高級財務管理重點考點總結

高級財務管理重點考點總結一、名詞解釋:1、理財主體假設：指企業(yè)的財務管理工作是應限制在每一個在經(jīng)濟上和經(jīng)營上具有獨立性的組織之內。它明確了財務管理工作的空間范圍，將一個主體的理財活動同另外一個主體的理財活動相區(qū)分。2、持續(xù)經(jīng)營假設：指理財?shù)闹黧w是持續(xù)存在并且能執(zhí)行其預計的經(jīng)濟活動，它明確了財務管理工作的時間范圍。3、有效市場假設：指財務管理所依據(jù)的的資本市場是健全和有效的。它的派生假設是市場公平假設。它是確立財務管理原則，決定籌資方式，投資方式，安排資金結構，確定籌資組合的理論基礎。4、財務戰(zhàn)略：為謀求公司資金均衡有效的流動和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略,為增強公司財務競爭優(yōu)勢，在分析公司內外環(huán)境因素對流動影響的基礎上對公司資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。類型：一是根據(jù)財務風險承受態(tài)度不同分類，可以分為1）快速擴張型財務戰(zhàn)略2）穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略3）防御收縮型財務戰(zhàn)略二是根據(jù)內容與職能不同分類，可以分為投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略5、橫向并購（P50）：指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進行的并購。例如在生產(chǎn)同類商品的廠商間，或是在同一市場領域出售相互競爭的商品的分銷商之間的并購。

相關的資本成本；對非營業(yè)現(xiàn)金的相關收益也從NOPAT中減除；6.無息流動負債一一從資本總額中減除；.EVA營業(yè)所得稅一一從利潤表中的所得稅出發(fā)，將各項稅前收支調整為對所得稅的影響并加回；.經(jīng)營租賃一一按融資租賃的處理方式對經(jīng)營性租賃進行調整,確定租賃資產(chǎn)和租賃長期負債的金額及每期還款中經(jīng)營成本費用和利息支出的數(shù)額，分別計入經(jīng)營成本和資本成本；9.商譽一一任何當期及前期攤銷的商譽都應該加回到投入資本，而當期攤銷商譽所產(chǎn)生的費用則加回到營業(yè)利潤中去。(三)資本成本的計算加權資本成本公式：kw=kD(1-T)D/(D+E)+kEXE(D+E)?風險因素加成法資本資產(chǎn)定價模型：ks=rf+[E(rm)—rf]X33.套利定價模型E(Ri)=BIX[E(RI)-Rf]+B2X[E(R2)-Rf]+〃+BkX[E(Rk)-Rf]4.貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型一、EVA的激勵機制?(-)EVA紅利銀行?采用EVA的絕對值或其增量；“上不封頂，下不保底”?(二)EVA股票期權計劃?1.固定價值計劃

?2.固定數(shù)量計劃????3.固定數(shù)量計劃中引入一個風險更大的變量(一)評價指標(Measurement)(二)管理體系(Management)(三)激勵制度(Motivation)(四)理念體系(Mindset)?EVA是一種新的價值管理工具一、EVA指標描述的不是會計利潤，而是經(jīng)濟利潤-EVA是經(jīng)營利潤與全部資本成本的差額,EVA的增減與股東財富的變化是一致的?二、EVA不僅是一種財務衡量指標，而且是一種管理模式和激勵機制?EVA通過將企業(yè)經(jīng)營成果與薪酬掛鉤，從而能使管理者像股東一樣去關心企業(yè)的成敗三、EVA不是單一的財務指標，而是一種業(yè)績管理評價指標體系?EVA連接了所有決策過程，并將公司的各種經(jīng)營活動歸結為一個目的，即如何增加EVA。四、EVA不鼓勵追求短期利益，而是注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展五、EVA盡量剔除會計失真的影響?計算之前對會計信息來源進行必要的調整，有效避免會計指標短期化和過分穩(wěn)健的影響?

六、EVA將公司價值（或股東財富）與企業(yè)決策緊密相聯(lián)?將公司價值最大化和未來利潤超過資本成本統(tǒng)一起來七、EVA顯示了一種新型的企業(yè)價值觀?八、利用EVA理論可以改善公司治理結構?應用EVA機制，可以使經(jīng)營者與股東的利益一致，使經(jīng)營權與所有權的關系進一步協(xié)調第四節(jié)EVA是現(xiàn)代企業(yè)管理的一場革命一、EVA是一種管理理念的創(chuàng)新二、EVA的主要創(chuàng)新思路（一）EVA刷新了“盈利”理念，EVA是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價一考慮資本費用（二）放棄了傳統(tǒng)的評價指標一一每股收益（三）放棄折現(xiàn)現(xiàn)金流一折現(xiàn)EVA（四）EVA提供了企業(yè)內部不同部門間、不同人員間、企業(yè)外部各不同利益集團間的共同語言（五）EVA作為衡量企業(yè)成功與否的真正標準（六）讓管理者成為所有者第五節(jié)EVA指標與上市公司業(yè)績一、傳統(tǒng)指標反映公司業(yè)績的缺陷（一）傳統(tǒng)業(yè)績指標的計算沒有扣除公司股本的成本

（二）傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標對公司資本和利潤的反映存在部分失真一穩(wěn)健性原則編制的報表低估了公司的業(yè)績第六節(jié)實施EVA管理模式的關鍵因素一、實施EVA的關鍵因素（一）正確理解EVA管理模式的內涵（二）改變觀念，加強宣傳教育，使全員真正明白什么是EVA和為什么實施EVA（三）（四）（五）（六）制定一套簡明的EVA操作體系核算EVA時，財務指標的調整要科學與合理，不能隨意而為配備專業(yè)人才支持EVA的實施，避免其流于形式用EVA來制定和設立薪酬激勵制度時必須注意兩個基本的原則（七）計算資本成本時要認真計算股權成本（八）要把EVA作為平衡各方關系的最有利的手段一、企業(yè)并購及其動機（-）兼并與收購的概念及其動機1.兼并與收購的概念

兼并通常是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式（如承擔債務、利潤返還等）投資購買取得其他企業(yè)的產(chǎn)權，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業(yè)的控制權的投資行為。收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券或股票購買另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權，以獲得該企業(yè)的控制權的投資行為。收購的實質是取得控制權。2.企業(yè)兼并的類型（1）按照并購雙方產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系劃分。并購可分為橫向并購、縱向并購，混合并購。（2）按并購的實現(xiàn)方式劃分。并購可分為承擔債務式并購、現(xiàn)金購買式并購和股份交易式并購。（3）按涉及被并購企業(yè)的范圍劃分。并購分為整體并購和部分并購。（4）按并購雙方是否友好協(xié)商分為善意并購和惡意并購。3.并購的動機企業(yè)并購的動機主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)謀求管理協(xié)同效應。(2)謀求經(jīng)營協(xié)同效應。(3)謀求財務協(xié)同效應。(4)實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開展多元化經(jīng)營。(5)獲得特殊資產(chǎn)。(6)降低代理成本。

(1)謀求管理協(xié)同效應。(2)謀求經(jīng)營協(xié)同效應。(3)謀求財務協(xié)同效應。(4)實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開展多元化經(jīng)營。(5)獲得特殊資產(chǎn)。(6)降低代理成本。(7)管理層利益驅動。(8)政府意圖并購的資金規(guī)劃：1.增資擴股2.股權置換3.金融機構信貸】4.賣方融資5.杠桿收購剝離與分立的動因.1.滿足經(jīng)營環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標改變的需要2.提高管理效率.謀求管理激勵.提高資源利用效率.甩掉經(jīng)營虧損業(yè)務的包袱6,彌補并購決策失誤和成為并購決策的一部分7.獲取稅收或管制方面的收益剝離的類型.按照剝離是否符合公司的意愿劃分：自愿非自愿.按照剝離中所出售資產(chǎn)的形式化分：出售資產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)線子公司分立和清算等形式3.按照交易方身份：出售給關聯(lián)方管理層收購職工收購控股公司的優(yōu)點：1.以少量資金控股.節(jié)約企業(yè)結合的交易費用3.分散集團整體經(jīng)營風險4.防止企業(yè)被并購.防止組織一體化的損失6.獲取規(guī)模經(jīng)濟效益.法律和稅收方面的利益控股公司的缺點：1.母子公司的經(jīng)營思想很難達成一致2.部分所得重復課稅3.容易被迫解散4.過度運用財務杠桿的危險四企業(yè)反收購策略收購要約前的反收購對策：

.董事會輪選制.超級多數(shù)條款.多重資本重組4.“毒丸”計劃收購要約后的反收購對策：1.特定目標的股票回購2.訴諸法律.資產(chǎn)收購與資產(chǎn)剝離.“白衣騎士”-尋找善意收購者。5.收購收購者高級財務管理重點財務管理假設的分類：1、財務管理基本假設是研究整個財務管理理論體系的假設或設想，它是財務管理實踐活動和理論研究的基本前提。2、財務管理派生假設是根據(jù)財務管理基本假設引申和發(fā)展出來的一些假定和設想。3、財務管理具體假設是指為研究某一具體問題而提出的假定和設想。財務管理假設的構成：1、理財主體假設：理財主體的特點：（1）理財主體必須有獨立的經(jīng)濟利益（2）理財主體必須有獨立的經(jīng)營權和財權（3）理財主體一定是法律主體，但法律主體并不一定是理財主體。2、持續(xù)經(jīng)營假設是指理財?shù)闹黧w是持續(xù)存在的并且能執(zhí)行其預計的經(jīng)濟活動。3、有效市場假設是指財務管理所依據(jù)的資金市場是健全和有效的。

4、資產(chǎn)增值假設是指通過財務管理人員的合理營運，企業(yè)資金的價值可以不斷增加。5、理性理財假設是指從事財務管理工作的人員都是理性的理財人員，因而他們的理財行為也是理性的。并購（M&A）的主要特征是獲得目標公司的控制權，本書所涉及的并購主要指在市場機制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權而進行的產(chǎn)權重組活動。并購包括控股合并、吸收合并、新設合并三種形式。并購的類型:1、按雙方所處的行業(yè)分類：縱向并購是指從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)進行并購;橫向并購是指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進行的并購；混合并購是指與企業(yè)原材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒有直接關系的企業(yè)之間的并購。2、按并購程序分類善意并購通常是指并購公司與被并購公司雙方通過友好協(xié)定確定并購諸項事宜的并購；非善意并購是指當友好協(xié)商遭拒絕時，并購方不顧被并購方的意愿而采取非協(xié)商性購買的手段，強行并購對方公司。并購的動因：1、獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢并購，特別是橫向并購是企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模最便捷有效的途徑之一。2、降低交易費用。通過并購，主要是縱向并購，企業(yè)可以將原來的市場交易關系轉變成企業(yè)內部的行政調撥關系，從而大大降低交易成本。

3、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。通過并購其他企業(yè)可迅速達到多元化擴張的目的。并購效應:1、并購正效應：效率效應理論；經(jīng)營協(xié)同效應理論；多元化優(yōu)勢效應理論；財務協(xié)同效應理論；戰(zhàn)略調整理論；價值低估理論；信息理論。2、零效應3、負效應管理理論；自由現(xiàn)金流量假說。目標公司價值評估的方法：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法簡介：持續(xù)經(jīng)營是貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法的基本假設前提。貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法的原理是假設任何資產(chǎn)的價值等于其預期未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和。作用和局限性：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法以現(xiàn)金流量預測為基礎，充分考慮了目標公司未來創(chuàng)造現(xiàn)金流量能力對其價值的影響，對企業(yè)并購決策具有現(xiàn)實的指導意義。但是，這一方法的運用對決策條件與能力的要求較高，且易受預測人員主觀意識的影響。所以，合理預測未來現(xiàn)金流量以及選擇貼現(xiàn)率的困難與不確定性可能影響貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法的準確性。成本法：清算價值是指目標公司清算出售，并購后目標企業(yè)不再存在時的資產(chǎn)可變現(xiàn)價值。凈資產(chǎn)價值是指目標企業(yè)資產(chǎn)總額減去負債總額即目標企業(yè)所有者權益的價值。重置價值是指將歷史成本標準換成重置成本標準，以資產(chǎn)現(xiàn)行成本為計價基礎的價值。換股估價法：股價自由現(xiàn)金流量:凈收益+折舊一債務本金償還一營運資本追加額一資本性支出+新發(fā)行債務一優(yōu)先股股利

公司自由現(xiàn)金流量二股權自由現(xiàn)金流量+利息費用X（1—稅率）+償還債務本金一發(fā)行的新債+優(yōu)先股股利二息稅前凈收益X（1—稅率）+折舊一資本性支出一營運資本凈增加額要約收購是指收購人按照同等價格和同一比例相同要約條件向上市公司股東公開發(fā)出收購其持有的公司股份的行為。協(xié)議收購是指投資者在證券交易所集中交易系統(tǒng)之外與被收購公司的股東就股票的交易價格、數(shù)量等方面進行私下協(xié)商，購買被收購公司的股票,以期獲得或鞏固被收購公司的控制權。并購支付方式:1、現(xiàn)金支付方式優(yōu)點：（1）計價簡單，透明度高；（2）對并購企業(yè)而言，產(chǎn)權明晰，不稀釋其股東控制權，速度快；（3）對目標企業(yè)而言，股東可即時取得收益，風險小。缺點：（1）對并購企業(yè)而言，沉重的即時現(xiàn)金負擔；（2）對目標企業(yè)股東而言，形成即時納稅義務。2、股票支付方式優(yōu)點：并購企業(yè)不需要支付大量現(xiàn)金，不會影響其流動性；目標企業(yè)股東不失去去股權；缺點：并購企業(yè)原股東的股權被稀釋，改變并購方股權結構；該支付手續(xù)復雜，不如現(xiàn)金支付便捷快速。3、混合證券支付是指主并企業(yè)的支付方式為現(xiàn)金、股票、認股權證、可轉換債券等多種形式的組合。籌資方式選擇順序：內部積累貸款籌資發(fā)行債券發(fā)行股票。并購籌資方式現(xiàn)金支付時的籌資方式增資擴股金融機構貸款發(fā)行企業(yè)債券發(fā)行認股權證

6、縱向并購（P51）：是對生產(chǎn)工藝或經(jīng)營方式上有前后關聯(lián)關系的企業(yè)進行的并購，是生產(chǎn)、銷售的連續(xù)性過程中互為購買者和銷售者的企業(yè)之間的并購。7、杠桿并購（P54）：指并購公司利用目標公司資產(chǎn)的經(jīng)營收入,來支付并購價款或作為此種支付的擔保。8、企業(yè)集團：它是以一個實力雄厚（資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡等實力）的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權聯(lián)結為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。9、績效評價：企業(yè)業(yè)績評價就是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，按照企業(yè)管理的要求設計評價指標體系，比照評價標準，采用特定的方法，對企業(yè)目標的實現(xiàn)情況進行判斷的活動。10、經(jīng)濟增加值（EVA）：是指企業(yè)調整后稅后營業(yè)凈利（N0PAT）減去企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。所謂的資產(chǎn)經(jīng)濟價值，是指對資產(chǎn)負債表中有關項目進行必要調整后的資產(chǎn)價值。二、簡答題：1、財務管理理論結構基本框架：plO（可直接畫圖）1）財務管理理論的起點、前提與導向財務管理環(huán)境是財務管理理論研究的邏輯起點；財務管理假設是財務理論研究的前提；財務管理目標是財務管理理論和實務的導向。2）財務管理的基本理論（是財務管理理論研究的基礎）

股票和混合證券支付時的籌資方式發(fā)行普通股發(fā)行優(yōu)先股發(fā)行債券。杠桿并購定義：并購方以目標公司的資產(chǎn)作為抵押，向銀行或投資者融資借款來對目標公司進行收購，收購成功后再以目標公司的收益或是出售其資產(chǎn)來償本付息。實質是以現(xiàn)金支付并購對價的一種特殊融資方式。特點：①杠桿并購的負債規(guī)模較一般負債籌資額要大，其用于并購的自有資金遠遠少于完成并購所需要的全部資金，前者的比例一般為后者的10%?20%；②杠桿并購不是以并購方的資產(chǎn)作為負債融資的擔保，而是以目標公司的資產(chǎn)或未來或有收益為融資基礎，并購企業(yè)用來償還貸款的款項來自目標企業(yè)的資產(chǎn)或現(xiàn)金流量，也就是說，目標企業(yè)將支付它自己的售價；③杠桿并購的過程中通常存在一個由交易雙方之外第三方擔任的經(jīng)紀人，這個經(jīng)紀人在并購交易的雙方之間起促進和推動作用。杠桿并購成功的條件：1、具有穩(wěn)定連續(xù)的現(xiàn)金流量。2、擁有人員問、責任感強的管理者。3、被并購前的資產(chǎn)負債率較低。.4、擁有易于出售的非核心資產(chǎn)。管理者收購是指目標公司的管理層利用外部融資購買本公司的股份，從而改變本公司的所有者結構，控制權結構和資產(chǎn)結構，進而達到重組本公司的目的并獲得預期收益的一種收購行為。管理層收購是杠桿并購的一種特殊形式，檔杠杠并購中的主并方是目標企業(yè)的內部管理人員時,杠杠并購也就是管理層收購。優(yōu)點：1.從理論上來說，管理層收購有助于降低代

理成本，有效激勵和約束管理層，提高資源配置效率2.從激勵的角度來講，管理層收購有利于激發(fā)企業(yè)家充分發(fā)揮管理才能。3.管理層收購有利于企業(yè)內部結構優(yōu)化，進行產(chǎn)業(yè)轉換，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。管理層收購的方式：收購上市公司、收購集團的子公司或分支機構、公營部門私有化。并購防御戰(zhàn)略:1、提高并購成本：（1）資產(chǎn)重估（2）股份回購（3）尋找白衣騎士為免遭敵意收購而自己尋找的善意收購者（4）降落傘計劃通過事先約定對并購發(fā)生后導致管理層更換和員工裁減時對管理層或員工的補償標準，從而達到提高并購成本的目的。2、降低并購收益（D出售皇冠上的珍珠（2）毒丸計劃（3）焦土戰(zhàn)術3、收購并購者4、建立合理的持股結構（1）交叉持股計劃（2）員工持股計劃5、修改公司章程（1）董事會輪選制（2）絕對多數(shù)條例并購整合是指完成產(chǎn)權結構調整以后，企業(yè)通過各種內部資源和外部關系的整合，維護和保持企業(yè)的核心能力,進一步增強整體的競爭優(yōu)勢，從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。并購整合的類型：A完全整合B共存型整合C保護型整合D控制型整合。并購整合的內容：A戰(zhàn)略整合以長期戰(zhàn)略發(fā)展視角對被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行調整，使其納入并購后企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略框架內B產(chǎn)業(yè)整合有助于進一步強化和培育企業(yè)的核心能力，并將其轉化為市場競爭優(yōu)勢C存量資產(chǎn)整合通過處置不必要、低效率或者獲利

能力差的資產(chǎn)，降低運營成本，提高資產(chǎn)的總體效率，也利于緩解并購帶來的財務壓力D管理整合并購企業(yè)對目標企業(yè)及時輸入先進的管理模式、管理思想。企業(yè)集團是以一個或者少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術等不同的利益關系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結構經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的基本特征：1.企業(yè)集團由多個法人組成。2.企業(yè)集團的組織結構具有多樣性與開放性。3.企業(yè)集團的規(guī)模巨大。4.企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖型和多元性。企業(yè)管理財務管理的特點:1、集團財務管理的主體復雜化2、集團財務管理的基礎是控制。企業(yè)集團財務控制的核心是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶即資本控制。3、企業(yè)集團母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶。子公司可以分為：全資子公司即為子公司的資產(chǎn)100%來源于集團；控股子公司即集團持股50%以上的子公司；參股子公司：集團持股20%?50%的子公司；關聯(lián)子公司即為集團持股20%以下的公司。4、集團財務管理更加突出戰(zhàn)略性。投資多元化，也稱為多元化經(jīng)營，是指一個企業(yè)在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動，主要是同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務。企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機：進攻型動機促成的多元化經(jīng)營和防御型動機促成的多元化經(jīng)營。企業(yè)集團多元化經(jīng)營外部影響因素：

1、市場需求飽和2、成本提高或銷售價格降低到難以承受的程度。3、政府的反壟斷措施4、社會需求的多元化企業(yè)集團多元化經(jīng)營內部影響因素:1、企業(yè)潛在的剩余資源需要發(fā)揮2、管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風險3、在某些情況下，企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標有較大差距4、企業(yè)集團在技術、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團成員的獨立地位，以及疏密有致的多層次組織結構。多元化經(jīng)營的風險與障礙：1、資源配置過于分散。多元化發(fā)展必然導致將有限的資源分散于每一個發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領域,進入陌生的產(chǎn)業(yè)領域恰恰需要超常的運作費用。2、產(chǎn)業(yè)選擇誤導。采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)往往是收到某投資領域收益率比較高的誘惑而進入該領域的。完全內部價格法，即完全以內部價格進行集團內部交易，盈虧自負，不進行各企業(yè)間的利潤分配。一次分配法：企業(yè)集團以體現(xiàn)平均先進的勞動耗費的標準成本為基礎，加上分解的目標利潤，確定各成員企業(yè)配套零部件的內部協(xié)作價格。資本經(jīng)營是指可以獨立于生產(chǎn)經(jīng)營存在的，以價值化、證券化了的資本或可以按照價值化、證券化操作的物化資本為基礎，通過收購、兼并、分立、剝離、拍賣、改制、上市、托管、清算等手段及其組合,對企業(yè)的股權、實物產(chǎn)權或無形資產(chǎn)的知識產(chǎn)權等優(yōu)化配置來提高資

本經(jīng)營效率，謀求競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟行為。資本經(jīng)營是指圍繞資本保值增值進行經(jīng)營管理，把資本收益作為管理的核心，實現(xiàn)資本盈利能力最大化。企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則：1、企業(yè)集團資本經(jīng)營必須與生產(chǎn)經(jīng)營相結合2、企業(yè)集團資本經(jīng)營要充分考慮剩余價值3、企業(yè)集團資本經(jīng)營要充分考慮企業(yè)聯(lián)合的特點4、企業(yè)集團的資本擴張要充分考慮核心企業(yè)的承受能力。5、企業(yè)集團資本經(jīng)營應當注意資本控制的層次限制。資本擴張包括并購、股份制改制與上市；資本收縮一般包括資產(chǎn)剝離、公司分立、股權出售、股份回購四種形式。國有企業(yè)改制上市主要有：1、原整體續(xù)存改組模式、2、并列分解改組模式、3、串聯(lián)分解改組模式、4、合并整體改組模式、5、買殼上市改組模式、6、資產(chǎn)注入、資產(chǎn)置換改組模式。責任中心是指內部的成本、利潤、投資發(fā)生的單位，這些內部單位要完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權力對該責任區(qū)域進行有效的控制。經(jīng)濟附加值(EVA)又稱經(jīng)濟增加值。等于企業(yè)稅后息前利潤減去全部占用資本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務評價方法。特點：①從股東角度重新定義了企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本。②該評價體系提供了一個單一的、協(xié)調的目標，使得所有決策都模式化、可以監(jiān)測，并可以用同樣的尺度來評價一個項目是使股東的財富增加了還是減少了。③應用EVA能

夠建立有效的激勵報酬系統(tǒng)，這種系統(tǒng)通過將管理者的報酬與從增加股東財富的角度衡量企業(yè)業(yè)績的EVA指標相掛鉤，正確引導管理者的努力方向，促使管理者充分關注企業(yè)的資本增值和長期經(jīng)濟效益。杜邦分析體系：每股盈余二所有者權益報酬率義普通股每股賬面價值（普通股每股賬面價值二所有者權益+普通股股數(shù)）每股股利二股利支付比例X每股盈余（股利支付比例二股利支付額?凈利潤）平衡計分卡能從四個方面觀察企業(yè)：1、財務角度。典型的財務指標有營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量、經(jīng)濟增加量等。2、顧客角度。典型性指標包括顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客的盈利能力等。3、內部業(yè)務角度。經(jīng)理必須從內部價值鏈入手，對企業(yè)內部進行考察。4、學習和創(chuàng)新角度。公司創(chuàng)新、提高和學習能力，是與公司的價值直接相連的。國際財務管理的特點：①國際企業(yè)的理財環(huán)境更加復雜②國際企業(yè)的資金籌集具有更多的可選擇性③國際企業(yè)的資金投入具有較高的風險性，風險可以分為兩大類十個方面：1、經(jīng)濟和經(jīng)營方面的風險：匯率變動風險、利率變動風險、通貨膨脹風險、經(jīng)營管理風險、其他風險。

2、上層建筑和政治變動的風險：政府變動的風險、政策變動風險、戰(zhàn)爭因素的風險、法律方面的風險、其他風險。外匯是指一國持有的以外幣表示的用以進行國際結算的支付手段。外匯匯率:1、直接標價法又稱應付標價法，是以一定單位的外國貨幣為標準，折算為一定數(shù)額的本國貨幣的方法。2、間接標價法也稱收進報價法，是以一定數(shù)額的本國貨幣為標準，折算成若干單位的外國貨幣的標價方法。外匯風險:1、交易風險。企業(yè)因進行跨國交易而取得外幣債權或承擔外幣債務時，由于交易發(fā)生日的匯率與結算日的匯率不一致，可能使收入或支出發(fā)生變動的風險2、折算風險又稱會計風險，是指企業(yè)把不同的外幣余額，按一定匯率計算折算為本國貨幣的過程中，由于交易發(fā)生日的匯率與折算日的匯率不一致，使會計賬薄上有關項目發(fā)生變動的風險。3、經(jīng)濟風險是指由于匯率變動對企業(yè)的產(chǎn)銷數(shù)量、價格、成本等產(chǎn)生的影響，從而使企業(yè)的收入或支出發(fā)生變動的風險。交易風險的避險方式:1、遠期外匯套期保值2、貨幣市場套期3、3、外匯期權交易保值折算風險的避險方式:1、調整外匯凈受險資產(chǎn)2、平衡資產(chǎn)與負債數(shù)額

經(jīng)濟風險的避險方式：多元化生產(chǎn)、銷售、采購、融資、投資,還可以通過靈活的資源政策和市場分散化策略規(guī)避經(jīng)濟風險。中小企業(yè)是相對于大企業(yè)概念，是指營業(yè)收入或資產(chǎn)總額較小、職工人數(shù)較少、管理組織簡單、職責分工有限的企業(yè)。中小企業(yè)的經(jīng)濟評價：對經(jīng)濟的作用：1、提供新的就業(yè)機會2、技術創(chuàng)新3、刺激競爭、4、成為大企業(yè)的重要的合作伙伴5、提高生產(chǎn)和服務的效率。中小企業(yè)財務管理特點：①中小企業(yè)的內部管理基礎普遍較弱②中小企業(yè)的抗風險能力較弱、信用等級較低③中小企業(yè)的融資渠道相對有限④中小企業(yè)對管理者的約束較多二板市場是指主板市場以外的融資市場，也稱創(chuàng)業(yè)板市場，是為高科技領域中運作良好、成長性強的新興中小企業(yè)提供的融資場所。風險投資是主要由風險投資公司進行風險判斷、資金投入、經(jīng)營管理的綜合工程，其投資對象一般為高新技術項目、起步不久、急需資金的新的中小企業(yè)?；咎卣鳎?、投資方式主要是股權型投資2、投資周期較長3、高風險，高回報4、它不只是一種投融資體系，而且是一種集資金融通、企業(yè)管理、科技和市場開發(fā)等諸多因素于一體的綜合性經(jīng)濟活動。中小企業(yè)的資本運營：

1、零兼并策略，即選擇公司資產(chǎn)與債務相抵的目標公司進行兼并。2、托管是指在不改變企業(yè)產(chǎn)權歸屬的前提下，由委托方將企業(yè)經(jīng)營管理權以合同的方式，在一定條件和期限內讓渡給受托方有償經(jīng)營，并由受托方承擔資產(chǎn)保值增值責任。3、租賃。通過生產(chǎn)企業(yè)、金融機構、設備生產(chǎn)企業(yè)的合理架構和合約，使產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)能租賃到設備進行生產(chǎn)。4、中小企業(yè)的策略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了達到共同的戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)相似的策略方針而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。非營利組織通常是指除營利機構和政府機構以外的一切社會組織的全體,是不以營利為目的的向社會提供不能由營利機構和政府機構充分提供的社會服務組織。非營利機構的特征：1、非營利性2、稅收優(yōu)惠政策3、不排斥企業(yè)化管理4、業(yè)務收入并不一定是主要的資金來源5、非營利組織的責、權、利難以界定。事業(yè)單位與行政單位的區(qū)別：1、性質不同。事業(yè)單位執(zhí)行向社會提供公益服務或公共產(chǎn)品的職能，行政單位執(zhí)行社會管理職能。

2、屬于現(xiàn)行預算會計的不同分支。行政單位會計實行收付實現(xiàn)制；事業(yè)單位會計核算一般采用收付實現(xiàn)制，但經(jīng)營性收支核算可采用權責發(fā)生制。3、資金來源渠道與運用方式不同：行政單位資金來源是單一的,而事業(yè)單位的籌資方式是多渠道的；行政單位應嚴格按照預算規(guī)定使用資金，而事業(yè)單位的資金運用是具有較大的自主權。4、財務管理要求不同5、對市場的依賴程度不同。非營利組織財務活動:1、預算資金收支活動22、2、預算外資金收支活動32、預算外資金收支活動非營利組織自有資金的籌集：1、政府撥款或補助2、社會捐助3、事業(yè)收入和經(jīng)營收入企業(yè)破產(chǎn)財務管理的特點：1、破產(chǎn)企業(yè)的財務管理是一種“例外”性質的管理，即危機管理。2、破產(chǎn)企業(yè)的財務管理內容具有相對性和變異性。3、破產(chǎn)企業(yè)的財務活動及破產(chǎn)財產(chǎn)受控于破產(chǎn)管理人，并置于法院監(jiān)督之下。財務危機預警模型：1、單變量判定模型2、多變量判定模型Z計分模型

財務管理的基本理論是指財務管理內容、財務管理原則、財務管理方法構成的概念體系；在對財務管理原則各種觀點進行分析的基礎上，提出了由系統(tǒng)原則、比例原則、優(yōu)化原則、彈性原則、平衡原貝!I、動力原則和時效原則等構成的原則體系。3）財務管理的通用業(yè)務理論財務管理的通用業(yè)務是指各類企業(yè)都有的財務管理業(yè)務;財務管理的基本內容包括企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、營運資金管理和企業(yè)分配管理。4）財務管理的特殊業(yè)務理論財務管理的特殊業(yè)務是指只有在特定的企業(yè)或某一企業(yè)的特定時期才有的財務管理業(yè)務。這些特殊業(yè)務如企業(yè)破產(chǎn)清算的財務管理、企業(yè)并購的財務管理、企業(yè)集團的財務管理、小企業(yè)財務管理、國際企業(yè)財務管理等。5）財務管理理論的其他領域指財務管理的發(fā)展理論（即財務管理史問題）、財務管理的比較理論（即比較財務管理問題）和財務管理的教育理論。2、財務管理基礎理論——MM理論主要觀點：1）無公司稅下的MM模型：資本結構無關2）有公司稅下的MM模型：負債越多越好3、SWOT的矩陣分析法：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X4+0.999X5式中：Z為判別函數(shù)XI=（營業(yè)資金+資產(chǎn)總額）X100X2=（留存收益+資產(chǎn)總額）X100XI=（營業(yè)資金+資產(chǎn)總額）X100X2=（留存收益+資產(chǎn)總額）X100X3=（息稅前利潤+資產(chǎn)總額）X100X4=（普通股優(yōu)先股市場價值總額+負債賬面價值總額）X100X5=銷售收入+資產(chǎn)總額3、小企業(yè)財務危機預警分析模型X4=高級財務管理重點總結高級財務管理第一章財務戰(zhàn)略管理（名詞）財務戰(zhàn)略的含義：公司戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是指一個公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)股東價值最大化目標所確立的資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路）基本方向與運行軌跡。2、（簡答）財務戰(zhàn)略的特點（1）從屬性。從屬性是指公司的財務戰(zhàn)略必須服從和反映公司戰(zhàn)各要求，并支持公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（2）長期性。長期性是指財務戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，它確定企業(yè)發(fā)展方向和趨勢，也規(guī)定企業(yè)各項財務活動的基調。（3）風險性（4）全員性

3、（判斷）財務戰(zhàn)略的類型（一）按照資金籌措與使用的角度分類（1）快速擴張型財務戰(zhàn)略。是指以企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。（2）穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略。是指以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。（3）防御收縮型財務戰(zhàn)略。是指以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。（二）按照財務活動的具體內容分類（1）1）籌資戰(zhàn)略，即反映公司資金籌集的戰(zhàn)略，主要解決長期內與公司戰(zhàn)略有關的籌集資金的目標）原則）方向）規(guī)模）結構）渠道和方式等重大問題。（2）2）投資戰(zhàn)略。即反映公司資金投放的戰(zhàn)略，主要解決長期內與公司戰(zhàn)略有關的公司資金投放的目標）原則）方向）規(guī)模）方式和時機等重大問題。（3）3）分配戰(zhàn)略，即反映公司利潤分配的戰(zhàn)略，主要解決長期內與公司戰(zhàn)略有關的公司收益特別是股利分配與發(fā)放等重大問題。4）財務戰(zhàn)略決策方法（案例分析）第2章公司并購1、（名詞）并購的概念并購是兼并與收購的統(tǒng)稱，它是公司資本運作的重要手段。2、（簡答）兼并與收購的區(qū)別和聯(lián)系

相似之處：(1)基本動因相似(2)都是以公司產(chǎn)權為交易對象區(qū)別在于：(1)在兼并中，被合并公司作為法人實體不復存在；而在收購中,被收購公司可仍以法人實體存在，其產(chǎn)權可以是部分轉讓。(2)兼并后，兼并公司成為被兼并公司新的所有者和債權債務的承擔者，是資產(chǎn))債權)債務的一同轉換；而在收購中，收購公司是被收購公司的新股東，以收購出資的股本為限承擔被收購公司的風險。(3)兼并多發(fā)生在被兼并公司財務狀況不佳)生產(chǎn)經(jīng)營停滯或半停滯之時，兼并后一般需調整其生產(chǎn)經(jīng)營)重新組合其資產(chǎn)；而收購一般發(fā)生在公司正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)權流動比較平和。3)(簡答)并購的動因(1)謀求管理協(xié)同效應(2)謀求經(jīng)營協(xié)同效應(3)謀求財務協(xié)同效應(4)開展多元化經(jīng)營，實現(xiàn)低成本擴張(5)獲得特殊資產(chǎn)(6)降低代理成本4、并購價格的支付：現(xiàn)金方式)杠桿收購方式)股票對價方式或賣方融資等。

（名詞）杠桿收購（LBO）是指并購方公司通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。第五章集團公司財務管理1、（名詞）集團公司采用的組織結構模式：直線職能制、事業(yè)部制、控股制2、（簡答）集團公司財務的特征（1）財務主體多元化（2）產(chǎn)權關系復雜化（3）財務決策多層次化（4）投資領域多元化（5）母公司職能雙重化（6）關聯(lián)交易經(jīng)?；?、（簡答）集團公司財務控制系統(tǒng)（五個方面）（D財務人員控制系統(tǒng)通過建立有效的財務人員管理體制來實現(xiàn)的，它主要解決集團內部母公司對子公司財務人員的配備與管理問題。（2）財務制度控制系統(tǒng)以財務權力和責任為核心的內部財務制度，是集團公司開展財務活動的行為準則，也是集團母子公司財務控制的基礎。（3）資金控制系統(tǒng)集團母子公司資金控制的模式有許多種，不同公司可根據(jù)自己的需要選擇適當?shù)哪Ｊ?。其中，行之有效的控制模式是建立集團公司內部財務結算中心。（4）籌資控制系統(tǒng)集團公司權益資本的籌集，無論采用發(fā)行股票籌資，還是通過吸收直接投資籌資，或是通過留存收益內部籌資；亦

無論是公司設立時的初始籌資，還是增資籌資，都屬于公司重大財務事項，一般由最高權力機構一一股東會決議解決。集團公司的籌資控制主要是對外負債(主要是借款)籌資控制和資本結構控制。(5)收益控制系統(tǒng)(6)財務信息控制系統(tǒng)財務信息控制的主要內容包括：財務信息報告制度集團內部審計制度財務信息網(wǎng)絡化第六章國際財務管理1、(名詞)國際財務管理的概念國際財務管理是按照國際慣例和國際法的規(guī)定，對企業(yè)超越國界的財務活動進行管理的一種工作。2、(簡答)外匯交易風險管理策略(1)風險轉移(riskshifting)是指估計匯率變化會給當前的交易帶來不利時，設法將風險轉移給交易的對方。(2)風險分擔(risksharing)是指交易雙方在簽訂交易合同時,簽訂有關匯率風險的分擔協(xié)議。(3)提前或延期結匯是指在國際支付中，通過預測支付貨幣匯率的變動趨勢，提前或延期支付有關款項，即通過更改外匯資本收付日期來抵補外匯風險或得到匯價上升的好處。(4)套期保值：防范交易風險的套期保值策略一般包括遠期外匯市場套期保值、貨幣市場套期保值和外匯期權套期保值等策略。第九章財務危機、重整與清算

1、財務危機，又稱財務困境，是指公司無法償還到期債務的困難和危機。根據(jù)公司財務危機的程度和處理程序的不同，財務危機可以分為技術性失敗和破產(chǎn)。（名詞）技術性失敗是指公司總資產(chǎn)的公允價值盡管等于或超過其總負債，但由于資產(chǎn)配置的流動性差，無法轉變?yōu)樽銐虻默F(xiàn)金用于償付到期債務所導致的財務危機。（即到期賬款不能償還）2、（名詞）財務重整：對陷入財務危機，但仍有轉機和重建價值的公司根據(jù)一定程序進行重新整頓，以使公司得以維持和復興的做法。第十章非營利組織財務管理（簡答）非營利組織財務管理方式：（1）預算控制（2）制度控制（3）技術控制（4）激勵管理（判斷）投資與籌資第一象限采用so戰(zhàn)略：在公司內部優(yōu)勢較大、外部投資機會較多的情況下，公司可以趁機采取擴大投資規(guī)模的戰(zhàn)略，使之迅速發(fā)展,如加大對現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的投資，采取合并或兼并等外部擴展方式使公司規(guī)模迅速擴大等。第二象限采用W0戰(zhàn)略：在公司內部有著較大優(yōu)勢，但其外部卻又較大機會的情況下，公司應采取合資、混合多元化投資等投資戰(zhàn)略。第三象限采取WT戰(zhàn)略：在公司內部有明顯劣勢，而且其外部又面臨著較大威脅的情況下，公司應采取收縮或退出戰(zhàn)略。第四象限采取ST戰(zhàn)略：在公司內部有著較大優(yōu)勢，但其外部卻面臨著較大威脅的情況下，在相關領域內進行多元化投資，比如在相關領域內和其他公司合并或兼并其他公司都是公司可以選擇的投資戰(zhàn)略。4、波士頓增長：見P325、財務戰(zhàn)略矩陣分析.增值型現(xiàn)金短缺提高可持續(xù)增長率：1）提高經(jīng)營效率（降低成本,提高價格）2）改變財務政策（減少股利支付，增加借款比例）增加權益資本:增發(fā)股份兼并.增值型現(xiàn)金剩余加速增長（擴大規(guī)模并購）分配剩余資金（發(fā)放股利，回收股份）HI.減損型現(xiàn)金剩余

提高資本回報率出售審查資本結構.減損型現(xiàn)金短缺出售重組6、平衡積分卡記分卡的內容并作簡要分析：內容：(1)財務角度：典型指標有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及近年來流行的經(jīng)濟附加值(EVA)等。(2)顧客角度：計量指標主要衡量的是吸引和保持顧客的程度:顧客滿意度、顧客保持率(回頭率)、新客戶的獲得、顧客盈利性和市場份額等。(3)內部經(jīng)營過程角度：對內部過程的計量就是對企業(yè)內部價值鏈的分析。企業(yè)的內部價值鏈一般來說包括三個過程，即創(chuàng)新、營業(yè)和售后服務。(4)學習和成長角度：學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業(yè)組織程序的改善等。對員工的計量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平等。對企業(yè)組織程序的計量主要是檢驗員工的合作和交流情況。平衡記分卡的評價：

優(yōu)點：一種戰(zhàn)略性業(yè)績計量方法。一種主觀評價的方法，尤其是在權重和業(yè)績標準的選擇上,所以只具有相對的準確性。(3)提供了一種思路，構建了一種計量框架而不是一種普遍適用的指標體系。缺點：(1)代表不同方向的業(yè)績評價指標難以進行權衡。(2)非財務指標的衡量標準沒有統(tǒng)一的規(guī)定。(3)多個評價指標削弱了業(yè)績評價體系在企業(yè)中的作用。(4)很難既適合評價公司業(yè)績又適合評價管理層業(yè)績。(4)很難既適合評價公司業(yè)績又適合評價管理層業(yè)績。(5)對因果關系鏈的質疑。(6)未能很好的處理與外部利益相關者和環(huán)境的關系，以及與內部利益相關者的關系。7、企業(yè)集團的綜合績效評價的思路：(1)企業(yè)綜合績效評價由財務績效定