一位總經(jīng)理的辭職信

L總：您好！

今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。現(xiàn)在是7月上旬，算來正好我上任總經(jīng)理五個月的樣子，期間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月取得了××歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入××的決策

當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄，兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點(diǎn)是我的私心——大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊，畢竟我們公司在老家，中國人有個葉落歸根的情結(jié)，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這里：是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康摹疫~出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個總經(jīng)理。

在進(jìn)入公司兩個月，我逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時，提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗。

在企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個人的時候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，但自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都不得不睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅在于自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢；還在于，當(dāng)您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工，希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免自己成為炮打慶功樓的朱元璋第二。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。

但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導(dǎo)致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們××公司招聘高管，必須在您認(rèn)識并接受改變自己的時候。

二、反思戰(zhàn)略思路的配合上

一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果，不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略?？匆幌挛覀儭痢凉镜默F(xiàn)狀：

1.幾個主要運(yùn)營指標(biāo)：

2008年銷售額較上年增長-10.7%，2009年增長率為2.3%；

質(zhì)量方面：09年配套產(chǎn)品退貨率為13.8%；

成本方面基本變化不大；

交貨期沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

2.下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：

了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%；

認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：5.1%；

員工公平滿意度：29.4%；

越級指揮普遍性：74.5%；

文件執(zhí)行率：13.4%。

。。。。。。

近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里：運(yùn)營指標(biāo)是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。您對百余頁的診斷報告是認(rèn)同的，我們也不止一次的溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機(jī)會，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風(fēng)險越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救，就為時太晚！

事實(shí)上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)整了2010年的年度目標(biāo)。這個目標(biāo)是在前三年業(yè)績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。

回顧一下我們××公司發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復(fù)制規(guī)模。

盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。L總，做大還是做強(qiáng)，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源。

我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競爭力的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)?？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。

包括您在內(nèi)對此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯了嗎？那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，還要上什么大學(xué)？上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要花費(fèi)上萬元！

也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對待××更像在對待自己的孩子，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展，對企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂像戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢走在萬丈深淵上面的獨(dú)木橋，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險評估和選擇上，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。

但我一直在想，當(dāng)行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術(shù)？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優(yōu)勢可言！

老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)！

三、反思對下工作的推動上

一個企業(yè)的成功80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從××公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推行的問題出在了哪里？

一個公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們××公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法？當(dāng)然，也許問題出在了因?yàn)榇銎ヅ淞讼鄳?yīng)的職位。

建筑學(xué)中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直天方夜譚，除非隊伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮。

在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。您對××的情感是任何人無法比擬的，您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚；當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認(rèn)為哪個地方需要調(diào)整，現(xiàn)場就調(diào)動起資源，效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊長”，其結(jié)果是不是“火勢”越來越大？問題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認(rèn)為自己就這個脾氣。

人事權(quán)的控制，將決定一個管理者的權(quán)威。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運(yùn)做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死”不足惜，問題是否死得其所。在我們××公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過分艱難。一個影響制度推進(jìn)的副總的調(diào)整，居然耗時一個半月；就連生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情，在其出問題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面？

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當(dāng)罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦？

“法之不行，自上犯之！”——商鞅。

讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點(diǎn)上的大力支持，實(shí)際看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。

但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎？開會響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎？還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上，在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是大家拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動搖。其實(shí)我的目的在于透給員工一個信息——從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”?？墒?。。。。。。

還有企業(yè)文化建設(shè)與沖突，等等。

可以理解，在老板面對自己原有的那幫管理隊伍和新進(jìn)職業(yè)經(jīng)理時，內(nèi)心十分渴望彼此之間能夠融合，但這種根源性的矛盾很難調(diào)和。在元老們的眼里，

以上種種的問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革但又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。

也許根源在于您承載了一個企業(yè)矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù)；而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運(yùn)作，又想讓他干好。種種原因?qū)е铝藸慷环牛蛘呤帐辗欧拧?/p>

故此，××的變革必須在您痛下決心的時候！

四、反思如何對一個管理者評價

管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn)。

現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標(biāo)簡單對比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產(chǎn)能增長率約為21%；產(chǎn)銷比率為98.7%；質(zhì)量指標(biāo)也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)××歷史最好記錄。按說這些指標(biāo)的取得，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實(shí)上，我錯了！

我們對一個管理者評價不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。

我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個家庭會議，其影響程度超過我?guī)讉€會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題（不含投訴），為什么不直接找他的上級？而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過N次，這個世界上，任何事情沒有對與錯，不是看過程，而應(yīng)該放到某個特定的目的或環(huán)境中，這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄；而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功了；而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來的后果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎(chǔ)上。

在對待具體問題的處理上，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅持，錯誤的就堅決否定；而站在老板的角度上，有時即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，出于各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕犧牲掉。

我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)。

多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考，是什么原因?qū)е铝藝鴥?nèi)企業(yè)的平均壽命不足2.9年？

多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考，是什么原因?qū)е铝藝鴥?nèi)企業(yè)的平均壽命不足2.9年？也許現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需要的不是如何去創(chuàng)造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓(xùn)業(yè)的悲哀。

L總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎么做？先要適應(yīng)然后改變，談何容易！那種緩慢的進(jìn)程更讓我后怕將來某一天成為××的罪人。也許作為第一任外聘的總經(jīng)理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老板彼此陌生感也是一種常態(tài)。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯，如果老板不對，就不可能有今天企業(yè)的成功。我只是對××未來的命運(yùn)充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩(wěn)健發(fā)展有所裨益。

我懷著極其復(fù)雜的心情，懷著對公司和您的感念，并衷心祝愿××成為百年品牌的良好愿望一口氣寫了這么多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關(guān)心和照顧，您的心地寬厚，雷厲風(fēng)行和敬業(yè)精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業(yè)造成一些不必要的負(fù)面影響，您可以考慮一種有利于公司的方式讓我退出。

再次感謝！

禮！

songzy

老板回信

SONG先生：你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回復(fù)這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻(xiàn)表示感謝。當(dāng)你堅持離開這片不適合你發(fā)展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認(rèn)你信上所說的企業(yè)的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。

下面我逐一答復(fù)你提出的問題。

一、關(guān)于你走入企業(yè)的決策

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實(shí)質(zhì)上是兩種不同價值觀的抗?fàn)帯?/p>

你知道，這個企業(yè)在風(fēng)風(fēng)雨雨中打拼了19個年頭，才終于走到了今天。周圍的企業(yè)一個個在我面前倒下了，我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復(fù)生，如果沒有這些九死一生的經(jīng)歷，根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如同司機(jī)開車越久，就越懂得謹(jǐn)慎。有些時候，并不是所有的經(jīng)驗(yàn)都是負(fù)債。

其實(shí)你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業(yè)也曾積極學(xué)習(xí)某企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進(jìn)的措施付出了慘痛的代價，一個企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。

我內(nèi)心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權(quán)問題上爭議的關(guān)鍵所在。經(jīng)驗(yàn)告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業(yè)的涅槃重生，就企業(yè)的現(xiàn)狀看，發(fā)展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。

說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認(rèn)可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實(shí)施的方法，我總需要權(quán)衡，因?yàn)槌晒Φ慕?jīng)驗(yàn)必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內(nèi)外那么多成功的先例。

實(shí)質(zhì)上你我分歧的焦點(diǎn)在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認(rèn)識不同，立場不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全性發(fā)展，而你注重的是推動企業(yè)業(yè)績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進(jìn)的“改革與創(chuàng)新”給企業(yè)帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒大亂到需要大治的時候。

你可以認(rèn)為我思想保守或心理準(zhǔn)備不夠，但當(dāng)一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點(diǎn)動態(tài)演變成只知道企業(yè)的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當(dāng)我無法清晰地感受到這種變革結(jié)果的時候。

說得不客氣一點(diǎn)，你可以把企業(yè)當(dāng)成自己某個發(fā)展階段的平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當(dāng)成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！

這個社會，老板永遠(yuǎn)不會有那么多的機(jī)會拍拍屁股換個地方當(dāng)老板，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當(dāng)你什么時候做老板，也許就明白了。這無關(guān)你是否進(jìn)入企業(yè)。

你走入企業(yè)，是我們雙方各取所需的結(jié)果。

二、關(guān)于戰(zhàn)略思路的配合上

問題在于，我要你來干什么？

我承認(rèn)，我們在戰(zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，導(dǎo)致存在了一些誤區(qū)。

當(dāng)一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當(dāng)擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。

我不否認(rèn)你超前思路的正確性，但當(dāng)大家都說你對的時候，錯也是對；當(dāng)大家都說你錯的時候，對也是錯。

你把業(yè)績指標(biāo)或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認(rèn)為。我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。盡管我對業(yè)績指標(biāo)有所要求，其實(shí)是在次要位置。

也許你會問，既然不是為了業(yè)績，為什么還要高薪聘你進(jìn)來？因?yàn)槲倚睦锖芮宄?，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業(yè)績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。

下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個企業(yè)能生存30年、50年已經(jīng)很不容易了！我們的企業(yè)又能走多遠(yuǎn)？

每當(dāng)我走進(jìn)企業(yè)的每一個角落，看到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴無不浸透了老臣們當(dāng)年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴(yán)寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關(guān)系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經(jīng)跟這個企業(yè)血肉交融了。企業(yè)一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經(jīng)沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點(diǎn)家業(yè)，也需要這些最基本的基石。

到此，也許我的很多行為你就有些理解了。

但這些我又怎么去告訴你？不是為了業(yè)績，你會拂袖而去。因?yàn)閯?chuàng)造效益是你們職業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義，而養(yǎng)活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農(nóng)意識還是狹隘的個人情結(jié)。

三、關(guān)于對下工作的推動上

你認(rèn)為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進(jìn)入企業(yè)后我設(shè)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)看成了一種掣肘，可這是我了解真實(shí)信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應(yīng)，可這現(xiàn)實(shí)嗎？你認(rèn)為，只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。

其實(shí)，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進(jìn)管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割舍。

也許我們出發(fā)點(diǎn)不同，自然行為迥異。從職業(yè)經(jīng)理的角度，你會毫不留情的把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的所有老臣一股腦清理掉，從業(yè)績的角度無可厚非，但你我身處的環(huán)境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點(diǎn)點(diǎn)拉扯大的孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦？從人類發(fā)展和人性關(guān)懷的角度會得出截然相反的結(jié)論。無需辯論，你的措施已經(jīng)被優(yōu)勝劣汰的自然界所證明。

但是，人活一張臉，樹活一張皮。

當(dāng)某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點(diǎn)金錢的補(bǔ)償嗎？

再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？

也許某一天，當(dāng)你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠(yuǎn)不會拋棄我，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。

下面用你培訓(xùn)時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：

“據(jù)說中國最早引進(jìn)自行車的是一個富家子弟的留學(xué)生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡！

“留學(xué)生一再解釋，連他本人在內(nèi)，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實(shí)比不了自己習(xí)慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發(fā)現(xiàn)一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了?！?/p>

這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進(jìn)來，但我們跟先進(jìn)外企的差距怎么就那么大呢？因?yàn)檫@是文化使然，需要一個融合的過程。

你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細(xì)都要插手，其實(shí)這正是因?yàn)槌霈F(xiàn)了問題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當(dāng)然我也承認(rèn)，磨合需要個過程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費(fèi)，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。

四、關(guān)于對職業(yè)經(jīng)理的評價

對職業(yè)經(jīng)理與老板關(guān)系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結(jié)不得不在未來很長一段時期內(nèi)存在。

我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進(jìn)你及其他高管的初衷，只是在實(shí)際推動中，與我設(shè)想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。

這些問題的產(chǎn)生，應(yīng)該說作為職業(yè)經(jīng)理也有不可推卸的責(zé)任，說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問題。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經(jīng)理的推動，成功地進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么？

對具體事情的評價上，你習(xí)慣于只要結(jié)果。但我看重結(jié)果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最后都能達(dá)到同樣的結(jié)果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實(shí)現(xiàn)所謂的業(yè)績。

你卻說，一個老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，并認(rèn)為中國富不過三代會是多數(shù)國人的宿命，并由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。

你為了說服我，曾講過“孫武訓(xùn)妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰(zhàn)場上表現(xiàn)如何，但我也有一個故事送給你：

春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經(jīng)常發(fā)生。到后來這種情況變得越來越嚴(yán)重，抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當(dāng)渠水暴漲成災(zāi)時，便調(diào)動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤?！边@布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了......

這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？

在你離開后，我也進(jìn)行了深入的思考，我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠(yuǎn)不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。老板從臺前退至幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時，既了解了進(jìn)度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，這對民營企業(yè)也許不失為一種可以參考的模式，當(dāng)然不能因此形成第二個權(quán)力中心。

作者：jfsongzy

分析一、粗略印象

將總經(jīng)理的辭職信，和老板回復(fù)總經(jīng)理的辭職信，統(tǒng)觀全局看了一下。個人認(rèn)為：總經(jīng)理的辭職信所描述的情況，有80－90%的真實(shí)性；老板所說的，真實(shí)性大概為50－60%。從信中可以看出來，總經(jīng)理的信夾雜了很多的情感和情緒，而老板的信顯得非常理智平和看起來很客觀。但其實(shí)，這正是從表面上比較讓人難以判斷的地方。

一般說來，如果一個謊言或錯誤的道理，但是用理智溫和中肯不帶情緒的語言表達(dá)出來，更容易被人接受，哪怕是個謊言或這個道理是錯的。因?yàn)樵跍睾筒粠榫w的狀態(tài)下描述一件事，兩個人內(nèi)心的頻道是接近的，所以能夠接受對方的信息，這就是擅長控制情緒的人容易說服別人的原因。

而如果一個真實(shí)的事或正確的道理，但是用情緒化的語言進(jìn)行表達(dá)，則很難被人接受，因?yàn)閷Ψ接星榫w上的對抗，情緒是負(fù)面的，傳遞的管道是有問題的，正確的道理用一個錯誤的管道表達(dá)出來，對方接受的就不是道理，而是負(fù)面情緒了。

一般說來，一個說話比較直率情緒的人，或者是壓抑了很多情緒的人，在表達(dá)的時候，別人的內(nèi)心只注意到了他的情緒，而忽視了他的內(nèi)容。

很顯然，總經(jīng)理的信和老板的信正體現(xiàn)了這一點(diǎn)。從實(shí)質(zhì)道理來看，總經(jīng)理的信更為有道理和真實(shí)的情感，老板的信則矛盾之處更多，顯得更不真實(shí)，如果一個情緒穩(wěn)定的人，多看兩遍，可以發(fā)現(xiàn)其中的玄機(jī)。老板的信，是在控制情緒后寫出來的，而平時，可以看出，老板有理智的一面，也有非常情緒的一面，可能老板在面對下屬的時候，更容易表現(xiàn)出情緒。這是統(tǒng)觀全局時粗略的大致印象。

二、對總經(jīng)理的信的分析

（一）

兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干。

這段話，說明了職業(yè)經(jīng)理人對民企信息的判斷失誤，不知以前有沒在民企干過，如果在民企干過就知道，民企的老板獨(dú)裁已經(jīng)成為深深的骨子里的習(xí)慣，哪怕叫部屬去死，部屬在會議上都會給老板面子的，但實(shí)際執(zhí)行落實(shí)時，是不是這么一回事，就不得而知了，這種會議上講冠冕堂皇的話，會議會完全背其道而行之的做法，是民企的特色。我相信部屬們的境界還沒達(dá)到這么高，老板要?dú)⑺麄兊念^，他們還“君叫臣死，臣不得不死”。不可能的，一旦侵犯到他們的利益時，他們會在執(zhí)行時，想盡一切辦法阻擾反對。

在歐美企業(yè)，會議上說的，95%以上是真的；在香港臺灣企業(yè)，會議上說的，有70－80%是真的；在民企，會議上說的，有一半真一半假，既不能當(dāng)真，也不能當(dāng)假，都有可能，看到時的情況而定。哪怕老板或管理層說你是他的再生父母，也只能半信半疑。如果要問為什么，則要好好研究一下韓非子同學(xué)法術(shù)勢為基礎(chǔ)的權(quán)謀學(xué)。我的意思不是叫職業(yè)經(jīng)理人要研習(xí)權(quán)謀來對付別人，但是至少要有一點(diǎn)：別人用權(quán)謀時，自己心里要明白是怎么一回事。

假如這家公司還處于贏利中，而且，你的直接部屬有10人，老板說是這么說，但是內(nèi)心是希望你一個人也不要炒，你可以降他們的職，但是不能炒他們。如果這家公司虧損，你炒的人超過2個，即使業(yè)績很好，也勉強(qiáng)可以相抵，炒多了，你再好的業(yè)績也擋不住你走人的命運(yùn)。當(dāng)然，總經(jīng)理可能沒在民企呆過，所以當(dāng)真，可以理解。

（二）

1000人的公司，花3周的時間來調(diào)研，調(diào)研的時間是夠長，假如按總監(jiān)、經(jīng)理、工程師、部分關(guān)鍵崗位、部分員工等來調(diào)研，選取40－50人調(diào)研，每人一個小時，事前準(zhǔn)備好詳細(xì)的調(diào)研表，基本上七八天可以調(diào)研完（不過，時間上要不斷調(diào)整，部分員工會說沒空），如果寫份調(diào)研報告，有經(jīng)驗(yàn)的話估計兩天可以完成，如果結(jié)合上司的期望、自己的經(jīng)驗(yàn)判斷、員工調(diào)研的意見，再做一個3個月到6個月的工作計劃，再花2－3天，應(yīng)該不要三周的時間。能有三周的時間給職業(yè)經(jīng)理調(diào)研，說明這老板真夠有耐心的。

100多頁的報告，除非專業(yè)的咨詢公司針對數(shù)千人甚至更多人的公司，否則根本沒能必要，1000多人的企業(yè)，系統(tǒng)都不太完善，如果說細(xì)節(jié)問題，找?guī)装偕锨€問題都找得出來，所以，把關(guān)鍵問題指出來就行了，一二十頁的調(diào)研報告足夠了。

而且老板親自開車到總經(jīng)理家中，應(yīng)該趁這個機(jī)會，提出一些具體的要求，把部門的職能、一些關(guān)鍵崗位的職責(zé)、崗位的權(quán)限（人事權(quán)、財務(wù)審批權(quán)、工作審批權(quán)）等，老板與總經(jīng)理的分工，明確的用書面寫出來，要求老板簽字承諾做到。

老板是不具備有系統(tǒng)思維的，一般擅長于救火的工作模式，是解決具體問題的高手，是救火的高手，但不是建立預(yù)防機(jī)制、建立宏觀管理體系的高手，他看問題只看到當(dāng)時現(xiàn)實(shí)的點(diǎn)，比如產(chǎn)品交不出貨，發(fā)現(xiàn)是一部機(jī)器壞了，他解決問題的方式就是命令修好機(jī)器，而職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于修好機(jī)器后，還要建立一個預(yù)防機(jī)制，對所有機(jī)器的維護(hù)保養(yǎng)和定期檢修制定一個流程，防患于未然，職業(yè)經(jīng)理人在管理方面擅長從一個點(diǎn)的問題解決延伸到一個面來進(jìn)行預(yù)防。所以，老板在這方面很急，一看到有問題，他馬上會想到他有多少錢又丟掉了，他心疼，他是現(xiàn)實(shí)主義者，如果老板在這方面控制不好，有效的授權(quán)就是假的。

所以，總經(jīng)理要多找?guī)讉€在民企做高管的朋友，總結(jié)出老板平時經(jīng)常犯的一些問題，這些朋友抱怨多的問題，自己加以分析，哪些自己能忍受，哪些不能接受，不能接受的必須當(dāng)時和老板談判。因?yàn)椋习迨沁@樣一種人，當(dāng)你不是他的部屬時，他對你是以禮相待，當(dāng)成朋友一樣平等，甚至尊崇有加，但是一旦成為他的下屬，這種待遇就沒有了。所以，有很多做顧問的人，老板一直把他們當(dāng)成朋友一般，一旦請顧問做了自己公司的總經(jīng)理，說話的口氣都不一樣了，身份轉(zhuǎn)變了，這些成為總經(jīng)理的顧問覺得老板變了，于是受不了，事實(shí)上，90%的老板是佩服比他們更成功的老板，對顧問這些人只是出于禮節(jié)上的客氣，并不是出于內(nèi)心真正的尊重知識份子，這點(diǎn)必須搞清楚。

（三）

總經(jīng)理進(jìn)來后，覺得老板很固執(zhí)，老板總認(rèn)為自己的戰(zhàn)略是對的，只是下面執(zhí)行不力，而總經(jīng)理進(jìn)來發(fā)現(xiàn)，其實(shí)老板的戰(zhàn)略就有問題，一味的求規(guī)模的擴(kuò)張，在內(nèi)部管理機(jī)制不健全、管理團(tuán)隊素質(zhì)還沒上去的時候，就要求銷售額增長30%多，是一種盲目擴(kuò)張的戰(zhàn)略，總經(jīng)理會認(rèn)為要先加強(qiáng)內(nèi)功，至少內(nèi)外并舉。而老板這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴他，只要他親自抓的事，就能執(zhí)行到位，他不抓，就落實(shí)不了，所以這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴他，不是自己的戰(zhàn)略有問題，是下面的執(zhí)行不到位。老板是沒有思考，他擁有的資源和下面的員工不一樣，他把幾個部門總監(jiān)或經(jīng)理召到辦公室，誰敢不聽，但是如果是某個部屬的經(jīng)理去橫向溝通協(xié)調(diào)，誰都不甩，所以老板能調(diào)集的資源和部屬所能調(diào)集的資源不一樣，但老板沒考慮這一點(diǎn)，他是經(jīng)驗(yàn)主義者，他認(rèn)為這是員工執(zhí)行力不強(qiáng)導(dǎo)致的。

所以，老板多年的工作模式、工作習(xí)慣，不管老板是有心改變還是無心改變，他的工作習(xí)慣會讓總經(jīng)理感覺，自己就是個助理、就是個秘書、就是個幕僚，只是個執(zhí)行者，連決策權(quán)的參與者甚至都算不上，老板對自己過去的經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)自信，只是希望招來總經(jīng)理能有一套好的執(zhí)行方法，能將他的意圖貫徹下去就行了。

卻不知道，企業(yè)發(fā)展到這么大，對上負(fù)責(zé)制的效率相當(dāng)?shù)拖?，?dāng)A主管和B主管工作上發(fā)生沖突矛盾時，按以前對上負(fù)責(zé)制的工作方式，A主管反映給A經(jīng)理，A經(jīng)理反映給A總監(jiān)，A總監(jiān)找老板，老板找來B總監(jiān)問，B總監(jiān)找來B經(jīng)理，B經(jīng)理詢問B主管，B主管說不是這么一回事，B經(jīng)理對B總監(jiān)說事實(shí)不是這樣子，總經(jīng)理對A總監(jiān)說你們誤會了人家，A總監(jiān)對A經(jīng)理說你們要了解清楚，A經(jīng)理對A主管說到底真相是如何。結(jié)果一件小事，經(jīng)過對上負(fù)責(zé)制的溝通方式，要三天才能解決。而平級溝通的流程制，A主管直接找B主管溝通，如果兩人協(xié)商不下，再由A經(jīng)理直接到B經(jīng)理溝通，這樣可能3個小時，甚至30分鐘就解決了。所以，企業(yè)越大，過去的對上負(fù)責(zé)制的經(jīng)驗(yàn)是不適合未來發(fā)展的，過去的經(jīng)驗(yàn)是指導(dǎo)不了企業(yè)的未來的，完全迷信經(jīng)驗(yàn)只有死路，但是，完全不相信過去的經(jīng)驗(yàn)也會死路一條，總經(jīng)理要分清哪些經(jīng)驗(yàn)是可以依賴的，哪些是需要拋棄的。

事實(shí)上，很多民企的溝通模式就是對上負(fù)責(zé)制，而外企的溝通模式是平行溝通，而平行溝通大家都是同級，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)誰都不服誰，因此，按照ISO9000的模式建立流程就非常重要了。建立后，在民企已經(jīng)成了習(xí)慣，說一套做一套，因此，每周例行的稽核就顯得非常重要了，必須有相應(yīng)的獎懲機(jī)制來支持稽核的流程，否則，任何制度流程都推行不下去。如果也靠總經(jīng)理一人去監(jiān)督，豈不是又從老板獨(dú)裁，變成了總經(jīng)理獨(dú)裁？

（四）

如果公司處于虧損狀態(tài)，或者巨虧狀態(tài)，總經(jīng)理認(rèn)為換掉這幫洗腳上田的“農(nóng)民”是有一定道理的，但是，如果公司還處于贏利狀態(tài)，只是利潤的增長比例越來越低。則不能對老臣全部趕掉，不能輕易殺功臣。

老臣里面，可能有20%左右是很聰明學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的，在50%是一般的，還有30%是很差的，那么，很差的可以說服老板降職。一般的進(jìn)行培訓(xùn)，可以帶他們?nèi)ネ饷媛犚恍┱n，參觀一些好的企業(yè)，引導(dǎo)他們，將50%的一般的管理層，希望再出現(xiàn)20%的還不錯的出來，這樣就有40%是可以用的，要重視他們，多聽他們的意見，他們畢竟對產(chǎn)品熟、對公司內(nèi)部熟，如果總經(jīng)理重視他們，他們的大多數(shù)人還是會感激的。還有一部分人愿意去外面學(xué)習(xí)的，可以送他們?nèi)W(xué)習(xí)，愿意自己辦小廠的，可以讓老板支持他們辦個小廠。然后，空出來的管理崗位，可以去外面招聘一些管理理念和思路和自己比較相近的管理人才進(jìn)來。這樣，內(nèi)部管理層和外部管理層，基本上平衡，相互暗暗競爭，效果就會出來了。你說的蓋高樓大廈也可以實(shí)施了。

為什么不能輕易殺功臣，因?yàn)檫@些功臣當(dāng)年和老板一起打江山，老板是身家全投進(jìn)來了，這些臣子除了自己的家產(chǎn)沒全部拿出來，其它也是和老板一樣賣命的工作，甚至在老板資金周轉(zhuǎn)不靈的時候，還會借點(diǎn)錢給老板，但是老板成了億萬千萬富翁，這些臣子沒有一分錢股份，老板其實(shí)是欠他們的。你看周文王周武王打了天下，就分封功臣（相當(dāng)于股份），這才叫以德服人，所以，在這方面，老板是失德的。那現(xiàn)在變革就殺功臣，就更失德了。職業(yè)經(jīng)理人在這一方面，更加不能失德。

（五）

你說的老板要求銷售指標(biāo)提升30%多，這說明老板是個生意人，他內(nèi)心潛意識認(rèn)為出了高價投資就要有回報，否則，這筆生意（引進(jìn)總經(jīng)理）就不劃算，從這一點(diǎn)來看，老板內(nèi)心深處是急功近利的，他以為找一個總經(jīng)理，企業(yè)就會跳躍式發(fā)展，卻不知道總經(jīng)理不是千手千眼，他需要依靠團(tuán)隊的力量，現(xiàn)在培養(yǎng)團(tuán)隊、完善管理體系，初步的成果一般也要一年，明顯見效要兩年，跳躍式發(fā)展在2－3年。所以，你要一開始說服老板，在第一年不能提這么高的指標(biāo)，提高個10%左右還是可以的，第二年可以增加到15－20%，第三年可以達(dá)到20－30%（這也要根據(jù)市場的總體增長規(guī)模和公司的實(shí)際來判斷）

（六）

如果你花了三周時間調(diào)研，加入公司后，沒有對老板和你的職權(quán)進(jìn)行劃分界限，那么，老板成救火隊長是必然的，一方面緣于他的習(xí)慣，一方面他不去救沒人救，他也分不清哪個輕重。

所以，老板成為救火隊長，有總經(jīng)理的一半責(zé)任，老板不知道職權(quán)如何劃分，但是總經(jīng)理在這方面專業(yè)啊，總經(jīng)理可以結(jié)合公司的實(shí)際（畢竟有三周的調(diào)研，否則要三周的調(diào)研干嘛），參照以前公司的經(jīng)驗(yàn)，在兩三天內(nèi)制訂出比較完整的〈部門職能表〉，關(guān)鍵崗位的〈崗位說明書〉〈崗位權(quán)限表〉，對老板、總經(jīng)理、部門經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限做個基本的劃分，并事前和老板與部屬溝通。這樣，不能說絕對限制老板不救火，至少可以減少老板一半甚至一大半的救火情況。

而且，事前你要和老板溝通，因?yàn)槔习迨乾F(xiàn)實(shí)主義者，是只解決現(xiàn)在問題的人，所以，如果老板發(fā)現(xiàn)一件事沒解決，你可以告訴老板這件事是正在做，還是在計劃中，還是沒列入計劃或不知道，并告訴這件事的后果，如果后果比較輕，可以根據(jù)輕重緩急放置一邊。這樣，老板就越來越放心你了。

（七）

關(guān)于對總經(jīng)理的評價，我認(rèn)為總經(jīng)理說的老板根據(jù)員工的評價來判斷總經(jīng)理如何，這是很片面的，因?yàn)?，員工的水平不如總經(jīng)理，他們的宏觀思維、對事情的洞見和遠(yuǎn)見、處理復(fù)雜問題的經(jīng)驗(yàn)和思路都不如總經(jīng)理，就如叫一個初中生去判斷愛因斯坦和教他的老師誰更厲害，很可能很多學(xué)生會認(rèn)為他的老師更厲害。當(dāng)年紅軍為什么要設(shè)政委一職，政委是只做人不做事，而軍長師長團(tuán)長等都是只做事不做人，因?yàn)楹芎唵?，做事會有壓力，會有思路的不同，肯定得罪人多，而做人則不同，沒有壓力，和人聊聊天，溝通一下感情，就像心理咨詢師心理疏導(dǎo)一樣，當(dāng)然不得罪人了，99%的人會說他是好人了。所以，一個經(jīng)常做事的人，如果只有50%的人說他好，而一個不做事的人卻有90%的人說他好，那么寧可選50%做事的人去做事，如果搞不懂這一點(diǎn)，這個老板就不懂觀人察事。當(dāng)年紅軍正是因?yàn)橹乐袊藳]信仰，只信圣人，圣人如王陽明一樣做人做事理事圓融者，才能在做人做事上達(dá)到高度完美平衡，而一般的人，是沒這個水平的，因此，紅軍就將圣人分開兩個人，一個管人心，一個管打仗，因?yàn)橥昝赖氖ト藥装倌瓴懦鲆粋€。因此，如果一個空降兵，讓老臣來評價，這是很笨的一個方法，如果某些人有抵觸心理，他不會直接說這個總經(jīng)理不好（因?yàn)檫@樣說老板會很警惕），他通常會說總經(jīng)理某個小小的優(yōu)點(diǎn)，然后轉(zhuǎn)折一下，說出某件事如何如何差，如何如何比以前差，而這件事肯定是總經(jīng)理主導(dǎo)的，他其實(shí)就是在暗示總經(jīng)理能力不行，甚至影射總經(jīng)理動機(jī)，同時又暗示自己和其它一些同事如何來挽救這件事的，這個部屬跟了老板這么多年，非常了解老板的思路，所以，說的話特別說到老板心坎里去了。

我原來公司的人力資源經(jīng)理，在廣州的一家公司上班時，他說他原來的老板，請了總經(jīng)理，他每周參加總經(jīng)理主持的會議，但是絕對不出聲，只是聽只是記錄，當(dāng)部屬眼睛望著他時，他當(dāng)作沒看見，他讓總經(jīng)理決策，以樹總經(jīng)理的權(quán)威，但是他在一邊聽，了解公司的一些過程，起了一個很好的過渡，不會出現(xiàn)重大事件的疏漏。其實(shí)，他對總經(jīng)理的一些決策，有很多在會議上不太明白為什么這樣決策，但是他在會議上沒發(fā)言，因?yàn)樗灰话l(fā)言，這些下屬就知道總經(jīng)理沒有決策權(quán)。他對于總經(jīng)理的決策有不明白的地方，會在會議結(jié)束后，找到總經(jīng)理來問，要總經(jīng)理解釋給他聽，這樣，兩人就越來越能達(dá)成共識。這才是高明的老板。

對于總經(jīng)理認(rèn)為的根據(jù)銷售額、利潤率、資產(chǎn)保值增值才是判斷總經(jīng)理水平的指標(biāo)，我只認(rèn)同60%。這些指標(biāo)的達(dá)成，說明總經(jīng)理是有能力的，但是一個優(yōu)秀的總經(jīng)理，業(yè)績指標(biāo)、管理體系、管理隊伍的培養(yǎng)，這三個都是很重要的。業(yè)績指標(biāo)解決了生存的問題，而管理隊伍的培養(yǎng)和管理體系的建設(shè)，決定了企業(yè)的未來發(fā)展。而且，一個全部把過去部屬炒掉的總經(jīng)理，他的能力是不足的，我相信應(yīng)該有30%是可以用的，有30%可以通過送去學(xué)習(xí)或讓老板幫助他開個小廠，還有30%可以降職使用，還有10－20%頑固不化、能力也不足、而且經(jīng)常牢騷抱怨?jié)M腹散播經(jīng)常起負(fù)面作用的，可以解雇。光會炒人的總經(jīng)理不是好總經(jīng)理，同樣，不會炒人的總經(jīng)理也不是好總經(jīng)理。

當(dāng)然，要建立一套適合企業(yè)發(fā)展的管理體系、以及培養(yǎng)好的管理隊伍，一些總經(jīng)理也并不愿意做這個事，因?yàn)樽鲞@兩件事，一時耗時長，見效慢，很多時候做了這個事，也許兩年不到，老板就讓自己走人，還不如突擊一下業(yè)績，這樣，獵頭找自己的機(jī)會就更高了。所以，這時必須老板拿出氣魄來，當(dāng)總經(jīng)理來到公司一年，要用股份套住他（至于是何種方式，完全可以請這方面的專業(yè)顧問公司），這樣，總經(jīng)理的未來才有保障，才覺得自己能掌握自己的命運(yùn)，這樣職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)就一致了，他就會全身心的投入到企業(yè)當(dāng)中。

老板們通常說一句話：說得不客氣一點(diǎn)，你可以把一個企業(yè)當(dāng)成自己某個發(fā)展階段的一個平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當(dāng)成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！

其實(shí)，這是老板很自我的一句話，總經(jīng)理可以反問老板：

一旦經(jīng)營失敗，總經(jīng)理可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而跳樓的就是老板。

但是一旦經(jīng)營管理成功呢，總經(jīng)理能像姜子牙他們一樣分一杯羹得點(diǎn)股份嗎？飛鳥盡良弓藏、狡免死走狗烹成了中國大部分帝王的規(guī)律，能共患難不能共富貴是眾多民營企業(yè)的常態(tài)，能指望老板的道德嗎？

所以，如果公司老板有將股份給管理層分享的決心并開始找方法實(shí)施，則職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該業(yè)績、團(tuán)隊、體系三者同步，短期利益與長期利益一起，否則，就沖業(yè)績做短期利益吧。

（八）

還有，很多職業(yè)經(jīng)理人到了一家新公司，喜歡通過業(yè)績來證明自己，當(dāng)然，這有幾個原因，一是老板花了高薪，提出了高的目標(biāo)（銷售額增長30%），一是自己也要來證明自己的能力。

如果自己是從副總、或總監(jiān)、或部門經(jīng)理上來第一次做總經(jīng)理，證明一下自己無可非議，其實(shí)，證明自己是有利有弊的，利的一面在于工作非常有激情、主動積極，弊的一面在于剛愎自用，為了證明自己的正確性而不太容易聽別人的意見。

如果是第二次做總經(jīng)理，完全不必要去證明自己，愛信不信，不信拉倒，這樣，就會有一顆平常心，因?yàn)樽约阂郧白龀晒^，不必須再次去證明自己什么了。相反，老板如果提出一些不切實(shí)際的目標(biāo)，還要勸阻他。

（九）

至于總經(jīng)理說老板應(yīng)該招個副總或總經(jīng)理助理之類的，不應(yīng)該招個總經(jīng)理，我認(rèn)為他說的話是有道理的。如果一個老板招個總經(jīng)理，不分權(quán)，很多事因?yàn)椴环判亩迨?，事事要總?jīng)理來說服自己，那么，一個擅長決策型的總經(jīng)理在這方面不是長項的。

高端人才有兩種：一種是善于決策型的人才，一種是擅長謀略型的參謀人才（如張良、劉伯溫、吳用），所謂房謀杜斷，擅長謀略的人，能提供正反兩種不同的方案給決策者參考，這是理性的，而決策者的決策往往基于感性的判斷。

舉一個例子：一個汽車公司去做市場調(diào)研，他們推出兩款車型，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)A車型有50%的人喜歡，50%的人不喜歡。B車型有20%的人很喜歡，80%的人不喜歡。最終公司是決定開發(fā)哪種車型呢？如果是一個理性的參謀人才，可能根據(jù)數(shù)據(jù)分析，在決策上會選擇開發(fā)A車型，認(rèn)為A車型會有50%的客戶群體。但是一個決策型的人才，他會決定開發(fā)B車型，因?yàn)锽車型雖然只有20%的人很喜歡，但是這20%的人是非常非常喜歡的，只要推出B車型，20%的人購買的欲望是很高的。但A車型不同，雖然50%的人喜歡，但是喜歡的程度不高，只是一般的喜歡，真正A車推出市場后，50%的喜歡的人里面，有購買欲望的可能不足10%。因此，調(diào)研是理性的，決策是感性的。參謀的過程是理性的，決策的過程是感性的。

而如果招來的總經(jīng)理，因老板經(jīng)常插手，他就感覺事事要說服老板才行得通，老板才是決策者，那么，他除非變成個幕僚式的人才。但是幕僚式的人才，在決策上往往是弱項，比如馬謖，當(dāng)初諸葛亮對馬謖的判斷就是沒有分清幕僚式人才與決策型人才的分別，很多幕僚式人才也犯了這方面的毛病，認(rèn)為自己會出謀劃策，做起決策來就一定很厲害，結(jié)果，在這方面栽了很多跟頭，馬謖對自己的判斷也是如此，認(rèn)為自己會出謀劃策，對戰(zhàn)場的決策就一定很厲害，卻不知，參謀是基于不同的假設(shè)，戰(zhàn)場是基于實(shí)際對抗的動態(tài)博弈，很多老板在選人的時候也就是像諸葛亮一樣敗在這里。所以，這兩類人必須互補(bǔ)才能將能力發(fā)揮至最佳。

顯然，老板和總經(jīng)理都是決策型人才，不是幕僚型人才，老板的事事干涉，會讓總經(jīng)理覺得自己只是個幕僚，認(rèn)為老板只需要個參謀就行了，而總經(jīng)理在幕僚方面是弱項。

如果一個人，做參謀是高手，做決策也是高手，那就找?guī)装倌瓴懦鲆粋€的王陽明。所以，老板在招人時，最好判斷清楚：自己是想招一個決策者，還是招個幕僚，招個幕僚自己可以繼續(xù)做決策者，但是現(xiàn)代企業(yè)一個蘿卜一個坑，招這種幕僚型人才的難度和招決策型人才的難度是一樣大的。如果老板招的是一個決策型人才，那么最好分權(quán)，因?yàn)閮蓚€決策型人才在職權(quán)上一旦產(chǎn)生交叉，那就必然產(chǎn)生矛盾，而這種矛盾往往是長期工作習(xí)慣而產(chǎn)生的思維不同、理念差異導(dǎo)致的，無法調(diào)和，就如男人和女人一樣，男人用邏輯思維，女人用直覺思維，非得將男人改造成直覺思維或?qū)⑴烁脑斐蛇壿嬎季S，這種成功率只有不到1%。

（十）

對于總經(jīng)理的離職，也許有人會說他逃避，也許有人會惋惜，等等，不一而足。其實(shí)，各有利弊，如果對于總經(jīng)理的個人成長來說，也許是個好事，在外資企業(yè)成長到一定階段，做了總監(jiān)或副總，得到了良好的訓(xùn)練，就得到民企來磨煉磨煉了，民企是個磨煉心性的場所，如果追求心靈的成長，可以在民企呆。如果不打算追求心靈的成長，可以放棄。就像一個在美國順境中長大成人的人，長成大樹的，要來中國體驗(yàn)一下強(qiáng)大的逆境，體驗(yàn)一下被狂風(fēng)暴雨磨煉的感受。

如果心理承受能力不強(qiáng)，也許非常難以承受，碰到一個只是事事插手的老板只是內(nèi)心壓抑，如果再碰到個脾氣暴躁動不動就罵人的老板，那心理壓力就相當(dāng)大了，他會把他的負(fù)面情緒都發(fā)泄給部屬。這時總經(jīng)理除了要做事外，還要承受來自于老板那里無窮無盡的負(fù)面情緒。這時總經(jīng)理做了一年兩年后，也許就得經(jīng)常去看心理醫(yī)生了。（這里提一下本人的一個朋友，在一個民企做常務(wù)副總，經(jīng)常被老板娘當(dāng)著車間的人罵，結(jié)果39歲的人，兩三年時間黑頭發(fā)全部變白，蒼老得像55歲以上，這么多年來，他一直在做理療和心理治療，可見對他的內(nèi)心傷害有多深）

所以，不管總經(jīng)理選擇留下來，還是離開，都是有道理的，一個真正對企業(yè)有責(zé)任心的總經(jīng)理，會體驗(yàn)到：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，磨其筋骨……這種滋味，只有體驗(yàn)過的人，才知道其中的辛苦。

（十一）

從老板和總經(jīng)理的信中比照看來，總經(jīng)理還是認(rèn)可“法家”的，不過，孫武殺吳王妃以立威，以及韓非子的法術(shù)勢的“法家”理論。這些不適合建立一個現(xiàn)代企業(yè)的，刻意的立威是讓下屬怕，從而建立獨(dú)裁的機(jī)制。但是一個現(xiàn)代的企業(yè)，需要的是眾人的智慧，需要的是平等溝通、激勵為主，當(dāng)然，從人治走向法治的過程，適當(dāng)?shù)牧⑼惨?，只不過有個度，權(quán)力的運(yùn)用與個人魅力要適當(dāng)結(jié)合起來，一味的以德服人效果太慢了，當(dāng)初孔子就說過，像魯國這么大的國家，像周公一樣的以德服人，也起碼要三十年才能見到好的效果。如果一個企業(yè)的總經(jīng)理，什么都要以德服人、用愛心感化部屬，只怕還沒感化好，企業(yè)就倒閉了。

韓非子的法家理論是獨(dú)裁的法治，現(xiàn)代企業(yè)的理論，是以分權(quán)、民主為基礎(chǔ)的。當(dāng)然，民主不是指絕對的民主，很多人一說民主就走極端。在涉及部門多、人員廣、時間長、資源多、以前沒這方面的經(jīng)驗(yàn)的重大事情，必須民主，和管理層協(xié)商，運(yùn)用一些管理工具。但是對于一些較為簡單的事件、有經(jīng)驗(yàn)的、完全可以獨(dú)裁，如果事事都民主，企業(yè)會倒閉，如果事事都獨(dú)裁，企業(yè)也會倒閉。所以，只有復(fù)雜重大的事項才需要民主。當(dāng)然獨(dú)裁也有方法，比如喬峰在安排宋長老工作時，他會說：有勞宋長老。

總經(jīng)理在外企多年，但是骨子里深處，我認(rèn)為還是有較多的韓非子獨(dú)裁的“法家”思想，我的觀點(diǎn)是：在從人治走向法治的過程中，運(yùn)用一下未嘗不可，但是盡可能少運(yùn)用，不是到底線，不要輕易運(yùn)用。

另外，民企有一個特點(diǎn)，因?yàn)榇笮∈聞?wù)老板經(jīng)常決策，一個經(jīng)常決策的人，通常會變得自信，而決策比較少的人，自信心會沒這么足，然后，經(jīng)常決策又對的人，大家就會越來越崇拜他。這樣，獨(dú)裁的人的自信，是建立在消弱部屬的決策次數(shù)的基礎(chǔ)上的。所以，民企的管理層，通常在面對上司時，會有一定的自卑情節(jié)，這時，如果又來了一個空降兵，又不斷殺人以立威，那么他們的自卑情節(jié)會加倍，則肯定會在背后添油加醋的攻擊新來的總經(jīng)理。

其實(shí)，老板有時的決策是錯的，但是他能把錯的決策做對，讓部屬服他，我舉個例子，娃哈哈的宗慶后，搞個非?？蓸?，當(dāng)時他讓他的部屬去做時，很多部屬都做不到。但后來宗慶后推成功了。為什么呢？因?yàn)椴繉僭谕茝V一個產(chǎn)品，他調(diào)集的資源有限，他的資金預(yù)算有限，他不可能調(diào)動全公司所有的資源去推這個產(chǎn)品。但如果一個老板來推就不一樣的，他會用密集的資金和廣告，調(diào)動一切資源違反常規(guī)的打法去做，比如，他可能對一個區(qū)域打廣告費(fèi)就幾千萬甚至更高，密集攻勢把一個區(qū)域攻下來。而這種打法，是部屬不敢去做的，因?yàn)樗麤]有這么大的權(quán)力去調(diào)集這么多的資源，而且做錯了也怕老板責(zé)怪。但老板做錯了，沒人敢責(zé)怪。而且，老板調(diào)動這么多資源，肯定能將錯誤的決策也做對。于是，下面的人就越來越佩服老板，覺得老板無所不能，于是變得崇拜老板了。實(shí)際這是基于信息的不對稱導(dǎo)致的結(jié)果，部屬有時不知道老板調(diào)了資源，只知道老板操作這件事搞成功了，于是產(chǎn)生自卑心，認(rèn)為自己不行，只有老板行。外企的工作方式不一樣，推一個項目，資金的預(yù)算、運(yùn)用的資源，這些信息都是透明的，所以，看問題比較客觀理智，也不容易這么盲目崇拜領(lǐng)導(dǎo)。

崇拜必然導(dǎo)致自卑和自大，所以，一些職業(yè)經(jīng)理人在民企推行“泰勒制”和韓非子的“法家”思想時，通常容易導(dǎo)致失敗。因?yàn)檫@些管理層這時更需要新來的總經(jīng)理的認(rèn)可，如果遭到否定，必然反對。而且，基層的員工，很多是80后、90后的，他們不僅僅是為了錢來工作，他們希望快樂的工作，與70后是不同的。所以，在這種公司，不能采取和以前老板一樣的“法家”獨(dú)裁思想和方法，而應(yīng)該將“泰勒”和“德魯克”結(jié)合起來。

如何結(jié)合呢？就是工作要像泰勒制一樣標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，但是對于做到了的，應(yīng)經(jīng)常激勵，在一個非常規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，做到了是應(yīng)該的，但是民企不一樣，做到了標(biāo)準(zhǔn)的，前三名或前五名，每天搞個光榮榜，讓他們有成就感，而不僅僅感覺自己只是個執(zhí)行總經(jīng)理思想的工具，人都不希望自己成為工具。所以，泰勒的標(biāo)準(zhǔn)化，要與德魯克的人性化管理結(jié)合起來，激勵先進(jìn)的，懲罰落后的，這樣才能在民企改革成功。光有激勵沒懲罰，或光有懲罰沒激勵，在民企都會失敗。我這里也只是舉的一個小例子，還有很多的方法可以激勵。

三、對老板回信的分析

（一）

還是決定提筆給你回復(fù)這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

老板的“決定提筆”、以及“洋洋灑灑”，表示老板對總經(jīng)理的這一封信是基本不認(rèn)可的，寫這封信的目的，是告訴一下總經(jīng)理，你的思路和方法有問題，同時也出于禮節(jié)回了一封信。

對于老板說的“彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷”，這個觀點(diǎn)我是認(rèn)可的，一個組織的變革，如果企業(yè)還處于贏利狀態(tài)，不建議激進(jìn)式的改革，而是漸進(jìn)式的改良。除非企業(yè)已經(jīng)虧損，則必須破釜沉舟進(jìn)行劇烈式的變革。

不過，既然彎拐太急容易跌倒，總經(jīng)理的信中說當(dāng)年的銷售增長指標(biāo)是32%，這就很矛盾了。

說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認(rèn)可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。

選定一個人，不代表信任，只代表初步信任，真正的信任是在入職做事之后。為什么民營企業(yè)不太容易信任人，通常是由于企業(yè)發(fā)展初期，完全放權(quán)，權(quán)力100%下放，員工得到充足的平臺，因此，發(fā)展很快，但是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，員工的能力跟不上企業(yè)的發(fā)展，于是這種完全的信任，一旦員工做錯了幾次后，就會變成非常不信任。

為什么會非常不信任呢？一是有的員工可能損公肥私（當(dāng)然，老板做大了，不給員工股份就是帶頭的損公肥私，員工不過照學(xué)罷了）。

二是企業(yè)經(jīng)常說的一句口號“用心做事”。用心做事，是有問題的。心，是做人的，是用平等心做人的，中國幾千年釋道儒說做人，就是不管對于有權(quán)有勢，還是弱勢，都要用平等心對待，所以，心是用來對待人的，是用來做人的。

而做事，做事的規(guī)則是計劃、控制、督導(dǎo)、反饋，做事是分輕重緩急的，如果用了平等心，大事小事不分，那就一團(tuán)糟，不可能幾塊錢的采購和幾萬幾十萬的采購，老板都同等的關(guān)注吧。

還有，用心做人，如果不會做人，是心不好，心術(shù)不正，很容易上升到人品道德上。如果用心做事，那么也很容易上升到人品道德上，一個人做事沒做好，就是他不用心，是心態(tài)有問題，很容易上升到人品道德層面。問題是，一個人做事做不到，通常是能力不足，不懂得方法，心態(tài)只代表50%，還有50%是能力與方法層面的問題，與心態(tài)無關(guān)。所以態(tài)度決定一切是很極端的。態(tài)度是基礎(chǔ)，方法是關(guān)鍵，態(tài)度與方法結(jié)合才能做好一件事，態(tài)度決定了這個人做事積極主動，但再積極主動的人，如果能力不足方法不懂，也未必能做好事，不信就讓雷鋒同志做做市長省長，相信他的態(tài)度一定很好，但是估計他做做好人好事差不多，做個市長省長估計會被人抱怨無能。所以，當(dāng)“用心做事”這種錯誤的口號提出來，一件事沒做好，就是心態(tài)不好，因?yàn)樾膽B(tài)不好，所以不信任對方，這種只能導(dǎo)致分裂和隔閡。

正確的是：用心做人，用腦做事。

人，都是相信自己能掌握自己的命運(yùn)，沒有人會把自己的命運(yùn)交給別人，智商越高越相信這一點(diǎn)。如果老板怕職業(yè)經(jīng)理人把當(dāng)成平臺，干不好拍拍屁股就走，結(jié)果老板跳樓。那么職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為老板這么不信任人，將來干得再好，也許老板就把自己掃地出門，那么自己幾年的艱辛付出就得到這種結(jié)果。于是，雙方就互不信任，于是產(chǎn)生博弈。事實(shí)上，股份是最能將雙方利益綁在一起的。

但老板擔(dān)心，萬一這個職業(yè)經(jīng)理人能力不行呢？我給了他股份，他不行，到時很多法律上很麻煩。所以，很多老板喜歡先讓職業(yè)經(jīng)理人付出，職業(yè)經(jīng)理人也很聰明，你沒股份，我就只提升短期業(yè)績，至于管理團(tuán)隊建設(shè)和管理體系建立，懶得弄，你給股份我再弄這些。

老板作為投資者，他當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的思維模式是先投入不計回報，而不是先計算了結(jié)果再付出，結(jié)果老板能獲得比職業(yè)經(jīng)理人數(shù)十倍甚至百倍的回報，就是因?yàn)樗峭顿Y者，要承擔(dān)這種風(fēng)險。而再高的職業(yè)經(jīng)理人，他的思維模式是先定回報，再算投入，所以他的回報是有限的。人才也是投資，在這一點(diǎn)上，如果老板和打工者的思維一樣，那就注定雙輸了。

一般來說，做到了總經(jīng)理、副總級別的人，都是有一定能力的，否則，他不可能在原來公司混到這個職位，何況這個總經(jīng)理還是在二十多個候選人當(dāng)中選出來的，那肯定是其中的佼佼者。為什么很多民營企業(yè)的老板一直說沒人才，而為什么這些人才在以前的公司、在別的公司就是人才，到了自己公司就不是人才了呢？這是為