績效管理-基于標桿管理的績效考核課件

績效管理十二章中國人民大學勞動人事學院付亞和許玉林績效管理十二章中國人民大學勞動人事學院第十二章基于標桿管理的績效考核12.1標桿管理的形成和演變12.2標桿管理的作用和分類12.3標桿管理的實施12.4標桿管理的問題及其突破方向12.5標桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義

2第十二章基于標桿管理的績效考核12.1標桿管理的形成標桿管理的實施標桿管理的問題本章重難點3本章重難點3第一節(jié)標桿管理的形成和演變一、標桿管理的含義

標桿管理（Benchmarking），也被譯為標桿法、水平對比法、基準考核法、標桿超越法、基準化等。標桿管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調(diào)的就是以卓越的公司作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢。

4第一節(jié)標桿管理的形成和演變4一、標桿管理的形成和演變二、標桿管理的產(chǎn)生背景

公元前4世紀的時候，古老的中國就已經(jīng)有了標桿管理的思想。中國古代著名的軍事家孫武在其流芳百世的千古偉大著作《孫子兵法》中寫道：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆?！笔聦嵣希鞣綄W者也把《孫子兵法》視為標桿管理的理論基礎(chǔ)。1979年，施樂公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門做標桿管理工作，到1980年擴展到整個公司范圍。

通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%，公司重新贏得了原先的市場占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機構(gòu)連續(xù)數(shù)年評定，就復印機6大類產(chǎn)品中施樂有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。5一、標桿管理的形成和演變二、標桿管理的產(chǎn)生背景5

三、標桿管理的發(fā)展與現(xiàn)狀（一）標桿管理的發(fā)展

第一階段為進行競爭產(chǎn)品的比較階段

第二階段是為進行工藝流程的標桿管理階段

第三階段為標桿管理最佳企業(yè)管理實踐的階段

第四個階段為戰(zhàn)略性標桿管理階段

第五個階段為全球標桿管理階段6三、標桿管理的發(fā)展與現(xiàn)狀6

（二）標桿管理的現(xiàn)狀

77第二節(jié)標桿管理的作用與分類一、標桿管理的作用追求卓越流程再造持續(xù)改善創(chuàng)造優(yōu)勢，塑造核心競爭力有助于建立學習型組織8第二節(jié)標桿管理的作用與分類8

二、標桿管理的分類（一）按標的不同分類

內(nèi)部標桿管理(InternalBenchmarking)

競爭標桿管理(CompetitiveBenchmarking)

功能標桿管理(FunctionalBenchmarking)

流程標桿管理(GenericBenchmarking)99

（二）按內(nèi)容不同分類

產(chǎn)品的標桿管理

過程標桿管理

管理標桿管理

戰(zhàn)略的標桿管理

最佳實踐標桿管理1010

（三）按信息收集方法不同分類

單向的標桿管理(UnilateralBenchmarking)

合作的標桿管理(CooperativeBenchmarking1111第三節(jié)標桿管理的實施一、標桿管理導入的必要條件

12第三節(jié)標桿管理的實施12

二、組織標桿管理的原因戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)測創(chuàng)新產(chǎn)品、流程比較設(shè)定目標產(chǎn)品及服務(wù)工作流程支援功能組織業(yè)績戰(zhàn)略13二、組織標桿管理的原因13

三、實施標桿管理的核心：如何設(shè)計合理的標桿（一）與戰(zhàn)略的關(guān)系（二）以流程的思路選擇標桿14三、實施標桿管理的核心：如何設(shè)計合理的標桿14

四、標桿管理的推進步驟----MichaelJ.Spendolini的五步驟模型標桿學習流程1、內(nèi)部研究與初步競爭性分析2、組成標桿管理團隊3、選定標桿管理伙伴4、搜集及分析資訊5、采取改革行動15四、標桿管理的推進步驟----MichaelJ.Spen第四節(jié)標桿管理的問題及其突破方向一、忽視創(chuàng)新和服務(wù)的對象

標桿管理僅僅是一項管理技術(shù)，它要為組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，并且應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，適當進行創(chuàng)新，不能完全一味的模仿，否則帶來的結(jié)果往往事與愿違。16第四節(jié)標桿管理的問題及其突破方向16

二、認識與操作不當混淆標桿管理和調(diào)查認為預(yù)先存在共同的“標桿”忽視服務(wù)和用戶滿意過程太長，太過于復雜而管理失控定位不準未了解自己基準對象選擇不當企圖一蹴而就17二、認識與操作不當17第五節(jié)標桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義一、標桿管理在我國的發(fā)展

18第五節(jié)標桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義一、標桿管理在我國的發(fā)展五、標桿管理對我國的借鑒意義二、啟示與建議

標桿管理應(yīng)制度化、組織化培育一種標桿企業(yè)文化

加快標桿管理網(wǎng)絡(luò)和資料庫建設(shè)19五、標桿管理對我國的借鑒意義19本章小結(jié)杠桿超越這種考核技術(shù)，在理論上已趨于成熟，在實踐中也取得了較好的成果，企業(yè)可根據(jù)自身的實際情況參考使用。

20本章小結(jié)杠桿超越這種考核技術(shù)，在理論上已趨于成熟，在實踐中也本章思考題1、如何實施標桿管理？2、闡述標桿管理現(xiàn)在面臨的機遇與挑戰(zhàn)，以及中國實施標桿管理的現(xiàn)狀？21本章思考題1、如何實施標桿管理？21ThankYou!ThankYou!績效管理十二章中國人民大學勞動人事學院付亞和許玉林績效管理十二章中國人民大學勞動人事學院第十二章基于標桿管理的績效考核12.1標桿管理的形成和演變12.2標桿管理的作用和分類12.3標桿管理的實施12.4標桿管理的問題及其突破方向12.5標桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義

24第十二章基于標桿管理的績效考核12.1標桿管理的形成標桿管理的實施標桿管理的問題本章重難點25本章重難點3第一節(jié)標桿管理的形成和演變一、標桿管理的含義

標桿管理（Benchmarking），也被譯為標桿法、水平對比法、基準考核法、標桿超越法、基準化等。標桿管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調(diào)的就是以卓越的公司作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢。

26第一節(jié)標桿管理的形成和演變4一、標桿管理的形成和演變二、標桿管理的產(chǎn)生背景

公元前4世紀的時候，古老的中國就已經(jīng)有了標桿管理的思想。中國古代著名的軍事家孫武在其流芳百世的千古偉大著作《孫子兵法》中寫道：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆。”事實上，西方學者也把《孫子兵法》視為標桿管理的理論基礎(chǔ)。1979年，施樂公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門做標桿管理工作，到1980年擴展到整個公司范圍。

通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%，公司重新贏得了原先的市場占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機構(gòu)連續(xù)數(shù)年評定，就復印機6大類產(chǎn)品中施樂有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。27一、標桿管理的形成和演變二、標桿管理的產(chǎn)生背景5

三、標桿管理的發(fā)展與現(xiàn)狀（一）標桿管理的發(fā)展

第一階段為進行競爭產(chǎn)品的比較階段

第二階段是為進行工藝流程的標桿管理階段

第三階段為標桿管理最佳企業(yè)管理實踐的階段

第四個階段為戰(zhàn)略性標桿管理階段

第五個階段為全球標桿管理階段28三、標桿管理的發(fā)展與現(xiàn)狀6

（二）標桿管理的現(xiàn)狀

297第二節(jié)標桿管理的作用與分類一、標桿管理的作用追求卓越流程再造持續(xù)改善創(chuàng)造優(yōu)勢，塑造核心競爭力有助于建立學習型組織30第二節(jié)標桿管理的作用與分類8

二、標桿管理的分類（一）按標的不同分類

內(nèi)部標桿管理(InternalBenchmarking)

競爭標桿管理(CompetitiveBenchmarking)

功能標桿管理(FunctionalBenchmarking)

流程標桿管理(GenericBenchmarking)319

（二）按內(nèi)容不同分類

產(chǎn)品的標桿管理

過程標桿管理

管理標桿管理

戰(zhàn)略的標桿管理

最佳實踐標桿管理3210

（三）按信息收集方法不同分類

單向的標桿管理(UnilateralBenchmarking)

合作的標桿管理(CooperativeBenchmarking3311第三節(jié)標桿管理的實施一、標桿管理導入的必要條件

34第三節(jié)標桿管理的實施12

二、組織標桿管理的原因戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)測創(chuàng)新產(chǎn)品、流程比較設(shè)定目標產(chǎn)品及服務(wù)工作流程支援功能組織業(yè)績戰(zhàn)略35二、組織標桿管理的原因13

三、實施標桿管理的核心：如何設(shè)計合理的標桿（一）與戰(zhàn)略的關(guān)系（二）以流程的思路選擇標桿36三、實施標桿管理的核心：如何設(shè)計合理的標桿14

四、標桿管理的推進步驟----MichaelJ.Spendolini的五步驟模型標桿學習流程1、內(nèi)部研究與初步競爭性分析2、組成標桿管理團隊3、選定標桿管理伙伴4、搜集及分析資訊5、采取改革行動37四、標桿管理的推進步驟----MichaelJ.Spen第四節(jié)標桿管理的問題及其突破方向一、忽視創(chuàng)新和服務(wù)的對象

標桿管理僅僅是一項管理技術(shù)，它要為組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，并且應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，適當進行創(chuàng)新，不能完全一味的模仿，否則帶來的結(jié)果往往事與愿違。38第四節(jié)標桿管理的問題及其突破方向16

二、認識與操作不當混淆標桿管理和調(diào)查認為預(yù)先存在共同的“標桿”忽視服務(wù)和用戶滿意過程太長，太過于復雜而管理失控定位不準未了解自己基準對象選擇不當企圖一蹴而就39二、認識與操作不當17第五節(jié)標桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義一、標桿管理在我國的發(fā)展

40第五節(jié)標桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義一、標桿管理在我國的發(fā)展五、標桿管理對我國的借鑒意義二、啟示與建議

標桿管理應(yīng)制度化、組織