營銷渠道全面概述

49/49第1章營銷渠道概述學(xué)習(xí)目的與要求1．掌握營銷渠道、渠道結(jié)構(gòu)以及渠道治理的差不多概念；2．掌握營銷渠道治理的要緊步驟；3．了解營銷渠道的差不多作用及其功能流；4．了解營銷渠道的要緊參與者及其分類；5．認(rèn)識營銷渠道治理對企業(yè)治理的意義；6．認(rèn)識營銷渠道經(jīng)理的職責(zé)以及所具備的素養(yǎng)。隨著我國加入WTO，國內(nèi)企業(yè)已置身于世界經(jīng)濟(jì)一體化的大潮之中，市場競爭日益加劇?？v觀國內(nèi)市場，企業(yè)差不多歷了提高產(chǎn)品附加值、加大科技投入、以產(chǎn)品換代升級為特征的產(chǎn)品商戰(zhàn)；以讓利促銷并附之于完善服務(wù)為特征的價格商戰(zhàn)；以提升品牌、利用名人效應(yīng)為特征的廣告商戰(zhàn)等，這些對打造產(chǎn)品品牌，擴(kuò)大市場份額無疑都發(fā)揮了顯著作用。但上述戰(zhàn)略具有可跟進(jìn)性的操作特點，極易被其他企業(yè)所模仿，專門難保持長久的競爭優(yōu)勢。在當(dāng)前的環(huán)境下，營銷渠道已成為企業(yè)參與國際、國內(nèi)競爭的關(guān)鍵性資源，制造渠道優(yōu)勢提升競爭力也已成為企業(yè)的現(xiàn)實選擇。

第1節(jié)營銷渠道及其作用一、營銷渠道概念營銷渠道也被稱為“分銷渠道”、“營銷通路”或“流通渠道”等。關(guān)于營銷渠道的定義，有專門多不同的表述。營銷學(xué)家菲利普·科特勒認(rèn)為：“營銷渠道是指某種物資或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種物資或勞務(wù)的所有權(quán)的企業(yè)和個人。”營銷學(xué)家斯特恩和艾爾·安塞利對營銷渠道所下的定義為：“營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。”而營銷學(xué)家伯特·羅森布羅姆將營銷渠道定義為：“與公司外部關(guān)聯(lián)的、達(dá)到公司分銷目的的經(jīng)營組織”。美國市場營銷協(xié)會（AMA）為市場營銷渠道所下的定義是：“營銷渠道是指企業(yè)內(nèi)部和外部代理商和經(jīng)銷商（批發(fā)和零售）的組織機(jī)構(gòu)，通過這些組織，商品（產(chǎn)品或勞務(wù)）才得以上市銷售?！币灿行┲v法認(rèn)為營銷渠道是通過各種不同代理商品的名稱來定義渠道的；還有其他以貿(mào)易為目的而聯(lián)合在一起的松散企業(yè)聯(lián)盟構(gòu)成的營銷渠道。本書認(rèn)為，在對營銷渠道定義的表述中，營銷學(xué)家路易斯E·布恩和大衛(wèi)L·庫爾茨對營銷渠道下的定義較為全面。布恩和庫爾茨將營銷渠道定義為：由各種旨在促進(jìn)商品和服務(wù)的實體流轉(zhuǎn)以及實現(xiàn)其所有權(quán)，由生產(chǎn)者向消費者或企業(yè)用戶轉(zhuǎn)移的各種營銷機(jī)構(gòu)及其相互關(guān)系構(gòu)成的一種有組織的系統(tǒng)。此定義不僅描述了營銷渠道的差不多功能——商品在空間上的位移和實際支付，而且兼有產(chǎn)權(quán)交易、物流治理和促銷多種功能和內(nèi)涵。中間商憑借其業(yè)務(wù)往來關(guān)系、經(jīng)驗、專長和經(jīng)營規(guī)模，能以更高的效率將產(chǎn)品提供給目標(biāo)市場，克服了時刻、地點和所有權(quán)等將產(chǎn)品和服務(wù)與消費者隔離開來的障礙，實現(xiàn)了橋梁的作用。營銷渠道要緊由生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)、批發(fā)商、零售商、代理商、輔助代理機(jī)構(gòu)等環(huán)節(jié)組成。而作為營銷渠道運作的起點和終點，生產(chǎn)者和消費者往往也被納入渠道重要成員之列。在現(xiàn)代經(jīng)營活動中，營銷渠道承擔(dān)著產(chǎn)品和服務(wù)所有權(quán)的交換，是企業(yè)獵取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。圖1-1是營銷渠道的簡單示意圖。由圖1-1可知，生產(chǎn)商的產(chǎn)品或服務(wù)能夠通過多種渠道結(jié)構(gòu)到達(dá)消費者或用戶手中。有的渠道通過的環(huán)節(jié)比較多，涉及較多的中間組織；而有的渠道通過的中間環(huán)節(jié)少一些，渠道結(jié)構(gòu)比較簡單。而在實際的商業(yè)活動中，企業(yè)的營銷渠道還要復(fù)雜得多。

圖1-1營銷渠道示意圖關(guān)于營銷渠道，有下述幾個方面的認(rèn)識：1．營銷渠道是存在于公司的外部，它不是公司組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)的一部分，而是由與外部關(guān)聯(lián)的、達(dá)到公司營銷目的的經(jīng)營組織構(gòu)成。因此營銷渠道的治理和操縱要比一個企業(yè)內(nèi)部的治理和操縱困難得多、復(fù)雜得多。2．盡管生產(chǎn)者能夠直接與消費者進(jìn)行溝通，完成商品交易活動，實現(xiàn)零渠道運作，然而關(guān)于大多數(shù)生產(chǎn)者來講，中間環(huán)節(jié)的介入是產(chǎn)品分銷成功不可缺少的。因此，一條營銷渠道多由兩個或更多個在產(chǎn)品分銷過程中發(fā)揮必要功能的機(jī)構(gòu)或個人組成，如批發(fā)商、銷售代理商、零售商和輔助機(jī)構(gòu)等。3．營銷渠道中的成員之間存在競爭和合作的關(guān)系，盡管它們利益關(guān)注點不同，但每一個渠道成員都享受著渠道成功的回報或承擔(dān)失敗的風(fēng)險，都希望通過專業(yè)化和合作提高自己的競爭實力。因此營銷渠道存在的基礎(chǔ)確實是成員之間最低限度的合作，同時只有通過渠道范圍內(nèi)的合作，將渠道中的要緊參與者聯(lián)系在一起，營銷和物流配送等經(jīng)營活動才能高效順利進(jìn)行，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的分銷目標(biāo)。依照渠道主導(dǎo)成員以及觀看視角的不同，人們將營銷渠道分為以生產(chǎn)制造商為主導(dǎo)、以零售商為主導(dǎo)和以服務(wù)提供商為主導(dǎo)的營銷渠道。本書要緊是從生產(chǎn)者治理決策的視角來認(rèn)識營銷渠道。二、營銷渠道的差不多作用作為市場營銷策略組合的四個差不多要素（4P，即產(chǎn)品、價格、渠道和促銷策略）之一，營銷渠道能夠使企業(yè)的產(chǎn)品順利送達(dá)消費者，實現(xiàn)自身價值，完成“最后危險的一躍”。除了將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到客戶或消費者手中這一差不多功能之外，營銷渠道還具有以下幾個方面的作用：1．營銷渠道減少了市場中交易的次數(shù)。在交易中，通過營銷渠道的中間商（如批發(fā)商、零售商等）實現(xiàn)集中采購與配送，從而減少了市場中交易的次數(shù)，提高了交易的效率。專業(yè)生產(chǎn)商的數(shù)目越大，中間商的優(yōu)勢越明顯，如圖1-2所示。這表明一個廠商在賣給顧客少量產(chǎn)品時，能夠通過中間商來持續(xù)地降低營銷費用和物流成本。圖1-2中間商減少交易次數(shù)在圖1-2中，10個顧客直接從4個供應(yīng)商處購買產(chǎn)品，交易次數(shù)為40次，假如通過1個中間商間接銷售，則交易次數(shù)降為14次，比直接方式的交易次數(shù)降低了65%。顯然，供應(yīng)商和顧客的數(shù)目越多，中間商的作用越明顯。2．專業(yè)化的營銷渠道設(shè)置使分銷成本最小化，交易規(guī)范化。專業(yè)化是提高分銷效率最差不多的驅(qū)動力。在實際業(yè)務(wù)中，某些專業(yè)企業(yè)（如第三方物流組織）因為能比其他企業(yè)更好地承擔(dān)差不多功能，而提高營銷渠道中的物流運作效率。同時，對交易的規(guī)范化處理能夠加強(qiáng)渠道成員的合作，提高渠道效率。3．營銷渠道為買賣雙方搜索市場資源提供了便利。在市場環(huán)境中，買方試圖滿足自己的消費需求，而賣方（如制造商）則想要預(yù)測并抓住這些需求信息，假如這一雙向“搜索”過程能成功進(jìn)行，需求信息能適時高效地流淌，那么對買賣雙方差不多上有利的。營銷渠道中的中間商分不按不同的行業(yè)進(jìn)行組織，并向各自的市場提供相關(guān)市場信息，從而為買賣雙方提供了便利，并降低了營銷渠道中的相關(guān)成本，如：銷售成本（因為充足的市場信息降低了交易次數(shù)）、運輸成本、庫存成本、定單處理成本、顧客服務(wù)成本等?？傊瑺I銷渠道的作用就在于使產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費者的整個過程順暢、高效，消除或縮小產(chǎn)品供應(yīng)和消費需求在時刻、地點、產(chǎn)品品種和數(shù)量上的差異，其本質(zhì)在于為顧客制造價值。三、營銷渠道的功能流當(dāng)一條完整的營銷渠道形成之后，它就發(fā)揮著一些特定的功能。營銷渠道的功能發(fā)揮表現(xiàn)為各種各樣的流程。在產(chǎn)品從生產(chǎn)商向最終顧客流淌的過程中，不僅發(fā)生了產(chǎn)品實體的流淌，還發(fā)生了其他多項與之相關(guān)的流程。在營銷渠道中，一般存在以下五種功能流：實體流、信息流、所有權(quán)流、談判流和促銷流。圖1-3是營銷渠道中五種功能流的示意圖。圖1-3營銷渠道中五種功能流的示意圖1．實體流（物流），是指產(chǎn)品從生產(chǎn)商向最終消費者轉(zhuǎn)移的過程，要緊包括運輸、儲存、包裝、裝卸、配送等活動。實體流程運作的要求是：以最少的成本，在正確的時刻（righttime）、正確的地點（rightlocation）、正確的條件（rightcondition），將正確的商品（rightgoods）送到正確的顧客（rightcustomer）手中。2．信息流，是指在營銷渠道中，從生產(chǎn)商到最終消費者，各級參與者之間相互傳遞信息的過程。包括渠道的下游成員向上游成員發(fā)出訂單和各種中間組織間相互傳遞市場信息的過程。在渠道中，相鄰的機(jī)構(gòu)間會進(jìn)行雙向的信息交流，而不相鄰的機(jī)構(gòu)間也會有各種信息交流。信息流要緊反映消費者需要以及渠道成員間的信息溝通。3．所有權(quán)流，是指產(chǎn)品所有權(quán)從一個渠道成員轉(zhuǎn)移到另一個渠道成員的活動與過程。如電視機(jī)的所有權(quán)經(jīng)由代理商的協(xié)助由制造商轉(zhuǎn)移到零售商，再由零售商轉(zhuǎn)移到消費者手中。所有權(quán)的轉(zhuǎn)移會產(chǎn)生各種形式的經(jīng)營風(fēng)險，如市場需求變化、庫存積壓、質(zhì)量安全、信譽受損、投機(jī)行為等。4．談判流，是指產(chǎn)品實體和所有權(quán)在各成員之間轉(zhuǎn)移時，對價格及交易條款所進(jìn)行的談判、協(xié)商活動與過程。如海爾與國美就海爾冰箱進(jìn)入國美門店的價格、交貨日期、付款方式等問題進(jìn)行談判和協(xié)商。5．促銷流，是指一個渠道成員通過廣告、人員推銷、宣傳報道、銷售促進(jìn)等活動對另一個渠道成員或消費者所施加阻礙的過程。在營銷渠道的五種功能流中，實體流和所有權(quán)流一般是正向流程，但也會發(fā)生逆向流淌，如當(dāng)發(fā)生退貨產(chǎn)生逆向物流時。信息流和談判流是雙向流程，而促銷流也逐漸由單向流程變?yōu)殡p向流程，即促銷活動由渠道成員聯(lián)合完成。營銷渠道功能流的概念提供了一個理解渠道治理范圍和復(fù)雜性的有用框架。依照功能流的劃分，渠道治理涉及的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了分銷物流治理的范疇，要實現(xiàn)企業(yè)營銷目標(biāo)，還必須治理和協(xié)調(diào)其他功能流的運作。第2節(jié)渠道結(jié)構(gòu)及渠道成員一、渠道結(jié)構(gòu)營銷渠道既然是一個組織，便有其結(jié)構(gòu)——營銷渠道結(jié)構(gòu)。營銷渠道結(jié)構(gòu)是一個在營銷治理文獻(xiàn)中常常沒有定義清晰的概念，人們談到渠道結(jié)構(gòu)總是側(cè)重于討論渠道的長度——渠道中中間商的級數(shù)。圖1-4給出了某行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)的示意圖。然而人們將營銷渠道簡單地理解為渠道長度，忽視了渠道結(jié)構(gòu)和渠道治理之間的關(guān)系，其中最為重要的一個方面是渠道功能在渠道成員之間的分解與分配，這也是營銷渠道結(jié)構(gòu)的本質(zhì)所在。博斯（Burce）提出了較權(quán)威的渠道功能和渠道結(jié)構(gòu)的定義，他認(rèn)為渠道功能是渠道成員所從事的各種類型的作業(yè)任務(wù)，這些作業(yè)任務(wù)能夠以不同的組合分配給渠道成員。而渠道結(jié)構(gòu)是指擁有一定作業(yè)任務(wù)的渠道成員間的關(guān)系。因此，營銷渠道結(jié)構(gòu)涉及許多方面的問題，例如每一個市場區(qū)域設(shè)置多少銷售網(wǎng)點？營銷渠道有哪幾個層級構(gòu)成？每一個層級又由哪些類型的渠道成員組成？渠道成員各自應(yīng)承擔(dān)什么功能？渠道功能如何在渠道成員之間分配或安排？渠道與垂直營銷體系的比較。圖1-4某行業(yè)營銷渠道結(jié)構(gòu)示意圖圖1-5傳統(tǒng)渠道與垂直營銷體系的比較

二、渠道成員參與性渠道成員依照所有權(quán)的歸屬又可分為經(jīng)銷中間商和經(jīng)銷代理商；假如按照在渠道中承擔(dān)的不同角色來劃分，渠道成員又可分為批發(fā)商和零售商兩類。營銷渠道成員的組成及分類情況如圖1-6所示。圖1-6營銷渠道參與者的分類

第3節(jié)營銷渠道治理一、營銷渠道治理的內(nèi)涵基于生產(chǎn)者治理的視角，將營銷渠道治理定義為：在市場需求的驅(qū)動下，對渠道中的物流、信息流、所有權(quán)流、促銷流、談判流等進(jìn)行打算、組織、協(xié)調(diào)和操縱的治理過程，并通過協(xié)調(diào)和整合營銷渠道中所有參與者的經(jīng)營行為以及渠道結(jié)構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化，實現(xiàn)對市場需求的有效響應(yīng)，達(dá)到以最低的分銷成本、提供最好的顧客服務(wù)、為顧客制造最大價值的目標(biāo)。依照上述定義，營銷渠道治理的內(nèi)涵能夠從以下幾個方面來理解：1．治理的目的，是通過渠道成員的職能分工與合作，實現(xiàn)渠道的高效運作，在此基礎(chǔ)上對市場需求的變化能夠及時、有效地進(jìn)行響應(yīng)，為顧客制造價值。2．治理的對象，是營銷渠道中的所有參與者，既包括企業(yè)內(nèi)部的職員或銷售機(jī)構(gòu)，也包括企業(yè)外部的其他組織或個人，如中間商、消費者、經(jīng)紀(jì)人等。由于治理對象的復(fù)雜性，導(dǎo)致了營銷渠道治理的復(fù)雜性。3．治理的內(nèi)容，是對營銷渠道的功能流所進(jìn)行的所有治理活動，以及為了適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境所進(jìn)行的渠道結(jié)構(gòu)規(guī)劃設(shè)計和優(yōu)化調(diào)整，是實現(xiàn)渠道治理目標(biāo)的重要保證。4．治理所采納的要緊措施是打算、組織、協(xié)調(diào)、激勵和操縱。渠道治理者通過執(zhí)行這些治理職能，協(xié)調(diào)和整合營銷渠道中所有參與者的活動以順利完成分銷目標(biāo)。二、營銷渠道治理的特點營銷渠道治理是治理活動在營銷渠道領(lǐng)域中的體現(xiàn)，同一般治理最大的區(qū)不在治理對象的不同，營銷渠道治理是以營銷渠道為對象的治理活動。由于渠道涉及組織間活動和關(guān)系，因此營銷渠道治理更為復(fù)雜，有著與一般治理活動不同的特點。第一，營銷渠道治理屬于跨組織治理。渠道治理盡管也涉及本企業(yè)的職員及部門，然而大多情況下，它涉及的當(dāng)事人不屬于同一個企業(yè)，而是分屬于不同利益主體的組織或個人。因此，除了一些自己開設(shè)的專賣店和下屬的分支機(jī)構(gòu)外，企業(yè)與這些當(dāng)事人的關(guān)系是平等的合作關(guān)系，而不是主從關(guān)系。第二，營銷渠道治理有一個跨組織目標(biāo)體系。由因此跨組織治理，因此目標(biāo)也是跨組織的。這意味著：（1）渠道成員有一些共同目標(biāo)，如它們有共同的最終服務(wù)對象，它們都要使渠道的運行更有效率和更有成效，它們都希望通過專業(yè)化與合作提高自己的競爭實力；（2）每一個渠道成員還有其獨立目標(biāo)，如它們的銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)和進(jìn)展目標(biāo)；（3）渠道成員的獨立目標(biāo)之間，并非總是相容的；（4）渠道治理的首要任務(wù)，確實是要把渠道的共同目標(biāo)和渠道中不同成員的獨立目標(biāo)整合起來，讓渠道成員充分認(rèn)識到共同目標(biāo)的存在和重要性。因此，最好是設(shè)計一套目標(biāo)體系，使渠道成員只有專門好地完成渠道共同的目標(biāo)，才能專門好地完成自己的目標(biāo)。因此，不同于一般治理的目標(biāo)，在營銷渠道治理中，一個企業(yè)除了要考慮它自己的銷售額、利潤等目標(biāo)以外，還要考慮其他渠道成員的目標(biāo)和所有渠道成員的共同目標(biāo)。只考慮自己如何樣實現(xiàn)目標(biāo)，而不管其他企業(yè)的目標(biāo)和整個渠道共同目標(biāo)的實現(xiàn)，將危及整個渠道運行的有效性和效率，并最終阻礙本企業(yè)渠道任務(wù)的實現(xiàn)。第三，營銷渠道治理，從治理職能上講，也有自身的特點。比如打算，不僅要考慮本企業(yè)做什么、如何做，還要考慮渠道中其他成員做什么、如何做；組織，更多地意味著選擇機(jī)構(gòu)而不是人員，以及關(guān)于機(jī)構(gòu)而非個人的角色分配；領(lǐng)導(dǎo)和操縱，更多地意味著阻礙而不是命令與指揮。第四，在治理方式上，營銷渠道治理較少地依靠制度或權(quán)利，較多地依靠合同、契約或一些規(guī)范。因此，要緊靠利益協(xié)調(diào)各方面力量。營銷渠道從本質(zhì)上講確實是一張以一個企業(yè)為軸心而組成的利益關(guān)系網(wǎng)，一旦一方不能從中獲利了，這張網(wǎng)專門容易破裂。因此，企業(yè)在進(jìn)行渠道治理時，如何處理不同環(huán)節(jié)、不同銷售渠道之間的利益關(guān)系，減少沖突，提高各環(huán)節(jié)的積極性，就成為成敗的關(guān)鍵。三、渠道治理的要緊步驟渠道設(shè)計、渠道組織、渠道激勵和渠道操縱等職能，要緊通過渠道治理來實現(xiàn)，而渠道治理的過程能夠分為以下幾個要緊步驟：（1）渠道的調(diào)查與分析；（2）渠道目標(biāo)的確定；（3）渠道策略的確定；（4）渠道策略的實施；（5）渠道的操縱；（6）渠道效率的評估；（7）渠道的調(diào)整或重建如圖1-7所示。其中，前三步要緊對應(yīng)于渠道的設(shè)計職能，渠道策略的實施要緊對應(yīng)于渠道組織和激勵職能，后三步則要緊對應(yīng)于渠道的操縱職能。如圖1-7所示，虛線框“企業(yè)總體戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略”以及與其連接的虛線和箭頭，表示企業(yè)的渠道治理要以企業(yè)的總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略為前提，要緊貫穿于前三個環(huán)節(jié)之中——營銷渠道的調(diào)查與分析要圍繞著如何最有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行，渠道目標(biāo)要依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和營銷目標(biāo)來確定，渠道策略要依照企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略來制定、評價和選擇。1．渠道的調(diào)查與分析渠道調(diào)查與分析的目的是要了解企業(yè)的營銷渠道環(huán)境，從而為企業(yè)的渠道治理提供真實可靠的信息。其要緊內(nèi)容包括：第一，企業(yè)渠道外部環(huán)境的調(diào)查與分析；第二，企業(yè)渠道內(nèi)部環(huán)境的調(diào)查與分析；第三，企業(yè)渠道的SWOT分析，即以企業(yè)渠道的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅為分析框架，對以上關(guān)于企業(yè)渠道內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行整理，作為確定渠道目標(biāo)和渠道策略的依據(jù)。圖1-7渠道治理的要緊步驟2．渠道目標(biāo)的確定企業(yè)的渠道目標(biāo)，是指企業(yè)為了實施總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略，希望通過渠道治理活動在一定時刻內(nèi)達(dá)到的結(jié)果。渠道目標(biāo)的確定，確實是確定企業(yè)渠道治理活動的方向和目的，要緊包括三個方面的內(nèi)容：確定目標(biāo)市場、確定可量化目標(biāo)及確定不可量化目標(biāo)。確定目標(biāo)市場，要緊是回答企業(yè)通過渠道治理活動為誰服務(wù)和如何樣服務(wù)的問題；確定可量化目標(biāo)，要緊是決定企業(yè)通過渠道治理活動要達(dá)到的經(jīng)濟(jì)利益指標(biāo)，如銷售額、利潤額、市場占有率、市場覆蓋率等；確定不可量化目標(biāo)，要緊是決定在完成可量化目標(biāo)時，企業(yè)要兼顧的其他難以量化的內(nèi)容，如目標(biāo)顧客與渠道成員的中意度、渠道進(jìn)展、渠道合作、渠道氛圍等。不可量化目標(biāo)盡管難以測量，大多數(shù)企業(yè)可能不把它們當(dāng)作渠道目標(biāo)提出來，但它們關(guān)于可量化目標(biāo)的實現(xiàn)卻有著重要的阻礙。3．渠道策略的確定企業(yè)的渠道治理人員要依照企業(yè)的總體戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略和渠道目標(biāo)，確定企業(yè)的渠道策略。確定企業(yè)的渠道策略，一般可分為三步：第一，制定多套可行的渠道策略；第二，對每一套可行的渠道策略進(jìn)行評價；第三，在評價的基礎(chǔ)上，綜合考慮各種方案的優(yōu)劣，選擇一套渠道策略或?qū)⒍嗵浊啦呗赃M(jìn)行組合。確定渠道策略涉及專門多方面，例如渠道結(jié)構(gòu)和構(gòu)成的決定、銷售終端的選擇、渠道參與者的決定、渠道覆蓋面的決定、物流配送規(guī)劃、渠道聯(lián)盟方式的決定、信息溝通方式的決定、渠道操縱方法的決定等。4．渠道策略的實施渠道策略的實施首先是組織問題，其次才是領(lǐng)導(dǎo)、激勵與協(xié)調(diào)問題。涉及的內(nèi)容包括：渠道成員的選擇、渠道成員之間渠道功能的分配、渠道成員權(quán)利與義務(wù)的規(guī)定、合約的簽訂和執(zhí)行、物流配送打算的實施，以及渠道這一超級組織的領(lǐng)導(dǎo)、激勵和協(xié)調(diào)。渠道策略的實施，是企業(yè)渠道執(zhí)行力的體現(xiàn)；再好的渠道策略，假如實施不當(dāng)，也難以達(dá)到企業(yè)的渠道目標(biāo)。5．渠道的操縱渠道的操縱有兩個重要的方面：第一，對渠道策略能否在實施中得到有效貫徹進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控；第二，對中間商渠道中各渠道參與者可能從事的投機(jī)行為進(jìn)行監(jiān)控。第一個方面的渠道操縱，盡管也會涉及其他渠道成員，如生產(chǎn)企業(yè)對各級中間商的存貨水準(zhǔn)、倉庫、地位及運輸方式等進(jìn)行評價、分析，并提出改進(jìn)意見，然而從全然上講，它是站在一個企業(yè)的角度對渠道策略實施的過程進(jìn)行操縱，是企業(yè)內(nèi)部操縱。第二個方面的渠道操縱，與一般的組織內(nèi)部操縱有專門大區(qū)不，它是要對中間商渠道中其他渠道參與者的投機(jī)行為進(jìn)行操縱，屬于渠道操縱中特有的跨組織操縱問題。這兩個方面的操縱互相補(bǔ)充。第一個方面的渠道操縱是要從企業(yè)自身的角度保證企業(yè)的渠道策略在實施中得到有效貫徹，第二個方面的渠道操縱則是要保證企業(yè)的渠道策略在實施中得到合作伙伴的有效配合。一般而言，第一個方面的渠道操縱相對容易些，因為它要緊涉及的是組織內(nèi)部操縱問題，第二個方面的渠道操縱則特不困難，因為它涉及的是跨組織操縱問題。6．渠道效率的評估渠道效率確實是渠道活動的投入—產(chǎn)出比。與渠道目標(biāo)相對應(yīng)，渠道效率也有可量化和不可量化兩種?？闪炕佬视山?jīng)濟(jì)利益指標(biāo)測量，如銷售額、利潤額、市場占有率、市場覆蓋范圍等，與企業(yè)關(guān)于渠道活動的各種投入相比；不可量化渠道效率則能夠通過一些主觀推斷或認(rèn)知來測量，如目標(biāo)顧客與渠道成員的中意度、渠道進(jìn)展、渠道合作、渠道氛圍等與企業(yè)關(guān)于渠道活動的各種投入相比。對渠道效率的評估，確實是將上述渠道效率的可量化指標(biāo)及不可量化指標(biāo)，（1）與企業(yè)過去的表現(xiàn)相對比，（2）與競爭者的表現(xiàn)相對比，（3）與企業(yè)的渠道任務(wù)相對比，由此找出企業(yè)渠道的差距和問題所在，為渠道和渠道策略的調(diào)整提供依據(jù)。7．渠道和渠道策略的調(diào)整渠道治理過程的最后一步，是在必要時對渠道以及渠道策略作出調(diào)整。渠道和渠道策略的調(diào)整能夠是局部的——只調(diào)整和改進(jìn)某個或某些環(huán)節(jié)，也能夠是全面的——對企業(yè)的整個渠道或渠道策略進(jìn)行重建，比如調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)、調(diào)整渠道政策、調(diào)整渠道關(guān)系、調(diào)整局部市場區(qū)域的渠道以及更新整個渠道網(wǎng)絡(luò)。渠道和渠道策略的調(diào)整，既是渠道治理過程的最后一步，也是新一輪渠道治理活動的開始。它一方面要以渠道效率評估為依據(jù)，另一方面也需要向新一輪渠道的調(diào)查與分析提供信息，形成新的渠道目標(biāo)和渠道策略。企業(yè)的營銷渠道治理由此循環(huán)往復(fù)，不斷進(jìn)行下去。四、營銷渠道治理遵循的幾個原則目前營銷渠道治理問題正受到社會的普遍關(guān)注。對企業(yè)營銷渠道中的物流、信息流進(jìn)行高效協(xié)調(diào)和集成是營銷渠道治理成功的關(guān)鍵。那么，現(xiàn)代治理面臨的以下幾個重要轉(zhuǎn)變將會為企業(yè)進(jìn)行營銷渠道治理實踐活動提供重要的指導(dǎo)意義。1．從功能治理向過程治理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的治理將營銷渠道中的制造、倉儲、銷售、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標(biāo)和打算，這些目標(biāo)和打算經(jīng)常沖突?，F(xiàn)代治理確實是將營銷渠道中的各種功能活動有效集成，實現(xiàn)以提高顧客服務(wù)水平以及顧客價值最大化為目標(biāo)的面向過程的治理。不僅在企業(yè)內(nèi)部要向過程治理過渡，在企業(yè)外部，治理渠道中的各個合作伙伴的業(yè)務(wù)活動，也需要從功能治理向過程治理過渡。2．從利潤治理向盈利性治理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的治理將利潤作為企業(yè)治理的重點，但現(xiàn)代治理認(rèn)為利潤治理依舊專門粗放，因為利潤只是一個絕對指標(biāo)，并不具有可比性；應(yīng)該用相對指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，而盈利性確實是一個相對指標(biāo)。因此，國外企業(yè)界現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行盈利性治理。這種盈利性是建立在“雙贏”基礎(chǔ)上的，只有營銷渠道中的各方均具有較好的盈利性，企業(yè)自身的盈利性才有可能得到保證。3．從產(chǎn)品治理向顧客治理轉(zhuǎn)變4．從交易治理向關(guān)系治理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的營銷渠道成員之間的關(guān)系是交易關(guān)系，所考慮的要緊是眼前的既得利益，因此不可幸免地出現(xiàn)渠道成員之間為了自身利益而損害他人利益的情況?，F(xiàn)代治理理論認(rèn)為，能夠找到一種途徑，能同時增加營銷渠道各方的利益。這種途徑確實是：要協(xié)調(diào)營銷渠道成員之間的關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行交易，以使?fàn)I銷渠道整體的交易成本最小化、收益最大化。特不是企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭時，只有倡導(dǎo)競合精神，企業(yè)才能求得最佳的生存空間與進(jìn)展，獲得最大的市場份額或利益。這是一種“雙贏模式”，它要求從傳統(tǒng)的銷售關(guān)系中“非贏即輸”的單純交易關(guān)系改變?yōu)楦吆献餍怨餐瑸橹\求更大利益而努力的關(guān)系。5．從庫存治理向信息治理轉(zhuǎn)變企業(yè)對待庫存的心理一直都十分矛盾，在營銷渠道成員之間，一會兒排斥庫存、一會兒囤積庫存，造成巨大白費。能夠換一個角度去考慮問題：用信息代替庫存。企業(yè)持有的是“虛擬庫存”而不是實物庫存，只有到營銷渠道的最后一個環(huán)節(jié)才交付實物庫存，從而能夠大大降低企業(yè)持有庫存的風(fēng)險。因此，用及時、準(zhǔn)確的信息代替實物庫存就成為現(xiàn)代營銷渠道治理理論的一個重要觀點。以上這些轉(zhuǎn)變，發(fā)生在一個企業(yè)內(nèi)部，作用于所有的相關(guān)企業(yè)，現(xiàn)代治理轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的效應(yīng)將阻礙到整個營銷渠道。因此，發(fā)生如此的轉(zhuǎn)變后，企業(yè)假如不能跟上時代變革的步伐，最終將會被市場所淘汰。第4節(jié)營銷渠道經(jīng)理渠道經(jīng)理是企業(yè)或組織中負(fù)責(zé)營銷渠道治理決策的人。實際上，大部分企業(yè)沒有單獨設(shè)立渠道經(jīng)理這一職位。因此，渠道經(jīng)理在不同的企業(yè)有不同的名稱。表1-1列出了部分美國企業(yè)渠道治理職位的名稱。表1-1部分美國企業(yè)渠道治理職位的名稱公司名稱渠道治理的職位名稱AmericanCyanamid公司美國賀卡公司博士倫公司Borden公司康柏計算機(jī)公司可口可樂公司金霸王公司Ergodyne公司惠普公司強(qiáng)生公司LeafBrands公司飛利浦·莫利斯公司寶麗來公司業(yè)務(wù)進(jìn)展經(jīng)理團(tuán)隊營銷經(jīng)理貿(mào)易營銷主任銷售合作部長渠道治理主任客戶業(yè)務(wù)進(jìn)展主任貿(mào)易營銷經(jīng)理市場團(tuán)隊顧問市場團(tuán)隊顧問貿(mào)易營銷主任貿(mào)易營銷副總裁貿(mào)易關(guān)系經(jīng)理貿(mào)易營銷經(jīng)理續(xù)表公司名稱渠道治理的職位名稱Sandoz藥業(yè)公司莎莉公司時代華納公司國家事務(wù)主任客戶營銷副總裁銷售開發(fā)主任資料來源：（美）伯特·羅森布羅姆（BertRosenbloom）．營銷渠道治理．李乃和，奚俊芳等譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003一、渠道經(jīng)理的職責(zé)與治理的職能相對應(yīng)，渠道經(jīng)理的具體職責(zé)要緊包括：渠道設(shè)計、渠道組織、渠道激勵和渠道操縱。1．渠道設(shè)計。渠道設(shè)計指在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，依照企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、自身的優(yōu)劣勢，對企業(yè)的渠道目標(biāo)、渠道結(jié)構(gòu)、渠道治理方法和政策等進(jìn)行的規(guī)劃活動，也能夠稱為渠道策劃。具體內(nèi)容包括：對現(xiàn)狀的理解和對以后趨勢的預(yù)測，建立渠道目標(biāo)，制定各種方案、政策以及達(dá)到目標(biāo)的具體步驟等。3．渠道激勵。在選擇和確定了中間商之后，為了高效率地實現(xiàn)企業(yè)的渠道目標(biāo)，就要促使中間商與自己合作。因此，假如企業(yè)在渠道中處于領(lǐng)導(dǎo)者地位，那么渠道經(jīng)理就要領(lǐng)導(dǎo)整個渠道的所有成員完成渠道任務(wù)；假如處于從屬地位，也要采取各種措施激勵其他成員與本企業(yè)建立一種良好的合作關(guān)系。激勵職能包括的要緊內(nèi)容是：研究渠道過程中不同渠道商的需要、動機(jī)與行為；采取措施調(diào)動其他渠道成員的積極性；協(xié)調(diào)渠道關(guān)系，幸免大的渠道沖突或矛盾發(fā)生等。4．渠道操縱。假如是直銷渠道，渠道操縱確實是關(guān)于企業(yè)銷售隊伍或企業(yè)銷售分支機(jī)構(gòu)的操縱；假如是中間商的渠道，渠道操縱則指一個渠道成員關(guān)于另一個渠道成員在某些決策內(nèi)容方面的阻礙。一般情況下，渠道操縱指后一種情況。操縱的內(nèi)容，從縱向方面講，包括：制定各種操縱標(biāo)準(zhǔn)；檢查工作是否按打算進(jìn)行以及是否符合既定的標(biāo)準(zhǔn)；對各渠道成員經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)測；對渠道網(wǎng)絡(luò)運行效率和效益進(jìn)行評估，并適時加以調(diào)整；消除渠道成員間無益的利益沖突和內(nèi)部耗損，防止渠道混亂。從橫向方面講，包括對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的操縱；對價格和費用的操縱；對銷售區(qū)域的操縱；對廣告與促銷方式的操縱。示例1-1AA公司渠道經(jīng)理的崗位手冊崗位編號：AAChennal-12-001崗位任務(wù)1．為上級主管制定銷售指標(biāo)提供意見2．制定科學(xué)的渠道治理打算，保證向渠道及時供應(yīng)產(chǎn)品崗位職責(zé)1．協(xié)助營銷總監(jiān)制定事業(yè)部、區(qū)域營銷中心及營銷分公司的營銷額、利潤及營銷費用等指標(biāo)2．協(xié)助事業(yè)部經(jīng)理和財務(wù)部經(jīng)理制定經(jīng)營打算、資金預(yù)算打算3．參與制定事業(yè)部的產(chǎn)品生產(chǎn)打算和營銷打算4．負(fù)責(zé)貨源調(diào)配治理、總部展廳治理、渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與治理5．負(fù)責(zé)營銷渠道中所涉及的勞動、人事、工資等治理6．負(fù)責(zé)考核區(qū)域營銷中心、營銷分公司的庫存、營銷業(yè)績、渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況7．負(fù)責(zé)本部門的日常行政事務(wù)（如公文、檔案、清潔衛(wèi)生）的治理8．完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他相關(guān)任務(wù)崗位技能要求1．組織領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊精神2．溝通、協(xié)調(diào)能力3．較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析能力4．熟悉行業(yè)競爭狀況崗位資格要求1．工商治理碩士，最好是營銷專業(yè)2．兩年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，具備治理工作經(jīng)驗；或通過某種方式能夠證明自己具備渠道治理的素養(yǎng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)項目量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重1分公司庫存周轉(zhuǎn)率依照任務(wù)打算設(shè)定50%2分公司要貨打算滿足率100%25%3事業(yè)部銷售收入完成率100%15%4通過確認(rèn)的分公司書面投訴無5%5職員考核與培訓(xùn)要求準(zhǔn)時無遺漏5%資料來源：莊貴軍，周筱蓮，王桂林．營銷渠道治理．北京：北京大學(xué)出版社，2004二、渠道經(jīng)理的素養(yǎng)提升關(guān)于渠道治理一知半解的人，往往會迷信技巧、戰(zhàn)術(shù)的效力。然而，富有成效的渠道治理者，都清晰地明白，真正決定渠道運營成敗的是適應(yīng)。那個地點所講的適應(yīng)，指的是解決問題的通常采納的思維與行動模式。它包括愿望與知識兩部分內(nèi)容，前者解決“情愿做”的問題；而后者則解決“如何做”的問題。成功的渠道治理者的適應(yīng)修煉，也同樣會經(jīng)歷一個從低到高，逐步提升的演進(jìn)過程。最初，需要培養(yǎng)溝通和靈活韌性來使自己具備渠道經(jīng)理的基礎(chǔ)素養(yǎng)；獲得了上述的基礎(chǔ)能力之后，下一步的修煉，則是包括平衡利益、順應(yīng)全局以及包容公平在內(nèi)的，關(guān)于渠道體系中施加阻礙的正確思路和方法。最后，在前兩者的基礎(chǔ)上，渠道治理者要進(jìn)一步培養(yǎng)價值發(fā)掘的能力，以增強(qiáng)整個渠道系統(tǒng)的競爭力，實現(xiàn)共贏，謀求與伙伴長期穩(wěn)定的合作。1．溝通溝通的失敗，絕大多數(shù)根源在于溝通的片面性。成功的渠道經(jīng)理，必須善于從對方的角度來考慮問題。然而在實際工作中，有許多渠道經(jīng)理盡管認(rèn)識到溝通的重要性，卻專門難做到與伙伴之間的有效溝通。溝通的失敗，絕大多數(shù)根源在于溝通的片面性。成功的渠道經(jīng)理，總是力爭先去了解合作伙伴，從對方的角度來考慮問題；同時，渠道經(jīng)理也特不重視了解自己。溝通的過程，實際上也是一個參與溝通各方之間思維模式、辦事適應(yīng)、治理思路交流與融合的過程。因此，假如合作各方之間能夠建立起共同的合作文化，那么關(guān)于深化彼此間的溝通效果將會大有裨益。在溝通的過程中，有時理性未必是最重要的，但更重要的可能是態(tài)度。2．韌性在許多企業(yè)內(nèi)部，渠道部門被視為最出力不討好的部門之一。關(guān)于渠道經(jīng)理們來講，那種企圖通過“畢大功于一役”來解決渠道問題的方法是錯誤的。真實的情況是，渠道運作是一個需要持續(xù)不斷地加以維護(hù)和改進(jìn)的過程。從某種意義上講，它是永無止境的。與此同時，渠道工作自身的專門性，決定了渠道經(jīng)理們必須協(xié)調(diào)好各種復(fù)雜的關(guān)系，因此渠道治理者需要全面的知識，包括產(chǎn)品、市場、渠道、公司戰(zhàn)略等，否則將無法適應(yīng)渠道經(jīng)理所需要扮演的多重角色。這些多重角色至少包括：外交官角色，渠道經(jīng)理需要協(xié)調(diào)渠道體系中不同代理商之間，以及代理商與廠商之間的各種關(guān)系；教練角色，渠道經(jīng)理的一個重要工作，是關(guān)心代理商實現(xiàn)治理能力的提升（這方面內(nèi)容本書在后面章節(jié)會做詳細(xì)的介紹）；市場策劃顧問角色，渠道經(jīng)理需要關(guān)心代理商利用市場活動擴(kuò)大其在目標(biāo)市場的阻礙力。此外，還有許多繁瑣的工作等待渠道經(jīng)理去解決，而且，這些工作往往在短期之內(nèi)不能看到明顯的效果。3．利益平衡成功的渠道經(jīng)理們都清晰，解決渠道沖突的關(guān)鍵，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。渠道系統(tǒng)是由不同的利益群體組成的一個相對松散的聯(lián)盟。利益不同，勢必導(dǎo)致各種沖突并存于這一聯(lián)盟體內(nèi)外。平衡渠道利益，最重要的是平衡渠道伙伴共同進(jìn)展的利益。盡管絕對意義上的平衡是不存在的，然而在整體上處于不平衡狀態(tài)的渠道，其進(jìn)展軌跡也必定是畸形的。渠道治理過程中的利益平衡涉及多個方面，渠道經(jīng)理必須善于解決以直銷和分銷的沖突、資源分配的沖突、長期利益和短期利益的沖突、不同級不代理之間的沖突、新老代理之間的沖突等。總之，成功的渠道經(jīng)理在保持渠道利益平衡的過程中，一定會基于以下的思路：利益平衡要滿足企業(yè)的戰(zhàn)略利益，利益平衡要利于保持渠道的穩(wěn)定，利益平衡的全然目的是關(guān)心整個渠道建立持續(xù)成長的能力。4．全局觀念作為成功的渠道經(jīng)理，必須樹立起系統(tǒng)的“全局”觀念，從公司運作的全局來看渠道問題。假如只是從局部的利益動身，表面上看，渠道經(jīng)理的確成功扮演了渠道的代言人，然而關(guān)于真正的渠道運作來講，這種做法卻有害無益。假如一個渠道經(jīng)理全心全意地為代理商著想，他會是一個好的渠道治理者嗎？答案是——“未必”。如此的渠道經(jīng)理可能是一個好人，然而通常他們并不是成功的渠道經(jīng)理。因為他們的思路往往過度局限于自己部門的運作，盡管他們是真心實意地為渠道伙伴著想，但是結(jié)果卻往往適得其反。渠道經(jīng)理只有依照企業(yè)戰(zhàn)略的要求，引導(dǎo)代理商順應(yīng)這些變化，才有可能為合作伙伴爭取到更多的支持，從而為渠道帶來更大的利益。同時，渠道經(jīng)理不應(yīng)坐等決策者的關(guān)注，而要對其施加阻礙，關(guān)心決策層制定出與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略契合的渠道策略；關(guān)心企業(yè)的決策者規(guī)劃出完整的營銷組合，使得渠道部門和其他部門實現(xiàn)有效的分工與資源整合；同時，還要致力于引導(dǎo)渠道適應(yīng)廠商戰(zhàn)略的變化，完成適應(yīng)渠道系統(tǒng)變化的轉(zhuǎn)型。5．包容、公平由于合作是渠道運作的差不多存在形式。作為渠道經(jīng)理，你無權(quán)對不人的團(tuán)隊指手劃腳。因此在渠道運作過程中，有時候妥協(xié)比精明算計更加重要，豁達(dá)比斤斤計較更重要，“難得糊涂”比“算無遺策”更重要。然而僅憑包容，渠道經(jīng)理還不足以建立起足夠的個人阻礙力，除了包容外，渠道經(jīng)理還需要時刻注意保持公平的心態(tài)。渠道經(jīng)理手中的資源是有限的，給了此就專門難予彼，因此假如在分配過程中出現(xiàn)不公，就可能導(dǎo)致渠道的離心離德。古話講，“不患寡，患不均”，確實是那個道理。不公平產(chǎn)生的緣故，從本質(zhì)上看依舊由利害關(guān)系造成的。渠道經(jīng)理們必須明白，公平不是絕對的，而是相對的，你關(guān)于最有價值的核心伙伴的公平，往往造成了對其他伙伴的不公平。在實際運營的渠道中，沒有絕對的公平，衡量渠道經(jīng)理工作成敗的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)在于——你是否能夠把最重要的資源投放到最重要、最有價值的伙伴身上。一個包容，一個公平，是渠道經(jīng)理吸引優(yōu)秀伙伴加盟必須修煉的武功。渠道經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的是一支并不直接隸屬于自己的聯(lián)盟團(tuán)隊，而這支團(tuán)隊能否健康成長，專門大程度上取決于渠道經(jīng)理本人的人格魅力。6．教練功能成功的渠道經(jīng)理關(guān)于代理商來講，最重要的價值在于，他有能力關(guān)心代理商建立起一種永不停頓的學(xué)習(xí)文化，持續(xù)不斷地對自己的過去進(jìn)行改進(jìn)，不斷挑戰(zhàn)自我，追求卓越！成功的渠道經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是能夠關(guān)心自己的核心代理商實現(xiàn)持續(xù)成長的推動者，就看起來優(yōu)秀球隊的教練。7．終身的客戶價值我們正在步入一個服務(wù)為王的時代，廠商要實現(xiàn)對客戶高質(zhì)量的終身服務(wù)，僅依靠自己的直銷和服務(wù)團(tuán)隊是無法做到的，而通過渠道為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，從而最終使客戶認(rèn)可廠商，這一點正在得到越來越多的廠商認(rèn)同。因此，要實現(xiàn)客戶的終身價值最大化，渠道經(jīng)理首先要關(guān)心代理商實現(xiàn)自身價值的最大化，而要做到這一點，渠道經(jīng)理首先要認(rèn)識到，代理商正是自己需要終身維護(hù)的客戶。要把代理商當(dāng)作自己最重要的客戶來加以經(jīng)營，使代理商通過與自己的合作，獲得最大的增值，從而實現(xiàn)價值的最大化。第5節(jié)營銷渠道對企業(yè)治理的意義一、“渠道致勝”時代的到來從2000年開始，中國營銷界的目光開始投向營銷渠道，并掀起了一輪“渠道革命”，營銷渠道日益取代廣告、品牌成為企業(yè)競爭的焦點。生產(chǎn)企業(yè)積極建構(gòu)和調(diào)整自己的營銷渠道，流通企業(yè)則加大力度并購、擴(kuò)張自己的終端零售網(wǎng)絡(luò)，一時刻風(fēng)起云涌，渠道的爭奪日趨白熱化。2000年中石化與中石油對加油站的爭奪是一個標(biāo)志，2001年TCL對自身銷售隊伍和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整頓，娃哈哈實施“蜘蛛戰(zhàn)役”，以及達(dá)能的中國并購布局，寶潔的經(jīng)銷商職能調(diào)整，沃爾瑪、家樂福、麥德龍的大步推進(jìn)，華潤、聯(lián)華等連鎖企業(yè)的快速并購擴(kuò)張，無不體現(xiàn)中國企業(yè)營銷戰(zhàn)對渠道的關(guān)注和爭奪，能夠講，在產(chǎn)品、廣告、促銷等營銷手段泛化和高度同質(zhì)化的今天，營銷渠道以其特有的本地化、排他性、獨特性（不可替代性）以及持久性成為企業(yè)營銷的亮點，成為企業(yè)間競爭致勝的關(guān)鍵。娃哈哈、聯(lián)想、TCL等成功企業(yè)，以其對渠道的成功建構(gòu)和運作，為中國企業(yè)樹立了典范，同時展示出渠道本身所具有的內(nèi)在力量以及渠道在現(xiàn)代企業(yè)競爭中所處的舉足輕重的地位，同時開啟了一個“渠道致勝”的時代。能夠講，渠道是營銷過程中最具彈性和張力的環(huán)節(jié)，它本身蘊含著巨大的能量，是企業(yè)能夠持續(xù)進(jìn)展的動力和保障。因此，營銷渠道是現(xiàn)代企業(yè)競爭的焦點，也是現(xiàn)代營銷工作的重心所在。企業(yè)擁有了完善、高效、低成本的營銷渠道，就掌握了市場競爭的主動權(quán)，擁有了新的優(yōu)勢。營銷渠道連接著消費與生產(chǎn)，對企業(yè)運營發(fā)揮著指導(dǎo)與促進(jìn)功能。具有優(yōu)勢的營銷渠道是企業(yè)長期建立起來的無形資產(chǎn)，對提升企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力具有無可替代的作用。1．營銷渠道是企業(yè)實現(xiàn)差異化經(jīng)營的重要戰(zhàn)略措施大多數(shù)企業(yè)一直以來奉行的是產(chǎn)品差異化的競爭方式，在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象日趨嚴(yán)峻的今天，這種建立在資金、技術(shù)基礎(chǔ)上的優(yōu)勢越來越難以長期維持，使得各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向了制造營銷渠道優(yōu)勢上來。在市場上圍繞著同一技術(shù)層次的產(chǎn)品，不同生產(chǎn)企業(yè)已放棄了在產(chǎn)品特性方面的競爭，開始以銷售渠道的差異來提升產(chǎn)品的市場競爭力。在家電、小食品、啤酒及包裝水等產(chǎn)品中，以此道成功者不乏其人。實踐證明，產(chǎn)品并不是他們?nèi)〉酶偁巸?yōu)勢的途徑，而通過向更多的用戶提供便捷中意的營銷渠道，能夠擴(kuò)大自己的市場份額，從中獵取豐厚的利潤回報。2．營銷渠道是降低流通成本，形成產(chǎn)品價格競爭優(yōu)勢的途徑產(chǎn)品價格優(yōu)勢是市場競爭力的重要因素，其不僅依靠生產(chǎn)制造成本的低廉，更要緊的是如何降低流通成本。就目前許多商品來測算，流通費用已占市場價格的20%~40%。企業(yè)的營銷渠道能夠有效地利用這一機(jī)會，依據(jù)產(chǎn)品的特性和定位市場的需要，選擇高效低成本的具體方式，將產(chǎn)品或服務(wù)輸送到用戶手中。降低流通成本進(jìn)而阻礙商品的市場售價，通過價格優(yōu)勢擴(kuò)大市場范圍和增加市場份額，是營銷渠道優(yōu)勢提升產(chǎn)品競爭力不可忽視的重要作用。3．營銷渠道是提高企業(yè)知名度和打造產(chǎn)品品牌的有效手段企業(yè)知名度和產(chǎn)品品牌是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)，也是強(qiáng)勢企業(yè)的全力追求。實施品牌戰(zhàn)略的做法，以往是以媒體廣告宣傳為主，這就使企業(yè)必須支付天文數(shù)字的費用，同時其效果難以在終端市場上得以強(qiáng)化和鞏固，高額成本的反復(fù)支出，迫使許多企業(yè)不得不提高產(chǎn)品的售價，使產(chǎn)品銷售處于極為不利的地位。成功的營銷渠道治理能夠有效節(jié)約廣告費用并提升廣告效果，特不是合理的渠道+高素養(yǎng)的人員+中意的服務(wù)，能使一個品牌更加深入人心，有力地提高商品的美譽度和顧客的忠誠度。4．營銷渠道是企業(yè)經(jīng)營活動實現(xiàn)信息導(dǎo)向的可靠保證市場信息是企業(yè)的寶貴資源，信息導(dǎo)向是企業(yè)經(jīng)營活動的理性模式。企業(yè)獵取市場信息的途徑當(dāng)然專門多，許多企業(yè)借助咨詢中介機(jī)構(gòu)以取得外部信息，這種做法盡管提高了信息的系統(tǒng)性和包容性，然而存在著成本高、滯后、失真和時點局限等不足。營銷渠道能夠為企業(yè)提供覆蓋廣、數(shù)量大、及時、準(zhǔn)確、動態(tài)性強(qiáng)的市場信息，在操作中可控性、反饋性、經(jīng)濟(jì)性又無可比擬，因此，企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展越來越重視創(chuàng)建自己的營銷渠道優(yōu)勢。穩(wěn)定、高效的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)專門難建成，而這種網(wǎng)絡(luò)一經(jīng)形成，它便能發(fā)揮其有效性、經(jīng)濟(jì)性、可控性、持久性優(yōu)勢，成為推動企業(yè)進(jìn)展的一種持久的動力，成為在競爭中甩開對手、克敵制勝的一種無形而可怕的力量。因此，營銷大師菲力浦·科特勒預(yù)言，唯有“傳播”和“渠道”才能形成真正差異化的競爭優(yōu)勢。二、營銷重心重回渠道在中國十多年短暫的營銷實踐中，盡管營銷的重心數(shù)度游離，但渠道始終處于重要的位置，今天的渠道重新成為營銷的重心，成為企業(yè)間競爭致勝的關(guān)鍵。20世紀(jì)80年代的中國，只有銷售，沒有營銷，靠產(chǎn)品和關(guān)系渠道致勝。產(chǎn)品要緊通過國營商業(yè)系統(tǒng)一層層往下配銷，靠的也是渠道，要緊是配銷渠道。當(dāng)時的要緊工作確實是打通關(guān)系渠道。20世紀(jì)90年代初，國營商業(yè)衰退，個體經(jīng)濟(jì)崛起，全國各地批發(fā)市場如雨后春筍，個體批發(fā)成為當(dāng)時要緊的流通渠道，產(chǎn)品通過層層批發(fā)，流到市場的每一個角落。這是一個廣告致勝的時代，廣告引領(lǐng)銷售潮流，廠家的要緊工作確實是打廣告，產(chǎn)品不愁暢銷。從1997年開始，到2002年，隨著大型零售商業(yè)的興起和連鎖經(jīng)營業(yè)的迅猛進(jìn)展，零售終端日益成為社會商業(yè)的主角，舒蕾等揮舞“終端致勝”的大旗，將終端促銷和終端生動化推向了極致，也制造出一個“終端致勝”的時代。這時，營銷的重點是塑品牌和抓住終端進(jìn)行促銷。到了2003年，終端的促銷把戲大概差不多不再能夠吸引消費者，廣告的大干擾度和產(chǎn)品的極端過剩讓生產(chǎn)廠家無所適從，這時，人們在迷茫中突然發(fā)覺整體渠道蘊含著巨大的空間，能夠向渠道要銷量，能夠向渠道要利潤，還能夠向渠道求進(jìn)展，因此，營銷人將注意力集中投向渠道，投向這一最難把握、又最具彈性和張力的空間。而最近幾年，渠道擴(kuò)張與渠道創(chuàng)新同時展開，生產(chǎn)企業(yè)將營銷重心下移，埋頭編織自己的分銷大網(wǎng)，進(jìn)行深度分銷和渠道創(chuàng)新探究，而流通企業(yè)則著力擴(kuò)張自己的終端之網(wǎng)，頻頻揮舞資本的大棒，進(jìn)行并購擴(kuò)張，以其終端稱王。外資零售巨鱷沃爾瑪、家樂福、麥德龍等步步為營，展開中國攻略，國內(nèi)連鎖上海聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商、華潤等也不甘落后，迅速擴(kuò)大。上海聯(lián)華收購杭州家友，進(jìn)駐北京，南下廣州，意在全中國；華潤收購深圳萬家、江蘇蘇果……所有這些都表明他們才是現(xiàn)代商業(yè)的主角，對渠道操縱權(quán)的爭奪才是現(xiàn)代商戰(zhàn)的主旋律。與此同時，生產(chǎn)企業(yè)也展開了新一輪渠道創(chuàng)新，娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，寶潔的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型與“助銷”模式，格力的區(qū)域股份制銷售公司模式，海爾、TCL的直營+專營店模式，聯(lián)想的代理+連鎖專賣店模式，以及商務(wù)通的“小區(qū)域獨家代理”，戴爾的直銷模式等，都以其獨特性和有效性體現(xiàn)出前所未有的渠道活力。能夠講，現(xiàn)代營銷差不多進(jìn)入“整體渠道致勝”的時代，營銷渠道正在成為現(xiàn)代營銷工作的重心。示例1-2聯(lián)合利華圖謀涪陵榨菜最近有媒體報到，聯(lián)合利華行將收購（或合資）涪陵榨菜，引起業(yè)界關(guān)注。聯(lián)合利華圖什么？涪陵榨菜又圖什么呢？聯(lián)合利華是知名跨國集團(tuán)企業(yè)，在中國市場旗下?lián)碛辛κ?、夏士蓮、和路雪、曼登琳、立頓、老蔡、家樂等知名品牌，但其食品品牌在中國的銷售狀況一直不夠理想，成為治理層的一塊心病。緣故要緊在于沒有建立起一個穩(wěn)固、高效和富于競爭力的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)。事實上，這是所有外資企業(yè)希望扎根中國市場都必須面臨的一個難題，因為分銷渠道具有本地化、排他性和獨特性等特點，不可能像產(chǎn)品和品牌那樣容易復(fù)制和全球化推廣。此番有意涪陵榨菜，要緊是看重涪陵榨菜遍布全國，幾乎無所不在的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)。涪陵榨菜通過近二十年的市場耕耘，已在國內(nèi)建立起由30多個分公司，300多個經(jīng)銷商，幾萬個分銷商和數(shù)百萬個零售終端組成的龐大的分銷體系。如此巨大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和滲透力量，完全能夠彌補(bǔ)聯(lián)合利華在食品分銷網(wǎng)絡(luò)方面的“短板”，況且，假如聯(lián)合利華成功入主涪陵榨菜，不僅能夠得到一個聞名食品品牌和它擁有的渠道，還可豐富其在調(diào)味品行業(yè)的品牌內(nèi)涵和產(chǎn)品線，這是一舉兩得的好事。然而，涪陵榨菜也會有自己的方法，其十多年的進(jìn)展也有自己的缺憾，那確實是海外市場。目前其海外銷量只占總銷量的10%，而且都集中在亞洲地區(qū)，歐美巨大的市場空間幾乎一片空白，因此，涪陵榨菜要想從銷量上、從品牌上上一個臺階，要從中國走向世界，必須假道資本的力量，假道跨國企業(yè)的分銷渠道，此次聯(lián)合利華的介入是一個機(jī)會，能夠發(fā)揮各自的渠道優(yōu)勢，體現(xiàn)渠道的價值。資料來源：鄭銳洪．營銷重心