管理學(xué)自我整理

69/69治理的職能打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱，創(chuàng)新 決策的含義含義：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程確實是決策；是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對以后一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程；治理者識不并解決問題的過程，或者治理者利用機會的過程；原則：遵循中意原則，而不是最優(yōu)原則。最優(yōu)的條件：獲得與決策有關(guān)的全部信息；了解全部信息的價值所在；準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在以后的執(zhí)行結(jié)果?，F(xiàn)實中，上述條件不可能滿足：決策者專門難收集到反映所有情況的信息；關(guān)于有限信息決策者的利用能力也是有限的；人們對以后的認(rèn)識是不全面的，對以后的阻礙也是有限的。依據(jù)：信息的數(shù)量和質(zhì)量直接阻礙決策水平；適量的信息是決策的依據(jù)；阻礙打算的因素環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性，買賣雙方在市場的地位，市場結(jié)構(gòu)（壟斷與競爭）組織自身的因素:組織文化,組織的信息化程度,組織對環(huán)境的應(yīng)變模式?jīng)Q策問題的性質(zhì):問題的緊迫性以及重要性決策主體的因素：個人對待風(fēng)險的態(tài)度，個人能力，個人價值觀，決策群體的關(guān)系職權(quán)的含義，治理中的職權(quán)的來源職權(quán)，指職務(wù)范圍以內(nèi)的權(quán)力。職權(quán)是指治理職位所固有的公布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是古典學(xué)者的一大信條：它被視為是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑。職權(quán)能夠向下委讓給下屬治理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權(quán)力。職權(quán)的來源:

(1)制度性的來源。治理職權(quán)歸之于進(jìn)行公布命令或指示的正式權(quán)力，這種權(quán)力完全是由于在組織機

構(gòu)中所處的地位所特有的，它的授予或撤消差不多上在組織機構(gòu)內(nèi)嚴(yán)肅進(jìn)行的。總之，在這種情況下，職權(quán)來源同所在的特定制度相聯(lián)系，這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權(quán)。從廣義上講，職權(quán)實際上起源于我們社會的法律。

(2)從屬性的來源。要使職權(quán)行之有效，就要必須為下屬人員所同意。因此，關(guān)鍵是要把職權(quán)同下屬人員的同意概念聯(lián)系起來，因為按照那個見解，假如職權(quán)所施加的對象不同意具有權(quán)威性的命令或指示，那也就不存在什么職權(quán)了。因此，職權(quán)要為下屬人員同意，而不是社會法律所強加于人，這是職權(quán)的另一個來源。

治理職權(quán)不是專制的權(quán)力。事實表明，治理職權(quán)的有效性是有限的，這些限制包括由上層治理部門施加的各種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復(fù)所造成的權(quán)力沖突，以及下屬人員的同意程度。然而，下屬人員的違抗，并非否決或抵消了治理職權(quán)，而僅僅是限制了職權(quán)的有效性。五、治理的二重性及其之間的關(guān)系定義：自然屬性:治理與生產(chǎn)力,社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì),表現(xiàn)為治理過程確實是對人、財、物、信息、時刻等資源進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)、和利用的過程;社會屬性:治理者和被治理者存在于一定的生產(chǎn)關(guān)系中，必定受到生產(chǎn)關(guān)系和社會文化的阻礙，治理與生產(chǎn)關(guān)系,社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)，執(zhí)行著維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系的專門職能.緣故：從全然上講，治理具有二重性是因為它所治理的生產(chǎn)過程本身具有二重性，也確實是講生產(chǎn)過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的相互結(jié)合、相互作用的統(tǒng)一過程，要保證生產(chǎn)過程的順利進(jìn)行，就必須執(zhí)行合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系的職能，這兩種職能相互結(jié)合，共同發(fā)生作用，缺一不可，由此，企業(yè)治理就具有了二重性。關(guān)系：治理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，治理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會制度和生產(chǎn)關(guān)系之中；同時，治理的社會屬性也不可能脫離治理的自然屬型而獨自存在，否則，治理的社會屬性就成為沒有內(nèi)容的形式了。從另一方面來講，治理的二重性又相互制約的。治理的自然屬性要求具有一定的社會屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；同時，治理的社會屬性也必定對治理的方法和技術(shù)產(chǎn)生阻礙。意義：治理的二重性原理，是我們認(rèn)識、學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家企業(yè)治理中的科學(xué)檢驗與方法的指導(dǎo)思想，是研究、總結(jié)和進(jìn)展我國企業(yè)治理經(jīng)驗的理論武器，因而學(xué)習(xí)和掌握治理二重性原理對建設(shè)有中國特色的社會主義企業(yè)治理具有重要的意義。也確實是講，我們既要正確對待西方國家企業(yè)治理的經(jīng)驗，又要充分重視我國長期以來的企業(yè)治理實踐中所形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，在實際工作中將二者結(jié)合起來。（(1)明確治理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一(2)大膽地引進(jìn)汲取(3)批判地汲取(4)因地制宜,因時制宜）六、什么是組織結(jié)構(gòu)及其特點治理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的差不多形式或者框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人的指令或者默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作，它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個差不多框架，事先規(guī)定治理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。

組織結(jié)構(gòu)圖（OrganizationChart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對該組織功能的一種側(cè)面詮釋。

包含三個方面的內(nèi)容：

1、單位、部門和崗位的設(shè)置。

企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分，而是企業(yè)作為一個服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。

2、各個單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。

這是對各個部分的目標(biāo)功能作用的界定。假如一定的構(gòu)成部分，沒有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消逝。這種界定確實是一種分工，但卻是一種有機體內(nèi)部的分工。嘴巴能夠吃飯，也能夠用于呼吸。

3、單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。

這確實是界定各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補充、替代的關(guān)系。直線制指揮—服從關(guān)系明確責(zé)任清晰但過于簡單層級多的時候還阻礙效率難以適應(yīng)大型復(fù)雜的組織要求職能制有效解決了直線制的效率低和信息傳遞問題部門治理但指揮協(xié)調(diào)不方便直線職能制是直線制和職能制的綜合改良吸取了兩個制的優(yōu)點此外還有直線參謀制直線綜合制差不多上為了解決組織大型化、復(fù)雜化、專業(yè)化和首長個人局限的問題而對直線制和職能制的綜合改良事業(yè)部制是對職能制的改良二維矩陣制是對直線制和事業(yè)部制的綜合改良既有橫向?qū)I(yè)分工又有縱向的統(tǒng)籌治理指揮服從與分工協(xié)作共存一般應(yīng)用于大型的公共建設(shè)項目一、組織結(jié)構(gòu)類型：1）直線型組織結(jié)構(gòu)——適用于規(guī)模較小、沒有必要按職能實行專業(yè)化治理的組織2）職能型組織結(jié)構(gòu)——適用于中小型組織3）直線職能型組織結(jié)構(gòu)——對中小型組織比較適用對規(guī)模大的組織不太適用4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——適用于大型企業(yè)和巨型企業(yè)5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)——適用于打算科研規(guī)劃等項目的工作或單位6）新型組織結(jié)構(gòu)：1、學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)2、團(tuán)隊型組織結(jié)構(gòu)3、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（既是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在連接集團(tuán)松層單位常采納的形式）4、無邊型組織結(jié)構(gòu)——杰克。韋爾奇七、組織文化的特征一：組織文化的概念組織文化指組織在長期的實踐活動中所形成的同時為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和組織文化的任務(wù)：努力制造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則二：組織文化的差不多特征組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化3：組織文化的治理方式是以柔性治理為主4：組織文化的重要任務(wù)是增強集體凝聚力2、組織文化的差不多要素迪爾和肯尼迪認(rèn)為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為組織文化得構(gòu)成有7種要素：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、治理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點：組織文化的結(jié)構(gòu)層次：表層文化、中介文化、深層文化表現(xiàn)形態(tài)：物質(zhì)文化、治理文化、制度文化、生活文化、觀念文化構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素養(yǎng)、組織行為、組織制度、組織形象等。從最能體現(xiàn)組織文化特征得角度看：組織文化得差不多要素有：組織精神、組織的價值觀、組織形象一：組織精神通過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境地、價值取向和主導(dǎo)意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神”美國國際商業(yè)機器公司的精神“IBM確實是服務(wù)”二：組織的價值觀組織價值觀是指組織評判事物和指導(dǎo)行為的差不多信念、總體觀點和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標(biāo)、高尚的社會責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。例：美國百事可樂公司認(rèn)為“順利是最重要的”三：組織形象組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度其中對組織形象阻礙較大的因素有5個：1：服務(wù)、產(chǎn)品形象2：環(huán)境形象3：成員形象4：組織領(lǐng)導(dǎo)者形象5：社會形象八、人力資源治理的過程

第一：獵取。

依照企業(yè)目標(biāo)確定的所需職員條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獵取企業(yè)所需人員。

獵取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。

（1）

工作分析：是人力資源治理的基礎(chǔ)性工作。在那個過程中，要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位講明書。

（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對以后的預(yù)測，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。

（3）招聘與選擇：應(yīng)依照對應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。選擇有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。

企業(yè)文化

（4）使用：通過上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。

第二：整合。

通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。

第三：保持。

通過薪酬、考核，晉升等一系列治理活動，保持職員的積極性、主動性、制造性，維護(hù)勞動者的合法權(quán)益，保證職員在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)職員中意感，使之安心中意的工作。

保持職能包括兩個方面的活動：一是保持職員的工作積極性，如公平的酬勞、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。

（1）酬勞：制定公平合理的工資制度。

（2）溝通與參與：公平對待職員，疏通關(guān)系，溝通感情，參與治理等。

（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進(jìn)勞資關(guān)系的改善。

第四：評價。

對職職員作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。

評價職能包括工作評價、績效考核、中意度調(diào)查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源治理及其決策的依據(jù)。

第五：進(jìn)展。

通過職員培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進(jìn)職員知識、技巧和其他方面素養(yǎng)提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到職員個人和企業(yè)共同進(jìn)展的目的。

（1）職員培訓(xùn)：依照個人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)打算，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。

（2）職業(yè)進(jìn)展治理：關(guān)心職員制定個人進(jìn)展打算，使個人的進(jìn)展與企業(yè)的

進(jìn)展相協(xié)調(diào)，滿足個人成長的需要。

由金圣才主編，中國石化出版社的《企業(yè)人力資源治理》中認(rèn)為：人力資源治理全然職能是指力資源治理的全然職能確實是：

（1）依據(jù)組織核心能力的要求，明確、開發(fā)職員

的核心專長與技能，通過人力資源實踐活動來促進(jìn)

組織核心能力的形成。

（2）站在企業(yè)進(jìn)展與職員需求的角度，持續(xù)向不同類

不、不同層次人才提

第一：獵取。

依照企業(yè)目標(biāo)確定的所需職員條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獵取企業(yè)所需人員。

獵取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。

（1）

工作分析：是人力資源治理的基礎(chǔ)性工作。在那個過程中，要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位講明書。

（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對以后的預(yù)測，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。

（3）招聘與選擇：應(yīng)依照對應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。選擇有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。

企業(yè)文化

（4）使用：通過上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。

第二：整合。

通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。

第三：保持。

通過薪酬、考核，晉升等一系列治理活動，保持職員的積極性、主動性、制造性，維護(hù)勞動者的合法權(quán)益，保證職員在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)職員中意感，使之安心中意的工作。

保持職能包括兩個方面的活動：一是保持職員的工作積極性，如公平的酬勞、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。

（1）酬勞：制定公平合理的工資制度。

（2）溝通與參與：公平對待職員，疏通關(guān)系，溝通感情，參與治理等。

（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進(jìn)勞資關(guān)系的改善。

第四：評價。

對職職員作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。

評價職能包括工作評價、績效考核、中意度調(diào)查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源治理及其決策的依據(jù)。

第五：進(jìn)展。

通過職員培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進(jìn)職員知識、技巧和其他方面素養(yǎng)提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到職員個人和企業(yè)共同進(jìn)展的目的。

（1）職員培訓(xùn)：依照個人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)打算，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。

（2）職業(yè)進(jìn)展治理：關(guān)心職員制定個人進(jìn)展打算，使個人的進(jìn)展與企業(yè)的

進(jìn)展相協(xié)調(diào)，滿足個人成長的需要。

由金圣才主編，中國石化出版社的《企業(yè)人力資源治理》中認(rèn)為：人力資源治理全然職能是指力資源治理的全然職能確實是：

（1）依據(jù)組織核心能力的要求，明確、開發(fā)職員

的核心專長與技能，通過人力資源實踐活動來促進(jìn)

組織核心能力的形成。

（2）站在企業(yè)進(jìn)展與職員需求的角度，持續(xù)向不同類

不、不同層次人才提

第一：獵取。

依照企業(yè)目標(biāo)確定的所需職員條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獵取企業(yè)所需人員。

獵取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。

（1）

工作分析：是人力資源治理的基礎(chǔ)性工作。在那個過程中，要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位講明書。

（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對以后的預(yù)測，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。

（3）招聘與選擇：應(yīng)依照對應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。選擇有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。

企業(yè)文化

（4）使用：通過上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。

第二：整合。

通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。

第三：保持。

通過薪酬、考核，晉升等一系列治理活動，保持職員的積極性、主動性、制造性，維護(hù)勞動者的合法權(quán)益，保證職員在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)職員中意感，使之安心中意的工作。

保持職能包括兩個方面的活動：一是保持職員的工作積極性，如公平的酬勞、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。

（1）酬勞：制定公平合理的工資制度。

（2）溝通與參與：公平對待職員，疏通關(guān)系，溝通感情，參與治理等。

（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進(jìn)勞資關(guān)系的改善。

第四：評價。

對職職員作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。

評價職能包括工作評價、績效考核、中意度調(diào)查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源治理及其決策的依據(jù)。

第五：進(jìn)展。

通過職員培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進(jìn)職員知識、技巧和其他方面素養(yǎng)提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到職員個人和企業(yè)共同進(jìn)展的目的。

（1）職員培訓(xùn)：依照個人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)打算，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。

（2）職業(yè)進(jìn)展治理：關(guān)心職員制定個人進(jìn)展打算，使個人的進(jìn)展與企業(yè)的

進(jìn)展相協(xié)調(diào)，滿足個人成長的需要。

由金圣才主編，中國石化出版社的《企業(yè)人力資源治理》中認(rèn)為：人力資源治理全然職能是指力資源治理的全然職能確實是：

（1）依據(jù)組織核心能力的要求，明確、開發(fā)職員

的核心專長與技能，通過人力資源實踐活動來促進(jìn)

組織核心能力的形成。

（2）站在企業(yè)進(jìn)展與職員需求的角度，持續(xù)向不同類

不、不同層次人才提供所需要的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。過程:1、編制人力資源打算2、招聘(解聘)職員3、甄選職員4、確認(rèn)有能力的人才5、職前定向引導(dǎo)6、培訓(xùn)職員7、職業(yè)生涯的進(jìn)展8、聘用杰出人才三個步驟：1、評價現(xiàn)有的人力資源2、預(yù)估今后需要的人力資源3、制定滿足以后治理人員進(jìn)展的打算九、職業(yè)進(jìn)展時期每個時期的特點德斯勒將個人的職業(yè)生涯劃分為五個時期，各時期有各時期的需求特點。同樣，從組織角度進(jìn)行的職業(yè)生涯治理，也有時期性的問題。作為組織，應(yīng)充分地注意不同時期職業(yè)生涯治理的不同內(nèi)容和特點。如：1）在招聘時期的職業(yè)生涯治理，應(yīng)提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與以后工作的展望，將組織的差不多理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，以使他們盡可能真實地了解組織；2）在職員進(jìn)入組織初期的職業(yè)生涯治理，應(yīng)了解職員的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道，協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3）在職員進(jìn)入組織中期的職業(yè)生涯治理，應(yīng)充分重視個人職業(yè)上的成長和進(jìn)展，保證職員合理的職位輪換和晉升；4）在職員進(jìn)入組織的后期的職業(yè)生涯治理，應(yīng)關(guān)心立即退休的職員制定具體的退休打算，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長他們的職業(yè)生涯，使他們有機會接著為組織發(fā)揮“余熱”等等

大學(xué)生正處于人生的轉(zhuǎn)折點上1成長時期\o"編輯本段"成長時期大體上能夠界定在從一個人出生到14歲這一年齡段上。在這一時期，個人通過對家庭成員、朋友以及老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。在這一時期的一開始，角色扮演是極為重要的，在這一時期，兒童將嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們?nèi)绾螌Σ煌男袨樽龀龇磻?yīng)的印象，同時關(guān)心他們建立起一個獨特的自我概念或個性。到這一時期結(jié)束的時候，進(jìn)入青春期的青青年(這些人在那個時候差不多形成了對他們的興趣和能力的某些差不多看法)就開始對各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行帶有某種現(xiàn)實性的考慮了。2探究時期\o"編輯本段"探究時期大約發(fā)生于一個人的15歲～24歲之間的這一年齡段上。在這一時期中，個人將認(rèn)真地探究各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育、休閑活動和工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一時期的開始時期，他們往往做出一些帶有試驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。然而，隨著個人對所選擇職業(yè)以及對自我的進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一時期結(jié)束的時候，一個看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就差不多被選定，他們也差不多做好了開始工作的預(yù)備。人們在這一時期上以及以后的職業(yè)時期上需要完成的最重要任務(wù)也許確實是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價。類似地，處于這一時期的人還必須依照來自各種職業(yè)選擇的可靠信息來做出相應(yīng)的教育決策。3確立時期\o"編輯本段"確立時期大約發(fā)生在一個人的24歲～44歲之間這一年齡段上，它是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。有些時候，個人在這期間(通常是希望在這一時期的早期)能夠找到合適的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久進(jìn)展的各種活動之中。人們通常情愿(尤其是在專業(yè)領(lǐng)域)早早地就將自己鎖定在某一差不多選定的職業(yè)上。然而，在大多數(shù)情況下，在這一時期人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。確立時期本身又由三個子時期構(gòu)成。（1）嘗試子時期大約發(fā)生于一個人的25歲一30歲之間這一年齡段中。在這一時期，個人確定當(dāng)前所選擇的職業(yè)是否適合自己，假如不適合，他或她就會預(yù)備進(jìn)行一些變化。(比方講，王芳可能差不多下決心將自己的職業(yè)選定在零售行業(yè)，然而在以某商店新雇用的助理采購員身份進(jìn)行了幾個月的連續(xù)工作旅行之后，她可能會發(fā)覺，像市場營銷調(diào)研這種出差時刻更少的職業(yè)可能更適合她的需要。到了30歲～40歲這一年齡段上的時候，人們通常就進(jìn)入了穩(wěn)定子時期（2）穩(wěn)定子時期在這一時期，人們往往差不多定下了較為堅決的職業(yè)目標(biāo)，并制定技為明確的職業(yè)打算來確定自己晉升的潛力、工作調(diào)換的必要性以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)需要開展哪些教育活動等等。最后，在30多歲和40多歲之間的某個時段上，人們可能會進(jìn)入一個職業(yè)中期危機時期。（3）中期危機時期在這一時期，人們往往會依照自己最初的理想和目標(biāo)對自己的職業(yè)進(jìn)步情況做一次重要的重新評價。他們有可能會發(fā)覺，自己并沒有朝著自己所夢想的目標(biāo)(比如成為公司總裁)靠近，或者差不多完成了他們自己所預(yù)定的任務(wù)之后才發(fā)覺，自己過去的夢想并不是自己所想要的全部東西。在這一時期，人們還有可能會考慮，工作和職業(yè)在自己的全部生活中到底占有多大的重要性。通常情況下，在這一時期的人們第一次不得不面對一個困難的抉擇，即判定自己到底需要什么，什么目標(biāo)是能夠達(dá)到的以及為了達(dá)到這一目標(biāo)自己需要做出多大的犧牲。4維持時期\o"編輯本段"到了45歲一65歲這一年齡段上，許多人就專門簡單地進(jìn)入了維持時期。在這一職業(yè)的后期時期，人們一般都差不多在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力要緊就放在保有這一位置上了。5下降時期\o"編輯本段"當(dāng)退休臨近的時候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降時期。在這一時期上，許多人都不得不面臨如此一種前景：同意權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實，學(xué)會同意一種薪角色，學(xué)會成為年輕人的良師益友。再接下去，確實是幾乎每個人都不可幸免地要面對的退休，這時，人們所面臨選擇確實是如何去打發(fā)原來用在工作上的時刻。十、戰(zhàn)略治理的過程戰(zhàn)略治理過程的定義：戰(zhàn)略治理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評價與戰(zhàn)略實施及操縱三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個動態(tài)治理過程。戰(zhàn)略治理過程的內(nèi)容：戰(zhàn)略治理是對一個企業(yè)的以后進(jìn)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)治理過程。一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略治理過程可大體分解為三個時期：（1）戰(zhàn)略分析時期;（2）戰(zhàn)略選擇及評價時期;（3）戰(zhàn)略實施及操縱時期。1.戰(zhàn)略分析對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境以后進(jìn)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的阻礙及阻礙方向。企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩部分。企業(yè)外部環(huán)境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。目的：是為了適時地查找和發(fā)覺有利于企業(yè)進(jìn)展的機會，以及對企業(yè)來講所存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部條件所提供的機會而避開對企業(yè)的威脅因素。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境即是企業(yè)本身所具備的條件，也確實是企業(yè)所具備的素養(yǎng)，它包括生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、職員情況、治理能力等。目的：是為了發(fā)覺企業(yè)所具備的優(yōu)勢或弱點，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。2.戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略選擇及評價過程實質(zhì)：是戰(zhàn)略決策過程對戰(zhàn)略進(jìn)行探究、制定以及選擇。一個跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決兩個差不多的戰(zhàn)略問題：一是：企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求;二是：企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，要在什么基礎(chǔ)上取得超過競爭對手的優(yōu)勢。3.戰(zhàn)略實施及操縱企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來講可在三個方面來推進(jìn)一個戰(zhàn)略的實施：其一：是制定職能策略，如生產(chǎn)策略、研究與開發(fā)策略、市場營銷策略、財務(wù)策略等。在這些職能策略中要能夠體現(xiàn)出策略推出步驟、采取的措施、項目以及大體的時刻安排等;其二：是對企業(yè)的組織機構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，以使構(gòu)造出的機構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的環(huán)境;其三：是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即選擇合適的企業(yè)高層治理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略的具體化和實施過程中，為了使實施進(jìn)行操縱。這確實是講將通過信息反饋回來的實際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進(jìn)行糾正。當(dāng)由于原來分析不周、推斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略治理過程。十一、什么是文化，弱文化，強文化和弱文化是如火如荼阻礙治理決策的？1、什么是強文化\o"編輯本段"強文化是指關(guān)鍵價值觀被強烈堅持和廣泛認(rèn)同的組織，它會制約一個治理者的涉及所有治理職能的決策選擇。它決定了人們應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)作什么。強文化的組織對此有十分明確的價值認(rèn)同。強文化關(guān)于職員行為的阻礙大，與降低職員的流淌率有更直接的聯(lián)系。強文化中，組織的核心價值觀得到強烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。同意這種核心價值觀的組織成員越多，他們對這種價值觀的信仰越堅決,組織文化就越強。組織文化越強，就會對職員的行為產(chǎn)生越大的阻礙，因為高度的共享和強度在組織內(nèi)部制造了一種專門強的行為操縱氛圍。強文化的一個特定效果是降低流淌率。在強文化中，組織成員關(guān)于組織的立場有著高度一致的看法，這種目標(biāo)的一致導(dǎo)致了內(nèi)聚力，忠誠感和組織承諾。2、什么是弱文化弱文化(WeakCulture)是指企業(yè)沒有典型的可指導(dǎo)全體職員行為的核心治理理念.企業(yè)所擁有的文化因素多來自于社會化.企業(yè)文化特點不鮮亮，主題價值不突出，社會多元文化被成員廣泛認(rèn)同.導(dǎo)致社會文化的阻礙力超過企業(yè)自身文化的阻礙力。在弱文化狀態(tài)下，企業(yè)文化缺乏核心價值觀，企業(yè)難以形成較高的文化凝聚力和戰(zhàn)斗力。一、強文化和弱文化

盡管所有的組織都有文化，但并非所有的文化對職員都有同等程度的阻礙。強文化（強烈擁有并廣泛共享差不多價值觀的組織)比弱文化對職員的阻礙更大。職員對組織的差不多價值觀的同意程度和承諾越大，文化就越強。

一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、職員的流淌程度及文化起源的強烈程度。一些組織分不清什么是重要的，什么是不重要的(這是弱文化的一個特征)。在如此的組織中，文化對治理者的阻礙專門小，然而大多數(shù)組織已向強文化轉(zhuǎn)變。他們對什么是重要的，什么是正確的職員行為，什么推動了組織的前進(jìn)等問題取得了共識。我們有理由希望當(dāng)組織文化變得更強時，它將會對治理人員的所作所為產(chǎn)生愈來愈大的阻礙。

二、文化對治理實踐的阻礙

因為組織文化確立了對人們應(yīng)做什么、不應(yīng)做什么的約束，因此它與治理者尤其相關(guān)。這些約束專門少是清晰的，也沒有用文字寫下來，甚至專門少所到有人談?wù)撍鼈?，但它們確實存在，而且組織中所有的治理者專門快就會領(lǐng)會“該明白什么和不該明白什么”。例如，你將會發(fā)覺下述價值觀并沒有明文規(guī)定，但每一種價值現(xiàn)確實來自于一個真正的組織。

①即使你不忙，也要看上去專門忙。

②假如你承擔(dān)風(fēng)險并失敗了，你將為此付出昂貴的代價。

③在你做決策前，要通過你的老總，以使他不感到驚奇。

④我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達(dá)到競爭迫使我們達(dá)到的程度。

⑤過去使我們成功的因素，將會促進(jìn)我們以后的成功。

⑥假如你想取得優(yōu)異的成績，你必須是團(tuán)隊的一員。

三、文化對治理決策的阻礙

一個組織的文化，尤其是強文化，會制約一個治理者涉及所有治理職能的決策選擇。治理者任務(wù)的要緊領(lǐng)域受到他所處的文化的阻礙。

1．打算

①打算應(yīng)包含的風(fēng)險度。

②打算應(yīng)由個人依舊群體制定。

③治理者參與環(huán)境掃描的程度。

2．組織．

①職職員作中應(yīng)有的自主權(quán)程度。

②任務(wù)應(yīng)由個人依舊小組來完成。

③部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。

3．領(lǐng)導(dǎo)

①治理者關(guān)懷員工日益增長的工作中意度的程度。

②哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜。

③是否所有的分歧(甚至是建設(shè)性的分歧)都應(yīng)當(dāng)消除操縱。

④是同意職員操縱自己的行為依舊施加外部操縱。

⑤職員績效評價中應(yīng)強調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)。

⑥個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響4.操縱雇員是自己操縱行為依舊通過組織的治理制度來操縱，雇員績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以哪些為重等

任何公司都要學(xué)會塑造一種競爭文化，但對文化的具體標(biāo)準(zhǔn)卻沒有統(tǒng)一。一般的來講，應(yīng)一種能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓舞承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新；又注重結(jié)果而不是方法；增加雇員的決策權(quán)限，加強內(nèi)部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)的文化。十二、什么是學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地制造、獵取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行治理，要緊有兩種類型，一類是等級權(quán)力操縱型，另一類是非等級權(quán)力操縱型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。特點學(xué)習(xí)型組織具有如下九大特點：1、共同的愿景組織的共同愿景，來源于職員個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有職員愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。2、制造性企業(yè)的工作有兩類，一類是反映性的，一類是制造性的。反映確實是上級來檢查了下級反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能維持現(xiàn)狀，絕大多數(shù)人、絕大部分精力都用于反映，而沒有用于制造。企業(yè)的進(jìn)展是制造性的工作。沒有制造企業(yè)就會被淘汰。案例：長虹靠不斷地制造，新產(chǎn)品一個個推出來，占據(jù)了上海市場，令當(dāng)初小瞧長虹的彩電企業(yè)一個個不行了，現(xiàn)在長虹已研制出液晶彩電。金星困難奮起，能動用的資金只有長虹的一個零頭，金星靠的是平均一個月推出三個新產(chǎn)品獲得一席之地。海爾來到上海，平均一個星期推出兩個新產(chǎn)品。3、不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，要緊有四點含義：一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的適應(yīng)，如此才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、治理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營治理決策層，他們是決定企業(yè)進(jìn)展方向和命運的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學(xué)習(xí)型組織理論。他認(rèn)為，任何企業(yè)的運行都包括預(yù)備、打算、推行三個時期，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行預(yù)備、打算、推行，不要把學(xué)習(xí)和工作分割開，應(yīng)強調(diào)邊學(xué)習(xí)邊預(yù)備、邊學(xué)習(xí)邊打算、邊學(xué)習(xí)邊推行。四是強調(diào)“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊是最差不多的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)差不多上直接或間接地通過團(tuán)隊的努力來達(dá)到的。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除進(jìn)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)進(jìn)展的態(tài)度。十三、什么是組織變革組織變革（OrganizationalChange）是指運用行為科學(xué)和相關(guān)治理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的進(jìn)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革治理，最重要的是在組織高管層面有完善的打算與實施步驟以及對可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識。變革緣故\o"編輯本段"環(huán)境變化企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化諸如國民經(jīng)濟增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟政策的調(diào)整、競爭觀念的改變[1]、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必定要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。內(nèi)部變化企業(yè)內(nèi)部條件的變化要緊包括：組織變革(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素養(yǎng)的提高等。(3)治理條件的變化，如實行計算機輔助治理，實行優(yōu)化組合等。成長要求企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。組織變革的過程1.解凍時期：改革前的心理預(yù)備時期。2.變革時期：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換時期。3.再凍結(jié)時期：變革后的強化時期。組織變革的程序1.診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)覺變革征兆。2.分析變革因素，制定改革方案。3.選擇正確方案，實施變革打算。4.評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。組織變革的阻力一般情況下，能夠?qū)⒔M織變革的阻力按來源分為三個層面：個人層面的阻力、團(tuán)隊層面的阻力和組織層面的阻力。個人層面的阻力：①盲目的抵抗；②情緒上的抵抗；③政治性的抵抗；④意識形態(tài)上的抵抗團(tuán)體層面的阻力：①強調(diào)自己團(tuán)隊的重要性；②內(nèi)部團(tuán)抵抗變革；③要求更換領(lǐng)導(dǎo)；④改變所有權(quán)組織層面的阻力：①業(yè)務(wù)活動慣性；②治理體系慣性；③組織文化慣性；④缺乏經(jīng)驗和能力；⑤整個組織的保守主義[3]2.消除組織變革阻力的治理對策客觀分析變革推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段克服阻力\o"編輯本段"1參與和投入：人們對某事的參與程度越大，就會更多的承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。然而這種方法比較費時，在變革打算不充分是有一定風(fēng)險。2教育和溝通：這種方法適合信息缺乏和未知環(huán)境的情況，實施比較花費時刻。教育和溝通能夠分享資源，不僅帶來相同的認(rèn)識，而且在群體成員中形成一種感受，即他們在打算變革中起著作用。3以時刻交換空間：即使不存在對時刻的抵制也需要時刻來完成變革。組織成員需要時刻來適應(yīng)新的制度，排除障礙。假如領(lǐng)導(dǎo)沒有耐心，加快速度推行改革，對下級會產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。4群體促進(jìn)社支持：那個地點包括強烈的群體歸屬感，設(shè)立群體目標(biāo)，培養(yǎng)群體規(guī)范，改變成員態(tài)度和價值觀等。這種方法在用于人們由于心理調(diào)整不良而產(chǎn)生抵制是使用比較有效。十四、治理者的角色有哪些，每個角色的特點？分為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞、決策制定。人際關(guān)系方面：1.掛名首腦：角色描述:象征性的首腦，必須履行許多法律性的例行義務(wù)特征活動:迎接來訪者，簽署法律文件2.領(lǐng)導(dǎo)者：角色描述:負(fù)責(zé)激勵和動員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)。特征活動:實際上從事所有有下級參與的活動。3.聯(lián)絡(luò)者：角色描述:尋求和獵取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。特征活動:通過各種媒體了解信息，保持私人接觸。信息傳遞方面4.監(jiān)聽者:角色描述:尋求和獵取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。特征活動:通過各種媒體了解信息，保持私人接觸。5.傳播者:角色描述:將從外部人員和下級那兒獲得的信息傳遞給組織的其他成員：有些是關(guān)于事實的，有些是解釋和綜合組織的有阻礙的人物的各種價值觀點。特征活動:進(jìn)行信息交流會，用電話等方式傳達(dá)信息。6.發(fā)言人:角色描述:向外界公布有關(guān)組織的打算、政策、行動、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。特征活動:進(jìn)行董事會議，向媒體公布信息。決策制定方面7.企業(yè)家:角色描述:尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。特征活動:制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目。8.混亂駕馭者:角色描述:當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時，負(fù)責(zé)采取補救行動。特征活動:制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期。9.資源分配者:角色描述:負(fù)責(zé)分配組織的各種資源：事實上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策。特征活動:調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作。10.談判者:角色描述:在要緊的談判中作為組織的代表。特征活動:參與有外部及工會進(jìn)行合同談判。治理者在行使治理職能和扮演三類角色時，必須具備三類技能：技術(shù)技能人際技能概念技能（推斷能力）1.技術(shù)技能：運用治理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)、和工具的能力。2.人際技能：成功地與不人打交道并與不人溝通的能力。3.概念能力：能夠準(zhǔn)確把握工作單位之間、個人之間以及工作單位和個人之間的相互關(guān)系，深刻了解組織中任何行動的后果，以及正確行使五種治理職能。專門強的概念技能為治理者識不問題存在、擬定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施。十五、治理學(xué)流派及其代表人物早期治理思想家要緊代表人物亞當(dāng).思密代表作:英國人，1776年發(fā)表《國富論》。該著作關(guān)于推動英國產(chǎn)業(yè)革命具有重要意義。要緊觀點：核心--市場與分工。市場像無形的手，自發(fā)地推動調(diào)節(jié)社會資源，使之高效的運轉(zhuǎn)。他認(rèn)為：1、“假如一名工人沒有受過專門的訓(xùn)練，可能工作一天也難以制造出一枚針來。假如希望他每天制造20枚針那就更不可能了。假如把制針程序分為若干項目，每一項就都變成一門專門的工作了。一個人擔(dān)任抽線工作，另一個人專門拉直，第三個人負(fù)責(zé)剪斷，第四個人進(jìn)行磨尖，第五個人在另一頭上打孔并磨角。如此一來，10個工人，每天能夠生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的。然而，假如每個工人獨立完成所有的制針工作，這10個工人最快也只是每天制作200枚針。”2、勞動分工理論分工能夠提高熟練程度，提高效率。能夠減少變換工作損失的時刻。能夠簡化勞動，有利于創(chuàng)新工具和改進(jìn)設(shè)備。3、勞動價值論勞動是國民財寶的源泉。勞動制造的價值是工資和利潤的源泉。工資越低、利潤越高，工資越高、利潤越低。查理.巴貝奇進(jìn)展了斯密的論點。1832年發(fā)表《論機器和制造業(yè)的經(jīng)濟》。主張分工能夠減少工資。邊際熟練原則作為酬勞的依據(jù)。提出了一種工資加利潤的分享制度，以此來調(diào)動勞動者工作的積極性。工資=固定工資+利潤+獎勵羅伯特.歐文英國人：1771.5-1858.11。是空想社會主義者，他是19世紀(jì)初期最有成就的實業(yè)家之一，他最早注意到了企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性。他認(rèn)識到，重視人的因素，尊重人的地位，能夠使工廠獲得更多的利潤。歐文在人力資源治理方面的開拓性實踐，成了行為科學(xué)治理理論的先導(dǎo)。對早期治理思想的評價早期治理思想雖不完善、不系統(tǒng)，也沒有形成專門的治理理論和學(xué)派，但關(guān)于促進(jìn)生產(chǎn)的進(jìn)展和科學(xué)治理理論的產(chǎn)生與進(jìn)展，都產(chǎn)生了積極的阻礙。系統(tǒng)化的治理理論與學(xué)派形成于20世紀(jì)初期?？茖W(xué)治理理論的產(chǎn)生與進(jìn)展19世紀(jì)末期，由于生產(chǎn)技術(shù)日益復(fù)雜，生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)展和資本日益擴大。企業(yè)的治理職能逐漸與資本所有權(quán)相分離，治理職能由資本家托付給以經(jīng)理為首的專門治理機構(gòu)承擔(dān)。出現(xiàn)了專門的治理階層，治理工作也成了有人專門研究的一門學(xué)問，產(chǎn)生了科學(xué)治理理論。1.科學(xué)治理之父——泰勒弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor,1856-1915)，美國人。曾任學(xué)徒、組長、工長、車間治理員、技師、設(shè)計室主任、總工程師。持續(xù)研究操作方法和動作時刻而形成科學(xué)治理理論體系。1911年出版《科學(xué)治理原理》，闡述了科學(xué)治理理論。泰羅的要緊著作有：《計件工資制》（1895年），《工廠治理》（1903年），《論金屬切削技術(shù)》（1906年），《科學(xué)治理原理》（1911年），以及《在美國國會的證詞》（1912年）?！犊茖W(xué)治理原理》的出版標(biāo)志著系統(tǒng)化治理理論正式形成，治理正式成為一門科學(xué)。泰勒因此被稱為“科學(xué)治理之父”。泰羅治理理論要緊觀點科學(xué)治理的全然目的是提高生產(chǎn)率，是科學(xué)治理理論的動身點。達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的治理方法代替舊的經(jīng)驗治理，建立各種明確的規(guī)定、條例、標(biāo)準(zhǔn)，使一切制度化、科學(xué)化。實施科學(xué)治理的核心問題是要求治理人員與工人雙方思想統(tǒng)一，從關(guān)注盈利分配到關(guān)注盈利數(shù)量。泰羅的科學(xué)治理內(nèi)容勞動時刻定額。秒表試驗：制定出標(biāo)準(zhǔn)操作方法和規(guī)定完成每一個標(biāo)準(zhǔn)動作的標(biāo)準(zhǔn)時刻。差不計件制按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和時刻定額計算出工人的差不多工作定額對完成工作定額的工人按較高的計件工資率來計算和發(fā)放工資。對完不成工作定額的工人則按較低的計件工資率來算發(fā)工資?？茖W(xué)治理的意義泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制。泰羅制著重解決的是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題。以泰羅為代表的這些學(xué)者所形成的學(xué)派——科學(xué)治理學(xué)派。科學(xué)治理對以后甚至今天的治理實踐產(chǎn)生了巨大阻礙。我國五十年代推行的合理化操作，工時定額等都含有泰羅的科學(xué)治理思想。泰羅的科學(xué)治理內(nèi)容對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)。搬運生鐵試驗：搬運量從12.5噸到47.5。（秒表騎士）鏟鐵試驗：搬運量從16噸到50噸。（鐵鍬的規(guī)格、重量）制定科學(xué)的工藝規(guī)程。金屬切削試驗：制定切削規(guī)范。打算和執(zhí)行相分離原理科學(xué)治理學(xué)派的代表人物還有：亨利·甘特1861-1919計件獎勵工資制按日付工資，完不成定額的只支付日工資，超額完成部分，再計件獎勵工資。1916年出版《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》《工業(yè)的組織》。亨利·福特1863.7-1947.4在泰羅的單工序動作研究的基礎(chǔ)上，對如何提高整個生產(chǎn)過程的生產(chǎn)效率進(jìn)行了研究。規(guī)定各個工序的標(biāo)準(zhǔn)時刻，使整個生產(chǎn)過程在時刻上協(xié)調(diào)起來。創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使每輛汽車的裝配時刻由12小時20分，壓縮到1小時30分?？茖W(xué)治理的局限性單純的經(jīng)濟觀點，把操作者當(dāng)作“經(jīng)濟人”來看待，認(rèn)為只要用經(jīng)濟刺激就能調(diào)動工人的積極性，沒有充分從心理和社會方面來理解人和工作?，F(xiàn)象：泰羅的理論遭到勞資雙方的反對。泰羅的“科學(xué)治理”則同時受到雇主和工會的強烈反對，以至使他不得不到美國國會的聽證會上面對雇主和工人的尖銳提問而慷概陳詞；2.亨利·法約爾與一般治理理論法約爾(HenryFayol,1841-1925)，法國人。法約爾在較長時刻內(nèi)擔(dān)任大煤礦公司的領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理職務(wù)。在法國軍事大學(xué)任過治理教授。1916年發(fā)表《工業(yè)治理與一般治理》其治理理論不但可用于工商企業(yè)，還可用于政府、教會、慈善團(tuán)體和軍隊第一個概括和闡述一般治理理論的治理學(xué)家。一般治理理論的要緊內(nèi)容區(qū)不了經(jīng)營和治理兩個不同的概念。要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的治理，而且注意改善有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的六個方面職能：技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、治理職能。明確了治理職能：打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱五大職能。歸納了治理的一般原則：14項治理原則P60倡導(dǎo)治理教育：治理能力能夠通過教育來獲得。法約爾與泰羅法約爾與泰羅一樣同屬于治理學(xué)派，泰羅的理論側(cè)重于在工廠中提高勞動生產(chǎn)率的問題，而法約爾則側(cè)重于高層治理理論，他們的理論互為補充。作為高層治理人員，法約爾于1916年首次發(fā)表了《工業(yè)治理與一般治理》一文，然而這本書的英譯本1929年才問世，而直到1949年法約爾的思想才在美國受到廣泛的重視。3.馬克斯·韋伯與行政組織理論馬克斯·韋伯(MaxWeber,1864-1920)，德國人。曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯。他提出的理想行政組織理論對后世產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的阻礙。其理論產(chǎn)生的歷史背景正是德國企業(yè)從小規(guī)模世襲治理向大規(guī)模專業(yè)治理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期。韋伯與泰羅、法約爾同為西方古典治理理論的三位先驅(qū)。馬克斯·韋伯的要緊觀點權(quán)力與組織：任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不可能達(dá)到自己的目標(biāo)。權(quán)力的構(gòu)成：人類社會存在的三種權(quán)力傳統(tǒng)權(quán)力：由傳統(tǒng)慣例或世襲得來超凡權(quán)力：來源于不人的崇拜與追隨法定權(quán)力：(理性的)法律規(guī)定的權(quán)力韋伯認(rèn)為：法定權(quán)力是行政組織的基礎(chǔ)只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最全然的特征在于法定權(quán)力提供了慎重的公正。緣故在于：治理的連續(xù)性使治理活動必須有秩序的進(jìn)行以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無限，應(yīng)受到約束韋伯認(rèn)為：理想行政組織模式的特征.實行職責(zé)分工。2.自上而下的等級系統(tǒng)。3.人員的使用：培訓(xùn)、教育、正式選拔。4.職業(yè)治理人員。5.遵守規(guī)則和紀(jì)律。6.組織中人與人之間的關(guān)系：組織中人與人之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的阻礙。韋伯簡評韋伯對組織理論的貢獻(xiàn)：明確系統(tǒng)地指出有效維系組織連續(xù)和目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)是合法權(quán)力。強調(diào)制度、能力、知識的行政組織理論為社會進(jìn)展提供了一種高效、理性的治理體制。西方古典治理理論有哪些流派？其代表人物是誰？它們各自的側(cè)重點是什么？它們有什么共同的局限性？答：1.泰羅與科學(xué)治理理論動作與時刻研究側(cè)重于基層作業(yè)的治理2.法約爾與一般治理理論針對整個組織的治理3.韋伯與理想行政組織理論現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論4.共同局限性：忽視人的局限性忽視組織與外部的聯(lián)系一、西方行為科學(xué)理論梅奧：人際關(guān)系理論梅奧(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亞人，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人1924-1932年在美國西方電氣公司霍桑工廠(Hawthorne)進(jìn)行了長達(dá)九年的實驗研究試驗的初衷是想通過改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)率的途徑試驗分照明強度改變、繼電器裝配小組工作條件改變、工資支付方式改變?nèi)N方式但試驗結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學(xué)講霍桑試驗的發(fā)覺照明等對生產(chǎn)效率的阻礙微不足道工作時刻條件對效率沒有阻礙集體獎勵制到個人獎勵制不能明顯阻礙效率生產(chǎn)小組的行為規(guī)范：不要干得太多否則確實是“害人精”不要干得太少否則確實是“懶惰鬼”不要告訴監(jiān)工同伴的事否則確實是“告密者”不要試圖對不人保持距離或多管閑事不要過分喧嘩、自以為是或熱心領(lǐng)導(dǎo)緣故：一怕定額提高，二怕失業(yè)，三要愛護(hù)同伴霍桑試驗的結(jié)論工人是“社會人”而不是單純追求金鈔票收入的“經(jīng)濟人”滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織企業(yè)應(yīng)采納新型領(lǐng)導(dǎo)方法，組織好集體工作，促進(jìn)協(xié)作，提高“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。馬斯洛：需求層次理論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美國人需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次理論生理需要（差不多工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐)—安全需要(工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則)—感情和歸屬需要(朋友,權(quán)貴,上級,顧客)—自尊需要（地位,賞識,顯赫的辦公位置）—自我實現(xiàn)需要（挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與制造機會,培訓(xùn)）激勵過程尚未滿足的需要尚未滿足的需要為目標(biāo)所驅(qū)使的行為需要的滿足馬斯洛的需要層次理論差不多論點：人的需要取決于他差不多得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要才阻礙行為，差不多得到滿足的需要不起激勵作用人的需要都有輕重層次，某一層次需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)人的一切都未滿足時，滿足最要緊的需要比滿足其他需要更迫切，排在前面需要滿足后，才產(chǎn)生更高一級需要，前面的需要充分滿足后，后面的需要才顯出激勵作用雙因素理論——弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923年-）美國心理學(xué)家、治理理論家、行為科學(xué)家，雙因素理論的創(chuàng)始人。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他30多個國家從事治理教育和治理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級治理教授，曾任美國凱斯大學(xué)心理系主任。美國心理學(xué)家赫茨伯格對匹茲堡地區(qū)二百多名工程師，會計師進(jìn)行深入的訪問調(diào)查。調(diào)查認(rèn)為：使職工感到中意的因素差不多上工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的——激勵因素而使他們不中意的因素差不多上工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的——保健因素赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素。保健因素：當(dāng)這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，然而，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。包括：企業(yè)的政策與行政治理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、與同事的關(guān)系、工作安全、個人生活、工作條件等激勵因素：這些因素具備時能夠起到明顯的激勵的作用，當(dāng)這類因素不具備時，也可不能造成職工的極大不滿。包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人進(jìn)展的可能性、職責(zé)結(jié)論激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否中意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的差不多條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有專門大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當(dāng)于保健理論。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的比較見P73。麥克雷戈：人性假設(shè)理論道格拉斯·麥格雷戈（1906年－1964年）（英文DouglasMcGregor），為美國麻省理工學(xué)院史隆治理學(xué)院教授。美國社會心理學(xué)家、行為科學(xué)家1957年麥格雷戈發(fā)表了《企業(yè)的人性面》一文，文中提出了聞名的“X-Y理論”圍繞“人的本性”來論述人類行為規(guī)律及其對治理的阻礙。X-Y理論是兩種相對的人性假設(shè)二、“治理科學(xué)”學(xué)派治理科學(xué)的興起科學(xué)治理學(xué)派的接著與進(jìn)展有不于科學(xué)治理各種現(xiàn)代方法在治理中的應(yīng)用新的治理思想和治理技術(shù)要求治理者具備數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、工程學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和一般商業(yè)技能治理科學(xué)學(xué)派的特點1：生產(chǎn)和經(jīng)營各項領(lǐng)域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟效益。2：使衡量的標(biāo)準(zhǔn)定量化，借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及進(jìn)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和自覺確定經(jīng)營目標(biāo)與方針的做法。3：依靠計算機進(jìn)行各項治理。4：強調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和治理方法。主導(dǎo)思想：使用先進(jìn)的數(shù)理方法及治理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟效益，而較少考慮人的行為因素。典型思路提出問題建立數(shù)學(xué)模型得出解決方案對方案進(jìn)行驗證建立對解決方案的操縱把解決方案付諸實施治理科學(xué)的內(nèi)容數(shù)學(xué)模型在治理中的應(yīng)用系統(tǒng)工程在治理中的應(yīng)用計算機在治理中的應(yīng)用決策理論學(xué)派西蒙:(HarbertSimon)，美國人，1978年諾貝爾獎金獲得者決策理論學(xué)派創(chuàng)建者，是以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的。四個學(xué)科最高榮譽獲得者經(jīng)濟心理治理計算機治理第三時期的代表人物西蒙的決策觀點治理與決策是同義詞決策是一個過程而不是一瞬間，打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱等治理職能都需要決策。 決策可分為程序性決策和非程序性決策定量治理學(xué)派定量治理思想認(rèn)為：有效治理的關(guān)鍵在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高治理的效率與效益。定量治理思想的核心是把數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)和計算機用于治理決策和提高組織效率。定量治理思想的特點是：力求減少決策中的個人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型來尋求最優(yōu)答案；各種可行方案均是以效益作為評判的依據(jù)；廣泛使用計算機作為輔助治理手段。權(quán)變治理學(xué)派權(quán)變治理思想認(rèn)為：世界上不存在普遍適用的最佳的治理理論與方法，每一種治理理論與方法都有其一定的適用范圍。權(quán)變治理思想的最大特點是，它在繼承往常的各種治理思想的基礎(chǔ)上，把治理研究的重點轉(zhuǎn)移到了對治理有重大阻礙的環(huán)境因素的研究，希望通過對環(huán)境因素的研究，找到各種治理原則和理論的具體適用場合。依照權(quán)變治理的觀點，治理技術(shù)與方法同環(huán)境因素之間存在一種函數(shù)關(guān)系。通常情況下，把環(huán)境看成自變量，治理為因變量。它們之間的相互關(guān)系可解釋成“假如—就要”的關(guān)系。假如環(huán)境發(fā)生變化，就要采納某種治理技術(shù)和方法，才能達(dá)成組織的目標(biāo)。例如，經(jīng)濟衰退時，企業(yè)面臨的市場環(huán)境是供大于求，集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能更為適合；經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)面臨的市場環(huán)