，在哪里聽到的就愈多。

提出者：美國心理學(xué)家s·t·斯坦納

點評：只有專門好聽取不人的，才能更好講出自己的。費斯諾定理人有兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。

提出者：英國聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理l·費斯諾

點評：講得過多了，講的就會成為做的障礙。牢騷效應(yīng)凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老總一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。

提出者：美國密歇根大學(xué)社會研究院

點評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的。避雷針效應(yīng)在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而愛護(hù)建筑物等幸免雷擊。

點評：善疏則通，能導(dǎo)必安四、協(xié)調(diào)氨基酸組合效應(yīng)組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。

點評：當(dāng)缺一不可時，"一"確實是一切。米格-25效應(yīng)前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國的相比都落后，但因設(shè)計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時世界一流。

點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。磨合效應(yīng)新組裝的機(jī)器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。

點評：要想達(dá)到完整的契合，須雙方都作出必要的割舍。五、指導(dǎo)波特定理當(dāng)遭受許多批判時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批判。

提出者：英國行為科學(xué)家l·w·波特

點評：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。藍(lán)斯登定律跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在"父親"之下工作有味得多。

提出者：美國治理學(xué)家藍(lán)斯登

點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。吉爾伯特法則工作危機(jī)最確鑿的信號，是沒有人跟你講該如何樣作。

提出者：英國人力培訓(xùn)專家b·吉爾伯特

點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。權(quán)威暗示效應(yīng)一化學(xué)家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，事實上瓶中什么也沒有。

點評：迷信則輕信，盲目必盲從。沒走過的路。2、特色不特，優(yōu)勢無優(yōu)。古特雷定理每一處出口差不多上另一處的入口。

提出者：美國治理學(xué)家W·古特雷

點評：上一個目標(biāo)是下一個目標(biāo)的基礎(chǔ)，下一個目標(biāo)是上一個目標(biāo)的連續(xù)。十四、打算列文定理那些猶豫著遲遲不能作出打算的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。

提出者：法國治理學(xué)家P·列文

點評：假如沒有能力去籌劃，就只有時刻去后悔了。弗洛斯特法則在筑墻之前應(yīng)該明白把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來。

提出者：美國思想家W·P·弗洛斯特

點評：開始就明確了界限，最終就可不能作出超越界限的事來。十五、參謀波克定理只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

提出者：美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克

點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。韋奇定理即使你已有了主見，但假如有十個朋友看法和你相反，你就專門難不動搖。

提出者：美國洛杉磯加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊渥·韋奇

點評：1、未聽之時不應(yīng)有成見，既聽之后不可無主見。2、不怕開始眾講紛紜，只怕最后莫衷一是。十六、決策福克蘭定律沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。

提出者：法國治理學(xué)家D·L·福克蘭

點評：當(dāng)不知如何行動時，最好的行動確實是不采取任何行動。王安論斷猶豫不決當(dāng)然能夠免去一些作錯事的機(jī)會，但也失去了成功的機(jī)遇。

提出者：美籍華裔企業(yè)家王安博士

點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機(jī)轉(zhuǎn)危為安。十七、執(zhí)行格瑞斯特定理杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。

提出者：美國企業(yè)家H·格瑞斯特

點評：好事干實更好，實事辦好愈實。吉德林法則把難題清清晰楚地寫出來，便差不多解決了一半。

提出者：美國通用汽車公司治理顧問查爾斯·吉德林

點評：雜亂無章的思維，不可能產(chǎn)生有條有理的行動d、調(diào)控十八、信息沃爾森法則把信息和情報放在第一位，金鈔票就會滾滾而來。

提出者：美國企業(yè)家s·m·沃爾森

點評：你能得到多少，往往取決于你能明白多少。塔馬拉效應(yīng)塔馬拉是捷克雷達(dá)專家弗·佩赫發(fā)明的一種雷達(dá)，它與其他雷達(dá)的最大不同是不發(fā)射信號而只接收信號，故可不能被敵方反雷達(dá)裝置發(fā)覺。

點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。十九、監(jiān)督小池定理越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。

提出者：日本治理學(xué)家小池敬

點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批判。赫勒法則當(dāng)人們明白自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。

提出者：英國治理學(xué)家h·赫勒

點評：只有在相互信任的情況下，監(jiān)督才會成為動力。二十、操縱橫山法則最有效并持續(xù)不斷的操縱不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)操縱。

提出者：日本社會學(xué)家橫山寧夫

點評：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動權(quán)。蝴蝶效應(yīng)"紊亂學(xué)"研究者稱，南半球某地的一只蝴蝶間或扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期后可變成席卷北半球某地的一場龍卷風(fēng)。他們將這種由一個微小起因，通過一定的時刻，在其他因素的參與作用下，進(jìn)展成極為巨大和復(fù)雜后果的現(xiàn)象稱為"蝴蝶效應(yīng)"。

點評：善終者慎始，謹(jǐn)小者慎微。阿什法則承認(rèn)問題是解決問題的第一步。

提出者：美國企業(yè)家m·k·阿什

點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。二十一、法紀(jì)洛克忠告規(guī)定應(yīng)該少定，一旦定下之后，便得嚴(yán)格遵守。

提出者：英國教育家洛克

點評：簡則易循，嚴(yán)則必行。熱爐法則當(dāng)人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到"燙"的懲處，其有以下三個特點：即時性、預(yù)警性、平等性。

點評：罪與罰能相符，法與治可相期。二十二、改革柯美雅定律世上沒有十全十美的東西，因此任何東西都有改革的余地。

提出者：美國社會心理學(xué)家m·r·柯美雅

點評：不拘于常規(guī)，才能激發(fā)出制造力。達(dá)維多夫定律沒有創(chuàng)新精神的人永久也只能是一個執(zhí)行者。

提出者：前蘇聯(lián)心理學(xué)家達(dá)維多夫

點評：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅(qū)者。自吃幼崽效應(yīng)美國硅谷企業(yè)競爭十分激烈，以至于各公司都積極查找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產(chǎn)品來擊敗自己的原有產(chǎn)品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。

點評：1、自己不逼自己，不人遲早會逼你。2、敢于對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。二十三、創(chuàng)新舍恩定理新思想只有落到真正相信它，對它著迷的人手里才能開花結(jié)果。

提出者：美國麻省理工學(xué)院教授舍恩

點評：只有信之不疑，才能持之以恒。吉寧定理真正的錯誤是可怕犯錯誤。

提出者：美國治理學(xué)家h·吉寧

點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠(yuǎn)?？ㄘ惗ɡ矸艞壥莿?chuàng)新的鑰匙。

提出者：美國電話電報公司前總經(jīng)理卡貝

點評：在未學(xué)會放棄之前，你將專門難明白得什么是爭取。二十四、考評吉普林忠告將成敗同等看待。

提出者：英國作家、諾貝爾文學(xué)獎獲得者吉普林

點評：假如不明白失敗是什么，那么對成功的理解也是片面的。史華茲論斷所有"不幸事件"，都只有在我們認(rèn)為它不幸的情況下，才會真正成為不幸事件。

提出者：美國治理心理學(xué)家d·克華茲

點評：若能壞中看好，終會好上加好。e、績效二十五、競爭廷克定律假如你處在第二的位置，你就總想努力去爭作第一。

提出者：英國治理學(xué)家哈羅德·廷克

點評：欲往高處走，須向高處看。魯尼恩定律賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。

提出者：奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家r·h·魯尼恩

點評：無備，強(qiáng)不抵弱，出奇，弱可勝強(qiáng)。史密斯原則假如你不能戰(zhàn)勝他們，你就加入到他們之中去。

提出者：美國通用汽車公司前董事長r·史密斯

點評：競爭使人進(jìn)步最快，合作讓人得到最多。二十六、營銷阿爾巴德定理一個企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什么程度。

提出者：匈牙利