物流企業(yè)怎樣制訂管理制度

目錄企業(yè)治理 1物流企業(yè)如何制訂治理制度 1李錦記:家族企業(yè)的治理秘笈 2淺談服裝企業(yè)快速反應(yīng)與治理 4民營企業(yè)財(cái)寶論壇:企業(yè)治理者要提高基礎(chǔ)素養(yǎng) 5企業(yè)治理升級(jí)時(shí)代HR經(jīng)理成長(zhǎng)困惑與出路 6人力資源治理如何成就企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 8大連廢收企業(yè)納入稅控稅收治理更趨規(guī)范 9企業(yè)文化 10張國維：破譯企業(yè)文化密碼 10企業(yè)生命周期與企業(yè)文化選擇 14優(yōu)秀企業(yè)文化是制造出來的！ 17宣貫和執(zhí)行企業(yè)文化理念的幾點(diǎn)方法 19企業(yè)改革及民營企業(yè) 20市值考核深化企業(yè)改革的重要力量 20[廣西文化體制改革追蹤]文化企業(yè)亟需政策傾斜 25關(guān)于深化國有糧食企業(yè)改革和進(jìn)展的意見 28中小企業(yè)信息 32銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)警示:醫(yī)改加速行業(yè)整合中小企業(yè)面臨挑戰(zhàn) 32淺探如何規(guī)避中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn) 33中小企業(yè)的信貸融資途徑 35信貸處理“外包”中小企業(yè)融資提速 37深圳建行小企業(yè)信貸大提速 38國企治理 40中國企業(yè)家熱議并購得失：“失敗的比成功的多” 40一個(gè)中國企業(yè)跨國并購的成功經(jīng)驗(yàn) 42省國資委：96%國企完成改制 45零部件行業(yè)成為我國企業(yè)海外并購的熱點(diǎn) 47中國企業(yè)并購偏愛亞洲 48物流企業(yè)如何制訂治理制度隨著社會(huì)的進(jìn)展需要，現(xiàn)在物流企業(yè)要想立于不敗之地，除了做好客戶服務(wù)、開拓好市場(chǎng)、人才的戰(zhàn)略等之外，最關(guān)鍵的一個(gè)確實(shí)是制度的創(chuàng)新。如此企業(yè)才會(huì)穩(wěn)固的向前進(jìn)展、才能做強(qiáng)做大。那么，物流企業(yè)應(yīng)該如何樣才能切合物流企業(yè)的實(shí)際操作來制訂一套完善的、有效的治理制度呢？任何制度的設(shè)計(jì)都有一個(gè)由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進(jìn)的過程。因此講制度的制訂是不可能一步到位的，有一個(gè)逐步修訂并不斷完善的過程。物流企業(yè)也如此。對(duì)治理者而言，診斷物流企業(yè)的治理現(xiàn)狀，不僅是一個(gè)梳理物流企業(yè)制度的過程，更重要的，它依舊治理者了解物流企業(yè)治理水平、企業(yè)對(duì)制度的依靠程序以及職員心理承受力和對(duì)制度認(rèn)可度的過程。首先，在物流企業(yè)制度的制訂上要保證制度的嚴(yán)肅性、合理性、科學(xué)性、完善性。以嚴(yán)格的制度規(guī)范企業(yè)職員的行為，保證企業(yè)向預(yù)定的方向進(jìn)展。任何制度不管好與不行，關(guān)鍵在于其是否和物流公司制度面、策略面相符合；是否與公司的經(jīng)營策略相連結(jié)；那個(gè)方法是否可成為關(guān)心公司導(dǎo)向目標(biāo)成功的途徑之一；執(zhí)行面、行政上的資源是否能有效配合；在實(shí)施的過程中行政的流程是否流暢；公司的文化如何等等。其次要了解公司以后進(jìn)展的方向，對(duì)自身的前途有一定的打算，并借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，制訂出新的制度。具體做法是通過公司內(nèi)部采納調(diào)查問卷、訪談等多種形式，了解職員的素養(yǎng)水平和關(guān)注點(diǎn)；在此基礎(chǔ)上結(jié)合目前的公司現(xiàn)有治理制度和現(xiàn)行物流體系改革，針對(duì)該公司在以后進(jìn)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂出《職員手冊(cè)》、《服務(wù)體系手冊(cè)》《公司各部門的考核制度》《現(xiàn)代物流企業(yè)倉儲(chǔ)、配送的治理制度》等類似規(guī)定。因?yàn)樗茌d舟，亦能覆舟。職員在治理制度的成敗得失方面也同樣扮演著十分關(guān)鍵的角色，在制訂制度時(shí)，考慮職員同意改變的意愿如何是特不重要的。制度中必須明確規(guī)定，對(duì)服務(wù)的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，對(duì)開拓市場(chǎng)有功的單位和人員給予重獎(jiǎng)。治理制度制訂好了，該如何樣去執(zhí)行呢？這是一個(gè)至關(guān)重要的問題。執(zhí)行者的盲目樂觀、慣性的想因此，或者是等級(jí)制度下不敢講真話，或者缺乏對(duì)執(zhí)行從頭到尾的跟進(jìn)和監(jiān)督，或者由于領(lǐng)導(dǎo)者勇氣的缺乏、心理的安慰以及情感強(qiáng)度上的脆弱等等緣故，使企業(yè)“假像”大量存在，制度的執(zhí)行就變得前途未卜，隨時(shí)可能使企業(yè)偏離實(shí)際，與預(yù)定目標(biāo)背道而馳。因此，制度的執(zhí)行必須依靠決策層的大力支持、中間治理層的引進(jìn)和推行，否則將會(huì)難以達(dá)到制度的預(yù)期效果，造成治理制度有等于無，形同虛設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者的所有其他工作都會(huì)變成一紙空談。在治理中有這么一句話：“好的決策還得要有好的執(zhí)行來支持”。然而，大多物流企業(yè)的職員對(duì)自己的工作應(yīng)采取如何樣的方式、達(dá)到如何樣的標(biāo)準(zhǔn)并不是清晰，對(duì)一些與自己的工作有關(guān)系的制度知之甚少，如此將對(duì)制度的貫徹和執(zhí)行產(chǎn)生專門大阻礙。因此，在執(zhí)行治理制度的同時(shí)，一定要讓職員對(duì)制度有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，樹立職員的主人翁精神，盡量減少制度執(zhí)行的過程中形同虛設(shè)情況的出現(xiàn)。只有真正將制度執(zhí)行到位了，真正進(jìn)行內(nèi)部的改革才能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)展，最終獲得企業(yè)預(yù)期的利潤(rùn)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。而真正的利潤(rùn)的獲得來自于制度的創(chuàng)新和執(zhí)行；只有擁有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)，才能在制度競(jìng)爭(zhēng)的今天獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而只有具有執(zhí)行力的企業(yè)，才能向著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。2007-6-7錦程物流網(wǎng)李錦記:家族企業(yè)的治理秘笈“富只是三代”這一宿命如何打破？5月17日，李錦記第三代傳人、香港聞名家族企業(yè)李錦記集團(tuán)主席李文達(dá)在清華大學(xué)發(fā)表演講，他向在座的師生講述了190年來李錦記打破“富只是三代”，求解傳承之道的歷程。中國金融大典據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。家族企業(yè)是以家族血脈為紐帶的企業(yè)組織形式，但并非家族血脈不斷，企業(yè)就能永久蓬勃進(jìn)展。有調(diào)查表明，以后10至20年將是中國民間財(cái)寶從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期，接班人的培養(yǎng)成了擺在這些商界人士面前的一個(gè)重大的教育難題。我國許多家族企業(yè)也苦苦地查找一種有效的傳承方式。李錦記的獨(dú)特就在于，它不但順利走過119周年，將接力棒傳至第四代手上，而且還通過同意傳統(tǒng)文化教育、嚴(yán)格的“家族憲法”和家族委員會(huì)等溝通機(jī)制，將“家族利益而非企業(yè)利益至上”的理念阻礙傳播到第五代。通過那個(gè)“樣本解讀”，或許對(duì)許多家族企業(yè)有所啟發(fā)。走品牌之路：永久創(chuàng)業(yè)李錦記是世界知名的調(diào)味品品牌，從1888年李錦裳在珠海一個(gè)村莊創(chuàng)立蠔油生產(chǎn)的小作坊起，到現(xiàn)在李錦記差不多成長(zhǎng)為產(chǎn)品行銷80多個(gè)國家和地區(qū)的聞名企業(yè)，其蠔油在美國占有80%的市場(chǎng)份額，而在日本占有率排第一。差不多70多歲的李文達(dá)告訴記者，李錦記走到今天，要緊得益于“永久創(chuàng)業(yè)”的理念和做法。我們明白，在變化的世界上，沒有能夠“守得住”的東西。唯有永久創(chuàng)業(yè)，才能保持健康持續(xù)地進(jìn)展。他講，傳統(tǒng)調(diào)味品進(jìn)入門檻專門低，做的人又多，競(jìng)爭(zhēng)專門激烈，做大不容易。在李錦記的進(jìn)展史上，有專門長(zhǎng)一段時(shí)刻一直是產(chǎn)品單一、市場(chǎng)單一，如此走下去是可不能有崛起的可能的。因此，永久創(chuàng)業(yè)確實(shí)是不斷地創(chuàng)新：在產(chǎn)品上創(chuàng)新、包裝上創(chuàng)新、市場(chǎng)上創(chuàng)新、治理理念上創(chuàng)新。記者在一次李錦記產(chǎn)品展銷會(huì)上看到，李錦記的調(diào)味品完全針對(duì)世界各國、各地區(qū)人口的口味設(shè)計(jì)，從蠔油、醬油到各種醬料，其產(chǎn)品多達(dá)幾百種，讓人嘆為觀止。為“不斷創(chuàng)新”做了最好注解。在不斷鞏固做大調(diào)味品品牌的同時(shí)，李錦記實(shí)現(xiàn)了從“飲食文化”到“養(yǎng)生文化”的飛躍，其獨(dú)資子公司——南方李錦記從14年前開始進(jìn)入中草藥健康產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，弘揚(yáng)中華民族優(yōu)秀養(yǎng)生文化。治理秘笈：“思利及人”和“自動(dòng)波”按照李文達(dá)的話講，李錦記的核心價(jià)值觀是“思利及人”，即做情況，看問題，要站在對(duì)方的角度考慮。那個(gè)價(jià)值觀也讓李錦記贏得了市場(chǎng)的信任。李文達(dá)向記者舉了一個(gè)例子，80年代中期，馬來西亞有一家工廠生產(chǎn)蠔油，商標(biāo)圖案影射李錦記屬下的熊貓牌蠔油商標(biāo)圖案，在馬來西亞的18個(gè)超市銷售。這是典型的冒牌侵權(quán)行為。他們?cè)隈R來西亞打了專門久的官司，最后法庭判定對(duì)方工廠連同18家超市一起賠鈔票。官司打贏的時(shí)候，這家工廠差不多不存在了，18家超市的賠款也一分鈔票都沒有收上來?，F(xiàn)在，李錦記換位考慮，為這18家超市著想，建議他們賣李錦記的產(chǎn)品，并將這筆賠款當(dāng)作李錦記產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣費(fèi)用。超市先是專門意外，后是專門感激，舍命賣李錦記的產(chǎn)品。結(jié)果，市場(chǎng)銷量大增，李錦記與超市還有當(dāng)?shù)氐氖忻穸紡闹蝎@得了好處?！八祭叭恕笔抢铄\記文化核心中的核心，由此逐漸衍生出一套“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)”模式。即高度信任治理層和職員，充分授權(quán)，從而建立高信氛圍。關(guān)注職員的“爽”指數(shù)，從而留得住人才。今天的李錦記董事局開始從企業(yè)的運(yùn)作層面抽離出來，在世界范圍內(nèi)查找最合適的人選來做企業(yè)的CEO，同時(shí)，對(duì)他們高度信任和充分授權(quán)，讓所選CEO有一個(gè)特不行的舞臺(tái)發(fā)揮潛能。另一方面，在家族中，啟用第四代成員集體領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)，又在第五代中營造氛圍，建立接班制度，確保企業(yè)與家族都能夠連續(xù)健康地進(jìn)展。家族利益至上：家和萬事興李文達(dá)先生膝下有四兒一女和14個(gè)孫兒輩：長(zhǎng)子李惠民畢業(yè)于美國加州大學(xué)，主修食品科學(xué)及食品科技；次子李惠雄在美國主修市場(chǎng)營銷；三子李惠中畢業(yè)于美國南加州大學(xué)，主修化學(xué)；四子李惠森在南加州大學(xué)主修財(cái)務(wù)及治理；女兒莫李美渝專攻食品。兄妹幾人海外學(xué)成后，相繼回港投身李錦記的創(chuàng)業(yè)。家族企業(yè)各成員雖血脈相連，但信任度卻是不言而喻?！靶湃蝸碜杂诹私猓私庑枰脚_(tái)和活動(dòng)。我們?cè)诩易逦瘑T會(huì)上全力營造高信的氛圍，定期進(jìn)行家族旅游確實(shí)是出于如此一個(gè)動(dòng)身點(diǎn)?！崩钗倪_(dá)講。事實(shí)上，“分家”在李錦記的歷史中也曾經(jīng)存在。為了不再重蹈“分家”的覆轍，四年前，李錦記建立了一個(gè)溝通的平臺(tái)——家族委員會(huì)。它下設(shè)：李錦記集團(tuán)、李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)、家族辦公室、家族投資基金、家族培訓(xùn)等。那個(gè)委員會(huì)的核心成員有7人：李文達(dá)及太太，以及五個(gè)小孩。家族委員會(huì)每3個(gè)月開一次會(huì)議，每次會(huì)議持續(xù)4天。在家族委員會(huì)上不談經(jīng)營，而要緊研究的是家族憲法、家族價(jià)值觀以及第三代、第四代和第五代的培訓(xùn)內(nèi)容。李文達(dá)告訴記者，4年的時(shí)刻，16次家族會(huì)議，用專門的時(shí)刻來相互交流，放開思想，感受你我，這也是思利及人在家庭成員中的運(yùn)用。同時(shí)通過家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，無形中產(chǎn)生著凝聚力，對(duì)第五代起到潛移默化的作用。“和”字的寫就，保障了家族和企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的需要?！霸谖覀兛磥?，公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族如何連續(xù)，家族利益至上?！崩钗倪_(dá)講?！凹液汀?，一定要有合理的結(jié)構(gòu)作為保障。除了家族委員會(huì)，李錦記還制定了嚴(yán)格的“家族憲法”，其中對(duì)接班人有三條特不的規(guī)定：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。尤其是后兩條，是作為進(jìn)行參政議政的必要條件。具體講確實(shí)是，假如有人離婚或有婚外情，那將自動(dòng)退出董事會(huì)。關(guān)于第五代的接班問題，在“家族憲法”中也作了明確規(guī)定：歡迎他們進(jìn)入家族企業(yè)工作；第五代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年，才能進(jìn)入家族企業(yè)；應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。中山大學(xué)治理學(xué)院院長(zhǎng)李新春在同意記者采訪時(shí)表示，家族企業(yè)一般有四個(gè)角色：家族成員、股東、董事和治理層，許多家族公司最大的問題是，家族成員沒有正確區(qū)分這四個(gè)角色。李錦記之因此成功，確實(shí)是能夠合理區(qū)分家族成員、股東、董事、治理層四個(gè)角色；家族成員與市場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；家族精英發(fā)揮董事會(huì)阻礙力，治理層選取了市場(chǎng)精英。李新春認(rèn)為，李錦記不僅突破了家族企業(yè)固有的“狹窄的資本獵取渠道、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權(quán)、雜亂的人力資源治理、含混不清的經(jīng)營策略及進(jìn)展模式”四塊堅(jiān)冰，而且其“永久創(chuàng)業(yè)”的理念和民族企業(yè)的使命感也充分發(fā)揮了積極的作用。2007-6-6中國金融網(wǎng)淺談服裝企業(yè)快速反應(yīng)與治理零售商和供應(yīng)商通過共享POS系統(tǒng)信息、聯(lián)合預(yù)測(cè)以后需求等手段，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)。整個(gè)服裝供應(yīng)鏈，從原材料到消費(fèi)者購買，總時(shí)刻大致為66周：有11周時(shí)刻在制造車間，40周在倉庫或轉(zhuǎn)運(yùn)，15周在商店。如此長(zhǎng)的供應(yīng)鏈不僅各種費(fèi)用大，更重要的是，建立在不精確需求預(yù)測(cè)上的生產(chǎn)和分銷，因數(shù)量過多或過少造成的損失也是特不大。因此，紡織服裝以及零售業(yè)在查找那些在供應(yīng)鏈上導(dǎo)致高成本的活動(dòng)后發(fā)覺，供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度是阻礙其高效運(yùn)作的要緊因素。零售業(yè)者和紡織服裝生產(chǎn)廠家必須合作共享信息資源，建立一個(gè)快速供應(yīng)系統(tǒng)（QR）來實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)。從業(yè)務(wù)角度來講，貿(mào)易伙伴需要用EDI來加快信息的流淌，并共同重組業(yè)務(wù)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)訂貨前導(dǎo)時(shí)刻和成本微小化，在補(bǔ)貨中，應(yīng)用QR能夠?qū)⒔回浨皩?dǎo)時(shí)刻降低75％。QR的成功須具備五個(gè)條件：1、改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，革新企業(yè)的經(jīng)營意識(shí)和組織。企業(yè)必須改變只依靠獨(dú)自的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識(shí)，要樹立通過與供應(yīng)鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力運(yùn)用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識(shí)。零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點(diǎn)。通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換來提高各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營效率。明確垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的分工協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。通過利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)事務(wù)作業(yè)無紙化和自動(dòng)化改變傳統(tǒng)事務(wù)作業(yè)的方式。2、開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)。這些信息技術(shù)有商品條形碼技術(shù)，物流條形碼技術(shù)（SCM），電子訂貨系統(tǒng)（EOS），POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)，EDI系統(tǒng)，預(yù)先發(fā)貨清單技術(shù)（ASN），電子支付系統(tǒng)（EFT），生產(chǎn)廠家治理的庫存方式（VMI），連續(xù)補(bǔ)充存貨方式（CRP）等。3、與供應(yīng)鏈各方建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系。具體內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面：一是積極查找和發(fā)覺戰(zhàn)略合作伙伴，二是在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關(guān)系。合作的目標(biāo)即要削減庫存，又要幸免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，降低商品風(fēng)險(xiǎn)，幸免大幅度降價(jià)現(xiàn)象發(fā)生，減少作業(yè)人員和簡(jiǎn)化事務(wù)性作業(yè)等。4、改變傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等與合作伙伴交流分享，并在此基礎(chǔ)上，要求各方在一起發(fā)覺問題、分析問題和解決問題。5、供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期和商品庫存?？s短商品的生產(chǎn)周期，進(jìn)行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務(wù)水平，在商品實(shí)際需要將要發(fā)生時(shí)采納JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應(yīng)商的庫存水平。QR的著重點(diǎn)是對(duì)消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)。QR的具體策略有商品即時(shí)出售、自動(dòng)物料搬運(yùn)等。實(shí)施QR可分為三個(gè)時(shí)期：第一時(shí)期：對(duì)所有的商品單元條碼化，即對(duì)所有商品消費(fèi)單元用EANAJPC條碼標(biāo)志，對(duì)商品儲(chǔ)運(yùn)單元用ITF-14條碼標(biāo)志，而對(duì)貿(mào)易單元?jiǎng)t用UCC／EAN-128條碼標(biāo)志。利用EDI傳輸訂購單報(bào)文和發(fā)票報(bào)文。第二時(shí)期：在第一時(shí)期的基礎(chǔ)上增加與內(nèi)部業(yè)務(wù)處理有關(guān)的策略。如自動(dòng)補(bǔ)庫與商品即時(shí)出售等，并采納EDI傳更多的報(bào)文，如發(fā)貨通知報(bào)文、收貨通知報(bào)文等。第三時(shí)期：與貿(mào)易伙伴緊密合作，采納更高級(jí)的QR策略，以對(duì)客戶的需求作出快速反應(yīng)。一般來講，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)優(yōu)化相對(duì)來講較為容易，但在貿(mào)易伙伴間進(jìn)行合作時(shí)，往往碰到諸多障礙，在QR實(shí)施的第三時(shí)期，每個(gè)企業(yè)必須把自己當(dāng)成集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，以保證整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效益。實(shí)施QR的收益是巨大的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它的投入，能夠節(jié)約銷售費(fèi)用的5％，銷售額會(huì)大幅度增加，商品周轉(zhuǎn)率會(huì)大幅度提高，需求預(yù)測(cè)誤差會(huì)大幅度減少。此外，新型供應(yīng)鏈治理模式在服裝產(chǎn)業(yè)中的應(yīng)用，還有實(shí)施有效客戶反映的ECR，實(shí)施價(jià)值鏈分析的VCA等系統(tǒng)。20076-5中國紡織網(wǎng)民營企業(yè)財(cái)寶論壇:企業(yè)治理者要提高基礎(chǔ)素養(yǎng)由中國民（私）營經(jīng)濟(jì)研究會(huì)、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會(huì)、人民日?qǐng)?bào)社市場(chǎng)報(bào)、財(cái)寶中國雜志、永嘉創(chuàng)意公關(guān)顧問機(jī)構(gòu)和愛倫斯特鉆石（中國）運(yùn)營機(jī)構(gòu)等單位共同舉辦的“2007中國民營企業(yè)財(cái)寶論壇”于2007年6月2日—3日在釣魚臺(tái)國賓館召開。論壇旨在樹立中國民營企業(yè)良好的企業(yè)形象，引導(dǎo)良好的社會(huì)財(cái)寶觀念，促進(jìn)健康進(jìn)展與和諧社會(huì)的建立。論壇期間組委會(huì)公布了：中國民營企業(yè)領(lǐng)軍人物、中國最具競(jìng)爭(zhēng)力民營企業(yè)等獲獎(jiǎng)名單。國家有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)同志和國家發(fā)改委、科技部、農(nóng)業(yè)部、國家統(tǒng)計(jì)局、國務(wù)院參事室、全國工商聯(lián)等有關(guān)部委負(fù)責(zé)人、20多位駐華大使以及來自全國各地的民營企業(yè)家代表500多人出席會(huì)議。據(jù)介紹，改革開放28年來，我國非公有制經(jīng)濟(jì)蓬勃進(jìn)展，截至2006年底，我國私營企業(yè)大幅增加，達(dá)到494．7萬戶，比2005年增長(zhǎng)15％；民營經(jīng)濟(jì)投資大幅度增長(zhǎng)，其占城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資總額的比重首次超過50％，達(dá)到51．6％；同時(shí)，私營工業(yè)經(jīng)濟(jì)也高速進(jìn)展，私企進(jìn)出口總額高速增長(zhǎng)。民營企業(yè)的發(fā)明專利占全國的60％以上，研發(fā)新產(chǎn)品超過全國的八成，提供了城鎮(zhèn)就業(yè)人口75％以上的就業(yè)機(jī)會(huì)。國家統(tǒng)計(jì)局總經(jīng)濟(jì)師姚景源認(rèn)為，“十一五”規(guī)劃最重要的內(nèi)容確實(shí)是新農(nóng)村建設(shè)，民營企業(yè)應(yīng)該從中看到機(jī)會(huì)。除此之外，依照新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)周期，姚景源建議，“十一五”期間，以下領(lǐng)域?qū)?huì)為民營企業(yè)投資帶來利好前景。首先，凡是適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品都應(yīng)當(dāng)成為投資熱點(diǎn)。據(jù)此，具備投資熱點(diǎn)的前五個(gè)行業(yè)為：房地產(chǎn)、制造業(yè)、電力燃?xì)夂退⒎?wù)業(yè)、采礦業(yè)。其中，服務(wù)業(yè)應(yīng)看作投資的重要空間。此外，由于中國現(xiàn)在處于工業(yè)化進(jìn)展時(shí)期，因此重化工業(yè)仍是會(huì)成為企業(yè)家投資瞄準(zhǔn)的領(lǐng)域。盡管如此，鑒于“十一五”規(guī)劃中提出單位能耗降低20％的目標(biāo)，“節(jié)能產(chǎn)業(yè)和環(huán)保產(chǎn)業(yè)也是值得關(guān)注的領(lǐng)域”，姚景源建議。國務(wù)院國資委國有企業(yè)監(jiān)事會(huì)主席、北京大學(xué)國民素養(yǎng)研究中心主任解思忠認(rèn)為，企業(yè)治理者要提高自己的經(jīng)營治理能力，必須從提高自身的基礎(chǔ)素養(yǎng)做起；假如僅僅是就能力談能力，或者是只學(xué)習(xí)經(jīng)營治理方面的知識(shí)，都可不能使經(jīng)營治理能力得到大的、全然性的提高。全國政協(xié)委員、中國民營企業(yè)財(cái)寶論壇主席、中國民（私）營經(jīng)濟(jì)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)保育鈞表示，中國的民營企業(yè)家們?cè)诓粩嘀圃熵?cái)寶，在增強(qiáng)和諧社會(huì)建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)的同時(shí)，也為建設(shè)和諧社會(huì)承擔(dān)了更多的社會(huì)責(zé)任。聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家劉吉先生提出，民營企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)變化，抓住機(jī)遇；重視知識(shí)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；誠信經(jīng)營，信譽(yù)第一；注重企業(yè)文化和企業(yè)形象；愛護(hù)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展；積極參與國企改革；積極制造條件走出國門，參與國際競(jìng)爭(zhēng)。聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、中國社會(huì)科學(xué)院研究員陳乃醒指出，目前從整體來看，中國民營企業(yè)進(jìn)展存在著三大矛盾：第一是宏觀治理不協(xié)調(diào)的矛盾；第二是地區(qū)之間的“外部性”矛盾；第三是企業(yè)微觀治理和技術(shù)基礎(chǔ)與市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)需要提高素養(yǎng)的矛盾。聞名法學(xué)家劉俊海教授建議取消《私營企業(yè)暫行條例》，分不將民營企業(yè)納入《公司法》、《合伙企業(yè)法》和《個(gè)人獨(dú)資企業(yè)法》的調(diào)整軌道。這三部法律的頒布，適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)市場(chǎng)主體多元化、平等化的要求，結(jié)束了不同所有制企業(yè)適用不同法律、享有不同權(quán)利義務(wù)的歷史，為使民營企業(yè)與公有制企業(yè)實(shí)現(xiàn)平等競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)我國企業(yè)立法與國際通行企業(yè)立法的接軌，打下了堅(jiān)實(shí)的法律基礎(chǔ)。論壇還分享了來自國家發(fā)改委、科技部、商務(wù)部、中國銀監(jiān)會(huì)、國家開發(fā)銀行、匯豐銀行以及美國盛德律師事務(wù)所、新加坡嘉富誠投資機(jī)構(gòu)等代表就民營企業(yè)的金融支持、科技支持、政策支持和企業(yè)海外上市支持發(fā)表的看法。論壇秘書長(zhǎng)任興磊在總結(jié)論壇成果時(shí)講，民營企業(yè)是社會(huì)的細(xì)胞，創(chuàng)建社會(huì)和諧是構(gòu)建和諧社會(huì)的必定要求，也是企業(yè)不斷進(jìn)展壯大的內(nèi)在要求，民營企業(yè)家應(yīng)該站在時(shí)代的最前列，順應(yīng)歷史的潮流，致富思源，讓財(cái)寶服務(wù)人民，讓財(cái)寶服務(wù)社會(huì)。2007年06月05日京華時(shí)報(bào)企業(yè)治理升級(jí)時(shí)代HR經(jīng)理成長(zhǎng)困惑與出路近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，國內(nèi)涌現(xiàn)出一大批高速成長(zhǎng)的優(yōu)秀企業(yè)。而這些企業(yè)在完成原始資本積存進(jìn)入高速成長(zhǎng)期后，如何解決人力資源治理與企業(yè)快速進(jìn)展之間的矛盾，成為一個(gè)課題。人們不得不考慮在企業(yè)治理升級(jí)時(shí)代，HR經(jīng)理人究竟應(yīng)該如何定位？企業(yè)快速進(jìn)展的同時(shí)，HR部門應(yīng)該如何關(guān)心企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)？面對(duì)這些疑問與困惑，近日在全國19個(gè)都市進(jìn)行巡講的中華英才網(wǎng)“大師講策”論壇上，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)孫健敏教授與中華英才網(wǎng)副總裁張廷文先生給出了自己的權(quán)威見解。觀念不足，HR地位急需提升人力資源治理那個(gè)概念是一個(gè)舶來品，但通過20多年的進(jìn)展，國內(nèi)企業(yè)對(duì)它也并不陌生。專門多企業(yè)老總都曾經(jīng)表示過自己對(duì)HR治理的重視，但在實(shí)際工作中企業(yè)對(duì)人力資源治理的看法卻是：講起來重要、用起來次要、忙起來不要。HR治理未能獲得企業(yè)重視有幾方面緣故：首先是受傳統(tǒng)觀念阻礙。在傳統(tǒng)觀念上，往往將人力資源治理混同于人事治理，認(rèn)為其是行政性、后勤性的工作，無法與生產(chǎn)、營銷等一線業(yè)務(wù)部門相提并論，從而無形中降低了HR工作的重要性；其次是由于當(dāng)前HR從業(yè)人員的專業(yè)構(gòu)成還有所不足。在專門多企業(yè)中，從事HR工作的人都來自原來的行政后勤部門，缺乏專業(yè)的HR知識(shí)與眼光，更無法立足于企業(yè)戰(zhàn)略高度實(shí)施與開展工作，這也從客觀上削弱了HR工作的重要性。正是由于重視程度的不足，HR經(jīng)理人在工作中經(jīng)常會(huì)遇到各種難以調(diào)和的矛盾。例如，在人員治理和配置上，HR經(jīng)理希望建立起規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，但業(yè)務(wù)部門卻希望相關(guān)規(guī)定能夠更加靈活。在利益的平衡上，HR經(jīng)理要是完全站在職員的角度，在某種程度上會(huì)與老總的利益相矛盾，老總就會(huì)把你開掉；假如完全站在老總的角度，職員都會(huì)反對(duì)你，結(jié)果老總依舊把你開掉。因此人力資源治理是一個(gè)專門容易受損害的部門。關(guān)于這些HR經(jīng)理人普遍感到的困惑，中華英才網(wǎng)副總裁張廷文先生認(rèn)為解決起來并不困難。只要HR經(jīng)理人能夠做好認(rèn)識(shí)清晰、方向明確、定位精準(zhǔn)、技術(shù)過硬和理解雇主這5方面的工作，就一定能走出困惑成為企業(yè)進(jìn)展中不可或缺的核心力量。認(rèn)識(shí)清晰，贏得企業(yè)發(fā)言權(quán)中國最龐大的下載資料庫(整理.版權(quán)歸原作者所有)土假如您不是在..網(wǎng)站下載此資料的,不要隨意相信.請(qǐng)?jiān)L問.,加入..必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式什么是認(rèn)識(shí)清晰，張廷文先生認(rèn)為HR經(jīng)理人至少要做到三個(gè)方面的清晰認(rèn)識(shí)，才能在HR工作中做到胸有成竹。首先是對(duì)企業(yè)自身的認(rèn)識(shí)，試想假如一個(gè)HR經(jīng)理只是被動(dòng)的同意來自業(yè)務(wù)部門的需求，而不去主動(dòng)對(duì)公司的進(jìn)展方向、產(chǎn)品特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織氛圍、企業(yè)文化進(jìn)行研究，他如何能對(duì)企業(yè)需求有一個(gè)清晰深刻的認(rèn)識(shí)，又怎能找到企業(yè)真正需要的人才。因此，一個(gè)HR經(jīng)理必須善于學(xué)習(xí)和總結(jié)，他不僅要對(duì)企業(yè)自身了如指掌，還要對(duì)企業(yè)所在行業(yè)，企業(yè)在行業(yè)中所處位置有清晰認(rèn)識(shí)，然后才能從宏觀角度動(dòng)身，制定出企業(yè)選人、育人、用人、留人的整體戰(zhàn)略，以此來支持企業(yè)的快速進(jìn)展，保持企業(yè)在行業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。HR經(jīng)理人還應(yīng)該對(duì)自己在企業(yè)中擁有多少發(fā)言權(quán)有一個(gè)清晰認(rèn)識(shí)，以幸免跟老總和業(yè)務(wù)部門發(fā)生直接矛盾。這就需要HR經(jīng)理建立起完善的人才招聘流程，規(guī)定所有招聘一定要先通過HR部門，然后再到業(yè)務(wù)經(jīng)理，從全然上杜絕多頭面試現(xiàn)象。所有的一切差不多上為了保證找到合適企業(yè)的人，只有如此HR經(jīng)理才能真正發(fā)揮人才治理的把關(guān)作用，在企業(yè)中的發(fā)言權(quán)也才能得到真正提升。方向明確，把握工作重點(diǎn)專門多HR經(jīng)理在工作中都遇到如此的困惑：自己辛苦制定出來的企業(yè)制度和流程什么緣故沒有人執(zhí)行？什么緣故專門多人會(huì)產(chǎn)生抵制情緒，甚至還會(huì)引起沖突？關(guān)于這些困惑，張廷文先生一針見血的指出，關(guān)鍵確實(shí)是兩個(gè)字：繁鎖！從某種意義上講，HR治理應(yīng)該是“保持簡(jiǎn)單，不要刻意創(chuàng)新”，在制定企業(yè)治理流程過程中，HR經(jīng)理需要把握的確實(shí)是抓住要點(diǎn)。之因此制度要簡(jiǎn)單有用，不要包羅萬象，是因?yàn)閷?shí)踐證明繁瑣的流程效率不高。尤其在企業(yè)高速進(jìn)展的過程中，HR制定的制度流程應(yīng)具有一定彈性。所有制度流程應(yīng)該象一張網(wǎng)一樣，即在大的方面有所把握，又能同意專門情況的出現(xiàn)。要明白企業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí)，面臨的外部環(huán)境快速多變，企業(yè)必須利用速度、效率來爭(zhēng)取企業(yè)的生存和進(jìn)展，而不是靠一個(gè)大而全的系統(tǒng)。因此HR經(jīng)理要明白，在企業(yè)不同的進(jìn)展時(shí)期自己有不同的工作重點(diǎn)。關(guān)于那些重要問題HR經(jīng)理要積極去推，有爭(zhēng)議的問題則應(yīng)該先放一放。HR治理的藝術(shù)確實(shí)是要找到那個(gè)平衡點(diǎn)，認(rèn)準(zhǔn)自己的工作方向才能在工作中取得事半功倍的成績(jī)。精準(zhǔn)定位，做好最佳配角HR部門作為企業(yè)的一個(gè)職能部門，其核心工作相對(duì)其它部門而言有滯后效應(yīng)。因此，專門多人對(duì)HR角色存在偏見，甚至包括HR工作者自己，對(duì)自身價(jià)值也存有不明白，同時(shí)以此作為抱怨的借口，使自己的心態(tài)失衡。關(guān)于這種心態(tài)，張廷文先生指出這是HR工作者們沒有找準(zhǔn)自己的定位。工作中，HR經(jīng)理在考慮人力資源與業(yè)務(wù)進(jìn)展的關(guān)系時(shí)，一定要認(rèn)清人力資源永久起到的是支持作用，HR的特點(diǎn)確實(shí)是服務(wù)，HR在企業(yè)里永久是一個(gè)配角，但能夠做最佳配角，那個(gè)定位一定要找準(zhǔn)。因此HR經(jīng)理人不應(yīng)該太強(qiáng)勢(shì)，不要讓人感受HR是一個(gè)警察，而應(yīng)該具有較高的靈活性和平衡能力。作為服務(wù)支持人員，HR經(jīng)理人必須與企業(yè)老總、業(yè)務(wù)經(jīng)理和一般職員進(jìn)行緊密聯(lián)系。明白他們最關(guān)懷什么，明白如何關(guān)心他們。讓他們覺得不管是職員的流淌，人員的治理，人員激勵(lì)或者日常的制度，HR治理對(duì)他們是特不有關(guān)心的。在這種情況下，矛盾才能夠化解，大伙兒才能互相支持。技術(shù)過硬，以實(shí)力贏得尊重在對(duì)HR從業(yè)者現(xiàn)狀的總結(jié)中，張廷文先生提到了“三多”，第一外行多，第二年輕人多，第三女性多。年輕人往往經(jīng)驗(yàn)不足，而對(duì)人的治理對(duì)人的理解是需要經(jīng)驗(yàn)的。外行則意味著在專業(yè)性上還需提高。HR經(jīng)理人不能僅僅明白一些概念、一些理念，看了幾個(gè)人力資源方面的流程和表格，就認(rèn)為自己差不多掌握了足夠的知識(shí)系統(tǒng)?，F(xiàn)代人力資源治理差不多成為一個(gè)綜合性的學(xué)科，涉及勞工關(guān)系、經(jīng)濟(jì)學(xué)、勞務(wù)關(guān)系、組織行為學(xué)等多門學(xué)科的研究。HR經(jīng)理必須掌握豐富的學(xué)科知識(shí)和專業(yè)工具才能取得優(yōu)異的工作成績(jī)。例如HR經(jīng)理人利用統(tǒng)計(jì)學(xué)能從現(xiàn)象中發(fā)覺規(guī)律。當(dāng)你特不熟悉一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在哪些市場(chǎng)、哪個(gè)分公司、哪些職員，你就能弄清整個(gè)團(tuán)隊(duì)搭配是不是合理，在企業(yè)治理中就會(huì)更有底氣，更有發(fā)言權(quán)。因此在技術(shù)上，HR經(jīng)理人必須成為HR治理的工程師。HR經(jīng)理要有能力制定適合企業(yè)的課程，不僅要對(duì)一般職員進(jìn)行培訓(xùn)，還要為更高一層的業(yè)務(wù)經(jīng)理提供實(shí)際的關(guān)心。俗話講打鐵必須自身硬，只有如此HR經(jīng)理人才能在公司中真正發(fā)揮不可替代的作用。理解雇主，為企業(yè)進(jìn)展鋪路成為一名成功的HR經(jīng)理人，做到了以上幾點(diǎn)是否就夠了呢？張廷文先生認(rèn)為還有一條必須做到，確實(shí)是要理解雇主的需求。HR經(jīng)理首先必須是“老總肚子里的蛔蟲”，要明白老總要的是什么。第二是設(shè)計(jì)者，結(jié)合自己的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，制定滿足老總需求的治理方案。在與老總的交流中，HR經(jīng)理還要注意以下幾點(diǎn)。第一，要同意領(lǐng)導(dǎo)犯錯(cuò)誤，人無完人，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)做出某項(xiàng)錯(cuò)誤決策時(shí)，不要耿耿于懷，更不要時(shí)不時(shí)敲打一下領(lǐng)導(dǎo)，不要做危及自己職業(yè)生涯的事。第二，要永久站在領(lǐng)導(dǎo)的角度考慮問題。第三，把握企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的框架與底線，人力資源與業(yè)務(wù)進(jìn)展一定是一個(gè)系統(tǒng)，當(dāng)我們把握好一個(gè)底線后，解決其他問題時(shí)就能做到靈活性和原則性的結(jié)合了。HR工作者既然選擇人力資源治理作為自己的職業(yè)，那么就一定要用有容乃大的心態(tài)去從事自己的工作，用寬敞的胸懷去包容其他部門和其他人。只有在充分認(rèn)識(shí)自身職業(yè)特性的基礎(chǔ)上，才有可能取得職業(yè)的成功。一個(gè)HR工作者在風(fēng)平浪靜中能未雨綢繆，在關(guān)鍵時(shí)刻就能力挽狂瀾，真正體現(xiàn)HR工作者的價(jià)值。談?wù)撈髽I(yè)治理升級(jí)時(shí)代HR經(jīng)理人的成長(zhǎng)困惑與出路，要緊是想解決當(dāng)前環(huán)境下HR經(jīng)理人的一個(gè)定位與提升問題。作為“大師講策”全國巡講活動(dòng)的三大論題之一，這一話題一經(jīng)提出就引起了HR經(jīng)理人的普遍關(guān)注與共鳴。在“大師講策”論壇上與會(huì)學(xué)者還對(duì)超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代企業(yè)的人才戰(zhàn)略問題，及中國文化背景下本土HR治理的挑戰(zhàn)與對(duì)策問題進(jìn)行了詳細(xì)闡釋。相信隨著這些話題的深入探討，國內(nèi)企業(yè)的人力資源認(rèn)知與治理水平都會(huì)有進(jìn)一步的提升。報(bào)告在線人力資源治理如何成就企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略性人力資源聽起來像是個(gè)生搬硬造的詞匯，但杰弗瑞?普費(fèi)福認(rèn)為并非如此。普費(fèi)福是組織行為領(lǐng)域中全球知名的專家之一，著有10部作品的他花費(fèi)多年時(shí)刻，研究敬業(yè)職員對(duì)企業(yè)的底線業(yè)績(jī)可產(chǎn)生的阻礙。他發(fā)覺，人力資源治理實(shí)踐與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間存在牢固的關(guān)系。我們明白，企業(yè)專門少考慮人力資源和核心價(jià)值在打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所起的作用。他們往往先設(shè)定戰(zhàn)略，比如低成本、技術(shù)領(lǐng)先、領(lǐng)先上市、一流客戶服務(wù)等，然后才界定執(zhí)行該戰(zhàn)略所必需的核心資源?，F(xiàn)在，企業(yè)是先確定用以執(zhí)行戰(zhàn)略的治理實(shí)踐，再從中導(dǎo)引出企業(yè)理念。杰弗瑞?普費(fèi)福建議采納真正先進(jìn)的另一種方法，以便讓人力資源治理跟戰(zhàn)略相輔相成。他的方法是首先從企業(yè)的核心價(jià)值入手。企業(yè)從理念入手，依照理念實(shí)施前后一貫的治理實(shí)踐以建立支持性的能力，從而脫穎而出，取得行首領(lǐng)地位。信念與態(tài)度確實(shí)會(huì)讓企業(yè)創(chuàng)生出建立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。從歷史上看，人力資源一直不被視為戰(zhàn)略職能部門，而是支持性部門，差不多是行政性的機(jī)構(gòu)。然而，正是組織中的職員帶著自己的價(jià)值觀與信念確定并執(zhí)行戰(zhàn)略。普費(fèi)福認(rèn)為，人力資源的定位在于指引職員的進(jìn)展與方向，并由此最終確定并營建戰(zhàn)略。人力資源職能可關(guān)心高層經(jīng)理了解自己內(nèi)心隱含或外在表露的有關(guān)經(jīng)營的模型。因此，戰(zhàn)略源自價(jià)值與信念，而不是相反。人力資源能夠同時(shí)應(yīng)該推動(dòng)戰(zhàn)略。普費(fèi)福堅(jiān)信，營建可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的途徑之一，是創(chuàng)建不容易為人照搬的戰(zhàn)略。文化、理念和價(jià)值觀是不可能在另一個(gè)環(huán)境中再建的無形資產(chǎn)。最為知名、最受推崇的企業(yè)中，有好幾家堅(jiān)持將人力資本看作自己最重要的主導(dǎo)價(jià)值，結(jié)果成為了行業(yè)首領(lǐng)。這跟基于資源的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀點(diǎn)是一致的：可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來自于不能被模仿或復(fù)制的東西。企業(yè)關(guān)照職員，職員回報(bào)企業(yè)像西南航空公司、賽仕計(jì)算機(jī)軟件公司、全食超市如此的企業(yè)積極防止職員流失，同時(shí)一般都堅(jiān)信照料職員是正確的做法。這些公司注重價(jià)值和理念，將其視作財(cái)務(wù)成功之道。提高效率的傳統(tǒng)理論，或許為削減成本或設(shè)定標(biāo)桿，但專門少有企業(yè)以這種方式將自己在行業(yè)中的表現(xiàn)提升至新水平。優(yōu)異的回報(bào)是不可能被設(shè)定為標(biāo)桿的。設(shè)定標(biāo)桿會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)趨于中庸。要成就一流表現(xiàn)，企業(yè)必須挑戰(zhàn)常規(guī)智慧。當(dāng)企業(yè)關(guān)照職員時(shí)，職員會(huì)回過頭來更好地服務(wù)于顧客。決定戰(zhàn)略的是職員的能力以及他們合乎公司使命的業(yè)績(jī)。男性服裝連鎖店男人衣倉（Men'sWearhouse）是個(gè)極好的案例，講明了將戰(zhàn)略跟職員治理相聯(lián)系的益處。零售是個(gè)難度大、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，該行業(yè)并不以重視職員價(jià)值而出名。工資低，福利少，離職率高；培訓(xùn)微乎其微，并要緊針對(duì)售貨收銀如此的差不多操作。顧客服務(wù)的品質(zhì)由此受損。而男人衣倉則在行業(yè)中獨(dú)樹一幟，將其職員放在首位。公司首席執(zhí)行官喬治?齊默爾解釋講，公司實(shí)際在做人的生意，而不是服裝生意。該公司注重運(yùn)營而非銷售，支付高于行業(yè)平均水平的工資，幾乎不用兼職人員，而且提供廣泛的培訓(xùn)和文化建設(shè)活動(dòng)。這種戰(zhàn)略收效顯著。2007年06月07日?qǐng)?bào)告在線大連廢收企業(yè)納入稅控稅收治理更趨規(guī)范截止5月25日，金州區(qū)局已將34戶廢舊物資回收企業(yè)結(jié)存的廢舊物資銷售剪貼發(fā)票交驗(yàn)（繳銷）完畢。截至5月31日，將正在經(jīng)營的32戶廢舊物資回收經(jīng)營企業(yè)納入增值稅防偽稅控一機(jī)多票系統(tǒng)治理。為信息化規(guī)范廢舊物資銷售發(fā)票的使用，進(jìn)一步加強(qiáng)稅收征收治理，金州區(qū)局積極響應(yīng)市局要求，按照總局下發(fā)的國稅發(fā)[2007]43號(hào)文件和市局下發(fā)的大國稅發(fā)[2007]92號(hào)文件規(guī)定，立即制定了將廢舊物資回收經(jīng)營企業(yè)納入增值稅防偽稅控一機(jī)多票系統(tǒng)治理的工作方案，在認(rèn)真核查清晰企業(yè)經(jīng)營范圍的基礎(chǔ)上，對(duì)不同納稅人實(shí)行分類服務(wù)，如對(duì)已認(rèn)定為一般納稅人并正在經(jīng)營的企業(yè)，在辦理《遼寧省大連市廢舊物資銷售剪貼發(fā)票》的交驗(yàn)或繳銷程序之后，納入防偽稅控系統(tǒng)，及時(shí)安排財(cái)務(wù)及開票人員在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)到航天金穗服務(wù)單位參加培訓(xùn)，購買“兩卡”后辦理發(fā)行、購票等相關(guān)事宜；對(duì)已認(rèn)定為一般納稅人且已安裝完防偽稅控系統(tǒng)的廢舊物資企業(yè)，在交驗(yàn)（繳銷）廢銷剪貼發(fā)票后，持稅控IC卡到辦稅服務(wù)廳發(fā)行窗口辦理“變更企業(yè)授權(quán)信息”即“增加開具廢舊物資專用發(fā)票的權(quán)限”；對(duì)未認(rèn)定為一般納稅人的廢舊物資企業(yè)，及時(shí)辦理一般納稅人認(rèn)定及納入防偽稅控和廢舊物資發(fā)票領(lǐng)購手續(xù)；對(duì)已認(rèn)定為一般納稅人暫未經(jīng)營的企業(yè)，通知企業(yè)到辦稅服務(wù)廳辦理《遼寧省大連市廢舊物資銷售剪貼發(fā)票》的交驗(yàn)（繳銷）。同時(shí)，嚴(yán)格按照國稅發(fā)[2007]43號(hào)文件規(guī)定做好廢舊物資回收經(jīng)營企業(yè)廢舊物資專用發(fā)票的發(fā)售治理工作，并及時(shí)向納稅人宣傳培訓(xùn)專用發(fā)票的領(lǐng)購、填開、認(rèn)證抵扣的各項(xiàng)規(guī)定，確保納稅人業(yè)務(wù)的順利開展。2007-6-7大連國稅張國維：破譯企業(yè)文化密碼作為人力資源從業(yè)者，企業(yè)文化一直是一個(gè)大伙兒熱衷于探討差不多使我們迷茫的一個(gè)話題，正如人的生命有周期一樣，企業(yè)治理和進(jìn)展能夠分成不同時(shí)期，所謂無知而為時(shí)期，到哲學(xué)理念，或者叫制度化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，再到數(shù)學(xué)量化時(shí)期，以及最后的無為而治的時(shí)期，建立和諧的組織文化是國家治理或者企業(yè)治理應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)，然而我們?cè)诮⑵髽I(yè)文化的過程中，包括我個(gè)人在內(nèi)，經(jīng)常遇到無所適從的迷惑，也曾經(jīng)欲速則不達(dá)，我們不能過于物化企業(yè)文化本身的作用和功能，同時(shí)我們也想從另一個(gè)角度探討一下它的密碼、它的基因，使得我們不對(duì)它過于奇妙化。講話大概包括四部分：第一什么緣故企業(yè)文化被奇妙化了？第二它的模型會(huì)是什么樣？第三我們?cè)诮⑵髽I(yè)文化過程中所積存的一些經(jīng)驗(yàn)，我更想跟大伙兒分享一下經(jīng)歷的挫折或者我們的誤解；最后跟大伙兒展示一下我個(gè)人關(guān)于企業(yè)文化密碼方面的答案，供大伙兒參考。企業(yè)的治理實(shí)際上能夠由四個(gè)時(shí)期不斷的循環(huán)，作為一個(gè)外資企業(yè)工作了將近20年的從業(yè)者，經(jīng)常被問到你認(rèn)為中國企業(yè)治理和外資企業(yè)治理到底差距在哪？我覺得要緊差距所謂所處的治理時(shí)期不同，比如專門多企業(yè)處于無知而為時(shí)期，有更多企業(yè)，尤其中國企業(yè)，處于哲學(xué)或者制度化進(jìn)程時(shí)期，而外國企業(yè)專門多時(shí)候差不多進(jìn)入到或者正在進(jìn)入到量化治理的時(shí)期，因此，我們經(jīng)常會(huì)看到有不同的討論和不同的見解，我個(gè)人認(rèn)為處的時(shí)期不同，因此代表的治理水平也不一樣，從人類社會(huì)包括組織的差不多協(xié)調(diào)和治理方式來講差不多有三種：所謂用習(xí)俗約束；其次用權(quán)威、制度、法律；第三用共識(shí)，因此我們能夠套用如此一個(gè)模型，從無知而為，上升到哲學(xué)理念，或者制度化治理，是一種從無知變到習(xí)俗的過渡，從哲學(xué)制度理念上升到量化治理，是擺脫完全由個(gè)人權(quán)威上升到系統(tǒng)化、量化治理的過程，最后無知而為，用企業(yè)文化治理企業(yè)，因此所謂的企業(yè)文化，確實(shí)是我們今天探討的話題，我們經(jīng)常把哲學(xué)理念時(shí)期和所謂的企業(yè)文化時(shí)期相混，假如沒有經(jīng)歷過量化治理，一味談企業(yè)文化治理是特不薄弱，或者經(jīng)常是欲速則不達(dá)的。假如大伙兒看過《達(dá)芬奇密碼》這部電影，今天探討起來就比較容易，在電影演出之前，大伙兒明白有一個(gè)法國人的口頭禪，盧浮宮入口是貝聿銘設(shè)計(jì)的，他們認(rèn)為一個(gè)外國人或者華人設(shè)計(jì)盧浮宮入口，他們叫做巴黎臉上一個(gè)疤，然而假如我們看過那個(gè)電影，或者閱讀那個(gè)小講，你發(fā)覺貝聿銘先生花將近四年時(shí)刻學(xué)習(xí)、理解法國文化，以及專門多宗教方面的知識(shí)，因此我們看到上面的金字塔和下面的金字塔之間的關(guān)系實(shí)際上是電影所表達(dá)的宗教上的一種隱喻，企業(yè)的無知而為時(shí)期和企業(yè)的無為而治時(shí)期經(jīng)常變得混淆，在五個(gè)文明時(shí)代，作為人類職業(yè)的從業(yè)者，我們面臨的挑戰(zhàn)或者所要側(cè)重的部分是不一樣的，從最開始的藍(lán)領(lǐng)到最后治理治理，對(duì)人力資源從業(yè)者的要求和需要也是不一樣的。這張圖是大概的概括，把我們?nèi)肆Y源做的所有工作按照兩個(gè)象限做規(guī)劃，橫軸是講我們所做工作的重點(diǎn)的演變過程，縱軸是講做的每項(xiàng)工作，從對(duì)公司價(jià)值的提升，我們看到實(shí)際上企業(yè)文化或者講人力資源工作的重點(diǎn)在不斷的轉(zhuǎn)移，因此每項(xiàng)工作都特不重要，最近我們?cè)谔接懶碌膭趧?dòng)合同法出臺(tái)或者草案過程中，我聽到專門多學(xué)者如此斷言，講人力資源工作的重點(diǎn)將由現(xiàn)在所謂的工作努力轉(zhuǎn)回到負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)治理職員關(guān)系、勞資關(guān)系如此的重點(diǎn)上，這是以后的重點(diǎn)，我個(gè)人不贊同如此一個(gè)講法，勞資關(guān)系、職員和企業(yè)的關(guān)系，永久是重要的，也一直是重要的，然而片面的或者過于夸張他在企業(yè)人力資源治理中的作用，或者引導(dǎo)我們工作的重點(diǎn)，我個(gè)人認(rèn)為這是一種倒退，因此我不認(rèn)為它不重要，它重要，然而更重要的是提升組織能力，包括績(jī)效治理，以及建立戰(zhàn)略型人力資源規(guī)劃和治理，我認(rèn)為那個(gè)是我們真正的重點(diǎn)。組織的難題，個(gè)人的追求，包括理想的訴求，和企業(yè)的要求有些時(shí)候是不協(xié)調(diào)的，就像小箭頭里面的每一個(gè)箭頭所指定的方向和企業(yè)大箭頭指定的方向是不一樣的，所謂的組織治理或者人力資源治理，實(shí)際上是通過不同的方式，協(xié)調(diào)或者最大化企業(yè)的進(jìn)展方向。解決方法無外乎兩種：一個(gè)組織操縱，另外一個(gè)是企業(yè)文化，或者價(jià)值觀。什么緣故企業(yè)需要企業(yè)文化？那個(gè)是被過于神圣或者奇妙化的緣故，當(dāng)我們不了解它真正內(nèi)涵的時(shí)候，我們可能過于夸張的講，企業(yè)為了訴求或者為了增加企業(yè)的努力目標(biāo)和個(gè)人訴求目標(biāo)，而只能采取兩種選擇：一種確實(shí)是集權(quán)式的高效的治理，另一種是民主式放權(quán)的治理，關(guān)于集權(quán)性治理，所有的決定差不多上由中央或者最上層統(tǒng)一的制訂，最大的挑戰(zhàn)確實(shí)是要全知全能，所有信息都要掌握，而且要完全掌握，這實(shí)際上是不可能的，而放權(quán)，是需要前沿或者不同層面經(jīng)理人做出推斷或者做出迅速反映，如此的挑戰(zhàn)是什么呢？必須是每一層的決策者和企業(yè)最上層同心同德的問題，這兩個(gè)不同的方式，都面臨著不同的挑戰(zhàn)，或者講絕對(duì)的同心同德是不可能的，我們明白國有企業(yè)或者家族企業(yè)，最大的特點(diǎn)確實(shí)是人力資源是自己的小舅子，或者財(cái)務(wù)經(jīng)理是自己的小姨子，最大的約束所謂的同心同德，然而我們明白夫妻之間還有同床異夢(mèng)，因此絕對(duì)的同心同德也是不可能的。因此，有一種科層制治理，畫出一個(gè)框框，使得它有集權(quán)性質(zhì)，在框框內(nèi)部又給框內(nèi)所有人空間去施展，也確實(shí)是所謂的放權(quán)。我們最痛恨的官僚體制是科層制必須出現(xiàn)的一個(gè)代價(jià)，假如企業(yè)文化有代價(jià)的話，我們現(xiàn)在所實(shí)施的科層制治理帶來的附屬品確實(shí)是我們所講的在體制治理上必須的代價(jià)或者成本，沒有一種治理是不需要成本的，相對(duì)而言，科層制是兩個(gè)極端式治理里面一個(gè)次優(yōu)產(chǎn)品。企業(yè)文化是有功能性的，企業(yè)每一個(gè)成員和企業(yè)最大化的同心同德的一種努力，而不是一個(gè)終極目標(biāo)。企業(yè)文化到底有沒有規(guī)律我們能夠討論，我借用《紅樓夢(mèng)》里面的一句詩，玉帶林中掛，金釵雪里來，從開始探討企業(yè)文化到現(xiàn)在只是30年，因此所有企業(yè)文化的定義或者治理上的學(xué)術(shù)也是特不特不新的，其中一種學(xué)術(shù)或者定義確實(shí)是所謂的企業(yè)文化是一群人在解決適應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部團(tuán)結(jié)問題時(shí)習(xí)得的一系列預(yù)設(shè)，由于這種假設(shè)在實(shí)踐中被認(rèn)為是正確的，因此被認(rèn)為正確的、被當(dāng)作解決問題的正確感知、考慮和規(guī)范。量化的講，企業(yè)的文化模型實(shí)際上確實(shí)是我們所講的睡蓮花的模型，企業(yè)文化用蓮花比喻的話也確實(shí)是三個(gè)層次：花朵部分，是我們所講的企業(yè)組織架構(gòu)、制度和程序，我們經(jīng)常能夠觸摸或者看到的確實(shí)是枝葉部分，公開的企業(yè)價(jià)值觀、使命、行為規(guī)范等等；第三，經(jīng)常被我們忽略或者我們可不能意識(shí)到的最全然的在污泥之下的根，這種根確實(shí)是企業(yè)文化中的潛規(guī)則。假如牽強(qiáng)的用數(shù)學(xué)公式表示的話，企業(yè)文化是和差不多假設(shè)以及明確的企業(yè)規(guī)則相輔相成的，企業(yè)文化專門多問題都能夠講或者在假設(shè)上找到緣故，或者結(jié)果，或者在規(guī)律上找到失敗或者成功的緣故或者結(jié)果。我們做企業(yè)建設(shè)或者企業(yè)文化建設(shè)過程中所做出的努力以及經(jīng)常遇到的問題，或者發(fā)生的一些誤解：第一個(gè)誤解，把哲學(xué)等同于文化，中國更多企業(yè)把哲學(xué)制度等同于企業(yè)文化，尤其是專門多知名企業(yè)，企業(yè)里鑲金的大字差不多上老總的大字，帶有哲學(xué)性質(zhì)的語言實(shí)際上是他從無知到經(jīng)歷歷練以后切身的體會(huì)，然而假如把老總自己的一些哲學(xué)理念或者一些感慨等同于企業(yè)文化，就會(huì)發(fā)生下面的情況，這種理念沒有被驗(yàn)證它是不是具有先進(jìn)性，同時(shí)也沒有一個(gè)特不行的制度支撐，通常是老總一言九鼎，老總換了，理念和語錄也會(huì)發(fā)生變化，沒有持續(xù)性，最重要的是缺乏對(duì)企業(yè)差不多假設(shè)的理解，實(shí)際上也不具有規(guī)范性。因此那個(gè)企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)初級(jí)的老總企業(yè)文化，最后演繹成太監(jiān)文化，只有在老總講的那些深?yuàn)W的話到底如何解釋，當(dāng)你不明白這句話如何解釋時(shí)候經(jīng)常觸雷，你不明白企業(yè)文化到底如何樣，就變成蜘蛛文化，以老總為核心和老伴周圍的一個(gè)重要人物明白什么是企業(yè)文化，講你行就行，講你不行就不行。第二個(gè)特不常見的錯(cuò)誤，把插花等同于種花，包括邀請(qǐng)專門多大的顧問公司，他會(huì)給你做項(xiàng)目，最后讓你能夠看到的東西，明確專門多所謂的企業(yè)文化，把專門多顯性的東西告訴你，因?yàn)闆]有制度支持和連續(xù)性，因此缺乏將顯性有意識(shí)的東西轉(zhuǎn)變成隱性，因此經(jīng)常轟轟烈烈開展，變成無功而返。當(dāng)企業(yè)文化不能從最全然上解決的時(shí)候，不同的老總來了，等同于前臺(tái)經(jīng)常換一盆花一樣，企業(yè)文化建設(shè)相當(dāng)于插花，專門漂亮，然而沒有生命力。企業(yè)文化的表象或者顯象的東西是專門多的，我認(rèn)為沒有錯(cuò)的地點(diǎn)，是需要的地點(diǎn)，我只想強(qiáng)調(diào)這只是插花，不等于種花，假如把過多的企業(yè)文化目標(biāo)追求最后以完全顯性東西作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，壽命往往可不能長(zhǎng)，或者是短命的。挑戰(zhàn)三：制度與預(yù)設(shè)的不一樣，我們剛才講的數(shù)學(xué)公式，企業(yè)文化是講那個(gè)企業(yè)所共同認(rèn)知的假設(shè)以及支撐這種假設(shè)的制度，我們經(jīng)常發(fā)覺企業(yè)的制度和企業(yè)的假設(shè)是相違背的，或者講是相沖突的。我舉一個(gè)例子，最近大伙兒都在買不同基金，美國有一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的基金，確實(shí)是寡婦基金，二戰(zhàn)以后，歐洲有專門多婦女變成寡婦，因?yàn)樗约悍蚓兂闪肆沂?，為了不降低他們生活政府專門建立了基金，政府花專門大氣力保證這些基金永久可不能貶值，因此這些人永久是特不富有的，因?yàn)樗忻褡宓馁潛P(yáng)或者欣賞英雄，然而那個(gè)社會(huì)能不能出現(xiàn)英雄，也表現(xiàn)為你的制度是不是確實(shí)支持英雄。我們看看中國什么緣故見義勇為的舉動(dòng)越來越少？新聞報(bào)道的現(xiàn)象經(jīng)常講見義勇為的人反而被告上法庭，或者見義勇為的人因?yàn)橐娏x時(shí)候受傷，沒有鈔票看病，癱瘓?jiān)诩?，只有過年過節(jié)時(shí)候象征性慰問一下，沒有一項(xiàng)制度支撐見義勇為，因此我們講見義勇為只能每年喊一次口號(hào)，像學(xué)雷鋒一樣，當(dāng)社會(huì)文化和社會(huì)制度不能相互支撐時(shí)候，文化只能變成無力的口號(hào)。再有一種現(xiàn)象通過講故事傳播文化，這也是經(jīng)?？吹降?，任何一個(gè)企業(yè)教育職員時(shí)候都請(qǐng)最資深的長(zhǎng)老進(jìn)行教育，講到每一個(gè)條款時(shí)候都要講一個(gè)故事，這時(shí)候是一種特不生動(dòng)的解釋，然而假如把講故事等同于教育文化或者傳遞文化，我覺得這也是特不危險(xiǎn)的，因?yàn)楣适碌闹v解是經(jīng)常被演繹的，故事講來講去，最后變成不同版本的文化，加劇了信息的不對(duì)稱，我們都明白一個(gè)特不典型的故事，有一家人有祖?zhèn)髡趑~秘方，他們家魚每次做的時(shí)候特不香，品嘗時(shí)候明白魚味道特不行，確實(shí)是不明白什么緣故按三段蒸，廚師問他媽，他媽媽講問你奶奶，我也不明白，問他奶奶時(shí)候，奶奶講秘方?jīng)]變，然而在我們那個(gè)年代最大鍋只有這么大，因此魚必須切三段，假如有大鍋能夠整條蒸。無謂的重復(fù)，最后導(dǎo)致束縛了我們的手腳。我相信在所有企業(yè)并購或者企業(yè)文化重塑時(shí)候，就像財(cái)務(wù)經(jīng)常講的資產(chǎn)確實(shí)是負(fù)債一樣，專門多時(shí)候老故事也是企業(yè)文化重塑的障礙。我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的練習(xí)，背景是如此的，王某過于過失殺人被判處20年監(jiān)禁，服刑第五年時(shí)候越獄，在逃八年間制造八千人工廠，建立一所小學(xué)，培養(yǎng)四百多名學(xué)生，在第九年時(shí)候再次被抓捕，假如你是法官，你選擇如下哪一種判決：一、15年再加10年作為懲處，二、15年不變，三、15年減5年，四、15年減15年，確實(shí)是無罪釋放；五、接著維持15年原判，然而監(jiān)外執(zhí)行，戴罪立功。大伙兒選擇第五個(gè)答案的最多，這是什么緣故呢？因?yàn)槲覀冋J(rèn)為他做了專門多好事，前段時(shí)刻討論企業(yè)家原罪問題，河北某個(gè)地點(diǎn)講某年往常犯的錯(cuò)誤都不算，讓企業(yè)家輕裝上陣，跟那個(gè)是異曲同工的問題，這對(duì)不對(duì)呢？實(shí)際上我相信大伙兒的選擇是有道理的，然而我想講正義是任何一個(gè)企業(yè)文化是差不多假設(shè)中首要的一點(diǎn)，然而正義通常包括兩方面：一個(gè)是報(bào)應(yīng)上的正義，另外一個(gè)分配公平的正義，在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)候，更多的是關(guān)注了分配的公平，我們關(guān)注給社會(huì)謀多少福利，抵多少罪，然而恰恰我們經(jīng)常忽略報(bào)應(yīng)上的正義，在一個(gè)社會(huì)里，必須有足夠的精力和制度保證做壞事的人得其所得。假如一個(gè)社會(huì)、一個(gè)企業(yè)壞人不能得到懲處，就不是一個(gè)真正的正義，我們給社會(huì)傳達(dá)的一個(gè)信息是所有在獄人員拿起武器越獄吧，因?yàn)橹灰軌蛑圃焱瑯觾r(jià)值就能夠釋放，因此你要不能釋放價(jià)值你再進(jìn)監(jiān)獄也不晚，變成一種交易。新的企業(yè)家不要守法了，因?yàn)檫^了多青年只要制造了價(jià)值，就會(huì)免罪，這就反映出什么緣故一方面我們?cè)谧?、在?qiáng)調(diào)所謂的腐敗，從另一方面我們的制度激勵(lì)如此做，有真正正義感的社會(huì)學(xué)家講假如同意企業(yè)家原罪獲免，關(guān)于中國文化基石是一種動(dòng)搖，否定如此一種做法，我作為英國公司職員，我去英國時(shí)候?qū)ｉT看到英國國徽上寫著惡有惡報(bào)，中國即便這么講也可不能這么講，我們經(jīng)常講善有善報(bào)，他什么緣故講惡有惡報(bào)？這就體現(xiàn)出一個(gè)社會(huì)是否是真正的正義。習(xí)俗和共識(shí)，習(xí)俗是從無知到有知的過程，共識(shí)是從量化到無為而治的過程，是不能等同的，因此我們通常把禮節(jié)或者儀式上一些東西變成所謂的企業(yè)文化，這也是一種特不簡(jiǎn)單的過渡，或者簡(jiǎn)單的一種翻譯，我個(gè)人認(rèn)為這是不對(duì)的，物質(zhì)上的共識(shí)，每個(gè)人都有自己的選擇，如何達(dá)到自己的個(gè)人目的，社會(huì)的選擇，確實(shí)是民主政治，只有民主政治才能反映出是共識(shí)的，同意不同聲音同時(shí)存在，因此我們講企業(yè)的習(xí)俗和共識(shí)不能等同起來，這也是在企業(yè)文化建設(shè)中經(jīng)常發(fā)覺的一個(gè)現(xiàn)象企業(yè)密碼，假如看過《達(dá)芬奇密碼》的都明白小盒子是什么，然而有沒有想到什么緣故用APPLE作為他的密碼，企業(yè)文化密碼的真諦實(shí)際上是協(xié)助企業(yè)在組織治理過程中所面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，也確實(shí)是講如何使個(gè)體的目標(biāo)努力和企業(yè)目標(biāo)努力之間的矛盾弱化。因此，一個(gè)真正良性的企業(yè)文化所培育出來的職員差不多上講信譽(yù)的職員，什么叫講信譽(yù)的職員呢？如此一群人情愿為長(zhǎng)期利益而臨時(shí)放棄眼前的一些利益，這確實(shí)是所謂的信譽(yù)。為專門多企業(yè)職員急功近利呢？因?yàn)槟愕呐镞吰髽I(yè)本身是短視或者急功近利的，因此培養(yǎng)的職員也是急功近利的，因此，我們講企業(yè)文化最關(guān)鍵的密碼就像電影里面APPLE一樣，一個(gè)公司如何把一個(gè)公司變成作為一個(gè)能夠被長(zhǎng)期信賴的雇主的一種聲譽(yù)，這確實(shí)是企業(yè)文化最關(guān)鍵的密碼，假如一個(gè)企業(yè)是不能夠被長(zhǎng)期信賴的，不管他的職員、他的品牌、他的產(chǎn)品都會(huì)是短視的，因此企業(yè)文化建設(shè)所有努力都應(yīng)該圍繞如何做會(huì)維護(hù)企業(yè)的聲譽(yù)，如何做使所有人會(huì)感受到這是一個(gè)能夠信賴、同時(shí)能夠長(zhǎng)期信賴的企業(yè)。確實(shí)是我們所講的企業(yè)文化的關(guān)鍵。企業(yè)文化的真諦是什么呢？平等、尊重、信任、合作、分享。剛才大伙兒看到的片子也反映了這幾條，然而在那個(gè)地點(diǎn)重申一點(diǎn)，中國文化博大精深到了經(jīng)常不明白我們所講的每一個(gè)詞的具體意義，就像剛才談到的正義一樣，有些時(shí)候片面認(rèn)為物質(zhì)上的公平確實(shí)是正義，而忽略惡有惡報(bào)更重要的核心，因此一個(gè)企業(yè)假如確實(shí)想了解企業(yè)的真諦，或者建立企業(yè)的文化，必須在那個(gè)企業(yè)里邊就以下這幾個(gè)問題達(dá)成共識(shí)：在那個(gè)企業(yè)里什么叫平等？在那個(gè)企業(yè)里邊什么叫尊重？如何樣做是尊重？如何樣做是不尊重？在那個(gè)企業(yè)里如何保證相互之間的信任、合作和信息的分享，這些字眼經(jīng)常能夠印成標(biāo)語上墻，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，真正的把中文字眼定義搞清了，大伙兒對(duì)它的解釋明確了，而且把它固化了，變成制度能夠執(zhí)行了，我個(gè)人認(rèn)為如此才確實(shí)是真正的企業(yè)文化。假如我們用蒙娜麗莎像作為企業(yè)文化符號(hào)的話，我們看到在那個(gè)世界上有太豐富的企業(yè)文化，我們想變成什么樣的企業(yè)文化呢？第一有模式可尋；第二幸免重走彎路；第三追求真諦。2007-6-7神州培訓(xùn)網(wǎng)企業(yè)生命周期與企業(yè)文化選擇上個(gè)世紀(jì)八十年代，美國治理學(xué)家伊查克?愛迪思（IChakAdizes）博士提出了企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)同生物一樣都遵從“生命周期”規(guī)律，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從出生、成長(zhǎng)到老化直至死亡的生命歷程。有數(shù)據(jù)表明，1970年躋身《財(cái)寶》全球500強(qiáng)之列的企業(yè)，到1983年難道有1/3差不多銷聲匿跡。那個(gè)排行榜上的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40～50歲。在日本和歐洲，企業(yè)的平均生命周期為12.5年。在美國，有62%的企業(yè)平均生命周期不到5年，存活能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10%，只有2%的企業(yè)能活50年，而中國企業(yè)的平均壽命只有7～8歲，尤其是民營企業(yè)，不僅平均壽命只有2.9歲，而且生存超過5年的不到9%、超過8年的不到3%。那些曾經(jīng)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)：三株、巨人、愛多……都在極致的輝煌后霎時(shí)褪去了鮮艷，曇花一現(xiàn)。與此相對(duì)應(yīng)的卻有另一些企業(yè)，歷經(jīng)百年不衰。美國藍(lán)籌股道指30有將近60%的公司的壽命超過100歲，將近25%到了150歲，最長(zhǎng)的是杜邦公司202歲，最短的是微軟，也有30歲以上。我國的百年老店同仁堂，存續(xù)了337年的歷史，北京全聚德差不多有141歲，煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸丫乒疽灿?13歲。什么緣故這么多企業(yè)生命周期如此短暫？什么緣故又有另外一些企業(yè)歷經(jīng)百年仍然基業(yè)常青？對(duì)此學(xué)者有不同的解釋。有的人認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)的差異，有的則解釋為經(jīng)營方式的不同，還有的人從治理制度上找緣故，還有些人認(rèn)為是企業(yè)家的優(yōu)劣。盡管這些講法都有一定的道理，但大概都沒有涉及問題的全然，都沒有找到?jīng)Q定企業(yè)基業(yè)常青的真正緣故。隨著企業(yè)文化理論的出現(xiàn)和不斷進(jìn)展，《企業(yè)文化》、《Z理論》、《尋求優(yōu)勢(shì)》、《日本企業(yè)的治理藝術(shù)》四部專著的出版，掀起了企業(yè)文化研究的熱潮。企業(yè)越來越意識(shí)到規(guī)范的組織文化對(duì)企業(yè)組織進(jìn)展的重要意義，越來越深刻認(rèn)識(shí)到一種優(yōu)秀的組織文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營業(yè)績(jī)和企業(yè)的進(jìn)展起著潛在的卻又至關(guān)重要的作用。蘭德公司、麥肯錫公司和國際治理咨詢公司研究發(fā)覺，凡是業(yè)績(jī)輝煌的公司，企業(yè)文化的作用都十分明顯。優(yōu)秀的企業(yè)文化是世界500強(qiáng)得以成功的基石。長(zhǎng)壽公司出類拔萃的全然緣故，就在于不斷創(chuàng)新企業(yè)文化，并保持其先進(jìn)性。世界上聞名的長(zhǎng)壽公司都有一個(gè)共同特征，確實(shí)是它們都有一套堅(jiān)持不懈的核心價(jià)值觀，有其獨(dú)特的、不斷豐富和進(jìn)展的優(yōu)秀企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種力量，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，它對(duì)企業(yè)的興衰將發(fā)揮越來越重要的作用，甚至是決定性的作用。能夠講，21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，全然的是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和進(jìn)展優(yōu)勢(shì)。盡管企業(yè)文化理論日漸進(jìn)展成熟和完善，廣泛地被企業(yè)同意和應(yīng)用。一大批企業(yè)憑借著優(yōu)秀的企業(yè)文化在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中立于不敗之地。然而，另一方面是許多家企業(yè)在苦苦查找適合自己的企業(yè)文化。還有一些企業(yè)，由于企業(yè)生命周期和環(huán)境的變化，原有的企業(yè)文化已不適合企業(yè)成長(zhǎng)，甚至成為阻礙企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的桎梏。因此，如何選擇符合企業(yè)進(jìn)展需要的企業(yè)文化，如何依照環(huán)境和生命周期的變化選擇適宜的企業(yè)文化，成為所有企業(yè)面臨的一個(gè)關(guān)系企業(yè)興衰的重大課題。筆者認(rèn)為，用矛盾論來分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，抓住不同生命周期的要緊矛盾，通過企業(yè)要緊矛盾來來選擇企業(yè)文化，是企業(yè)文化選擇的必由之路。馬克思主義的矛盾論，即事物的矛盾法則，對(duì)立統(tǒng)一的法則，是唯物辯證法的最全然的法則。矛盾論揭示了事物聯(lián)系的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和事物進(jìn)展的內(nèi)在動(dòng)力，是我們最全然的認(rèn)識(shí)方法。在企業(yè)內(nèi)部，無時(shí)無刻不存在著許多個(gè)矛盾，這些矛盾的不斷進(jìn)展和轉(zhuǎn)化，形成了企業(yè)生命周期的向前推移。矛盾是企業(yè)生命周期演化的動(dòng)力，企業(yè)生命周期的遞進(jìn)是矛盾斗爭(zhēng)的結(jié)果。另一方面，企業(yè)的各種矛盾也與企業(yè)的興衰成敗息息相關(guān)。由于矛盾的性質(zhì)、地位以及條件的復(fù)雜性，矛盾的解決也多種多樣。只有找到了正確的矛盾解決方法，解決要緊矛盾，企業(yè)才能不斷進(jìn)展，最終基業(yè)常青。不同的生命周期，各個(gè)時(shí)期企業(yè)內(nèi)部的沖突、利益不同，面臨的問題和壓力不同，存在的要緊矛盾也大相徑庭，因此企業(yè)所擁有的選擇也不同，必定要求不同的企業(yè)文化相匹配。但由于企業(yè)生命周期的內(nèi)在規(guī)定性，每個(gè)時(shí)期企業(yè)文化的正常表現(xiàn)都有共性，盡管作為實(shí)現(xiàn)文化內(nèi)核的手段與表現(xiàn)形式能夠千差萬不，但作為核心的價(jià)值取向和經(jīng)營風(fēng)格仍有規(guī)律可循。對(duì)企業(yè)生命周期的分析指明了不同時(shí)期要緊矛盾的形成、轉(zhuǎn)換和整合，講明了不同時(shí)期企業(yè)文化的特點(diǎn)，從而為企業(yè)文化選擇完整模式的建立奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)文化選擇必須遵循一定的原則，才能正確地開展和實(shí)施。通常有有如下四原則：企業(yè)生命周期與企業(yè)文化選擇相關(guān)聯(lián)的原則，企業(yè)文化選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相互關(guān)聯(lián)的原則，共性與個(gè)性相結(jié)合的原則，弘揚(yáng)傳統(tǒng)與進(jìn)展創(chuàng)新相結(jié)合的原則。由于企業(yè)生命周期的變化是一個(gè)長(zhǎng)期漸進(jìn)的過程，為了保證企業(yè)文化選擇的可操作性，實(shí)現(xiàn)成功的文化選擇，因此有必要找到一些具體的時(shí)機(jī)。選擇的時(shí)機(jī)體現(xiàn)了事物變化的度。在企業(yè)出現(xiàn)明顯變化，要緊是在企業(yè)生存進(jìn)展的外部政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技環(huán)境發(fā)生了重大變化，表明了企業(yè)量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)換，因此掌握事物的度，是進(jìn)行企業(yè)文化選擇的最佳時(shí)機(jī)。通常有以下三個(gè)時(shí)機(jī)：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)治理掣肘增多效率低下時(shí)，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)。企業(yè)文化選擇是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，是成功選擇的保證。筆者認(rèn)為，選擇企業(yè)文化的切入點(diǎn)，必須從企業(yè)現(xiàn)況動(dòng)身，大致有如下三點(diǎn)。從要緊矛盾入手，從企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)入手，從企業(yè)的重大變化入手。企業(yè)文化選擇的內(nèi)容包括精神文化、制度文化、物資文化的選擇。企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層是密不可分的，它們相互阻礙、相互作用，因此在企業(yè)文化選擇時(shí)也要從整體上把握。企業(yè)文化類型的選擇是企業(yè)文化選擇的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)文化類型多種多樣，據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)有學(xué)者共提出近200種文化類型。如何在多如牛毛的企業(yè)文化類型中找到適宜的企業(yè)文化類型，要緊矛盾是一把鑰匙。在初創(chuàng)期，企業(yè)面臨著實(shí)力微小的要緊矛盾。探究型文化提倡慎重的資本治理和大膽開拓的競(jìng)爭(zhēng)策略，其特征為考慮風(fēng)險(xiǎn)/利益之間的轉(zhuǎn)換，明確企業(yè)該在何處行動(dòng)，樂于同意改變，敢于創(chuàng)新，因此適宜實(shí)力微小的初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行有限的資本投入和大量的新市場(chǎng)開拓。同時(shí)，探究型文化強(qiáng)調(diào)考慮風(fēng)險(xiǎn)，提倡通過慎重的探究幸免企業(yè)落入各種陷阱，其善變的性格也適宜于企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在成長(zhǎng)期，企業(yè)實(shí)力獲得了長(zhǎng)足增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額不斷增加，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)視周圍，一著不慎，專門容易導(dǎo)致企業(yè)夭折。現(xiàn)在企業(yè)的增長(zhǎng)速度超過了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者能力的提升速度，企業(yè)治理水平低下成為要緊矛盾。低下的治理水平常常導(dǎo)致企業(yè)決策者連出昏招，一方面在市場(chǎng)開拓上節(jié)節(jié)敗退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目擴(kuò)張。進(jìn)攻型文化強(qiáng)調(diào)拼搏和進(jìn)攻精神，采取“簡(jiǎn)單至上”，以變制變，持續(xù)出招，而且以速度制勝，一躍爭(zhēng)先，力求在進(jìn)攻中取勝。另外，進(jìn)攻型文化也提倡穩(wěn)健，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的有序進(jìn)展，反對(duì)盲目進(jìn)攻，幸免企業(yè)頭腦發(fā)熱盲目投資。在成熟期，企業(yè)資金充裕，治理水平日漸成熟，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)自如。然而由于企業(yè)制度的完善、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的小富即安、技術(shù)人員的保守等緣故，企業(yè)的創(chuàng)新精神逐漸消逝?，F(xiàn)在，變革型文化是解決這一要緊矛盾的最佳選擇。變革型文化強(qiáng)調(diào)打破現(xiàn)有格局，推崇技術(shù)創(chuàng)新和思想創(chuàng)新，改革原有制度和等級(jí)觀念。通過變革型文化的整合，成熟期常常能夠重喚生機(jī)和活力。在衰退期，企業(yè)通?；加小按笃髽I(yè)病”，治理嚴(yán)峻僵化。同時(shí)，由于長(zhǎng)時(shí)刻失去創(chuàng)新而得不到改善，因此產(chǎn)品和技術(shù)嚴(yán)峻過時(shí)，失去了競(jìng)爭(zhēng)力。通常衰退期的企業(yè)要不消亡，要不蛻變。蛻變型文化強(qiáng)調(diào)大刀闊斧地對(duì)企業(yè)精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層的全面蛻變，通過剔除企業(yè)舊的軀體上的弊端，保留合理先進(jìn)的成分，塑造一個(gè)全新的企業(yè)。由于企業(yè)的情況千差萬不，因此我們不能把某種企業(yè)文化類型生搬硬套到某一類企業(yè)上。真正意義上的企業(yè)文化類型選擇關(guān)于每一個(gè)企業(yè)來講，差不多上唯一的。其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)只能借鑒，而不能照搬。企業(yè)文化類型的選擇更多的是核心競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營理念、治理理念、創(chuàng)新意識(shí)的選擇，適宜于所有企業(yè)的的企業(yè)文化類型是不存在的。因此，企業(yè)文化類型的選擇是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)、靈活的工作，既不必拘泥于任何形式和條條框框，也不能照搬他人成功的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)文化的選擇過程是一個(gè)灰模糊集四態(tài)的演化過程。在那個(gè)過程中，潛在匹配的企業(yè)文化類型的有關(guān)信息不斷地補(bǔ)充并白化，最終選擇出最適宜的企業(yè)文化，這種演化特征決定了基于企業(yè)生命周期的企業(yè)文化選擇決策過程是一個(gè)多時(shí)期的、漸進(jìn)的過程。筆者把企業(yè)文化選擇分為初選、精選、優(yōu)化、企業(yè)文化的彈性治理四個(gè)時(shí)期。第一時(shí)期：初選。即對(duì)眾多潛在的企業(yè)文化進(jìn)行快速過濾，確定可供評(píng)價(jià)的候選目標(biāo)。在這一時(shí)期，企業(yè)依照實(shí)現(xiàn)所在生命周期的具體情況，進(jìn)行要緊矛盾分析以確定企業(yè)亟待解決的問題，并以此確定企業(yè)文化的論域范圍，以要緊矛盾的解決為原則，按企業(yè)文化類型匹配策略進(jìn)行初步篩選。基于要緊矛盾解決的潛在企業(yè)文化搜索策略是這一時(shí)期的關(guān)鍵。第二時(shí)期：精選。依照第一時(shí)期所確定的各候選企業(yè)文化之間的性質(zhì)和矛盾解決導(dǎo)向的定量化綜合比較，進(jìn)一步縮小候選企業(yè)文化的范圍。這一時(shí)期的關(guān)鍵在于依照特定的生命周期要緊矛盾，建立符合企業(yè)自身特色的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及選擇評(píng)價(jià)方法。這一時(shí)期要緊是針對(duì)特定的指標(biāo)體系，采納有效的算法對(duì)候選企業(yè)文化進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并對(duì)具有相近評(píng)價(jià)值的候選企業(yè)文化進(jìn)行過濾。第三時(shí)期：優(yōu)化。依照生命周期的要緊矛盾，進(jìn)行多目標(biāo)優(yōu)化決策分析，對(duì)不同的企業(yè)文化進(jìn)行整合優(yōu)化，最終找出最優(yōu)的企業(yè)文化。第四時(shí)期：企業(yè)文化的彈性治理。這一時(shí)期要緊是建立企業(yè)文化的治理機(jī)制，依照所選的企業(yè)文化在企業(yè)運(yùn)作中的貢獻(xiàn)和要緊矛盾的變化來動(dòng)態(tài)調(diào)整，以減少由于機(jī)會(huì)主義行為而造成的損失以及減少當(dāng)前的企業(yè)文化選擇的機(jī)會(huì)成本。對(duì)企業(yè)文化的跟蹤評(píng)價(jià)及治理是這一時(shí)期的重點(diǎn)。在實(shí)際的企業(yè)文化選擇過程中，企業(yè)文化選擇的過程和方式也是不一而足的。筆者建立的四時(shí)期模型只是通常意義上企業(yè)文化選擇的必要步驟。事實(shí)上，一次成功的企業(yè)文化選擇和革新必定是一個(gè)長(zhǎng)期系統(tǒng)的工程，必定包括以下幾個(gè)方面：抓住企業(yè)生命周期與企業(yè)要緊矛盾這條主線，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)和切入點(diǎn)，確定企業(yè)文化選擇的內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況選擇企業(yè)文化類型，并按照四時(shí)期模型進(jìn)行具體的選擇步驟，最終選擇并建立一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。2007年6月10日中國治理傳播網(wǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化是制造出來的！“文化制造新優(yōu)勢(shì)，而優(yōu)秀企業(yè)文化是制造出來的！”最近，在一次全國性論壇的演講中，我發(fā)表的觀點(diǎn)又一次引起爭(zhēng)議。國內(nèi)某聞名學(xué)府的一位資深教授與我交流：企業(yè)文化不是制造出來的！依照相關(guān)定義，企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營治理過程中形成，并被全體職員廣泛認(rèn)同的、具有本企業(yè)特色的的差不多信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，它是理念形態(tài)、物質(zhì)形態(tài)和制度行為的綜合體。我回答：專門好！假如我講每個(gè)企業(yè)應(yīng)該重視企業(yè)文化建設(shè)，相信您可不能有意見；那么什么緣故您對(duì)“制造”有意見呢？在您看來，“制造”和“建設(shè)”有什么區(qū)不？我沒有期待對(duì)方給我答案，接著我的論述——“制造”和“建設(shè)”事實(shí)上有著特不大的區(qū)不。從工程的一般性角度而言，建設(shè)是按照?qǐng)D紙和打算進(jìn)度要求施工；但制造則不僅如此，還包含了勘測(cè)、研究、定位和規(guī)劃、設(shè)計(jì)等一系列前提性工作?！爸圃臁焙汀敖ㄔO(shè)”最大的區(qū)不，正在于這種關(guān)于企業(yè)文化認(rèn)識(shí)上的差異。我們專門多的企業(yè)文化工作者，并不明白依據(jù)什么建設(shè)、應(yīng)該建設(shè)什么、如何建設(shè)，而只明白為了建設(shè)而建設(shè)、缺乏理念和規(guī)劃的指引。我之所要提出“企業(yè)文化需要制造”的理念，確實(shí)是為了提醒我們的企業(yè)家們：|博銳|48不可否認(rèn)，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部一種與生俱來的客觀存在,然而，企業(yè)文化假如僅僅依靠自然積淀，則必定混沌難辨和泥石俱下，將使企業(yè)為之付出高昂的成本和代價(jià)。因此，現(xiàn)代企業(yè)從創(chuàng)立之初，就必須確立鮮亮的理念導(dǎo)向，注重對(duì)企業(yè)文化的積極引導(dǎo)、主動(dòng)制造和高效治理；同時(shí)，伴隨著成長(zhǎng)進(jìn)程，應(yīng)該積極學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀文化，堅(jiān)持去粗取精、去偽存真和兼收并蓄、博采眾長(zhǎng)，才能不斷提升企業(yè)的文化素養(yǎng)，縮短企業(yè)文化的制造周期，完善和優(yōu)化企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)更健康、快速地進(jìn)展。這就叫“企業(yè)文化制造”！這方面的案例能夠講不勝枚舉。關(guān)于企業(yè)文化制造，有五個(gè)問題是我們必須注意到的：1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是建立在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的制造成果。它包含兩個(gè)方面的含義：一是文化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，即企業(yè)文化制造必須立足于戰(zhàn)略考慮，符合戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃的要求；二是文化是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，即企業(yè)文化制造以確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為終極目標(biāo)，企業(yè)文化制造的有效性最終必須通過戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)來加以檢驗(yàn)。2、企業(yè)文化制造首要是理念制造。企業(yè)文化建設(shè)不是簡(jiǎn)單的積淀過程，而是一個(gè)基于理念突破的制造過程?？铝炙乖凇痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》中講：“要成為高瞻遠(yuǎn)矚、能夠面對(duì)巨變、數(shù)十年繁榮進(jìn)展的持久公司，第一步也是最重要的一點(diǎn)，確實(shí)是明確核心理念，樹立在任何情況下堅(jiān)持不渝的堅(jiān)決價(jià)值觀。”由此可見，理念體系是企業(yè)文化的核心，從全然上決定企業(yè)的文化品質(zhì)；理念制造，確實(shí)是為企業(yè)造魂！要提醒的是，理念體系的提煉構(gòu)建應(yīng)力求創(chuàng)新，即：一要把握行業(yè)本質(zhì)，切準(zhǔn)脈搏；二要把握企業(yè)特性，挖掘基因；三要文字精辟，易于傳誦。3、企業(yè)文化制造關(guān)鍵在于理念落地。理念必須落地。否則，將使企業(yè)文化制造落入空喊口號(hào)的巢臼。企業(yè)文化的空頭支票，不僅不能對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營業(yè)績(jī)的提升發(fā)揮積極作用，相反，會(huì)直接阻礙企業(yè)與利益各方的合作關(guān)系，對(duì)企業(yè)的信譽(yù)和業(yè)績(jī)產(chǎn)生極大的破壞力。企業(yè)文化制造需要對(duì)過程與方法進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和部署，理念落地包含以下五個(gè)方面的含義：一是機(jī)制落地：即應(yīng)建立與企業(yè)理念相吻合、匹配性強(qiáng)的各項(xiàng)經(jīng)營治理機(jī)制，特不是人才激勵(lì)與品牌創(chuàng)新機(jī)制，為理念的貫徹落實(shí)提供制度保障；二是思想落地：即通過理念制造的參與過程和有效的培訓(xùn)與傳播，使各級(jí)治理者及全體職員對(duì)企業(yè)理念高度理解和強(qiáng)烈認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀的和諧統(tǒng)一，進(jìn)而對(duì)其工作行為產(chǎn)生積極的引導(dǎo)和規(guī)范作用；三是執(zhí)行落地：即通過理念的引導(dǎo)和制度的約束與激勵(lì)，使各級(jí)治理者及全體職員的行為與理念和制度的要求高度一致，團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作更順暢、具有更強(qiáng)的創(chuàng)新力；四是形象落地：即企業(yè)理念應(yīng)充分體現(xiàn)在企業(yè)形象之中，以最生動(dòng)直接、最易同意和經(jīng)歷的方式傳達(dá)給社會(huì)公眾，實(shí)現(xiàn)廣泛的社會(huì)認(rèn)知和美譽(yù)度，對(duì)人才激勵(lì)和品牌創(chuàng)新產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用；五是品牌落地：即企業(yè)理念應(yīng)有機(jī)融合在品牌文化與品牌、產(chǎn)品形象，產(chǎn)品研發(fā)、營銷策略、市場(chǎng)推廣活動(dòng)之中，使所有顧客都能獲得深刻認(rèn)知和實(shí)際價(jià)值