管理學(xué)自我整理

69/69治理的職能打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱，創(chuàng)新 決策的含義含義：從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程確實(shí)是決策；是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)以后一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程；治理者識(shí)不并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者治理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程；原則：遵循中意原則，而不是最優(yōu)原則。最優(yōu)的條件：獲得與決策有關(guān)的全部信息；了解全部信息的價(jià)值所在；準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在以后的執(zhí)行結(jié)果。現(xiàn)實(shí)中，上述條件不可能滿足：決策者專門(mén)難收集到反映所有情況的信息；關(guān)于有限信息決策者的利用能力也是有限的；人們對(duì)以后的認(rèn)識(shí)是不全面的，對(duì)以后的阻礙也是有限的。依據(jù)：信息的數(shù)量和質(zhì)量直接阻礙決策水平；適量的信息是決策的依據(jù)；阻礙打算的因素環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性，買(mǎi)賣(mài)雙方在市場(chǎng)的地位，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（壟斷與競(jìng)爭(zhēng)）組織自身的因素:組織文化,組織的信息化程度,組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式?jīng)Q策問(wèn)題的性質(zhì):問(wèn)題的緊迫性以及重要性決策主體的因素：個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，個(gè)人能力，個(gè)人價(jià)值觀，決策群體的關(guān)系職權(quán)的含義，治理中的職權(quán)的來(lái)源職權(quán)，指職務(wù)范圍以內(nèi)的權(quán)力。職權(quán)是指治理職位所固有的公布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是古典學(xué)者的一大信條：它被視為是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘結(jié)劑。職權(quán)能夠向下委讓給下屬治理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時(shí)規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這種權(quán)力。職權(quán)的來(lái)源:

(1)制度性的來(lái)源。治理職權(quán)歸之于進(jìn)行公布命令或指示的正式權(quán)力，這種權(quán)力完全是由于在組織機(jī)

構(gòu)中所處的地位所特有的，它的授予或撤消差不多上在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)嚴(yán)肅進(jìn)行的?？傊?，在這種情況下，職權(quán)來(lái)源同所在的特定制度相聯(lián)系，這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權(quán)。從廣義上講，職權(quán)實(shí)際上起源于我們社會(huì)的法律。

(2)從屬性的來(lái)源。要使職權(quán)行之有效，就要必須為下屬人員所同意。因此，關(guān)鍵是要把職權(quán)同下屬人員的同意概念聯(lián)系起來(lái)，因?yàn)榘凑漳莻€(gè)見(jiàn)解，假如職權(quán)所施加的對(duì)象不同意具有權(quán)威性的命令或指示，那也就不存在什么職權(quán)了。因此，職權(quán)要為下屬人員同意，而不是社會(huì)法律所強(qiáng)加于人，這是職權(quán)的另一個(gè)來(lái)源。

治理職權(quán)不是專制的權(quán)力。事實(shí)表明，治理職權(quán)的有效性是有限的，這些限制包括由上層治理部門(mén)施加的各種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復(fù)所造成的權(quán)力沖突，以及下屬人員的同意程度。然而，下屬人員的違抗，并非否決或抵消了治理職權(quán)，而僅僅是限制了職權(quán)的有效性。五、治理的二重性及其之間的關(guān)系定義：自然屬性:治理與生產(chǎn)力,社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì),表現(xiàn)為治理過(guò)程確實(shí)是對(duì)人、財(cái)、物、信息、時(shí)刻等資源進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)、和利用的過(guò)程;社會(huì)屬性:治理者和被治理者存在于一定的生產(chǎn)關(guān)系中，必定受到生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)文化的阻礙，治理與生產(chǎn)關(guān)系,社會(huì)制度相聯(lián)系的性質(zhì)，執(zhí)行著維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系的專門(mén)職能.緣故：從全然上講，治理具有二重性是因?yàn)樗卫淼纳a(chǎn)過(guò)程本身具有二重性，也確實(shí)是講生產(chǎn)過(guò)程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的相互結(jié)合、相互作用的統(tǒng)一過(guò)程，要保證生產(chǎn)過(guò)程的順利進(jìn)行，就必須執(zhí)行合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系的職能，這兩種職能相互結(jié)合，共同發(fā)生作用，缺一不可，由此，企業(yè)治理就具有了二重性。關(guān)系：治理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，治理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會(huì)制度和生產(chǎn)關(guān)系之中；同時(shí)，治理的社會(huì)屬性也不可能脫離治理的自然屬型而獨(dú)自存在，否則，治理的社會(huì)屬性就成為沒(méi)有內(nèi)容的形式了。從另一方面來(lái)講，治理的二重性又相互制約的。治理的自然屬性要求具有一定的社會(huì)屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；同時(shí)，治理的社會(huì)屬性也必定對(duì)治理的方法和技術(shù)產(chǎn)生阻礙。意義：治理的二重性原理，是我們認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)治理中的科學(xué)檢驗(yàn)與方法的指導(dǎo)思想，是研究、總結(jié)和進(jìn)展我國(guó)企業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)的理論武器，因而學(xué)習(xí)和掌握治理二重性原理對(duì)建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義企業(yè)治理具有重要的意義。也確實(shí)是講，我們既要正確對(duì)待西方國(guó)家企業(yè)治理的經(jīng)驗(yàn)，又要充分重視我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的企業(yè)治理實(shí)踐中所形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，在實(shí)際工作中將二者結(jié)合起來(lái)。（(1)明確治理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一(2)大膽地引進(jìn)汲取(3)批判地汲取(4)因地制宜,因時(shí)制宜）六、什么是組織結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn)治理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的差不多形式或者框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人的指令或者默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能高效實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作，它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個(gè)差不多框架，事先規(guī)定治理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。

組織結(jié)構(gòu)圖（OrganizationChart），是最常見(jiàn)的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對(duì)該組織功能的一種側(cè)面詮釋。

包含三個(gè)方面的內(nèi)容：

1、單位、部門(mén)和崗位的設(shè)置。

企業(yè)組織單位、部門(mén)和崗位的設(shè)置，不是把一個(gè)企業(yè)組織分成幾個(gè)部分，而是企業(yè)作為一個(gè)服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個(gè)相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。

2、各個(gè)單位、部門(mén)和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。

這是對(duì)各個(gè)部分的目標(biāo)功能作用的界定。假如一定的構(gòu)成部分，沒(méi)有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會(huì)萎縮消逝。這種界定確實(shí)是一種分工，但卻是一種有機(jī)體內(nèi)部的分工。嘴巴能夠吃飯，也能夠用于呼吸。

3、單位、部門(mén)和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。

這確實(shí)是界定各個(gè)部分在發(fā)揮作用時(shí)，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充、替代的關(guān)系。直線制指揮—服從關(guān)系明確責(zé)任清晰但過(guò)于簡(jiǎn)單層級(jí)多的時(shí)候還阻礙效率難以適應(yīng)大型復(fù)雜的組織要求職能制有效解決了直線制的效率低和信息傳遞問(wèn)題部門(mén)治理但指揮協(xié)調(diào)不方便直線職能制是直線制和職能制的綜合改良吸取了兩個(gè)制的優(yōu)點(diǎn)此外還有直線參謀制直線綜合制差不多上為了解決組織大型化、復(fù)雜化、專業(yè)化和首長(zhǎng)個(gè)人局限的問(wèn)題而對(duì)直線制和職能制的綜合改良事業(yè)部制是對(duì)職能制的改良二維矩陣制是對(duì)直線制和事業(yè)部制的綜合改良既有橫向?qū)I(yè)分工又有縱向的統(tǒng)籌治理指揮服從與分工協(xié)作共存一般應(yīng)用于大型的公共建設(shè)項(xiàng)目一、組織結(jié)構(gòu)類型：1）直線型組織結(jié)構(gòu)——適用于規(guī)模較小、沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化治理的組織2）職能型組織結(jié)構(gòu)——適用于中小型組織3）直線職能型組織結(jié)構(gòu)——對(duì)中小型組織比較適用對(duì)規(guī)模大的組織不太適用4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——適用于大型企業(yè)和巨型企業(yè)5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)——適用于打算科研規(guī)劃等項(xiàng)目的工作或單位6）新型組織結(jié)構(gòu)：1、學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)2、團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)3、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（既是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在連接集團(tuán)松層單位常采納的形式）4、無(wú)邊型組織結(jié)構(gòu)——杰克。韋爾奇七、組織文化的特征一：組織文化的概念組織文化指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的同時(shí)為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和組織文化的任務(wù)：努力制造這些共同的價(jià)值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則二：組織文化的差不多特征組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識(shí)所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會(huì)文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價(jià)值觀2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化3：組織文化的治理方式是以柔性治理為主4：組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)集體凝聚力2、組織文化的差不多要素迪爾和肯尼迪認(rèn)為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價(jià)值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)美國(guó)學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為組織文化得構(gòu)成有7種要素：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、治理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價(jià)值現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點(diǎn)：組織文化的結(jié)構(gòu)層次：表層文化、中介文化、深層文化表現(xiàn)形態(tài)：物質(zhì)文化、治理文化、制度文化、生活文化、觀念文化構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價(jià)值觀、組織道德、組織素養(yǎng)、組織行為、組織制度、組織形象等。從最能體現(xiàn)組織文化特征得角度看：組織文化得差不多要素有：組織精神、組織的價(jià)值觀、組織形象一：組織精神通過(guò)經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境地、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)，它反映了組織成員對(duì)本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神”美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司的精神“IBM確實(shí)是服務(wù)”二：組織的價(jià)值觀組織價(jià)值觀是指組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的差不多信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評(píng)判性、驅(qū)動(dòng)性。組織的價(jià)值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會(huì)追求崇高的目標(biāo)、高尚的社會(huì)責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。例：美國(guó)百事可樂(lè)公司認(rèn)為“順利是最重要的”三：組織形象組織形象：指社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織、組織行為與組織各種活動(dòng)成果的總體印象和總體評(píng)價(jià)，反映的是社會(huì)公眾對(duì)組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度其中對(duì)組織形象阻礙較大的因素有5個(gè)：1：服務(wù)、產(chǎn)品形象2：環(huán)境形象3：成員形象4：組織領(lǐng)導(dǎo)者形象5：社會(huì)形象八、人力資源治理的過(guò)程

第一：獵取。

依照企業(yè)目標(biāo)確定的所需職員條件，通過(guò)規(guī)劃、招聘、考試、測(cè)評(píng)、選拔、獵取企業(yè)所需人員。

獵取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動(dòng)。

（1）

工作分析：是人力資源治理的基礎(chǔ)性工作。在那個(gè)過(guò)程中，要對(duì)每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫(xiě)出崗位講明書(shū)。

（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對(duì)人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對(duì)以后的預(yù)測(cè)，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。

（3）招聘與選擇：應(yīng)依照對(duì)應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報(bào)紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。選擇有多種方法，如利用求職申請(qǐng)表、面試、測(cè)試和評(píng)價(jià)中心等。

企業(yè)文化

（4）使用：通過(guò)上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。

第二：整合。

通過(guò)企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。

第三：保持。

通過(guò)薪酬、考核，晉升等一系列治理活動(dòng)，保持職員的積極性、主動(dòng)性、制造性，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，保證職員在工作場(chǎng)所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)職員中意感，使之安心中意的工作。

保持職能包括兩個(gè)方面的活動(dòng)：一是保持職員的工作積極性，如公平的酬勞、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。

（1）酬勞：制定公平合理的工資制度。

（2）溝通與參與：公平對(duì)待職員，疏通關(guān)系，溝通感情，參與治理等。

（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進(jìn)勞資關(guān)系的改善。

第四：評(píng)價(jià)。

對(duì)職職員作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評(píng)價(jià)，為作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。

評(píng)價(jià)職能包括工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、中意度調(diào)查等。其中績(jī)效考核是核心，它是獎(jiǎng)懲、晉升等人力資源治理及其決策的依據(jù)。

第五：進(jìn)展。

通過(guò)職員培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)，促進(jìn)職員知識(shí)、技巧和其他方面素養(yǎng)提高，使其勞動(dòng)能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到職員個(gè)人和企業(yè)共同進(jìn)展的目的。

（1）職員培訓(xùn)：依照個(gè)人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)打算，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。

（2）職業(yè)進(jìn)展治理：關(guān)心職員制定個(gè)人進(jìn)展打算，使個(gè)人的進(jìn)展與企業(yè)的

進(jìn)展相協(xié)調(diào)，滿足個(gè)人成長(zhǎng)的需要。

由金圣才主編，中國(guó)石化出版社的《企業(yè)人力資源治理》中認(rèn)為：人力資源治理全然職能是指力資源治理的全然職能確實(shí)是：

（1）依據(jù)組織核心能力的要求，明確、開(kāi)發(fā)職員

的核心專長(zhǎng)與技能，通過(guò)人力資源實(shí)踐活動(dòng)來(lái)促進(jìn)

組織核心能力的形成。

（2）站在企業(yè)進(jìn)展與職員需求的角度，持續(xù)向不同類

不、不同層次人才提

第一：獵取。

依照企業(yè)目標(biāo)確定的所需職員條件，通過(guò)規(guī)劃、招聘、考試、測(cè)評(píng)、選拔、獵取企業(yè)所需人員。

獵取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動(dòng)。

（1）

工作分析：是人力資源治理的基礎(chǔ)性工作。在那個(gè)過(guò)程中，要對(duì)每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫(xiě)出崗位講明書(shū)。

（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對(duì)人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對(duì)以后的預(yù)測(cè)，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。

（3）招聘與選擇：應(yīng)依照對(duì)應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報(bào)紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。選擇有多種方法，如利用求職申請(qǐng)表、面試、測(cè)試和評(píng)價(jià)中心等。

企業(yè)文化

（4）使用：通過(guò)上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。

第二：整合。

通過(guò)企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。

第三：保持。

通過(guò)薪酬、考核，晉升等一系列治理活動(dòng)，保持職員的積極性、主動(dòng)性、制造性，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，保證職員在工作場(chǎng)所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)職員中意感，使之安心中意的工作。

保持職能包括兩個(gè)方面的活動(dòng)：一是保持職員的工作積極性，如公平的酬勞、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。

（1）酬勞：制定公平合理的工資制度。

（2）溝通與參與：公平對(duì)待職員，疏通關(guān)系，溝通感情，參與治理等。

（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進(jìn)勞資關(guān)系的改善。

第四：評(píng)價(jià)。

對(duì)職職員作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評(píng)價(jià)，為作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。

評(píng)價(jià)職能包括工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、中意度調(diào)查等。其中績(jī)效考核是核心，它是獎(jiǎng)懲、晉升等人力資源治理及其決策的依據(jù)。

第五：進(jìn)展。

通過(guò)職員培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)，促進(jìn)職員知識(shí)、技巧和其他方面素養(yǎng)提高，使其勞動(dòng)能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到職員個(gè)人和企業(yè)共同進(jìn)展的目的。

（1）職員培訓(xùn)：依照個(gè)人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)打算，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。

（2）職業(yè)進(jìn)展治理：關(guān)心職員制定個(gè)人進(jìn)展打算，使個(gè)人的進(jìn)展與企業(yè)的

進(jìn)展相協(xié)調(diào)，滿足個(gè)人成長(zhǎng)的需要。

由金圣才主編，中國(guó)石化出版社的《企業(yè)人力資源治理》中認(rèn)為：人力資源治理全然職能是指力資源治理的全然職能確實(shí)是：

（1）依據(jù)組織核心能力的要求，明確、開(kāi)發(fā)職員

的核心專長(zhǎng)與技能，通過(guò)人力資源實(shí)踐活動(dòng)來(lái)促進(jìn)

組織核心能力的形成。

（2）站在企業(yè)進(jìn)展與職員需求的角度，持續(xù)向不同類

不、不同層次人才提

第一：獵取。

依照企業(yè)目標(biāo)確定的所需職員條件，通過(guò)規(guī)劃、招聘、考試、測(cè)評(píng)、選拔、獵取企業(yè)所需人員。

獵取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動(dòng)。

（1）

工作分析：是人力資源治理的基礎(chǔ)性工作。在那個(gè)過(guò)程中，要對(duì)每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫(xiě)出崗位講明書(shū)。

（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對(duì)人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對(duì)以后的預(yù)測(cè)，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。

（3）招聘與選擇：應(yīng)依照對(duì)應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報(bào)紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。選擇有多種方法，如利用求職申請(qǐng)表、面試、測(cè)試和評(píng)價(jià)中心等。

企業(yè)文化

（4）使用：通過(guò)上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。

第二：整合。

通過(guò)企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。

第三：保持。

通過(guò)薪酬、考核，晉升等一系列治理活動(dòng)，保持職員的積極性、主動(dòng)性、制造性，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，保證職員在工作場(chǎng)所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)職員中意感，使之安心中意的工作。

保持職能包括兩個(gè)方面的活動(dòng)：一是保持職員的工作積極性，如公平的酬勞、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。

（1）酬勞：制定公平合理的工資制度。

（2）溝通與參與：公平對(duì)待職員，疏通關(guān)系，溝通感情，參與治理等。

（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進(jìn)勞資關(guān)系的改善。

第四：評(píng)價(jià)。

對(duì)職職員作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評(píng)價(jià)，為作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。

評(píng)價(jià)職能包括工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、中意度調(diào)查等。其中績(jī)效考核是核心，它是獎(jiǎng)懲、晉升等人力資源治理及其決策的依據(jù)。

第五：進(jìn)展。

通過(guò)職員培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)，促進(jìn)職員知識(shí)、技巧和其他方面素養(yǎng)提高，使其勞動(dòng)能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到職員個(gè)人和企業(yè)共同進(jìn)展的目的。

（1）職員培訓(xùn)：依照個(gè)人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)打算，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。

（2）職業(yè)進(jìn)展治理：關(guān)心職員制定個(gè)人進(jìn)展打算，使個(gè)人的進(jìn)展與企業(yè)的

進(jìn)展相協(xié)調(diào)，滿足個(gè)人成長(zhǎng)的需要。

由金圣才主編，中國(guó)石化出版社的《企業(yè)人力資源治理》中認(rèn)為：人力資源治理全然職能是指力資源治理的全然職能確實(shí)是：

（1）依據(jù)組織核心能力的要求，明確、開(kāi)發(fā)職員

的核心專長(zhǎng)與技能，通過(guò)人力資源實(shí)踐活動(dòng)來(lái)促進(jìn)

組織核心能力的形成。

（2）站在企業(yè)進(jìn)展與職員需求的角度，持續(xù)向不同類

不、不同層次人才提供所需要的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。過(guò)程:1、編制人力資源打算2、招聘(解聘)職員3、甄選職員4、確認(rèn)有能力的人才5、職前定向引導(dǎo)6、培訓(xùn)職員7、職業(yè)生涯的進(jìn)展8、聘用杰出人才三個(gè)步驟：1、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源2、預(yù)估今后需要的人力資源3、制定滿足以后治理人員進(jìn)展的打算九、職業(yè)進(jìn)展時(shí)期每個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)德斯勒將個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為五個(gè)時(shí)期，各時(shí)期有各時(shí)期的需求特點(diǎn)。同樣，從組織角度進(jìn)行的職業(yè)生涯治理，也有時(shí)期性的問(wèn)題。作為組織，應(yīng)充分地注意不同時(shí)期職業(yè)生涯治理的不同內(nèi)容和特點(diǎn)。如：1）在招聘時(shí)期的職業(yè)生涯治理，應(yīng)提供較為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)與以后工作的展望，將組織的差不多理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，以使他們盡可能真實(shí)地了解組織；2）在職員進(jìn)入組織初期的職業(yè)生涯治理，應(yīng)了解職員的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道，協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3）在職員進(jìn)入組織中期的職業(yè)生涯治理，應(yīng)充分重視個(gè)人職業(yè)上的成長(zhǎng)和進(jìn)展，保證職員合理的職位輪換和晉升；4）在職員進(jìn)入組織的后期的職業(yè)生涯治理，應(yīng)關(guān)心立即退休的職員制定具體的退休打算，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長(zhǎng)他們的職業(yè)生涯，使他們有機(jī)會(huì)接著為組織發(fā)揮“余熱”等等

大學(xué)生正處于人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上1成長(zhǎng)時(shí)期\o"編輯本段"成長(zhǎng)時(shí)期大體上能夠界定在從一個(gè)人出生到14歲這一年齡段上。在這一時(shí)期，個(gè)人通過(guò)對(duì)家庭成員、朋友以及老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。在這一時(shí)期的一開(kāi)始，角色扮演是極為重要的，在這一時(shí)期，兒童將嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們?nèi)绾螌?duì)不同的行為做出反應(yīng)的印象，同時(shí)關(guān)心他們建立起一個(gè)獨(dú)特的自我概念或個(gè)性。到這一時(shí)期結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)入青春期的青青年(這些人在那個(gè)時(shí)候差不多形成了對(duì)他們的興趣和能力的某些差不多看法)就開(kāi)始對(duì)各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行帶有某種現(xiàn)實(shí)性的考慮了。2探究時(shí)期\o"編輯本段"探究時(shí)期大約發(fā)生于一個(gè)人的15歲～24歲之間的這一年齡段上。在這一時(shí)期中，個(gè)人將認(rèn)真地探究各種可能的職業(yè)選擇。他們?cè)噲D將自己的職業(yè)選擇與他們對(duì)職業(yè)的了解以及通過(guò)學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和工作等途徑中所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來(lái)。在這一時(shí)期的開(kāi)始時(shí)期，他們往往做出一些帶有試驗(yàn)性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。然而，隨著個(gè)人對(duì)所選擇職業(yè)以及對(duì)自我的進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往會(huì)被重新界定。到了這一時(shí)期結(jié)束的時(shí)候，一個(gè)看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就差不多被選定，他們也差不多做好了開(kāi)始工作的預(yù)備。人們?cè)谶@一時(shí)期上以及以后的職業(yè)時(shí)期上需要完成的最重要任務(wù)也許確實(shí)是對(duì)自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實(shí)性的評(píng)價(jià)。類似地，處于這一時(shí)期的人還必須依照來(lái)自各種職業(yè)選擇的可靠信息來(lái)做出相應(yīng)的教育決策。3確立時(shí)期\o"編輯本段"確立時(shí)期大約發(fā)生在一個(gè)人的24歲～44歲之間這一年齡段上，它是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。有些時(shí)候，個(gè)人在這期間(通常是希望在這一時(shí)期的早期)能夠找到合適的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久進(jìn)展的各種活動(dòng)之中。人們通常情愿(尤其是在專業(yè)領(lǐng)域)早早地就將自己鎖定在某一差不多選定的職業(yè)上。然而，在大多數(shù)情況下，在這一時(shí)期人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。確立時(shí)期本身又由三個(gè)子時(shí)期構(gòu)成。（1）嘗試子時(shí)期大約發(fā)生于一個(gè)人的25歲一30歲之間這一年齡段中。在這一時(shí)期，個(gè)人確定當(dāng)前所選擇的職業(yè)是否適合自己，假如不適合，他或她就會(huì)預(yù)備進(jìn)行一些變化。(比方講，王芳可能差不多下決心將自己的職業(yè)選定在零售行業(yè)，然而在以某商店新雇用的助理采購(gòu)員身份進(jìn)行了幾個(gè)月的連續(xù)工作旅行之后，她可能會(huì)發(fā)覺(jué)，像市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研這種出差時(shí)刻更少的職業(yè)可能更適合她的需要。到了30歲～40歲這一年齡段上的時(shí)候，人們通常就進(jìn)入了穩(wěn)定子時(shí)期（2）穩(wěn)定子時(shí)期在這一時(shí)期，人們往往差不多定下了較為堅(jiān)決的職業(yè)目標(biāo)，并制定技為明確的職業(yè)打算來(lái)確定自己晉升的潛力、工作調(diào)換的必要性以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要開(kāi)展哪些教育活動(dòng)等等。最后，在30多歲和40多歲之間的某個(gè)時(shí)段上，人們可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)職業(yè)中期危機(jī)時(shí)期。（3）中期危機(jī)時(shí)期在這一時(shí)期，人們往往會(huì)依照自己最初的理想和目標(biāo)對(duì)自己的職業(yè)進(jìn)步情況做一次重要的重新評(píng)價(jià)。他們有可能會(huì)發(fā)覺(jué)，自己并沒(méi)有朝著自己所夢(mèng)想的目標(biāo)(比如成為公司總裁)靠近，或者差不多完成了他們自己所預(yù)定的任務(wù)之后才發(fā)覺(jué)，自己過(guò)去的夢(mèng)想并不是自己所想要的全部東西。在這一時(shí)期，人們還有可能會(huì)考慮，工作和職業(yè)在自己的全部生活中到底占有多大的重要性。通常情況下，在這一時(shí)期的人們第一次不得不面對(duì)一個(gè)困難的抉擇，即判定自己到底需要什么，什么目標(biāo)是能夠達(dá)到的以及為了達(dá)到這一目標(biāo)自己需要做出多大的犧牲。4維持時(shí)期\o"編輯本段"到了45歲一65歲這一年齡段上，許多人就專門(mén)簡(jiǎn)單地進(jìn)入了維持時(shí)期。在這一職業(yè)的后期時(shí)期，人們一般都差不多在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力要緊就放在保有這一位置上了。5下降時(shí)期\o"編輯本段"當(dāng)退休臨近的時(shí)候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降時(shí)期。在這一時(shí)期上，許多人都不得不面臨如此一種前景：同意權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)同意一種薪角色，學(xué)會(huì)成為年輕人的良師益友。再接下去，確實(shí)是幾乎每個(gè)人都不可幸免地要面對(duì)的退休，這時(shí)，人們所面臨選擇確實(shí)是如何去打發(fā)原來(lái)用在工作上的時(shí)刻。十、戰(zhàn)略治理的過(guò)程戰(zhàn)略治理過(guò)程的定義：戰(zhàn)略治理過(guò)程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施及操縱三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)動(dòng)態(tài)治理過(guò)程。戰(zhàn)略治理過(guò)程的內(nèi)容：戰(zhàn)略治理是對(duì)一個(gè)企業(yè)的以后進(jìn)展方向制定決策和實(shí)施這些決策的動(dòng)態(tài)治理過(guò)程。一個(gè)規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略治理過(guò)程可大體分解為三個(gè)時(shí)期：（1）戰(zhàn)略分析時(shí)期;（2）戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)時(shí)期;（3）戰(zhàn)略實(shí)施及操縱時(shí)期。1.戰(zhàn)略分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)境以后進(jìn)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的阻礙及阻礙方向。企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩部分。企業(yè)外部環(huán)境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會(huì)因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)狀況。目的：是為了適時(shí)地查找和發(fā)覺(jué)有利于企業(yè)進(jìn)展的機(jī)會(huì)，以及對(duì)企業(yè)來(lái)講所存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部條件所提供的機(jī)會(huì)而避開(kāi)對(duì)企業(yè)的威脅因素。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境即是企業(yè)本身所具備的條件，也確實(shí)是企業(yè)所具備的素養(yǎng)，它包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、職員情況、治理能力等。目的：是為了發(fā)覺(jué)企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)，以便在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。2.戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)過(guò)程實(shí)質(zhì)：是戰(zhàn)略決策過(guò)程對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探究、制定以及選擇。一個(gè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決兩個(gè)差不多的戰(zhàn)略問(wèn)題：一是：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足哪一類顧客的需求;二是：企業(yè)在某一特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，要在什么基礎(chǔ)上取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。3.戰(zhàn)略實(shí)施及操縱企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過(guò)具體化的實(shí)際行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來(lái)講可在三個(gè)方面來(lái)推進(jìn)一個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施：其一：是制定職能策略，如生產(chǎn)策略、研究與開(kāi)發(fā)策略、市場(chǎng)營(yíng)銷策略、財(cái)務(wù)策略等。在這些職能策略中要能夠體現(xiàn)出策略推出步驟、采取的措施、項(xiàng)目以及大體的時(shí)刻安排等;其二：是對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，以使構(gòu)造出的機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)有利的環(huán)境;其三：是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即選擇合適的企業(yè)高層治理者來(lái)貫徹既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略的具體化和實(shí)施過(guò)程中，為了使實(shí)施進(jìn)行操縱。這確實(shí)是講將通過(guò)信息反饋回來(lái)的實(shí)際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進(jìn)行糾正。當(dāng)由于原來(lái)分析不周、推斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時(shí)，甚至可能會(huì)重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略治理過(guò)程。十一、什么是文化，弱文化，強(qiáng)文化和弱文化是如火如荼阻礙治理決策的？1、什么是強(qiáng)文化\o"編輯本段"強(qiáng)文化是指關(guān)鍵價(jià)值觀被強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛認(rèn)同的組織，它會(huì)制約一個(gè)治理者的涉及所有治理職能的決策選擇。它決定了人們應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)作什么。強(qiáng)文化的組織對(duì)此有十分明確的價(jià)值認(rèn)同。強(qiáng)文化關(guān)于職員行為的阻礙大，與降低職員的流淌率有更直接的聯(lián)系。強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。同意這種核心價(jià)值觀的組織成員越多，他們對(duì)這種價(jià)值觀的信仰越堅(jiān)決,組織文化就越強(qiáng)。組織文化越強(qiáng)，就會(huì)對(duì)職員的行為產(chǎn)生越大的阻礙，因?yàn)楦叨鹊墓蚕砗蛷?qiáng)度在組織內(nèi)部制造了一種專門(mén)強(qiáng)的行為操縱氛圍。強(qiáng)文化的一個(gè)特定效果是降低流淌率。在強(qiáng)文化中，組織成員關(guān)于組織的立場(chǎng)有著高度一致的看法，這種目標(biāo)的一致導(dǎo)致了內(nèi)聚力，忠誠(chéng)感和組織承諾。2、什么是弱文化弱文化(WeakCulture)是指企業(yè)沒(méi)有典型的可指導(dǎo)全體職員行為的核心治理理念.企業(yè)所擁有的文化因素多來(lái)自于社會(huì)化.企業(yè)文化特點(diǎn)不鮮亮，主題價(jià)值不突出，社會(huì)多元文化被成員廣泛認(rèn)同.導(dǎo)致社會(huì)文化的阻礙力超過(guò)企業(yè)自身文化的阻礙力。在弱文化狀態(tài)下，企業(yè)文化缺乏核心價(jià)值觀，企業(yè)難以形成較高的文化凝聚力和戰(zhàn)斗力。一、強(qiáng)文化和弱文化

盡管所有的組織都有文化，但并非所有的文化對(duì)職員都有同等程度的阻礙。強(qiáng)文化（強(qiáng)烈擁有并廣泛共享差不多價(jià)值觀的組織)比弱文化對(duì)職員的阻礙更大。職員對(duì)組織的差不多價(jià)值觀的同意程度和承諾越大，文化就越強(qiáng)。

一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、職員的流淌程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。一些組織分不清什么是重要的，什么是不重要的(這是弱文化的一個(gè)特征)。在如此的組織中，文化對(duì)治理者的阻礙專門(mén)小，然而大多數(shù)組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變。他們對(duì)什么是重要的，什么是正確的職員行為，什么推動(dòng)了組織的前進(jìn)等問(wèn)題取得了共識(shí)。我們有理由希望當(dāng)組織文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將會(huì)對(duì)治理人員的所作所為產(chǎn)生愈來(lái)愈大的阻礙。

二、文化對(duì)治理實(shí)踐的阻礙

因?yàn)榻M織文化確立了對(duì)人們應(yīng)做什么、不應(yīng)做什么的約束，因此它與治理者尤其相關(guān)。這些約束專門(mén)少是清晰的，也沒(méi)有用文字寫(xiě)下來(lái)，甚至專門(mén)少所到有人談?wù)撍鼈儯鼈兇_實(shí)存在，而且組織中所有的治理者專門(mén)快就會(huì)領(lǐng)會(huì)“該明白什么和不該明白什么”。例如，你將會(huì)發(fā)覺(jué)下述價(jià)值觀并沒(méi)有明文規(guī)定，但每一種價(jià)值現(xiàn)確實(shí)來(lái)自于一個(gè)真正的組織。

①即使你不忙，也要看上去專門(mén)忙。

②假如你承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并失敗了，你將為此付出昂貴的代價(jià)。

③在你做決策前，要通過(guò)你的老總，以使他不感到驚奇。

④我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)迫使我們達(dá)到的程度。

⑤過(guò)去使我們成功的因素，將會(huì)促進(jìn)我們以后的成功。

⑥假如你想取得優(yōu)異的成績(jī)，你必須是團(tuán)隊(duì)的一員。

三、文化對(duì)治理決策的阻礙

一個(gè)組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)制約一個(gè)治理者涉及所有治理職能的決策選擇。治理者任務(wù)的要緊領(lǐng)域受到他所處的文化的阻礙。

1．打算

①打算應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度。

②打算應(yīng)由個(gè)人依舊群體制定。

③治理者參與環(huán)境掃描的程度。

2．組織．

①職職員作中應(yīng)有的自主權(quán)程度。

②任務(wù)應(yīng)由個(gè)人依舊小組來(lái)完成。

③部門(mén)經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。

3．領(lǐng)導(dǎo)

①治理者關(guān)懷員工日益增長(zhǎng)的工作中意度的程度。

②哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜。

③是否所有的分歧(甚至是建設(shè)性的分歧)都應(yīng)當(dāng)消除操縱。

④是同意職員操縱自己的行為依舊施加外部操縱。

⑤職員績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)。

⑥個(gè)人預(yù)算超支將會(huì)產(chǎn)生什么反響4.操縱雇員是自己操縱行為依舊通過(guò)組織的治理制度來(lái)操縱，雇員績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以哪些為重等

任何公司都要學(xué)會(huì)塑造一種競(jìng)爭(zhēng)文化，但對(duì)文化的具體標(biāo)準(zhǔn)卻沒(méi)有統(tǒng)一。一般的來(lái)講，應(yīng)一種能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓舞承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新；又注重結(jié)果而不是方法；增加雇員的決策權(quán)限，加強(qiáng)內(nèi)部部門(mén)之間的合作；對(duì)變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)的文化。十二、什么是學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地制造、獵取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見(jiàn)解。當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行治理，要緊有兩種類型，一類是等級(jí)權(quán)力操縱型，另一類是非等級(jí)權(quán)力操縱型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。特點(diǎn)學(xué)習(xí)型組織具有如下九大特點(diǎn)：1、共同的愿景組織的共同愿景，來(lái)源于職員個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它是組織中所有職員愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。2、制造性企業(yè)的工作有兩類，一類是反映性的，一類是制造性的。反映確實(shí)是上級(jí)來(lái)檢查了下級(jí)反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能維持現(xiàn)狀，絕大多數(shù)人、絕大部分精力都用于反映，而沒(méi)有用于制造。企業(yè)的進(jìn)展是制造性的工作。沒(méi)有制造企業(yè)就會(huì)被淘汰。案例：長(zhǎng)虹靠不斷地制造，新產(chǎn)品一個(gè)個(gè)推出來(lái)，占據(jù)了上海市場(chǎng)，令當(dāng)初小瞧長(zhǎng)虹的彩電企業(yè)一個(gè)個(gè)不行了，現(xiàn)在長(zhǎng)虹已研制出液晶彩電。金星困難奮起，能動(dòng)用的資金只有長(zhǎng)虹的一個(gè)零頭，金星靠的是平均一個(gè)月推出三個(gè)新產(chǎn)品獲得一席之地。海爾來(lái)到上海，平均一個(gè)星期推出兩個(gè)新產(chǎn)品。3、不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，要緊有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的適應(yīng)，如此才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、治理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營(yíng)治理決策層，他們是決定企業(yè)進(jìn)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學(xué)習(xí)型組織理論。他認(rèn)為，任何企業(yè)的運(yùn)行都包括預(yù)備、打算、推行三個(gè)時(shí)期，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行預(yù)備、打算、推行，不要把學(xué)習(xí)和工作分割開(kāi)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊預(yù)備、邊學(xué)習(xí)邊打算、邊學(xué)習(xí)邊推行。四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”。即不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開(kāi)發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開(kāi)發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)是最差不多的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)隊(duì)本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)差不多上直接或間接地通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)達(dá)到的。學(xué)習(xí)型組織通過(guò)保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除進(jìn)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)進(jìn)展的態(tài)度。十三、什么是組織變革組織變革（OrganizationalChange）是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)治理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的進(jìn)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革治理，最重要的是在組織高管層面有完善的打算與實(shí)施步驟以及對(duì)可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。變革緣故\o"編輯本段"環(huán)境變化企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化諸如國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變[1]、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必定要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。內(nèi)部變化企業(yè)內(nèi)部條件的變化要緊包括：組織變革(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門(mén)的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門(mén)的調(diào)整。(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素養(yǎng)的提高等。(3)治理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助治理，實(shí)行優(yōu)化組合等。成長(zhǎng)要求企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長(zhǎng)為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長(zhǎng)為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。組織變革的過(guò)程1.解凍時(shí)期：改革前的心理預(yù)備時(shí)期。2.變革時(shí)期：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換時(shí)期。3.再凍結(jié)時(shí)期：變革后的強(qiáng)化時(shí)期。組織變革的程序1.診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)覺(jué)變革征兆。2.分析變革因素，制定改革方案。3.選擇正確方案，實(shí)施變革打算。4.評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。組織變革的阻力一般情況下，能夠?qū)⒔M織變革的阻力按來(lái)源分為三個(gè)層面：個(gè)人層面的阻力、團(tuán)隊(duì)層面的阻力和組織層面的阻力。個(gè)人層面的阻力：①盲目的抵抗；②情緒上的抵抗；③政治性的抵抗；④意識(shí)形態(tài)上的抵抗團(tuán)體層面的阻力：①?gòu)?qiáng)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)的重要性；②內(nèi)部團(tuán)抵抗變革；③要求更換領(lǐng)導(dǎo)；④改變所有權(quán)組織層面的阻力：①業(yè)務(wù)活動(dòng)慣性；②治理體系慣性；③組織文化慣性；④缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力；⑤整個(gè)組織的保守主義[3]2.消除組織變革阻力的治理對(duì)策客觀分析變革推力和阻力的強(qiáng)弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段克服阻力\o"編輯本段"1參與和投入：人們對(duì)某事的參與程度越大，就會(huì)更多的承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。然而這種方法比較費(fèi)時(shí)，在變革打算不充分是有一定風(fēng)險(xiǎn)。2教育和溝通：這種方法適合信息缺乏和未知環(huán)境的情況，實(shí)施比較花費(fèi)時(shí)刻。教育和溝通能夠分享資源，不僅帶來(lái)相同的認(rèn)識(shí)，而且在群體成員中形成一種感受，即他們?cè)诖蛩阕兏镏衅鹬饔谩?以時(shí)刻交換空間：即使不存在對(duì)時(shí)刻的抵制也需要時(shí)刻來(lái)完成變革。組織成員需要時(shí)刻來(lái)適應(yīng)新的制度，排除障礙。假如領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有耐心，加快速度推行改革，對(duì)下級(jí)會(huì)產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。4群體促進(jìn)社支持：那個(gè)地點(diǎn)包括強(qiáng)烈的群體歸屬感，設(shè)立群體目標(biāo)，培養(yǎng)群體規(guī)范，改變成員態(tài)度和價(jià)值觀等。這種方法在用于人們由于心理調(diào)整不良而產(chǎn)生抵制是使用比較有效。十四、治理者的角色有哪些，每個(gè)角色的特點(diǎn)？分為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞、決策制定。人際關(guān)系方面：1.掛名首腦：角色描述:象征性的首腦，必須履行許多法律性的例行義務(wù)特征活動(dòng):迎接來(lái)訪者，簽署法律文件2.領(lǐng)導(dǎo)者：角色描述:負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)。特征活動(dòng):實(shí)際上從事所有有下級(jí)參與的活動(dòng)。3.聯(lián)絡(luò)者：角色描述:尋求和獵取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。特征活動(dòng):通過(guò)各種媒體了解信息，保持私人接觸。信息傳遞方面4.監(jiān)聽(tīng)者:角色描述:尋求和獵取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。特征活動(dòng):通過(guò)各種媒體了解信息，保持私人接觸。5.傳播者:角色描述:將從外部人員和下級(jí)那兒獲得的信息傳遞給組織的其他成員：有些是關(guān)于事實(shí)的，有些是解釋和綜合組織的有阻礙的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。特征活動(dòng):進(jìn)行信息交流會(huì)，用電話等方式傳達(dá)信息。6.發(fā)言人:角色描述:向外界公布有關(guān)組織的打算、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。特征活動(dòng):進(jìn)行董事會(huì)議，向媒體公布信息。決策制定方面7.企業(yè)家:角色描述:尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。特征活動(dòng):制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目。8.混亂駕馭者:角色描述:當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)。特征活動(dòng):制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期。9.資源分配者:角色描述:負(fù)責(zé)分配組織的各種資源：事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策。特征活動(dòng):調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。10.談判者:角色描述:在要緊的談判中作為組織的代表。特征活動(dòng):參與有外部及工會(huì)進(jìn)行合同談判。治理者在行使治理職能和扮演三類角色時(shí)，必須具備三類技能：技術(shù)技能人際技能概念技能（推斷能力）1.技術(shù)技能：運(yùn)用治理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)、和工具的能力。2.人際技能：成功地與不人打交道并與不人溝通的能力。3.概念能力：能夠準(zhǔn)確把握工作單位之間、個(gè)人之間以及工作單位和個(gè)人之間的相互關(guān)系，深刻了解組織中任何行動(dòng)的后果，以及正確行使五種治理職能。專門(mén)強(qiáng)的概念技能為治理者識(shí)不問(wèn)題存在、擬定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實(shí)施。十五、治理學(xué)流派及其代表人物早期治理思想家要緊代表人物亞當(dāng).思密代表作:英國(guó)人，1776年發(fā)表《國(guó)富論》。該著作關(guān)于推動(dòng)英國(guó)產(chǎn)業(yè)革命具有重要意義。要緊觀點(diǎn)：核心--市場(chǎng)與分工。市場(chǎng)像無(wú)形的手，自發(fā)地推動(dòng)調(diào)節(jié)社會(huì)資源，使之高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。他認(rèn)為：1、“假如一名工人沒(méi)有受過(guò)專門(mén)的訓(xùn)練，可能工作一天也難以制造出一枚針來(lái)。假如希望他每天制造20枚針那就更不可能了。假如把制針程序分為若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)就都變成一門(mén)專門(mén)的工作了。一個(gè)人擔(dān)任抽線工作，另一個(gè)人專門(mén)拉直，第三個(gè)人負(fù)責(zé)剪斷，第四個(gè)人進(jìn)行磨尖，第五個(gè)人在另一頭上打孔并磨角。如此一來(lái)，10個(gè)工人，每天能夠生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的。然而，假如每個(gè)工人獨(dú)立完成所有的制針工作，這10個(gè)工人最快也只是每天制作200枚針。”2、勞動(dòng)分工理論分工能夠提高熟練程度，提高效率。能夠減少變換工作損失的時(shí)刻。能夠簡(jiǎn)化勞動(dòng)，有利于創(chuàng)新工具和改進(jìn)設(shè)備。3、勞動(dòng)價(jià)值論勞動(dòng)是國(guó)民財(cái)寶的源泉。勞動(dòng)制造的價(jià)值是工資和利潤(rùn)的源泉。工資越低、利潤(rùn)越高，工資越高、利潤(rùn)越低。查理.巴貝奇進(jìn)展了斯密的論點(diǎn)。1832年發(fā)表《論機(jī)器和制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)》。主張分工能夠減少工資。邊際熟練原則作為酬勞的依據(jù)。提出了一種工資加利潤(rùn)的分享制度，以此來(lái)調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者工作的積極性。工資=固定工資+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)羅伯特.歐文英國(guó)人：1771.5-1858.11。是空想社會(huì)主義者，他是19世紀(jì)初期最有成就的實(shí)業(yè)家之一，他最早注意到了企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性。他認(rèn)識(shí)到，重視人的因素，尊重人的地位，能夠使工廠獲得更多的利潤(rùn)。歐文在人力資源治理方面的開(kāi)拓性實(shí)踐，成了行為科學(xué)治理理論的先導(dǎo)。對(duì)早期治理思想的評(píng)價(jià)早期治理思想雖不完善、不系統(tǒng)，也沒(méi)有形成專門(mén)的治理理論和學(xué)派，但關(guān)于促進(jìn)生產(chǎn)的進(jìn)展和科學(xué)治理理論的產(chǎn)生與進(jìn)展，都產(chǎn)生了積極的阻礙。系統(tǒng)化的治理理論與學(xué)派形成于20世紀(jì)初期。科學(xué)治理理論的產(chǎn)生與進(jìn)展19世紀(jì)末期，由于生產(chǎn)技術(shù)日益復(fù)雜，生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)展和資本日益擴(kuò)大。企業(yè)的治理職能逐漸與資本所有權(quán)相分離，治理職能由資本家托付給以經(jīng)理為首的專門(mén)治理機(jī)構(gòu)承擔(dān)。出現(xiàn)了專門(mén)的治理階層，治理工作也成了有人專門(mén)研究的一門(mén)學(xué)問(wèn)，產(chǎn)生了科學(xué)治理理論。1.科學(xué)治理之父——泰勒弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor,1856-1915)，美國(guó)人。曾任學(xué)徒、組長(zhǎng)、工長(zhǎng)、車間治理員、技師、設(shè)計(jì)室主任、總工程師。持續(xù)研究操作方法和動(dòng)作時(shí)刻而形成科學(xué)治理理論體系。1911年出版《科學(xué)治理原理》，闡述了科學(xué)治理理論。泰羅的要緊著作有：《計(jì)件工資制》（1895年），《工廠治理》（1903年），《論金屬切削技術(shù)》（1906年），《科學(xué)治理原理》（1911年），以及《在美國(guó)國(guó)會(huì)的證詞》（1912年）。《科學(xué)治理原理》的出版標(biāo)志著系統(tǒng)化治理理論正式形成，治理正式成為一門(mén)科學(xué)。泰勒因此被稱為“科學(xué)治理之父”。泰羅治理理論要緊觀點(diǎn)科學(xué)治理的全然目的是提高生產(chǎn)率，是科學(xué)治理理論的動(dòng)身點(diǎn)。達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的治理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)治理，建立各種明確的規(guī)定、條例、標(biāo)準(zhǔn)，使一切制度化、科學(xué)化。實(shí)施科學(xué)治理的核心問(wèn)題是要求治理人員與工人雙方思想統(tǒng)一，從關(guān)注盈利分配到關(guān)注盈利數(shù)量。泰羅的科學(xué)治理內(nèi)容勞動(dòng)時(shí)刻定額。秒表試驗(yàn)：制定出標(biāo)準(zhǔn)操作方法和規(guī)定完成每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻。差不計(jì)件制按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)刻定額計(jì)算出工人的差不多工作定額對(duì)完成工作定額的工人按較高的計(jì)件工資率來(lái)計(jì)算和發(fā)放工資。對(duì)完不成工作定額的工人則按較低的計(jì)件工資率來(lái)算發(fā)工資?？茖W(xué)治理的意義泰羅及其他同期先行者的理論和實(shí)踐構(gòu)成了泰羅制。泰羅制著重解決的是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率問(wèn)題。以泰羅為代表的這些學(xué)者所形成的學(xué)派——科學(xué)治理學(xué)派。科學(xué)治理對(duì)以后甚至今天的治理實(shí)踐產(chǎn)生了巨大阻礙。我國(guó)五十年代推行的合理化操作，工時(shí)定額等都含有泰羅的科學(xué)治理思想。泰羅的科學(xué)治理內(nèi)容對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)。搬運(yùn)生鐵試驗(yàn)：搬運(yùn)量從12.5噸到47.5。（秒表騎士）鏟鐵試驗(yàn)：搬運(yùn)量從16噸到50噸。（鐵鍬的規(guī)格、重量）制定科學(xué)的工藝規(guī)程。金屬切削試驗(yàn)：制定切削規(guī)范。打算和執(zhí)行相分離原理科學(xué)治理學(xué)派的代表人物還有：亨利·甘特1861-1919計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制按日付工資，完不成定額的只支付日工資，超額完成部分，再計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資。1916年出版《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》《工業(yè)的組織》。亨利·福特1863.7-1947.4在泰羅的單工序動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上，對(duì)如何提高整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的生產(chǎn)效率進(jìn)行了研究。規(guī)定各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻，使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程在時(shí)刻上協(xié)調(diào)起來(lái)。創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使每輛汽車的裝配時(shí)刻由12小時(shí)20分，壓縮到1小時(shí)30分。科學(xué)治理的局限性單純的經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)，把操作者當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來(lái)看待，認(rèn)為只要用經(jīng)濟(jì)刺激就能調(diào)動(dòng)工人的積極性，沒(méi)有充分從心理和社會(huì)方面來(lái)理解人和工作?，F(xiàn)象：泰羅的理論遭到勞資雙方的反對(duì)。泰羅的“科學(xué)治理”則同時(shí)受到雇主和工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)，以至使他不得不到美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上面對(duì)雇主和工人的尖銳提問(wèn)而慷概陳詞；2.亨利·法約爾與一般治理理論法約爾(HenryFayol,1841-1925)，法國(guó)人。法約爾在較長(zhǎng)時(shí)刻內(nèi)擔(dān)任大煤礦公司的領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理職務(wù)。在法國(guó)軍事大學(xué)任過(guò)治理教授。1916年發(fā)表《工業(yè)治理與一般治理》其治理理論不但可用于工商企業(yè)，還可用于政府、教會(huì)、慈善團(tuán)體和軍隊(duì)第一個(gè)概括和闡述一般治理理論的治理學(xué)家。一般治理理論的要緊內(nèi)容區(qū)不了經(jīng)營(yíng)和治理兩個(gè)不同的概念。要經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的治理，而且注意改善有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的六個(gè)方面職能：技術(shù)職能、經(jīng)營(yíng)職能、財(cái)務(wù)職能、安全職能、會(huì)計(jì)職能、治理職能。明確了治理職能：打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱五大職能。歸納了治理的一般原則：14項(xiàng)治理原則P60倡導(dǎo)治理教育：治理能力能夠通過(guò)教育來(lái)獲得。法約爾與泰羅法約爾與泰羅一樣同屬于治理學(xué)派，泰羅的理論側(cè)重于在工廠中提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的問(wèn)題，而法約爾則側(cè)重于高層治理理論，他們的理論互為補(bǔ)充。作為高層治理人員，法約爾于1916年首次發(fā)表了《工業(yè)治理與一般治理》一文，然而這本書(shū)的英譯本1929年才問(wèn)世，而直到1949年法約爾的思想才在美國(guó)受到廣泛的重視。3.馬克斯·韋伯與行政組織理論馬克斯·韋伯(MaxWeber,1864-1920)，德國(guó)人。曾擔(dān)任過(guò)教授、政府顧問(wèn)、編輯。他提出的理想行政組織理論對(duì)后世產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的阻礙。其理論產(chǎn)生的歷史背景正是德國(guó)企業(yè)從小規(guī)模世襲治理向大規(guī)模專業(yè)治理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期。韋伯與泰羅、法約爾同為西方古典治理理論的三位先驅(qū)。馬克斯·韋伯的要緊觀點(diǎn)權(quán)力與組織：任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒(méi)有某種形式的權(quán)力，任何組織都不可能達(dá)到自己的目標(biāo)。權(quán)力的構(gòu)成：人類社會(huì)存在的三種權(quán)力傳統(tǒng)權(quán)力：由傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)超凡權(quán)力：來(lái)源于不人的崇拜與追隨法定權(quán)力：(理性的)法律規(guī)定的權(quán)力韋伯認(rèn)為：法定權(quán)力是行政組織的基礎(chǔ)只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最全然的特征在于法定權(quán)力提供了慎重的公正。緣故在于：治理的連續(xù)性使治理活動(dòng)必須有秩序的進(jìn)行以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無(wú)限，應(yīng)受到約束韋伯認(rèn)為：理想行政組織模式的特征.實(shí)行職責(zé)分工。2.自上而下的等級(jí)系統(tǒng)。3.人員的使用：培訓(xùn)、教育、正式選拔。4.職業(yè)治理人員。5.遵守規(guī)則和紀(jì)律。6.組織中人與人之間的關(guān)系：組織中人與人之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的阻礙。韋伯簡(jiǎn)評(píng)韋伯對(duì)組織理論的貢獻(xiàn)：明確系統(tǒng)地指出有效維系組織連續(xù)和目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)是合法權(quán)力。強(qiáng)調(diào)制度、能力、知識(shí)的行政組織理論為社會(huì)進(jìn)展提供了一種高效、理性的治理體制。西方古典治理理論有哪些流派？其代表人物是誰(shuí)？它們各自的側(cè)重點(diǎn)是什么？它們有什么共同的局限性？答：1.泰羅與科學(xué)治理理論動(dòng)作與時(shí)刻研究側(cè)重于基層作業(yè)的治理2.法約爾與一般治理理論針對(duì)整個(gè)組織的治理3.韋伯與理想行政組織理論現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論4.共同局限性：忽視人的局限性忽視組織與外部的聯(lián)系一、西方行為科學(xué)理論梅奧：人際關(guān)系理論梅奧(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亞人，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人1924-1932年在美國(guó)西方電氣公司霍桑工廠(Hawthorne)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究試驗(yàn)的初衷是想通過(guò)改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)率的途徑試驗(yàn)分照明強(qiáng)度改變、繼電器裝配小組工作條件改變、工資支付方式改變?nèi)N方式但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學(xué)講霍桑試驗(yàn)的發(fā)覺(jué)照明等對(duì)生產(chǎn)效率的阻礙微不足道工作時(shí)刻條件對(duì)效率沒(méi)有阻礙集體獎(jiǎng)勵(lì)制到個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制不能明顯阻礙效率生產(chǎn)小組的行為規(guī)范：不要干得太多否則確實(shí)是“害人精”不要干得太少否則確實(shí)是“懶惰鬼”不要告訴監(jiān)工同伴的事否則確實(shí)是“告密者”不要試圖對(duì)不人保持距離或多管閑事不要過(guò)分喧嘩、自以為是或熱心領(lǐng)導(dǎo)緣故：一怕定額提高，二怕失業(yè)，三要愛(ài)護(hù)同伴霍桑試驗(yàn)的結(jié)論工人是“社會(huì)人”而不是單純追求金鈔票收入的“經(jīng)濟(jì)人”滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織企業(yè)應(yīng)采納新型領(lǐng)導(dǎo)方法，組織好集體工作，促進(jìn)協(xié)作，提高“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。馬斯洛：需求層次理論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美國(guó)人需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次理論生理需要（差不多工資,工作機(jī)會(huì),溫暖,飲水,工作餐)—安全需要(工作保證;醫(yī)療人壽保險(xiǎn);安全規(guī)則)—感情和歸屬需要(朋友,權(quán)貴,上級(jí),顧客)—自尊需要（地位,賞識(shí),顯赫的辦公位置）—自我實(shí)現(xiàn)需要（挑戰(zhàn)性項(xiàng)目,創(chuàng)新與制造機(jī)會(huì),培訓(xùn)）激勵(lì)過(guò)程尚未滿足的需要尚未滿足的需要為目標(biāo)所驅(qū)使的行為需要的滿足馬斯洛的需要層次理論差不多論點(diǎn)：人的需要取決于他差不多得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要才阻礙行為，差不多得到滿足的需要不起激勵(lì)作用人的需要都有輕重層次，某一層次需要得到滿足后，另一個(gè)需要才出現(xiàn)人的一切都未滿足時(shí)，滿足最要緊的需要比滿足其他需要更迫切，排在前面需要滿足后，才產(chǎn)生更高一級(jí)需要，前面的需要充分滿足后，后面的需要才顯出激勵(lì)作用雙因素理論——弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923年-）美國(guó)心理學(xué)家、治理理論家、行為科學(xué)家，雙因素理論的創(chuàng)始人。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他30多個(gè)國(guó)家從事治理教育和治理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)治理教授，曾任美國(guó)凱斯大學(xué)心理系主任。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格對(duì)匹茲堡地區(qū)二百多名工程師，會(huì)計(jì)師進(jìn)行深入的訪問(wèn)調(diào)查。調(diào)查認(rèn)為：使職工感到中意的因素差不多上工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的——激勵(lì)因素而使他們不中意的因素差不多上工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的——保健因素赫茨伯格把前面的因素叫激勵(lì)因素，后者叫保健因素。保健因素：當(dāng)這類因素得到改善時(shí)，職工的不滿就會(huì)消除，然而，保健因素對(duì)職工起不到激勵(lì)的積極作用。包括：企業(yè)的政策與行政治理、監(jiān)督、與上級(jí)的關(guān)系、與同事的關(guān)系、工作安全、個(gè)人生活、工作條件等激勵(lì)因素：這些因素具備時(shí)能夠起到明顯的激勵(lì)的作用，當(dāng)這類因素不具備時(shí)，也可不能造成職工的極大不滿。包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個(gè)人進(jìn)展的可能性、職責(zé)結(jié)論激勵(lì)因素是以工作為中心的，即以對(duì)工作本身是否中意，工作中個(gè)人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的差不多條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有專門(mén)大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵(lì)因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當(dāng)于保健理論。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的比較見(jiàn)P73。麥克雷戈：人性假設(shè)理論道格拉斯·麥格雷戈（1906年－1964年）（英文DouglasMcGregor），為美國(guó)麻省理工學(xué)院史隆治理學(xué)院教授。美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家、行為科學(xué)家1957年麥格雷戈發(fā)表了《企業(yè)的人性面》一文，文中提出了聞名的“X-Y理論”圍繞“人的本性”來(lái)論述人類行為規(guī)律及其對(duì)治理的阻礙。X-Y理論是兩種相對(duì)的人性假設(shè)二、“治理科學(xué)”學(xué)派治理科學(xué)的興起科學(xué)治理學(xué)派的接著與進(jìn)展有不于科學(xué)治理各種現(xiàn)代方法在治理中的應(yīng)用新的治理思想和治理技術(shù)要求治理者具備數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、工程學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和一般商業(yè)技能治理科學(xué)學(xué)派的特點(diǎn)1：生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。2：使衡量的標(biāo)準(zhǔn)定量化，借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案和描述事物的現(xiàn)狀及進(jìn)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗(yàn)和自覺(jué)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方針的做法。3：依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)治理。4：強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和治理方法。主導(dǎo)思想：使用先進(jìn)的數(shù)理方法及治理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考慮人的行為因素。典型思路提出問(wèn)題建立數(shù)學(xué)模型得出解決方案對(duì)方案進(jìn)行驗(yàn)證建立對(duì)解決方案的操縱把解決方案付諸實(shí)施治理科學(xué)的內(nèi)容數(shù)學(xué)模型在治理中的應(yīng)用系統(tǒng)工程在治理中的應(yīng)用計(jì)算機(jī)在治理中的應(yīng)用決策理論學(xué)派西蒙:(HarbertSimon)，美國(guó)人，1978年諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者決策理論學(xué)派創(chuàng)建者，是以統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的。四個(gè)學(xué)科最高榮譽(yù)獲得者經(jīng)濟(jì)心理治理計(jì)算機(jī)治理第三時(shí)期的代表人物西蒙的決策觀點(diǎn)治理與決策是同義詞決策是一個(gè)過(guò)程而不是一瞬間，打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱等治理職能都需要決策。 決策可分為程序性決策和非程序性決策定量治理學(xué)派定量治理思想認(rèn)為：有效治理的關(guān)鍵在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高治理的效率與效益。定量治理思想的核心是把數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和計(jì)算機(jī)用于治理決策和提高組織效率。定量治理思想的特點(diǎn)是：力求減少?zèng)Q策中的個(gè)人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型來(lái)尋求最優(yōu)答案；各種可行方案均是以效益作為評(píng)判的依據(jù)；廣泛使用計(jì)算機(jī)作為輔助治理手段。權(quán)變治理學(xué)派權(quán)變治理思想認(rèn)為：世界上不存在普遍適用的最佳的治理理論與方法，每一種治理理論與方法都有其一定的適用范圍。權(quán)變治理思想的最大特點(diǎn)是，它在繼承往常的各種治理思想的基礎(chǔ)上，把治理研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了對(duì)治理有重大阻礙的環(huán)境因素的研究，希望通過(guò)對(duì)環(huán)境因素的研究，找到各種治理原則和理論的具體適用場(chǎng)合。依照權(quán)變治理的觀點(diǎn)，治理技術(shù)與方法同環(huán)境因素之間存在一種函數(shù)關(guān)系。通常情況下，把環(huán)境看成自變量，治理為因變量。它們之間的相互關(guān)系可解釋成“假如—就要”的關(guān)系。假如環(huán)境發(fā)生變化，就要采納某種治理技術(shù)和方法，才能達(dá)成組織的目標(biāo)。例如，經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境是供大于求，集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能更為適合；經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)