華為的狼性文化(案例分析)

華為的狼性文化〔案例分析〕新狼——概述團隊介紹隊名：新狼口號：狼來啦Logo：團隊精神核心：不是王者，勝似王者。狼從來不崇尚孤膽英雄，不張揚做事，在紛繁中保持鎮(zhèn)靜，將伙伴凝結成最強悍的力量。新狼，新生的力量！ 團隊精神詮釋：謹慎、低調、自知、團結、真誠、專情一直是狼圖騰得以薪火相傳的精神支柱，是狼族得以穩(wěn)固自身地位的必要武器。勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸氣與勇猛是其他動物可望不可即的，而新生的狼更代表了一種年輕與無敵；團結，狼從來不是一個人在戰(zhàn)斗，狼是世界上將團隊精神闡釋得最極致的動物，狼從來不崇尚孤膽英雄，新狼團隊將演繹一場狼的團隊精神真人版；真誠，狼與狐不同，狼是世界上最表里如一的動物，狡猾不是它們利用的手段，讓敵人知道自己的剛猛是狼真誠的品質，新狼秉承始終如一，透明公正，懷揣一顆炙熱的心。謹慎，狼是理智的，聰明的，新狼的團隊合作，是鮮活想法與智慧的碰撞，加上理智的澆灌，凝結出最耀眼閃亮的結晶。專情，狼的溫情留給自己最親近的人，新狼團隊，不僅僅是一個為理想而勇往直前的戰(zhàn)隊，更是一個感受集體溫暖的大家庭！新狼團隊對企業(yè)文化的理解一個企業(yè)，很多因素可以促成成功，有些因素帶有偶然和幸運的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但無論是如何成功的，企業(yè)都會面臨一個無法擺脫的問題：如何保持并持續(xù)成功？如何在外部快速變化和內部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續(xù)的生命？面對同樣的課題，不同的企業(yè)選擇了不同的解決路徑——戰(zhàn)略重組、經(jīng)營轉型、組織變革、領導更換、人力資源開發(fā)、流程再造、質量管理……，但是，當我們在走上路徑的時候，總是感到有一種無形的東西在牽引我們，直接影響我們的變革效率。這個無形的但卻是堅實的組織力量就是企業(yè)文化，也就是我們說的“勢〞。正如文化管理學者奎因所說“流程再造、TQM、縮減編制在很多組織中失敗的原因是組織仍保存著原來的文化，只是改變了技術或者程序，而沒有在組織的開展方向、價值觀和文化方面做根本性的改變〞。那么，什么是所謂的“企業(yè)文化〞？對于企業(yè)這種以利潤為最終目標的組織來說，它的文化就是經(jīng)營者為了實現(xiàn)其經(jīng)營意志著力塑造并在經(jīng)營活動中表達的企業(yè)本質特征。企業(yè)文化包含五個要素：一是地域文化。不同的地方有可能產生不同的企業(yè)文化，正所謂“一方水土養(yǎng)一方人〞。二是價值觀，這是企業(yè)文化的核心。三是英雄人物，即企業(yè)的靈魂人物，“物以類聚、人以群分〞，什么樣的領導就可能帶出什么樣的一幫下屬。四是習俗與儀式。五是文化網(wǎng)絡。企業(yè)內部的信息是通過什么樣的渠道在傳送，這就形成了網(wǎng)絡，而文化網(wǎng)絡一旦形成，較難改變，除非繼任者強行推翻它。而企業(yè)文化的核心是企業(yè)的使命、愿景和價值觀。樹立了這個核心，才可以定位相關的管理理念。華為以任正非為首的硬性狼文化強勢開展起來，敏銳的嗅覺、不屈不撓的精神、群體意識這三種狼的特性在不同程度上讓華為得以擴張。但狼性畢竟是一種基于大自然的殘酷的特性，在各個方面都缺少人性化，這一點使華為的員工們在不同程度上感到身心疲憊，這樣一種矛盾勢必會阻礙華為的進一步開展，因此調和這一矛盾便是華為當下的重大課題，到底是繼續(xù)開展狼文化，還是狼人文化？我們小組就順著華為企業(yè)文化開展的趨勢分析華為的狼文化和它的開展趨勢。狼性—華為的企業(yè)文化華為的狼性文化華為非常崇尚“狼〞，認為狼是企業(yè)學習的典范，要向狼學習“狼性永遠不會過時。任正非說：開展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化〞可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。以下狼文化的圖示：進攻精神進攻精神獲益狼性文化敏銳的嗅覺敏銳的嗅覺學習和創(chuàng)新群體意識群體意識團結對華為的狼性文化的三大文化精粹進行擴展和補充，華為的企業(yè)文化有了更全面的闡釋：追求華為在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。重視員工認真負責和管理有效的員工是公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。重視技術廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和創(chuàng)造性地開展自己的核心技術和產品系列。精神愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是企業(yè)文化的精髓。利益我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。華為的“狼性〞與做實的企業(yè)文化在中國，真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不缺少的東西。華為的企業(yè)文化的特點除了可以用以上幾個詞語來概括〔即團結，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平〕。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動?！袄切渊暸c做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。17年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。這么大的一個企業(yè)，急需依賴一個強大的精神支柱來把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業(yè)充滿活力，那就是狼性文化。華為的“狼性〞不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、開展的時機。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。從培養(yǎng)“狼性〞到維護“狼性〞，從“講到〞企業(yè)文化到“做實〞企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的開展經(jīng)歷證實了“狼性〞與“做實〞的難得。華為的營銷團隊建設為中國外鄉(xiāng)高瞻遠矚企業(yè)樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性〞，而且，也告訴中國的外鄉(xiāng)企業(yè)“狼性〞的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后鼓勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出迅速的反響。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有方法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依〞；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效完善的鼓勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)專場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設來說，也是如此。狼群—華為的管理華為的愿景和使命愿景豐富人們的溝通和生活華為致力于人人享有根本通信和信息業(yè)務的權利，在進行商業(yè)活動的同時，我們亦非常關注社會與環(huán)境的可持續(xù)開展，努力消除數(shù)字鴻溝，通過通信為人們提供更多更好的工作、生活、教育和時機等，不斷豐富人們的溝通與生活。使命聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和效勞，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。華為以客戶為中心的戰(zhàn)略為客戶效勞是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為開展的原動力。質量好、效勞好、運作本錢低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付。與友商共同開展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。華為的組織架構〔以研發(fā)組織為例〕華為研發(fā)組織的開展變遷的三個主要階段華為公司研發(fā)工程團隊組織結構如下所示：核心組核心組外圍組外圍組華為公司的研發(fā)組織模式重點介紹華為公司研發(fā)組織中有許多工程團隊，在產品開發(fā)上主要有產品管理團隊、產品規(guī)劃團隊和產品開發(fā)團隊。產品管理團隊，負責產品開發(fā)決策；產品規(guī)劃團隊：負責公司產品市場調研分析和具體產品工程任務書；產品開發(fā)團隊：負責產品開發(fā)的整個過程，從立項，到產品開發(fā)，到將產品推向市場，再到量產的工程管理。華為公司研發(fā)組織中工程團隊的共同特點主要包括以下幾點：包含許多跨功能的部門；明確的使命、角色和職責；聚焦于工程目標和團隊管理；管理體系中明確的定位；靈活、有效的溝通；與其他團隊有明確的交互關系華為公司研發(fā)工程管理組織模式的特征要素為適應市場競爭的變化，不斷優(yōu)化完善產品研發(fā)工程管理組織體系，到達不斷提升研發(fā)競爭力的效果。通過加強產品規(guī)劃團隊的建設，保證產品開發(fā)的市場導向。通過跨部門決策團隊和產品開發(fā)團隊的建立，加強了公司內研發(fā)資源的協(xié)同和合作。建立完善的有效溝通機制，提高跨部門團隊開發(fā)效率。華為的領導〔以任正非為例〕任正非眼中扁平時代的領導力在新時代下，華為要求領導者具備一系列的能力與素質包括建立客戶伙伴關系與擁抱挑戰(zhàn)、協(xié)同合作、橫向思維、明智決斷、承當戰(zhàn)略風險、贏得信任、促進成長和績效、培育人才、開展社團、對未來充滿熱忱等。一個領導要做的事情，是要對在組織中所扮演的角色負責，要作為典范，幫助公司改變。一個領導是不是好的領導者，核心的局部在于他的行為中有沒有顯示出公司的價值觀，因為一家公司的價值觀到最后并不是大家怎樣講，而是看他們領導的行為和他們做決定的方式和思維就可以知道了。對于跨國公司來講，需要成功地對四種領導角色進行管理。業(yè)務主管要制定業(yè)務戰(zhàn)略，合理分配資源，躲避風險，實現(xiàn)全球規(guī)模的高效率和競爭力；國家和區(qū)域主管要與業(yè)務主管合作，根據(jù)區(qū)域特性制定區(qū)域戰(zhàn)略，整合資源，貼近客戶與市場、快速反響；職能主管要成為公司專業(yè)領域內的知識中心，發(fā)現(xiàn)并推動跨地區(qū)的經(jīng)驗積累與共享；總部主管要成為伯樂與教練，開掘和培養(yǎng)業(yè)務主管、區(qū)域主管、職能主管，并協(xié)調各個角色間的互動。作為跨國公司，我們面臨的挑戰(zhàn)都很大。華為要做的是在全球一盤棋的思想下，實行更高效率的、更有競爭力的管理，但同時還要考慮怎樣才能在每一個國家、每一個地區(qū)有更靈活、更快速的反響。另外，怎么建立跨地區(qū)的經(jīng)驗分享與積累的能力，如何利用現(xiàn)有資源、規(guī)模、經(jīng)驗做到與貼近各地區(qū)客戶/市場的創(chuàng)新和快速反映之間的平衡與最優(yōu)化，也是全球化背景下領導者們所面臨的課題。任正非的在華為的狼威信華為以狼性文化著稱，他屬于有“狼威〞的領導。任正非最強勢的是他的商業(yè)狼性嗅覺，這是一種對環(huán)境變化的認知能力。他在戰(zhàn)略上真的是軍事家的眼光，在大的戰(zhàn)略上，比方對行業(yè)形勢的判斷，對競爭對手的判斷，任正非具有強的戰(zhàn)略性眼光。華為原來的主要客戶是電信客戶，后來轉向企業(yè)市場客戶，這個戰(zhàn)略判斷很及時。任正非的國際化是兩種走法：一種是有點兒像海爾的直營模式；另一種是靠收購，但是他的收購模式不一樣，是先賣后買，根本上賺了大概50%，而且是跟基金合作。顯然他已經(jīng)吸收了其他公司的教訓，比方中海油的教訓，這也是一種戰(zhàn)略性的舉措。視野即價值。超乎常人的狼性視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態(tài)競爭學創(chuàng)始人陳明哲在2007CEO年會上說，“但凡戰(zhàn)略，都是專注，但凡執(zhí)行都是堅持。〞任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。任正非有自知之明。他善于區(qū)分偽裝成時機的陷阱和裝扮成陷阱的時機任正非肯定是一個偉大的戰(zhàn)略家，但是局部戰(zhàn)略上也存在失誤。任正非是成也戰(zhàn)略，誤也戰(zhàn)略。華為在2000年之后，有兩次徘徊期，就是營業(yè)額持平或者略有下降，主要的問題就是這兩個戰(zhàn)略失誤。最近，華為又出現(xiàn)廣受關注的“辭職門〞，任正非作為一個企業(yè)家，當外部的法律環(huán)境發(fā)生變化以后，他會快速反響以保護企業(yè)的利益這是正確的。只不過他的做法不夠高明而已。不高明在哪里呢？他做得比擬強勢，這跟他的文化有關系，如果這個事情放在柳傳志那里，肯定比他做得更加溫和一些。任正非的領導強勢是在內部貫徹客戶導向型的價值觀和理念。從市場營銷能力、產品生產能力、技術研發(fā)能力和資本運營能力這四個層面來看，拿圍棋的段位來做比喻，，華位現(xiàn)在的營銷能力是九段水平、產品生產能力是八段水平、技術研發(fā)能力是七段水平、資本運營能力是六段水平。華為的員工與相關機制華為的人員配備員工的行為準那么：華為的經(jīng)營活動準那么要求公司的全體員工保持高度的職業(yè)道德行為標準。準那么的內容包括誠信宣言、根本經(jīng)營原那么及相關責任。華為的誠信文化將華為打造成一個充分發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)公民價值、嚴格遵守企業(yè)公民道德、忠實遵循所在國法律的公司。工作環(huán)境：華為一直努力為員工提供舒適的辦公環(huán)境。華為負責員工關系的部門會定期調查員工工作環(huán)境，如組織環(huán)境調查和客戶滿意度調查，其中包括工作場所環(huán)境的監(jiān)測機制、年度體檢。除了華為內部的檢查以外，華為還引進外部權威機構〔如DNV〕執(zhí)行檢查，確保為員工提供更好的工作環(huán)境。華為在此方面作出的努力，已經(jīng)得到了相關機構的認可。到目前為止，華為已經(jīng)通過了國際OHSAS18001:1999及ISO14001:2004認證。培訓為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，其中的重要舉措是在2005年正式注冊了華為大學，為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。為了幫助新員工盡快適應公司文化，華為大學對新員工的培訓涵蓋了企業(yè)文化、產品知識、營銷技巧以及產品開發(fā)標準等多個方面。針對不同的工作崗位和工作性質，培訓時間從一個月到六個月不等。華為還擁有完善的在職培訓方案，它包括管理和技術兩方面。不同的職業(yè)資格、級別及員工類別會有不同培訓方案，為每個員工的事業(yè)開展提供有力的幫助。除了為員工提供了多種培訓資源，幫助其進行自我提高外，華為大學還設有能力與資格鑒定體系，對員工的技術和能力進行鑒定。導師制度華為建立了一套有效的導師制度，幫助新員工盡快適應華為。部門領導為每一位新員工指派一位資深員工為其導師，為其答疑解惑，在工作生活等方面進行幫助和指導，包括對公司周圍居住環(huán)境的介紹，及幫助他們克服剛接手工作時可能出現(xiàn)的困難等。在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響到導師本人的工作績效。除了針對新員工所開展的導師制度外，在每個部門，我們都配有一支資深的教授專家團隊，為員工提供參謀支持；團隊成員大多為來自各所名牌大學的教授，以及一些研發(fā)中心退休的老專家。他們將在員工在工作或生活中遇到問題時，利用自己豐富的工作和生活經(jīng)驗，向員工提出富有成效的建議，以及接受進一步的咨詢。華為的員工鼓勵體系任職資格華為的任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順利成長為管理者，同時也使?jié)撔你@研技術、有技術特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業(yè)/業(yè)務領域的專家，為員工的職業(yè)成長提供了廣闊的空間。

管理人員管理人員專業(yè)技術人員高層管理者中層管理者基層管理者骨干資深專家專家核心骨干基層業(yè)務人員任職資格雙重晉升通道薪酬在華為，我們不僅遵守當?shù)胤梢?guī)定的最低工資標準要求，而且還推行了極具競爭力的薪酬體系。為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為人力資源部與HayGroup和Mercer等參謀公司長期合作，定期對工資數(shù)據(jù)調查，根據(jù)調查結果和公司業(yè)績對員工薪酬進行相應調整。獎金方案華為員工的獎金方案與員工業(yè)績密切相關。員工獎金支付根據(jù)員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成工程的情況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。根據(jù)薪酬政策，我們每年對薪酬方案進行審查和修改，以保證該項方案能在市場競爭和本錢方面保持平衡。福利華為建立了一套面向所有員工的社會保障和福利機制，這一機制高于當?shù)卣叩囊?，同時還包括了強制性的社會保險和額外福利等。困獸—華為之困任正非與狼文化為華為注入了不可思議的力量，使之迅速崛起，創(chuàng)下了一個個神話。無論是看營業(yè)規(guī)模、成長速度，還是創(chuàng)新能力、國際化程度，華為都堪稱改革開放之后開展起來的中國民營企業(yè)甚至中國企業(yè)的領袖。但由于狼文化作為華為的企業(yè)文化本身具有自己的局限性，在開展的過程中遇到了許多迫切解決的問題與危機，華為在這些困境中舉步艱難?？偨Y起來有接班人的困境，文化的困境，鼓勵制度的困境等三個困境。接班人之困早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作那么，勤儉節(jié)約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應。而專家學者在研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻，接班人的問題深深困擾著華為。按照?華為根本法?中有規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。〞所以華為的每一個員工都有時機成為接班人。但問題在于，其一，華為受“集體奮斗〞的文化影響，創(chuàng)業(yè)者很難接納外界坐享其成的“空降兵〞，華為未來的接班人最終將產生于華為內部。其二，盡管華為目前擁有1500多名博士、本科碩士學位的員工，占全員70%以上，但是大局部是技術市場人員，具有遠大的戰(zhàn)略眼光和出色管理能力的管理人才卻不多見。最重要的問題是，華為既沒有高于利潤之上的目標和價值理念可以感召員工，又無法從管理和文化上凝聚員工，所以員工的歸屬感非常低，很多人都把華為當成跳板，干一段時間學足了本領，就跳槽走了。頻繁的人員流動與缺乏歸屬感的員工，很難深深地接受與發(fā)揚華為的信念。只要任正非在，華為還可以繼續(xù)采用狼文化去取得勝利；但是將來任正非退休之后，繼任者未必能理解任正非的生存焦慮，任正非的個人經(jīng)歷無法傳遞給別人，只有他的信念可以傳遞。而他傳遞的這種信念，能不能被繼任者認同和接受就是另外一回事了。任正非之后，華為還會面臨一種新的焦慮：我是誰？我為何而生存？生存之后又為了什么？接班人的問題是華為急需要解決的問題。文化之困其實華為的接班人困惑，最深層的原因是華為獨特的企業(yè)文化所為。華為文化的真正核心，其實就是任正非的意志。在?華為根本法?中，字里行間都滲透著任正非極具侵略性的兇悍性格。在華為內部，任正非還有一篇叫?企業(yè)不能穿上紅舞鞋?的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢〞。除此之外，華為“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里〞的“賢人治理〞原那么。實際上，華為這些著名的“土狼文化〞、“不穿紅舞鞋〞、“墊子文化〞，仍可追溯到軍隊的管理制度上，華為的“真理〞就是軍隊出生的任正非的決策。華為的文化，權力專制、封閉管理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期十分有效的文化措施，到了企業(yè)穩(wěn)定開展的時期，似乎并不符合事宜，這種關于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。正是在群狼緊逼之下，華為員工精神高度緊張，華為更像一個軍事化組織，是一個充滿危機感和防范心理的企業(yè)，各個員工小心翼翼地維護自己僅有的那點優(yōu)勢，好似任何一點口風都會引來殺身之禍。高度緊張的環(huán)境，脆弱的神經(jīng)一旦崩潰，“張立國跳樓事件〞也自然而然地發(fā)生。任正非的“賢人治理〞的做法也已經(jīng)成為了華為開展的一個困擾。華為的文化形成很大程度上就是老板權力專制的結果，對于“沒有了任正非就沒有了華為〞的結論而言，顯然華為的文化是令人困惑的，這也是任正非接班人最大的困惑。華為“不穿紅舞鞋〞的定位在現(xiàn)實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。1999年，被華為無視的無線市話技術，后來被電信開展成小靈通網(wǎng)高速開展，同城對手中興通訊也在這個市場分了一杯羹。顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子〞里的企業(yè)文化有著密切的關系。華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。任正非認為，每年招進的人都受過高等教育，都有單獨的思考能力，最后難免進入分歧。所以華為會對新人進行“洗腦〞，用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場銷售額的增長所做的一切事情都是正常的，包括對對手的“不擇手段〞。但局部離開華為的員工那么認為這種“文化統(tǒng)一〞的制度實質上抹殺了員工的個性，對華為的開展并不是件好事情。鼓勵之困“華為根本法〞的出現(xiàn)奠定了華為“狼〞文化的企業(yè)根底，也確立了華為引以為豪的鼓勵制度。在精神鼓勵方面，洗腦式的精神鼓勵讓他們相信華為總有一天會成為一個世界一流的企業(yè)，所以員工們都為此堅持不懈激情洋溢地工作，經(jīng)常加班，也沒有時間去多想什么。在物質鼓勵方面，員工持股是華為最為關鍵的物質鼓勵方法。當時公司本身沒有上市，企業(yè)向員工許諾三年內上市，當時的企業(yè)已經(jīng)在飛速開展了，這些企業(yè)內股票一旦上市對于員工的好處自然不言而喻，每個員工都在攢足了勁地為公司開展作奉獻。這些鼓勵制度隨著企業(yè)的飛速開展，逐漸褪色，露出它的弊端。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產生長久的熱情和動力?？駸峥傆欣鋮s的時候，只有理性而崇高的目標可以長久地鼓舞人心。所以員工逐漸失去了原本的主動性，陷入了被動的，被驅動著覓食的惡性循環(huán)中，在殘酷的競爭制度中苦苦掙扎。大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)時期的老員工都相信自己每一年都累積購置的股權，最終會隨著公司的開展變成一筆可觀的財富，直到最后離開時這個夢想才被打碎了。2003年5月27日，劉平，一位在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老將昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的時候，公司以令他不可接受的結算方案分配資產給他。這種兌現(xiàn)方式不僅傷害了劉平，也傷害了很多創(chuàng)業(yè)元老，其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。他們開始質疑與不信任，嚴重影響著企業(yè)生產運作的效率，降低了效益。為了留住骨干，抵抗受到強烈沖擊的鼓勵機制，華為又醞釀了一個新員工持股方案。但這個新的方案似乎也遇到了嚴重的阻滯。如何建立一個新的鼓勵制度，重新挽回員工的激情與主動性，是華為急需要解決的問題。狼影—對華為的感想我們對華為精神的評價——狼性的優(yōu)劣狼性之優(yōu)成功的選擇1988年，華為創(chuàng)立，注冊資本2萬元。2021年，華為在全球移動網(wǎng)絡市場中所占份額超越諾基亞和西門子，僅次于愛立信位居全球第二。由此就可見，無論外界的褒貶如何，華為的企業(yè)文化在其對公司業(yè)績的促進上是非常成功的。高執(zhí)行力華為的企業(yè)文化帶有鮮明的軍事色彩，帶給了整個企業(yè)軍隊一樣的高執(zhí)行力。制度標準、獎懲清楚、競爭公平、下級對上級高度服從、機構運作效率高、決策執(zhí)行快。使得華為能在劇烈的市場競爭中抓住先機、取得優(yōu)勢，并最終成為強者。高效率舉一個例子就可以看出：華為與中興在新加坡競爭建網(wǎng)，火拼壓價到最后，都準備免費送了，但中興還是輸給了華為。原因是中興是國企，免費送這種事情要經(jīng)過層層審批，而華為任正非直接拍板當時就拿下了?！哺剑涸谕ㄐ艠I(yè)，免費送不一定虧本的，因為網(wǎng)絡升級、附加效勞要收錢〕由此可見華為作為私企其決策和執(zhí)行的高效率。高度團結團結是狼文化的一大特征。華為崇尚群體奮斗，整個組織就是一個堅不可摧的合作團體，成員之間配合默契、合作緊密。華為市場系統(tǒng)流行了多年的“勝那么舉杯相慶，敗那么拼死相救〞就是對華為團結精神的最好概括和總結。遠見作為世界通信市場巨頭，華為具備快速敏捷的前瞻性思考，制定出長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，為市場開拓和目標市場細分做好充分的準備。敏銳敏銳的嗅覺是狼最大的特性之一。華為人敏銳的嗅覺能夠洞悉市場的變化和競爭對手的動向，捕捉到競爭對手無法發(fā)現(xiàn)的細節(jié)，從而先發(fā)制人。艱苦奮斗在華為每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化〞。華為人堅持艱苦奮斗的作風，忍受著高強度的工作壓力，兢兢業(yè)業(yè)，最大限度地發(fā)揮自身的聰明才智。內部競爭意識華為人注重自我價值的實現(xiàn)，這使得每個華為員工的身上都有一種潛在的職業(yè)壓力，鼓勵這他們把壓力轉化為動力，做的更好。華為實行“全員接班制〞，每個員工都可以成為接班人，使華為內部機制永遠處于激活狀態(tài)。華為每年高于10%的人才流動率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團隊的高質量以及鼓勵制度的有效發(fā)揮。危機意識華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國企業(yè)和中國企業(yè)家的典范。任正非并沒有因華為的興旺開展而高枕無憂，而是一遍遍的提醒“華為的冬天〞的到來。居安思危，華為的危機文化也是華為長遠開展的不竭動力。效勞意識任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶效勞，還能為誰效勞？客戶是我們生存的唯一理由！〞這句話毫無掩飾地道出了華為文化中最為顯的特征文化──效勞文化。這里的“效勞〞并不僅僅是對客戶、對產品，更是對社會。華為積極地承當了所應負的社會責任，汶川大地震后，華為捐款2000

萬元用于災區(qū)恢復重建，并屢次派遣華為人深入災區(qū)進行通信效勞救援。狼性之劣過于剛性華為文化的過于剛性表達在它的固執(zhí)上。?華為公司根本法?明確規(guī)定：為了使華為成為世界一流的設備供給商，華為將永不進入信息效勞業(yè)，不要穿誘人的紅舞鞋，專注于公司的現(xiàn)有領域。華為的固執(zhí)使其錯過了很多機遇。華為高層認為無線市話業(yè)務沒有前途，使得華為丟掉了小靈通市場。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標中落馬。狼性過重，人性缺失華為宣揚狼性

，導致人性的缺失。員工與員工之間、員工與老板之間關系疏遠，出現(xiàn)互相提防、互相猜忌、毫無信任感的局面，過分地強調狼性而導致的人性化缺乏成為華為面臨的重要問題。員工身心壓力過大85%的華為員工都有名牌大學的本科及以上的學歷，如此多的高學歷、高層次的知識分子聚集在一起，其競爭之烈壓力之大可想而知。華為倡導的艱苦奮斗的“床墊文化〞讓很多華為人為了實現(xiàn)業(yè)界最正確的目標，不惜犧牲自己的身體作為代價。高薪不一定幸福，華為的高薪建立責任無限的根底上。華為的高績效文化迫使華為員工成熟了巨大的心理生理壓力，華為員工跳樓自殺、過勞死亡，使得華為的員工制度受到社會各界的質疑。領導人依賴沒有任正非就沒有華為，任正非是華為的精神領袖。在企業(yè)的創(chuàng)立和開展時期，一個強勢的領導者可以帶著公司迅速壯大。但企業(yè)要想長遠開展，就不可以完全依賴某個領導人的帶著。任正非的接班人問題至今仍是個迷，是否有人能接替任正非帶著華為繼續(xù)前行，華為能否不依賴任正非而獨立開展，關系到華為的前途命運。我們對華為精神的理解——華為精神與中國傳統(tǒng)文化華為精神，是中國傳統(tǒng)文化中關于奮斗和創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)代表述。居安思危，鞠躬盡瘁，低調處事，“齊家〞與“平天下〞并舉，將士同甘苦等，這都是我國自身文化的重要組成局部，也是中國人民解放軍的精神。中國的傳統(tǒng)文化講求君子應鞠躬盡瘁，為事業(yè)犧牲生命也在所不辭。這不是夸大其詞，顏回20歲白頭30歲早逝在儒家被尊作刻苦學習的代表。華為，作為當前社會中肩負民族產業(yè)振興大旗的民營企業(yè)，其任務是何等艱巨，這注定了它不可能斯條慢理地開展進步，它的開展需要一代人的犧牲，這是華為這類企業(yè)在中國開展的必然。具體到行動上，就是在各大媒體上被“妖魔化〞的公司規(guī)定，既包括相對苛刻的員工考核條例，也包括成為華為企業(yè)文化之一的?華為公司根本法?。這些規(guī)定看似不夠人性化，尤其是在外企所謂“人性化管理〞、“寬松工作環(huán)境〞的幌子下，顯得更冷漠、專橫。先看居安思危。國內大局部的公司，尤其是外企，都在不停地宣傳自己的現(xiàn)狀是如何如何好，前景是如何如何光明，甚至很多的外鄉(xiāng)公司也參加到宣傳的大軍中。2000年，任正非在華為業(yè)績如日中天的時候，“不合時宜〞地發(fā)表了?華為的冬天?一問，全國的企業(yè)、相關事業(yè)單位的有識之士都給與了極大的關注。當時華為的“冬天〞還沒有來到，華為已經(jīng)開始為自己可能遇到的“危機〞做準備。居安思危，按理說正是中國外鄉(xiāng)企業(yè)的優(yōu)勢，但在中學西學相互交錯的今天，很多的中國企業(yè)卻在暫時的勝利中沖昏了頭腦，在突然失敗時裹足不前，作為中國企業(yè)開展的旁觀者不能不說是一種無奈。鞠躬盡瘁。鞠躬盡瘁，死而后已，這是幾千的封建王朝里的為官之道。在這種邏輯下，為工作而奔波忙碌才是中國企業(yè)員工們的驕傲。在華為，這種精神與西方的科學管理理論相結合，產生了華為自身的員工考核方法。對于外界來說，這種方法過于嚴格。但華為作為一個將民族文化、政治文化企業(yè)化的公司，它將自己工作的目的不僅僅看做賺錢，更大一局部是回報社會，在這種思想下，很容易忽略員工的個人利益。這也是華為的企業(yè)文化一直被外界詬病的原因。企業(yè)領導人的個人氣質影響企業(yè)文化。任正非的父母均為人民教師，一向低調但一家卻在三年自然災害和文革中艱難度日，之后任正非又經(jīng)歷了一段軍旅生涯。這些經(jīng)歷磨煉出任正非低調，不慕名利，以集體利益為重，不怕犧牲不怕吃苦的剛毅性格。華為，在諾基亞、摩托羅拉、愛立信等各大廠商的聯(lián)合擠壓下仍能異軍突起，?商業(yè)周刊?稱它是“外資企業(yè)的噩夢〞，正是因為有了這種鞠躬盡瘁的精神。但鞠躬盡瘁并不是說一點人情味都沒有，任正非?我的父親母親?一文感人肺腑，再剛毅的男子也有柔情的一面，再嚴格的公司也應有人性的一面，只是這一方面由于華為的低調而被淹沒在泛濫的群眾傳媒信息中。低調處事。任正非在?華為的冬天?一文中這樣說“對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會〞。即使面對網(wǎng)絡上所謂專家“華為自身企業(yè)文化有嚴重缺陷〞的指責，也沒有見到華為的任何反響?！懊襟w有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙〞。大大小小贊助活動以及娛樂活動，都見不到華為的影子，華為的高官們也很少在各大商業(yè)刊物上也很少大放闕詞，設置在群眾廣告媒介上都見不到華為的影子。華為的低調，確實有些過火兒了。“平天下〞與“齊家〞。華為強調的“社會責任〞并不是完全無視個人利益。相反，華為員工工資水平還是非常高的，華為企業(yè)文化中“雙重利益驅動〞就是要使員工在實現(xiàn)社會價值的同時實現(xiàn)自我價值。華為應當為自己的企業(yè)文化參加一些人性的要素，考慮人的本性。說“華為自身的企業(yè)文化存在嚴重缺陷〞不負責任，倒也不是一點道理也沒有。畢竟科學管理已經(jīng)被人本管理理論所取代，在現(xiàn)代社會也越來越強調人性化管理。但作為中國的“硬漢〞形象，損失所謂的人性化倒也不是不可。古人云：“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行弗亂其所為〞，凡成功必須先付出超越常人的辛勤與汗水，比爾蓋茨成功的背后有多少次通宵寫代碼誰又知道？然而“硬漢〞并不意味著沒有人文關心，回報社會，做負責人的社會公民，報效祖國，也是一種人文關心，而且這種關心最偉大，最高尚?！按矇|文化〞被人們所詬病，難道我們就不能理解成為奮斗精神的湮沒嗎？這樣說來，“床墊文化〞卻是積極進取的表現(xiàn)。華為不能過分的低調。無論是做工業(yè)產品還是日用產品，都需要有良好的企業(yè)形象，不能由惡意輿論肆意破壞自身的公眾形象。低調固然可以使輿論平息，但這畢竟是被動的做法，樹立良好的企業(yè)形象，還要考主動的努力。這樣一來可以吸引更多優(yōu)秀的員工，二來社會輿論環(huán)境好也能促進企業(yè)的銷售。像任正非這樣的領導者，華為也應該開始培養(yǎng)。培養(yǎng)在當代大學生中缺少的吃苦、低調的精神，真正做一家偉大的中國公司。生命不熄，奮斗不止。華為是中國傳統(tǒng)意義上的“英雄〞，但在當代，這位英雄也應吸收一些“君子〞的品質。狼跡—參考資料1.?淺談華為企業(yè)文化以及存在的問題?周晶2.?文化之困?韓成棟載自?知識經(jīng)濟?〔2003-10-13〕3.?華為公司研發(fā)組織模式研究?4.華為官方網(wǎng)站——員工5.?華為的管理模式?海天出版社6.?華為的冬天?任正非7.?我的父親母親?任正非9.?走出華為?湯圣平中國社會科學出版社------------下面黃顏色是贈送的簡歷模板不需要的可以下載后編輯刪除簡歷——智聯(lián)招聘男|已婚|1988年月生|戶口：湖南|現(xiàn)居住于廣東深圳-寶安區(qū)3年工作經(jīng)驗|團員|廣東省深圳市寶安區(qū)福永鎮(zhèn)陳屋村2巷518101E-mail:求職意向·工作性質：全職·期望職業(yè)：銷售業(yè)務、銷售管理、市場·期望行業(yè)：專業(yè)效勞/咨詢(財會/法律/人力資源等)、教育/培訓/院校、通信/電信運營、增值效勞·工作地區(qū)：深圳·期望月薪：4001-6000元/月·目前狀況：我目前處于離職狀態(tài)，可立即上崗職業(yè)目標喜歡營銷管理類工作，喜歡有挑戰(zhàn)的工作，大學四年一直在挑戰(zhàn)自己，挑戰(zhàn)自己的極限，一直在做營銷的兼職，堅信“也精于勤而荒于嬉〞一直嚴于律己，在各方面都要從嚴要求自己。相信自己總有一天會成功的！只有自己不敢做的，沒有做不成的，做銷售10分靠天，九分靠人做，市場是人做出來的。工作經(jīng)歷2021/01--2021/04超越電腦專賣店|市場主管行業(yè)類別：計算機硬件|企業(yè)性質：民營|規(guī)模：20人以下|職位月薪：4001-6000元/月工作描述：在各工業(yè)區(qū)和住宅小區(qū)做廣告宣傳為店鋪銷售做鋪墊，并且為各用戶提供售后維護工作。2021/06--2021/11衡陽市教育培訓學校|銷售主管行業(yè)類別：教育/培訓/院校|企業(yè)性質：民營|規(guī)模：20-99人|職位月薪：2001-4000元/月工作描述：為學校制定招生方案，帶著招生專員在各社區(qū)以及學校周圍做廣告〔包括粘貼墻體廣告，入戶拜訪宣傳〕開展招生工作，定期到中小學校門口駐點宣傳，聯(lián)系各學校任課老師開展招生工作。教育經(jīng)歷2007/09--2021/06在校學習情況曾獲院校級三等獎在校實踐經(jīng)驗2021/03--2021/10大學生英語周刊衡陽市推銷員到衡陽市區(qū)域經(jīng)理*2021年推銷員，在學校新生開學期間向學生和家長推銷?學生英語報?

*2021-2021年?學生英語報?衡陽地區(qū)區(qū)域經(jīng)理，負責在衡陽各高校組建團隊銷售?學生英語報?，團隊培訓，團隊維護，最后指導團隊銷售。

*2021-2021年。衡陽行動者文化傳播招生代理

負責公司在衡陽地區(qū)的自考、成人高考、家教培訓的招生工作，制訂季度招生方案，實行營銷，接待客戶的來訪、洽談工作。到各醫(yī)院和各事業(yè)單位接觸式發(fā)放傳單并且交談留下有意向人的以后回訪。并且做出了良好的業(yè)績。語言能力英語：讀寫能力良好|聽說能力良好企業(yè)合同管理制度合同管理總賬1、目的和依據(jù)為加強公司的合同管理工作，預防、減少和及時解決合同糾紛，維護企業(yè)合法權益，提高經(jīng)濟效益、根據(jù)?中華人民共和國合同法?和有關政府部門規(guī)定，結合公司的實際情況，制定本制度。2、適用范圍本制度適用于公司及其所屬各單位與外簽訂的各類合同、協(xié)議等，包括但不限于買賣合同，借款合同、租賃合同、加工承攬合同、運輸合同、資產轉讓合同、倉儲合同、保險合同等。3、合同管理原那么合同管理必須遵循依法辦事，預防為主，層層把關，跟蹤監(jiān)督，及時調整，維護企業(yè)合法權益的原那么。4、保守商業(yè)秘密管理、參與合同工作的一切有關人員，應當為公司保守商業(yè)秘密。合同管理職責1、企業(yè)合同管理部門的主要管理職責〔1〕認真學習、貫徹執(zhí)行?中華人民共和國合同法?和有關條例，依法保護本企業(yè)的合法權益。〔2〕制定、修訂本公司合同管理制度、方法，組織實施合同管理工作?！?〕審查合同，防止不完善或不合法的合同出現(xiàn)?！?〕協(xié)助合同承辦人員依法簽訂合同，參與重大合同的談判與簽訂?！?〕做好合同統(tǒng)計、歸檔、保管工作。〔6〕監(jiān)督、檢查本公司合同簽訂、履行情況?！?〕代表本公司處理與外單位的合同糾紛?！?〕按期統(tǒng)計，匯總本公司的合同簽訂、履行、合同糾紛處理情況等，并及時向公司領導匯報。2、采購、銷售部門的主要職責〔1〕依法簽訂、變更、解除本部門的合同?！?〕嚴格審查本部門所簽訂的合同、重大合同提交相關部門會審。〔3〕對所簽合同認真執(zhí)行，并定期自查合同履行情況?！?〕在合同履行過程中，加強與其它各有關部門聯(lián)系，發(fā)生問題及時向領導匯報?！?〕合同原件交與合同管理部門，本部門也要做好合同的登記、統(tǒng)計、歸檔工作。3、財務部門的主要職責〔1〕加強與采購、銷售等有關部門的，及時通報合同履行中的應收應付情況?！?〕財務部見合同付款，做好與合同有關的應收應付款項的統(tǒng)計、分析，提出處理建議，妥善保管收、付憑證?！?〕配合銷售部做好合同管理工作。三、合同審簽管理〔1〕公司對外簽訂合同，應由法定代表人或法定代表人授權的代理人進行，未經(jīng)授權任何人不得以公司名義對外簽訂合同?！?〕除及時清結者外，合同應當采用書面形式，合同文本應當采用統(tǒng)一的合同示范文本，合同相對方提供的合同文本必須送交有關部門審核?！?〕合同按種類統(tǒng)一編號?！?〕合同及其有關的書面材料，應當語言標準，字跡清晰，條款完整，內容具體，用語準確，無歧義。〔5〕訂立合同必須完備合同條款，合同條款一般包括當事人的名稱或者姓名和住所、標的、數(shù)量和質量，價款和付款方式，履行的期限、地點、方式、違約責任及解決爭議的方法等。〔6〕對外簽訂合同，要明確選擇糾紛管轄地?！?〕法定代表人或合同承辦人應當親自在合同文本上簽名蓋章?！?〕簽訂合同，應當加蓋單位的合同專用章或公章。嚴禁在空白合同文本上加蓋合同專用章或公章，單份合同文本達二頁以上的須加蓋騎縫章。四、合同審簽程序〔1〕簽訂合同前必須嚴格審查對方當事人的主體資格。對方需提供上一年度年檢過的公司法人營業(yè)執(zhí)照副本復印件，并加蓋該公司公章?！?〕簽訂合同前需要審查代理人的代理身份和代理資格?！?〕簽訂合同必須認真審查對方當事人的履約能力?！?〕簽訂合同應當仔細審查對方當事人提供的有關證明資料?！?〕合同承辦人應將合同的副本或復印件一份及時送交本單位財務部門備案，作為財務部門收付款物的依據(jù)。五、合同