薪酬管理與員工福利課件

薪酬管理與員工福利小組成員：盧炎賴寶麗孫青青喬琪學(xué)習(xí)目錄薪酬管理概述基本薪酬激勵薪酬員工福利案例分析薪酬管理概述薪酬管理的含義薪酬管理的意義薪酬管理的困難性薪酬管理的原則影響薪酬管理的主要因素薪酬管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系薪酬管理的含義薪酬（Compensation）的含義指員工從企業(yè)那里的得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入，簡單地說，它相當(dāng)于報酬體系中的貨幣報酬部分。在企業(yè)中，員工的薪酬一般是由三個部分組成的，一是基本薪酬，而是激勵薪酬，三是間接薪酬。報酬體系的構(gòu)成薪酬（Compensation）的組成基本薪酬。指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的比較穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入。激勵薪酬。是指企業(yè)根據(jù)員工、團(tuán)隊或者企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)收入。間接薪酬。就是給員工提供的各種福利。薪酬管理的含義薪酬管理的含義

薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)部外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。薪酬管理的含義薪酬水平。指企業(yè)內(nèi)部各類職位以及企業(yè)整體平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)支付的薪酬的外部競爭性。薪酬結(jié)構(gòu)。指企業(yè)內(nèi)部各個職位之間薪酬的相互關(guān)系，它反映了了企業(yè)支付的薪酬的內(nèi)部一致性。薪酬形式。是指在員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型的薪酬的組合方式。薪酬調(diào)整。是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式進(jìn)行相應(yīng)的變動。薪酬控制。指企業(yè)對支付的薪酬總額進(jìn)行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。薪酬管理的意義有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工有效的薪酬管理有助于實(shí)現(xiàn)對員工的激勵有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化薪酬管理的困難性敏感性。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因?yàn)樗鼱砍兜焦久恳晃粏T工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響者他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。薪酬管理是人力資源管理學(xué)中理論與實(shí)踐相差距離最大的部分。學(xué)習(xí)薪酬管理方面的理論知識對人力資源經(jīng)理的幫助幾乎是微不足道的。之所以如此，主要是因?yàn)樾匠旯芾碛腥缦氯齻€特性：薪酬管理的困難性特權(quán)性。薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項(xiàng)目，它幾乎是公司老板的一個特權(quán)。老板，包括企業(yè)管理者認(rèn)為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。特殊性。由于敏感性和特權(quán)性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。薪酬管理的原則合法性原則公平性原則及時性原則經(jīng)濟(jì)性原則動態(tài)性原則影響薪酬管理的主要因素企業(yè)外部因素法律法規(guī)物價水平勞動力市場的狀況其他企業(yè)的薪酬狀況企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)狀況員工個人因素員工所處的職位員工的績效表現(xiàn)員工的工作年限不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理戰(zhàn)略經(jīng)營經(jīng)營重點(diǎn)薪酬管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本的有效性重點(diǎn)放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中激勵部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖向創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的工資彈性/寬泛性的工作描述客戶中心戰(zhàn)略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)由顧客進(jìn)行工作或技能的評價企業(yè)不同發(fā)展階段下的薪酬管理企業(yè)發(fā)展階段開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定衰退再次創(chuàng)新薪酬形式基本薪酬低有競爭力有競爭力高高有競爭力激勵薪酬高高有競爭力低無高間接薪酬低低有競爭力高高低薪酬管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系

薪酬管理與職位分析的關(guān)系。薪酬管理與人力資源規(guī)劃的關(guān)系。薪酬管理與招聘錄用的關(guān)系。薪酬管理與績效管理的關(guān)系。薪酬管理與員工關(guān)系管理的關(guān)系?；拘匠昊拘匠甑脑O(shè)計，考慮因素：內(nèi)部公平性，通過職位評價實(shí)現(xiàn)；外部公平性，通過薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)。步驟：職位分析→職位評價→薪酬調(diào)查→確定薪酬等級基本薪酬的調(diào)整基本薪酬的發(fā)展趨勢職位評價職位評價的方法評價時的參照系方法的性質(zhì)非量化的方法量化的方法其他的職位排序法要素比較法既定的尺度歸類法要素計點(diǎn)法排序法直接排序法，根據(jù)對職位的總體判斷，按照重要性或者對企業(yè)貢獻(xiàn)度的高低順序?qū)⒙毼灰来芜M(jìn)行排列。交替排序法，先從待評職位中找出價值最高和價值最低的職位，然后從剩余的職位中找出價值最高和價值最低的職位，如此循環(huán)，直到把所有的職位都排列完畢為止。配對比較法，將待評的職位進(jìn)行兩兩比較，以最終比較的結(jié)果對職位做出排序。優(yōu)點(diǎn)：簡單，費(fèi)用比較低。缺點(diǎn)：沒有客觀的尺度，缺乏標(biāo)準(zhǔn)的評價標(biāo)準(zhǔn)；無法判斷出它們之間的差距到底有多大。排序法適合那些規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職位較少的企業(yè)采用。歸類法首先，要確定職位等級的數(shù)量，這樣根據(jù)企業(yè)的具體情況來作出決策。其次，要選擇報酬要素，根據(jù)報酬要素界定各個職位等級的定義。最后，根據(jù)各個職位的職位說明書，對照確定好的標(biāo)準(zhǔn)，將職位歸入與等級定義相同或最相近的職位等級中去要素比較法確定報酬要素。選擇典型職位。按照每一個報酬要素，對典型職位進(jìn)行多次排序，有幾種報酬要素，相應(yīng)的就要進(jìn)行幾次排序。確定沒一典型職位各報酬要素的工資率，并且一次對典型職位再次進(jìn)行排列。剔除不合理的典型職位。確定其他職位的薪酬水平要素計點(diǎn)法確定報酬要素。對每個報酬要素劃分成不同的等級并且對報酬要素和各個等級的含義作出清晰的界定。確定各個報酬要素及其內(nèi)部各等級的點(diǎn)值。進(jìn)行評價。薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的實(shí)施選擇需要調(diào)查的職位確定調(diào)查的范圍確定調(diào)查的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查調(diào)查結(jié)果的分析薪酬曲線的建立薪酬曲線是各個職位的市場薪酬水平和評價點(diǎn)數(shù)或者序列等級之間的關(guān)系曲線理論上講，各個職位的市場薪酬水平和評價點(diǎn)數(shù)或者序列等級之間應(yīng)當(dāng)是一種線性關(guān)系，因此薪酬曲線一般都采用小二乘法來進(jìn)行擬合。薪酬等級將職位劃分成不同的等級劃分的依據(jù)是職位評價的結(jié)果職位等級劃分的數(shù)量取決于：企業(yè)內(nèi)部職位的數(shù)量職位評價的結(jié)果企業(yè)的薪酬政策基本的原則：能夠反映出職位的價值差異確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間確定薪酬區(qū)間的中值（由處于該等級中間位置的職位的薪酬水平?jīng)Q定的）薪酬等級確定區(qū)間的最高值和最低值最高值=區(qū)間中值×（1＋薪酬浮動率）最低值=區(qū)間中值×（1－薪酬浮動率）薪酬浮動率指薪酬區(qū)間的最高值或最低值偏離區(qū)間中值的比率確定薪酬浮動率的考慮因素：企業(yè)的薪酬支付能力各等級之間的價值差異個等級自身的價值個等級的重疊比率基本薪酬的調(diào)整整體性調(diào)整，指按照統(tǒng)一的政策針對企業(yè)內(nèi)部所有的員工來進(jìn)行基本薪酬的調(diào)整，即“普調(diào)”。調(diào)整的原因有：社會的物價水平發(fā)生變化，基本的生活費(fèi)用發(fā)生變化，市場的平均薪酬水平發(fā)生變化，企業(yè)的薪酬策略作出調(diào)整，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)生變化等等。個體性調(diào)整，指針對員工個人來進(jìn)行基本薪酬的調(diào)整，調(diào)整的原因大多都是有員工個人造成的，這些原因有：職位等級或技能等級的變化、工作績效的好壞、工作的年限等?；拘匠甑陌l(fā)展趨勢技能工資體系指以員工所掌握的與工作有關(guān)的知識、技能或者所具備的能力為基礎(chǔ)來設(shè)計基本薪酬的一種薪酬制度。寬帶薪酬指對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。優(yōu)點(diǎn)：（1）寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。（2）寬帶薪酬能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。（3）寬帶薪酬有利于職位輪換與調(diào)整。（4）寬帶薪酬能密切配合勞動力市場的供求變化。（5）寬帶薪酬有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。職位工資體系與技能工資體系的比較職位工資體系技能工資體系薪酬基礎(chǔ)以員工承擔(dān)的工作為基礎(chǔ)以員工掌握的技能（能力）為基礎(chǔ)價值決定以員工擔(dān)任的職位的價值為依據(jù)以員工掌握的技能（能力）的價值為依據(jù)管理者關(guān)注的重點(diǎn)工作對應(yīng)薪酬，員工與工作匹配員工對應(yīng)薪酬，員工與技能（能力）相連員工關(guān)注的重點(diǎn)追求職位晉升，以獲得更高報酬尋求技能（能力）的增多或提升，以獲得更高報酬程序職位分析，職位評價技能（能力）分析，評價技能（能力）工作變動薪酬隨著職位變動薪酬保持不變培訓(xùn)作用是工作需要而不是員工意愿是增強(qiáng)工作適應(yīng)性和增加報酬的基礎(chǔ)員工晉升需要職位空缺不需要職位空缺，只要通過技能（能力）測試優(yōu)點(diǎn)清晰的期望進(jìn)步的感覺鼓勵員工的持續(xù)學(xué)習(xí)靈活性，便于人員的水平流動缺點(diǎn)潛在的官僚主義潛在的靈活性不足對成本控制能力的要求較高激勵薪酬個人激勵薪酬指主要以員工個人的績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)而支付的薪酬。有助于員工不斷提高自己的績效水平，但由于支付的基礎(chǔ)是個人，因此不利于團(tuán)隊合作。群體激勵薪酬指以團(tuán)隊或企業(yè)的績效為依據(jù)來支付薪酬。有利于增進(jìn)團(tuán)隊的合作，整體績效的實(shí)現(xiàn)。個人激勵薪酬的主要形式計件制（最常見的一種）根據(jù)員工的產(chǎn)出水平和工資率來支付相應(yīng)的薪酬。在實(shí)踐中，更多使用差額計件制，即對于不同的產(chǎn)出水平分別規(guī)定不同的工資率，依此來計算報酬。主要方法：泰羅計件制；梅里克計件制工時制根據(jù)員工完成工作的時間來支付相應(yīng)的薪酬。最基本的工時制是標(biāo)準(zhǔn)工時制，即首先確定完成某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)時間，當(dāng)員工在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作任務(wù)時，依然按照標(biāo)準(zhǔn)工作時間來支付薪酬，由于員工的工作時間縮短了，這就相當(dāng)于工資率提高了。兩種變形：哈爾西50—50獎金制；羅恩制個人激勵薪酬的主要形式績效工資（工作結(jié)果難以用數(shù)量和時間進(jìn)行量化）指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來支付相應(yīng)的薪酬。四種主要形式：績效調(diào)薪：注意：一、調(diào)薪不僅包括加薪，而且還包括減薪，這樣才具有激勵性二、要在薪酬等級所對應(yīng)的薪酬區(qū)間進(jìn)行。績效獎金：與績效調(diào)薪的不同：1、績效調(diào)薪是對基本薪酬的調(diào)整，績效獎金不會影響基本薪酬。2、支付周期不同，績效獎金周期較短。3、績效調(diào)薪的幅度要受薪酬區(qū)間的限制，績效獎金則沒有。月（季）度浮動薪酬：特殊績效認(rèn)可計劃：群體激勵薪酬的主要形式利潤分享計劃：潛在優(yōu)勢：1、將員工的薪酬和企業(yè)的績效聯(lián)系在一起，可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感；2、利潤分享計劃所支付的報酬不計入基本薪酬，有助于靈活的調(diào)整薪酬水平。實(shí)現(xiàn)形式：現(xiàn)金付現(xiàn)制：以現(xiàn)金的形式及時兌現(xiàn)員工應(yīng)得的分享利潤。

遞延滾存制：指利潤中應(yīng)發(fā)給員工的部分不立即發(fā)放，而是轉(zhuǎn)入員工的賬戶，留待將來支付，通常與企業(yè)養(yǎng)老計劃結(jié)合在一起?；旌现疲簝煞N形式的結(jié)合。收益分享計劃：常見的收益分享公式：斯坎倫計劃；拉克計劃群體激勵薪酬的主要形式股票所有權(quán)計劃常見的股票所有權(quán)計劃主要有：現(xiàn)股計劃：指公司通過獎勵的方式向員工直接贈與公司的股票或者參照股票當(dāng)前價格向員工出售公司的股票，使員工獲得現(xiàn)實(shí)的股權(quán)。期股計劃：指公司和員工約定在未來某一時期員工要以一定的價格購買一定數(shù)量的公司股票。期權(quán)計劃：類似于期股計劃，但公司給予員工在未來某一時期以一定的價格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利，但員工到期可行使這項(xiàng)權(quán)利，也可放棄。員工福利員工福利概述員工福利的發(fā)展員工福利的分類員工福利制度的設(shè)計原則員工福利管理制度中存在的主要問題和發(fā)展趨勢員工福利的重要性員工福利概述員工福利是一個綜合性的概念，可將其界定為：員工福利是企業(yè)基于雇傭關(guān)系，依據(jù)國家的強(qiáng)制性法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工所提供的、用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補(bǔ)充性報酬與服務(wù)。員工福利是基于廣義的福利與雇主所支付的整體報酬的交叉概念。員工福利的給付形式多樣，包括現(xiàn)金、實(shí)物、帶薪假期以及各種服務(wù)，而且可以采用多種組合方式，要比其他形式的報酬更為復(fù)雜，更加難以計算和衡量。員工福利中某些項(xiàng)目的提供要受到國家法律的強(qiáng)制性約束。無論企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)如何，總會為員工提供一些福利，福利已經(jīng)成為了某些制度化的東西。員工福利的發(fā)展二戰(zhàn)前二戰(zhàn)以后員工福利計劃的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下三個階段：戰(zhàn)后重建與發(fā)展階段。戰(zhàn)后大多數(shù)工業(yè)化國家在重建社會保險制度的同時，開始重建與發(fā)展員工福利計劃；20世紀(jì)70年代的重要發(fā)展時期。主要工業(yè)化國家都進(jìn)行了補(bǔ)充保險的重大改革；20世紀(jì)80年代以來異乎尋常的發(fā)展時期。為應(yīng)對社會保障制度和人口老齡化危機(jī)，工業(yè)化國大力發(fā)展以補(bǔ)充養(yǎng)老保險計劃為核心的員工福利計劃。員工福利的分類依照是否是由國家立法強(qiáng)制實(shí)施的福利計劃可以將企業(yè)實(shí)行的福利計劃分為法定福利和非法定福利。法定福利法定福利是國家通過立法強(qiáng)制實(shí)施的對員工的福利保護(hù)政策，包括社會保險和各類休假制度。非法定福利非法定福利是指企業(yè)自主建立的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外，向雇員本人及其家屬提供的一系列福利項(xiàng)目，包括貨幣津貼、實(shí)物和服務(wù)等形式。法定福利社會保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險法定假期（休假）法定節(jié)假日公休假日帶薪年休假員工福利的主要類型按員工福利的功能劃分企業(yè)安全和健康福利企業(yè)設(shè)施性福利企業(yè)文娛性福利企業(yè)培訓(xùn)性福利企業(yè)服務(wù)性福利其他福利計劃員工福利的主要類型按企業(yè)的價值或目標(biāo)劃分風(fēng)險保障型福利物質(zhì)激勵型福利 按員工福利的享受時間劃分即期性福利延期性福利按員工福利的給付形式劃分現(xiàn)金型非現(xiàn)金型員工福利的主要類型按員工福利的實(shí)施范圍劃分全員性福利特種福利特困福利按員工福利的選擇權(quán)劃分 固定福利彈性福利 員工福利制度的設(shè)計原則要使福利制度的設(shè)計與組織的戰(zhàn)略方案和人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略相統(tǒng)一并為之提供有效的支持要考慮組織對員工福利的承受能力。脫離組織支付能力過高水平的福利方案沒有可行性，甚至?xí)M織和員工產(chǎn)生巨大的負(fù)效應(yīng)要重視福利的外部公平性、競爭力和充分性堅持福利策劃的經(jīng)濟(jì)原則員工福利管理制度中存在的主要問題和發(fā)展趨勢在組織員工福利方面存在的若干問題：組織和成員在對福利的認(rèn)識上存在一些混亂福利成本居高不下福利的低回報性福利制度缺乏靈活性和針對性員工福利的發(fā)展趨勢越來越重視對員工多層次需求的滿足越來越重視對員工高層次需求的滿足越來越重視開發(fā)性福利項(xiàng)目彈性福利計劃彈性福利計劃：員工在組織規(guī)定的時間和金額范圍內(nèi)，可以按照自己的意愿搭建自己的福利項(xiàng)目組合。彈性福利計劃的基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進(jìn)行選擇。但這種選擇受兩方面制約：一是組織必須制定總成本約束線;二是每一個福利組合都必須包括一些非選擇項(xiàng)目如社會保險。特點(diǎn)：具有選擇的自主性和項(xiàng)目組合的靈活性優(yōu)點(diǎn)：能夠滿足員工的需求使員工明確感知福利成本和福利的價值促進(jìn)組織與員工的溝通有利于組織更好的控制福利成本缺點(diǎn)：增加了組織福利管理的成本，增加了員工自選福利的風(fēng)險。彈性福利計劃彈性福利計劃的實(shí)施方式：附加型彈性福利計劃。是最普遍的彈性福利計劃，是現(xiàn)有的福利計劃之外，擴(kuò)大原有福利項(xiàng)目的水準(zhǔn)，讓員工去選擇。核心加選擇型的彈性福利計劃。核心加選擇型的彈性計劃由核心福利和彈性選擇福利所組成。彈性支用賬戶。彈性支用賬戶是一種比較特殊的彈性福利制。福利套餐型福利計劃。是由企業(yè)同時推出不同的福利組合，每一個組合所包涵的福利項(xiàng)目或優(yōu)惠水準(zhǔn)都不一樣，員工只能選擇其中一個套餐。選高擇低型福利計劃。一般會提供幾種項(xiàng)目不等、程度不一的福利組合給員工做選擇，以組合現(xiàn)有的固定福利計劃為基礎(chǔ)，再據(jù)以規(guī)劃數(shù)種不同的福利組合彈性福利計劃實(shí)行彈性福利計劃時應(yīng)注意的問題：彈性福利計劃會增加組織在福利管理方面的難度，因?yàn)閱T工的福利組合在變成多種多樣的了，而且還在不斷發(fā)生變化。彈性福利計劃還會遭遇員工的“逆向選擇”問題，如果員工每年都有選擇福利方案的權(quán)力，那么，他們常常會根據(jù)自己最容易出問題的那些方面來選擇最有利于自己的福利組合。有些人認(rèn)為彈性福利計劃實(shí)際上是讓員工承擔(dān)了不恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，組織可以借這一計劃來推托自己的責(zé)任。彈性福利計劃結(jié)合員工福利管理存在的問題及其發(fā)展趨勢可以理解為：肯定彈性福利計劃能滿足員工多層次的福利需求肯定彈性福利計劃符合福利的發(fā)展趨勢看到彈性福利計劃的缺陷和不足，表明需要通過加強(qiáng)管理使之完善員工福利的重要性吸引優(yōu)秀員工提高員工的士氣降低員工辭職率激勵員工凝聚員工提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益員工福利的安排體現(xiàn)了“人性化管理”（人本管理）的理念，有利于凝聚員工，起到降低員工流失率，提高員工滿意度的作用。減輕員工稅賦的負(fù)擔(dān)避免加薪負(fù)債

星巴克

以功能為導(dǎo)向的薪酬方案案例分析案例分析星巴克背景介紹星巴克薪酬計劃人力資源和薪酬的發(fā)展分析評價19711987199219972002

2001年在其他著名品牌價值大跌的時候（施樂跌幅38%，亞馬遜雅虎跌幅為31%），星巴克品牌價值猛增了38%，入選商界評選的2001年全球100個最佳品牌（88位），并被稱為最大的贏家。

1997年財政年度收人近10億，比上一年幾乎增長了39％。員工流失率，有意識商店里的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)的一般水平，約為平均水平的1/3~1/2。1992年6月，星巴克上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)，在100個著名平牌中排名第一。

1987年，舒爾茲先生收購星巴克，并開出了第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。

1971年，星巴克在西雅圖派克市場成立第一家店，開始經(jīng)營咖啡豆業(yè)務(wù)。

背景介紹薪酬方案報酬激勵計劃股票投資計劃合作人快照方案321報酬激勵計劃為了加強(qiáng)及推動公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報酬激勵計劃對于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。報酬激勵計劃

以上情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務(wù)得更加周到。股票投資計劃公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，答應(yīng)以折扣價購買股票。此方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14％。那些達(dá)到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。Subtitle我們是主人從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到一月份發(fā)放期權(quán)時仍在公司工作的員工。合伙人快照方案關(guān)鍵問題調(diào)查電話系統(tǒng)公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價培訓(xùn)計劃公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價使命評價是于1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進(jìn)。公司在每個地方放置了評論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評價的問題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時間對員工的問題作出回應(yīng)。此外，一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關(guān)報告。關(guān)鍵問題調(diào)查電話系統(tǒng)對公司和員工感興趣的問題進(jìn)行調(diào)查的電話系統(tǒng)。培訓(xùn)計劃所有招聘進(jìn)來的新員工在進(jìn)人公司的第一個月內(nèi)能得到最少24小時的培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目包括對公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。廣泛的治理層培訓(xùn)計劃，它著重于練習(xí)領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。人力資源和薪酬的發(fā)展20世紀(jì)90年代早期20世紀(jì)90年代后半期20世紀(jì)80年代后期該公司還只是只有一個重點(diǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政治理人員組成但他們同時經(jīng)常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計劃中的內(nèi)容。在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)上將更加國際化。同時，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢