杭州管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)公益講座(王紀(jì)平)

杭州管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)公益講座(王紀(jì)平)第一頁(yè)，共40頁(yè)。王紀(jì)平教授財(cái)政部科研所會(huì)計(jì)學(xué)博士上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院副教授北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院任教8年，在財(cái)政系統(tǒng)耕耘多年。有著豐富實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)豐富的講師和深厚理論功底的碩士研究生導(dǎo)師。曾參與了財(cái)政部會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制定以及投資者保護(hù)等多項(xiàng)省部級(jí)重大課題。在國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院開(kāi)設(shè)的課程集中在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域。授課特色是理論與實(shí)務(wù)結(jié)合緊密，案例豐富，授課生動(dòng)，對(duì)企業(yè)實(shí)踐有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。講授課程包括各類財(cái)務(wù)分析，管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的主要課程等。培訓(xùn)和輔導(dǎo)過(guò)的單位包括華電集團(tuán)、南方電網(wǎng)、神華集團(tuán)、國(guó)防科工集團(tuán)、山東能源集團(tuán)、中國(guó)煙草總局、湖南煙草集團(tuán)、金昌集團(tuán)等眾多大型企業(yè)集團(tuán)和民營(yíng)企業(yè)。王老師曾兩度訪問(wèn)美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)。電話：地址：上海青浦區(qū)盈港東路777號(hào)第二頁(yè)，共40頁(yè)。WHY？為什么要業(yè)財(cái)融合？“話說(shuō)天下大勢(shì)，分久必合，合久必分”規(guī)律是什么？第三頁(yè)，共40頁(yè)。第四頁(yè)，共40頁(yè)。未來(lái)第五頁(yè)，共40頁(yè)。WHEN業(yè)財(cái)融合已俏然來(lái)臨，只是我們渾然不知第六頁(yè)，共40頁(yè)。代表性工具BSCABC第七頁(yè)，共40頁(yè)。HOW現(xiàn)代企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合？換位思考戰(zhàn)略思維財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)三位一體第八頁(yè)，共40頁(yè)。觀點(diǎn)一：多視角：認(rèn)知領(lǐng)域要拓展俗話講：做財(cái)務(wù)的要懂業(yè)務(wù)最懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)是誰(shuí)？電廠的煤公煤婆做CFO第九頁(yè)，共40頁(yè)。觀點(diǎn)二：重判斷：把正確的事做正確做正確的事比正確做事更重要過(guò)去的正確的做法未來(lái)不一定正確第十頁(yè)，共40頁(yè)。觀點(diǎn)三：精算計(jì)：大數(shù)據(jù)時(shí)代的信息挖掘數(shù)據(jù)失真：微信運(yùn)動(dòng)帶來(lái)的誤判數(shù)據(jù)使用：不能買(mǎi)櫝還珠數(shù)據(jù)挖掘：畫(huà)像與標(biāo)記第十一頁(yè)，共40頁(yè)。觀點(diǎn)四：巧溝通：會(huì)計(jì)語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為商業(yè)語(yǔ)言程序猿與吝嗇鬼的故事第十二頁(yè)，共40頁(yè)?？偨Y(jié)打破數(shù)字藩籬需要業(yè)財(cái)深度融合業(yè)財(cái)融合是管理進(jìn)化的必經(jīng)階段業(yè)財(cái)融合需要多視角、重判斷、精算計(jì)、巧溝通想體驗(yàn)一下業(yè)財(cái)融合嗎？第十三頁(yè)，共40頁(yè)。你認(rèn)為正確的財(cái)務(wù)觀念是……追求機(jī)器和人工的使用率為了保證隨時(shí)出貨，必須持有庫(kù)存零庫(kù)存是為了節(jié)約成本庫(kù)存是資產(chǎn)降本增效、持續(xù)降本管理優(yōu)先級(jí)：成本——利潤(rùn)——庫(kù)存第十四頁(yè)，共40頁(yè)。有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)有效產(chǎn)出（Throughput，T）：透過(guò)銷售產(chǎn)出的現(xiàn)金，以收入減去總變動(dòng)成本投資與庫(kù)存（Investment/Inventory，I）：投資是為達(dá)成銷售需要投入的金錢(qián)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses，OE）：花在將投資轉(zhuǎn)成有效產(chǎn)出過(guò)程中的金錢(qián)第十五頁(yè)，共40頁(yè)。財(cái)務(wù)指標(biāo)凈利潤(rùn)=有效產(chǎn)出－營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（NP=T–OE）投資報(bào)酬=凈利/投資（ROI=NP/I）費(fèi)用產(chǎn)出率=

有效產(chǎn)出/營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（P=T/OE）庫(kù)存周轉(zhuǎn)數(shù)=

銷售成本/庫(kù)存第十六頁(yè)，共40頁(yè)。決策指標(biāo)單位時(shí)間限制資源(CCR)有效產(chǎn)出：T/CU

＝（收入–總變動(dòng)成本）/CCR制造某一產(chǎn)品的總時(shí)間(分鐘)限制資源(CCR)使用率：CCR實(shí)際用于生產(chǎn)的時(shí)間/CCR可用于生產(chǎn)的時(shí)間

第十七頁(yè)，共40頁(yè)?？刂浦笜?biāo)有效產(chǎn)出-元-天=∑（延誤訂單的有效產(chǎn)出x延遲的天數(shù)）庫(kù)存-元-天=∑（超額庫(kù)存的有效產(chǎn)出x未售出的天數(shù)）第十八頁(yè)，共40頁(yè)。財(cái)務(wù)指標(biāo)揭露管理優(yōu)先級(jí)，從OE-T-I，到T-I-OE?？?jī)效指標(biāo)不被成本分?jǐn)偳?。決策指標(biāo)消除局部績(jī)效（機(jī)器或工人的使用率）與整體績(jī)效（公司財(cái)務(wù)績(jī)效）的沖突。控制指標(biāo)杜絕（不鼓勵(lì)）超額庫(kù)存的產(chǎn)生，激勵(lì)訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)交。第十九頁(yè)，共40頁(yè)。在TOC環(huán)境下，要接受一張訂單，銷售代表必須知道：目前已被占用的限制資源產(chǎn)能數(shù)量，有多少的限制資源產(chǎn)能被有問(wèn)題的產(chǎn)品吸收，什么是顧客愿意支付的，和訂單對(duì)非限制資源是否有負(fù)面影響。第二十頁(yè)，共40頁(yè)。第二十一頁(yè)，共40頁(yè)。案例：不恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)效率是衡量企業(yè)運(yùn)作的主要基準(zhǔn)衡量基準(zhǔn)決定了大多數(shù)人的工作行為各工序大批生產(chǎn)是管用的提效手段每多一次品批轉(zhuǎn)換，效率就會(huì)降低各工序?yàn)榱双@得較高的效率，多批材料放在一起領(lǐng)用以便形成較大批量龐大的在制品庫(kù)存（財(cái)務(wù)后果）第二十二頁(yè)，共40頁(yè)。UDE已經(jīng)確定且材料齊備的訂單可以提前開(kāi)工多批材料混合投放，（搶料！訂單變化？）工人習(xí)慣先做手邊的工作生產(chǎn)順序經(jīng)常改變第二十三頁(yè)，共40頁(yè)。UDE多批材料混合投放部件容易丟失或者不易找到（生產(chǎn)順序經(jīng)常改變）材料不齊套，裝配線停工（財(cái)務(wù)后果是什么？）第二十四頁(yè)，共40頁(yè)。UDE物料管理不善導(dǎo)致破損工人加班積極性不高（薪酬激勵(lì)體系）太多的趕工加班，經(jīng)常有操作失誤導(dǎo)致質(zhì)量不合格，返工、報(bào)廢（財(cái)務(wù)？）加上停工因素，導(dǎo)致效率不高（財(cái)務(wù)？）第二十五頁(yè)，共40頁(yè)。UDE裝配停工加上設(shè)備無(wú)保養(yǎng)時(shí)間導(dǎo)致設(shè)備經(jīng)常故障導(dǎo)致生產(chǎn)周期長(zhǎng)（財(cái)務(wù)？）加上效率不高的因素，導(dǎo)致交貨期延誤，準(zhǔn)時(shí)交貨率低（財(cái)務(wù)？績(jī)效？）第二十六頁(yè)，共40頁(yè)。UDE各工序?yàn)榱双@得較高的效率，將多批材料放在一起形成較大批量工人習(xí)慣做完整批材料再開(kāi)始做新工作訂單變化，靈活性不強(qiáng)，缺乏柔性（財(cái)務(wù)后果是什么？）第二十七頁(yè)，共40頁(yè)。目的有效管理控制成本保障有效產(chǎn)出提高所有車(chē)間效率提高瓶頸車(chē)間效率假設(shè)：每個(gè)車(chē)間效率提高，工廠效率自然提高要求條件假設(shè)：只有瓶頸環(huán)節(jié)效率提高，工廠效率才能提高第二十八頁(yè)，共40頁(yè)。突破瓶頸五步驟1、識(shí)別2、挖掘3、遷就4、改善5、回到第1第二十九頁(yè)，共40頁(yè)。如何判斷瓶頸從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中如何判斷瓶頸位置？（通過(guò)什么指標(biāo)？在制品庫(kù)存？）改革領(lǐng)料環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，控制投料量小批量流轉(zhuǎn)，減少下道工序的等待時(shí)間DBR控制投料時(shí)機(jī)最大限度利用瓶頸時(shí)間（取消休息，適當(dāng)加班，熟練工，多能工等;財(cái)務(wù)后果如何？）進(jìn)行瓶頸前產(chǎn)品的品質(zhì)檢查瓶頸設(shè)備優(yōu)先維護(hù)設(shè)置緩沖第三十頁(yè)，共40頁(yè)。分析傳統(tǒng)的考核機(jī)制是針對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行的評(píng)估，認(rèn)為任何一個(gè)部門(mén)的局部產(chǎn)量提升，都可以帶來(lái)企業(yè)整體的產(chǎn)量提升，然而生產(chǎn)系統(tǒng)作為一個(gè)整體，要求所有部門(mén)產(chǎn)能最大、效率最高，最終的結(jié)果往往是生產(chǎn)的產(chǎn)品不是市場(chǎng)所需求的，盲目生產(chǎn)導(dǎo)致車(chē)間內(nèi)堆積有大量的在制品，產(chǎn)品等待時(shí)間加長(zhǎng)，不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三十一頁(yè)，共40頁(yè)。分析局部考核機(jī)制，忽略了瓶頸的概念，沒(méi)有對(duì)瓶頸更多的保護(hù)，弱化了非瓶頸要配合瓶頸的節(jié)拍，反而很多的激勵(lì)措施使各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的產(chǎn)量，非瓶頸的產(chǎn)能不斷增加，造成物流的極端不平衡，因此，傳統(tǒng)局部的部門(mén)考核機(jī)制不利于企業(yè)獲取更多的利潤(rùn)，取而代之的應(yīng)當(dāng)是基于有效產(chǎn)出最大化的整體的考核機(jī)制。第三十二頁(yè)，共40頁(yè)。對(duì)策用總產(chǎn)值反映系統(tǒng)有效產(chǎn)出取消了基于局部效率的考核制度，將公司總產(chǎn)值作為獎(jiǎng)金評(píng)定計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)，將每個(gè)部門(mén)放在整個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三十三頁(yè)，共40頁(yè)。效果目前行業(yè)生產(chǎn)周期是10天，實(shí)施TOC以來(lái)，生產(chǎn)周期由原來(lái)的14天降到了現(xiàn)在的3天。2012年，保持在180套/天的水平，如果計(jì)算成產(chǎn)值約為12萬(wàn)/天，與2010年相比，生產(chǎn)效率提高了33%。制品庫(kù)存顯著減少。改革前增木木業(yè)在制品數(shù)量為3000套，通過(guò)投料控制，只提供生產(chǎn)系統(tǒng)需要的物料，到2010年7月在制品降到了1000套。目前增本木業(yè)的在制品數(shù)量控制在了500套，又在原有1000套庫(kù)存的基礎(chǔ)上減少了50%。第三十四頁(yè)，共40頁(yè)。啟示傳統(tǒng)的以局部計(jì)件或者考核部門(mén)產(chǎn)值為特色的員工或者部門(mén)的績(jī)效考核方式，是導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效不佳的罪魁禍?zhǔn)?。企業(yè)整體效率不高，生產(chǎn)周期長(zhǎng)、準(zhǔn)時(shí)交貨率低的根本原因是企業(yè)局部性的考核制度，以部門(mén)產(chǎn)值作為考核標(biāo)準(zhǔn)。第三十五頁(yè)，共40頁(yè)。都鼓勵(lì)員工增加個(gè)人的產(chǎn)出量，要求各部門(mén)盡可能多的生產(chǎn)產(chǎn)品，從而導(dǎo)致員工不考慮系統(tǒng)瓶頸的產(chǎn)能和節(jié)奏，為節(jié)約轉(zhuǎn)換時(shí)間進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，且生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是系統(tǒng)所需要的，造成大量在制品堆積，資源的大量浪費(fèi)。因此，局部的產(chǎn)能最大化并不能帶來(lái)系統(tǒng)有效產(chǎn)出的最大化，有效的績(jī)效考核方式應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工向著增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出的方向努力，考核員工和各部門(mén)對(duì)增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率。第三十六頁(yè)，共40頁(yè)。volcanow王紀(jì)平歡迎交流第三十七頁(yè)，共40頁(yè)。第三十八頁(yè)，共40頁(yè)。給您提供的知識(shí)產(chǎn)品……遠(yuǎn)程