商業(yè)綜合體開發(fā)與盈利模式課件

城市綜合體開發(fā)與商業(yè)模式2013年11月Mainstay.CNov2013城市綜合體開發(fā)與商業(yè)模式2013年11月Mainstay.C課程綜述課程綜述前言——商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)歷程；行業(yè)人才的培養(yǎng)及專業(yè)速進；第一章：商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)解析；第二章：項目開發(fā)決策；第三章：商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與定位；課程結構第四章：主力店招商設計；戰(zhàn)術部分前言——商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)歷程；行業(yè)人才的培養(yǎng)及專業(yè)速進；第一第五章:商業(yè)項目推廣

；第六章：行業(yè)業(yè)務營銷；第七章：商業(yè)地產(chǎn)各類相關合作方；第八章：項目運營管理實務；第九章：政策渠道的運用；課程結構第十章：模擬操盤節(jié)點；第五章:商業(yè)項目推廣；第六章：行業(yè)業(yè)務營銷；第七章：第十一章:公司管控體系；第十二章：企業(yè)歷程分析——

WD集團；第十三章：商業(yè)地產(chǎn)核心目的——資產(chǎn)證券化；加課：地產(chǎn)企業(yè)崛起之路

——關于商業(yè)模式的建立；課程結構第十四章：商業(yè)地產(chǎn)的未來；戰(zhàn)略部分第十一章:公司管控體系；第十二章：企業(yè)歷程分析第十三章：商前言——開端前言——開端1998年底，中國房地產(chǎn)市場第一次住房制度改革，房地產(chǎn)商品化開始；2000年伊始，住宅開發(fā)熱潮開始成規(guī)?；d起；住宅地產(chǎn)的樂趣——杠桿開發(fā)（有趣的利潤模式）；權利與義務的關系——所謂住宅配套商業(yè)（早期公建）；商業(yè)地產(chǎn)的樂趣——近似成本、翻倍收益（一鋪養(yǎng)三代、與住宅的不同作用）；簡述中國商業(yè)地產(chǎn)歷程1998年底，中國房地產(chǎn)市場第一次住房制度改革，房地產(chǎn)商品化2005——2008年，商業(yè)地產(chǎn)進入巔峰期，無序開發(fā)興起，城市綜合體出現(xiàn)；2009——2010年，商業(yè)地產(chǎn)進入減速期——減速的實質；2011年，商業(yè)地產(chǎn)出現(xiàn)歷史性機遇——房地產(chǎn)政策改革與宏觀調控；——

02年便利店一聽可樂1.8元，每天賣100聽；09年便利店一聽可樂1.8元，每天還賣100聽；經(jīng)營未提升、租金上升有限，售價卻翻了好幾倍。投資商鋪的回報率大幅縮水2002年底，商業(yè)地產(chǎn)開始作為獨立行業(yè)出現(xiàn)（商業(yè)用地立項、40、50年產(chǎn)權）；2005——2008年，商業(yè)地產(chǎn)進入巔峰期，無序開發(fā)興起，城廣義商業(yè)地產(chǎn)狹義商業(yè)地產(chǎn)購物中心、百貨大樓、底商、商業(yè)街；酒店、寫字樓；公寓、商??；停車場；庫房；旅游、養(yǎng)老度假村；體育活動中心；游樂場；——只要通過經(jīng)營能產(chǎn)生持續(xù)租金的不動產(chǎn)，都可以泛稱“商業(yè)地產(chǎn)”廣義商業(yè)地產(chǎn)狹義商業(yè)地產(chǎn)購物中心、百貨大樓、底商、商業(yè)街；酒好消息和壞消息，先聽哪個？好消息和壞消息，先聽哪個？一、受政策性干擾??；二、中長期收益穩(wěn)定、充分抵御通貨膨脹（案例：10億現(xiàn)金的波動價值）；四、可隨時低息融資（經(jīng)營貸模式）；五、可令資產(chǎn)形成幾何級數(shù)擴張；六、一旦形成規(guī)模化復制，有可能創(chuàng)造“無視”政策、“無視”成本、“無視”競爭的霸王企業(yè)（資產(chǎn)證券化）；一個好消息——商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)點三、租金利潤豐富、且能夠持續(xù)增長（案例：XD-CITY月租200美元/平米）；一、受政策性干擾??；二、中長期收益穩(wěn)定、充分抵御通貨膨脹（案一、商業(yè)地產(chǎn)入行專業(yè)門檻稍高——人才通常需要大量失敗案例去培養(yǎng)；一個壞消息——商業(yè)地產(chǎn)的缺點二、商業(yè)地產(chǎn)對于相關資源的控制難度比較高——關于跨界；三、商業(yè)地產(chǎn)資金周轉的難度非常高——難以實現(xiàn)短期套現(xiàn)；四、商業(yè)地產(chǎn)前期風險超高——前期設計及定位失手、后期極難挽回。一、商業(yè)地產(chǎn)入行專業(yè)門檻稍高——人才通常需要大量失敗案例去——人才是商業(yè)地產(chǎn)項目操作的核心前提——人才是商業(yè)地產(chǎn)項目操作的核心前提——善戰(zhàn)者，勝于易勝者，故善戰(zhàn)者之勝，無智名，無勇功?！茟?zhàn)者，勝于易勝者，故善戰(zhàn)者之勝，無智名，無勇功。在逆境中能夠力挽狂瀾的救火隊員不一定優(yōu)秀；在項目操作中不斷提出新鮮點子的人不一定優(yōu)秀；在競爭中采用奇特戰(zhàn)術一擊致敵的人不一定優(yōu)秀?！紝⑼悄欠N似乎沒采用什么奇招便營銷成功的人，以至于所有人最后都覺得：沒什么了不起，換我也能干；哪類人才最重要先勝后戰(zhàn)，量敵論將——賈詡——良將熟悉項目的規(guī)律，操作前已做好了充分準備，還沒開戰(zhàn)便已經(jīng)勝券在握；——良將不會使項目有機會落入險境，之后再顯示“力挽狂瀾”的技能。在逆境中能夠力挽狂瀾的救火隊員不一定優(yōu)秀；在項目操作中不斷提其下：擁有豐富行業(yè)及實戰(zhàn)經(jīng)驗的人；其中：熟悉行業(yè)規(guī)律，并依據(jù)規(guī)則辦事的人；其上：洞悉行業(yè)規(guī)律，并在不違背規(guī)律的基礎上隨意發(fā)揮的人；將才分四類：上上：發(fā)現(xiàn)規(guī)律缺陷，顛覆現(xiàn)有規(guī)律創(chuàng)立新的規(guī)律的人。所謂“大師”多數(shù)人以為，大師是稀里糊涂混出來的。。。其下：擁有豐富行業(yè)及實戰(zhàn)經(jīng)驗的人；其中：熟悉行業(yè)規(guī)律，并依據(jù)商業(yè)地產(chǎn)多數(shù)問題出在哪兒?多數(shù)人無視行業(yè)規(guī)律，并在根本沒有、也不打算了解規(guī)律的基礎上隨意發(fā)揮。揚名立萬的前提掌握規(guī)律，能先把簡單的事情做好，才是發(fā)揚個性、創(chuàng)作精品的基礎。商業(yè)地產(chǎn)多數(shù)問題出在哪兒?多數(shù)人無視行業(yè)規(guī)律，并在根本沒有、所謂“萬能”定位模型建筑形式一線城市二線城市

三線城市

商業(yè)中心辦公中心社區(qū)中心臥城獨立社區(qū)

公路較窄

展示不佳競爭強勁

消費力弱

工業(yè)城市旅游城市農(nóng)業(yè)城市大型城市綜合體◎◎×××◎△×××××△×中型城市綜合體◎◎△××◎◎×××××△×小型城市綜合體◎◎△△×◎◎△××××△×大型商業(yè)單體◎◎×××◎△×××××△×中型商業(yè)單體◎◎△△×◎◎△××××△×小型商業(yè)單體◎◎◎◎△×◎◎△△△×◎×鄰里中心◎◎×××△×◎◎△◎△×△專業(yè)市場◎◎△◎△◎××××××◎×辦公樓裙房◎◎△××◎◎×××△×××住宅裙房◎◎×××◎◎△××△×××辦公樓底商◎◎△××◎◎×△×△×◎×住宅樓底商◎◎◎△◎◎◎◎◎△△△◎△商業(yè)街◎◎△◎△◎△△△×△×△×酒店◎◎×◎△◎◎△△×△×××辦公樓◎◎△××◎◎×××△×△×公寓◎◎×××◎◎×××△△△×上表遺漏的事項還有很多且相對片面。鑒于商業(yè)地產(chǎn)的受制因素過多、不同條件會形成無數(shù)變化。因此完全無法用一種標準化的方式去進行定位判斷。所以，此行業(yè)同繪畫一樣、是一門藝術。因此商業(yè)地產(chǎn)需要掌握的不是操作技能、而是行業(yè)規(guī)律。所謂“萬能”定位模型建筑形式一線城市二線城市三線城市商業(yè)熟悉行業(yè)規(guī)律商業(yè)地產(chǎn)的第一堂課：商業(yè)地產(chǎn)人才的培養(yǎng)捷徑：一、抓規(guī)律——規(guī)則；二、增感覺——經(jīng)驗。熟悉行業(yè)規(guī)律商業(yè)地產(chǎn)的第一堂課：商業(yè)地產(chǎn)人才的培養(yǎng)捷徑：一、第一章：商業(yè)地產(chǎn)解析第一章：商業(yè)地產(chǎn)解析商業(yè)地產(chǎn)核心規(guī)律商業(yè)地產(chǎn)核心規(guī)律商業(yè)：把社會各類商品進行交易的業(yè)務，有效的貿易可以促進商品的產(chǎn)量。商業(yè)地產(chǎn)：為社會交易創(chuàng)造交易地點和交易平臺，在這個平臺，能夠使商人們更容易的接觸到他們所需要推銷商品的客戶。因此其愿意為獲得這一機會支付租金。商業(yè)：把社會各類商品進行交易的業(yè)務，有效的貿易可以促進商品的商業(yè)地產(chǎn)價值：商業(yè)地產(chǎn)的真正價值不在于鋼筋水泥建得有多漂亮，而在于這塊地點是否能有效交易（能夠接觸到他所需要的消費者）——渠道價值。商業(yè)地產(chǎn)賣的是“接觸客戶的機會”而并非建筑價值。開發(fā)商將交易場地租給商人，商人見到的客戶越多、實現(xiàn)的交易越大，愿意付出的代價越高。渠道有效的露天大棚（只要能帶來相應消費者），商業(yè)價值遠大于渠道無效（造得好看、卻見不到消費者）的摩天大樓。商業(yè)地產(chǎn)價值：商業(yè)地產(chǎn)的真正價值不在于鋼筋水泥建得有多漂亮，商業(yè)與住宅不同，已經(jīng)發(fā)展了幾千年，每一結論都有著非常充分的推導依據(jù)。商業(yè)與住宅不同，已經(jīng)發(fā)展了幾千年，商業(yè)地產(chǎn)使命：為有效流通搭建渠道，優(yōu)化社會分工，間接促進生產(chǎn)力發(fā)展。商業(yè)地產(chǎn)同住宅地產(chǎn)的本質區(qū)別：產(chǎn)業(yè)鏈構成：生產(chǎn)——流通（渠道）

——消費商業(yè)地產(chǎn)賣的不是物業(yè)，而是渠道價值。商業(yè)地產(chǎn)使命：為有效流通搭建渠道，優(yōu)化社會分工，間接促進生產(chǎn)建立了無效渠道或根本沒建渠道，是多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)項目取禍之源。建立了無效渠道或根本沒建渠道，是多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)項目取禍之源。第二章：商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)決策第二章：商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)決策商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)決策和生孩子的關系：別興奮的以為自己正在主動懷孕商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)決策和生孩子的關系：別興奮的以為自己正在主動懷孕項目可行性研究項目可行性研究項目可行性研究決策市場基礎——地塊所處的市場環(huán)境是否能夠支撐商業(yè)綜合體的后期經(jīng)營；競爭基礎——項目區(qū)域競爭空間或壟斷是否存在，潛在進入者數(shù)量及實力；規(guī)劃基礎——項目土地相應指標是否適合零售或辦公類物業(yè)的經(jīng)營；團隊基礎——公司已有或將有的專業(yè)團隊是否堪以大任；商戶基礎——區(qū)域的商戶進駐潛力如何，是否能夠足夠實現(xiàn)招商需要；資金基礎——項目的開發(fā)資金量是否足夠支撐，不可預見費用是否存在對策；對沖基礎——項目的自持及銷售物業(yè)是否能夠實現(xiàn)資金的總體平衡。項目可行性研究決策市場基礎——地塊所處的市場環(huán)境是否能夠實操案例（一）前期陷阱——筑巢引鳳與關門打狗實操案例（一）第三章：商業(yè)地產(chǎn)項目定位第三章：商業(yè)地產(chǎn)項目定位中國商業(yè)綜合體特點：中國的商業(yè)綜合體大多屬于城市規(guī)劃失敗的產(chǎn)物——規(guī)委。規(guī)劃指標是由誰制定的？中國商業(yè)綜合體特點：中國的商業(yè)綜合體大多屬于城市規(guī)劃失敗的產(chǎn)——城市綜合體——城市綜合體——非零售物業(yè)——非零售物業(yè)商業(yè)綜合體的4大產(chǎn)品構成：公寓；辦公；酒店；商業(yè)零售及服務。公寓；辦公；酒店；商業(yè)；商業(yè)綜合體的4大產(chǎn)品構成：公寓；辦公；酒店；商業(yè)零售及服務。商業(yè)綜合體通常僅能生存于三線以上的商業(yè)或綜合城市。1、強產(chǎn)業(yè)能力；2、中產(chǎn)階級成熟。其中涉及高比例商業(yè)用地，尤其在二線以下城市很難套現(xiàn)。涉及合作方眾多，需要強渠道操作力。商業(yè)綜合體通常僅能生存于三線以上的商業(yè)或綜合城市。1、強產(chǎn)業(yè)一、公寓：最接近住宅的商業(yè)性質物業(yè)；城市綜合體平衡現(xiàn)金流的擋箭牌；由于自住成本高，通常作為投資型物業(yè)，對投資市場成熟度要求較高；高端公寓（住宅）同商業(yè)零售屬于天敵關系，交通設計中須充分分區(qū)；其總銷售額在可能的前提下，盡量達到或超過整個綜合體的總投資額；一、公寓：最接近住宅的商業(yè)性質物業(yè)；城市綜合體平衡現(xiàn)金流的擋二、辦公——三線城市風險最大的物業(yè)（細化專題一）：性價比最高的抗通貨膨脹資產(chǎn)；可實現(xiàn)局部回款，但在二、三線城市中屬于高風險性物業(yè)；在非辦公產(chǎn)業(yè)成熟區(qū)域應嚴格控制放量比例；在非一線城市中。5A甲級寫字樓性價比低于乙級寫字樓，商住性價比最高；銷售及租賃時，以鏈型營銷思路為主——主力客戶的特點（3年一換）；辦公樓營銷主要靠2手及中介，中介市場成熟度是一個城市辦公物業(yè)的風向標；寫字樓的四大直觀產(chǎn)品指標——電梯、大堂、空調、玻璃幕墻；案例：ZL-YT項目二、辦公——三線城市風險最大的物業(yè)（細化專題一）：性價比三、酒店——政府最容易要求建設的物業(yè)（細化專題二）：成本投入最高，回收難度極大；優(yōu)質酒店對于運營管理要求很高；1、已上市公司；

2、待上市公司；

3、政府強制要求；

4、體量實在過剩；除上述四種狀況，不建議開發(fā)或持有。酒店標準制定與策略。酒店物業(yè)合作模式——出租、出售、委托管理。三、酒店——政府最容易要求建設的物業(yè)（細化專題二）：成酒店：各酒店管理公司旗下品牌分類——雅高索菲特鉑爾曼美爵諾富特宜必思美居法國雅高酒店集團是歐洲酒店業(yè)的領導者和全球最大的酒店管理集團之一，也是全球最大的企業(yè)服務集團之一。經(jīng)過四十年的不懈努力，法國雅高集團建立了一個在90多個國家擁有4,000多間酒店(約500,000

間客房)的全球酒店網(wǎng)絡。該公司麾下?lián)碛兴鞣铺?/p>

(奢華)、鉑爾曼(高檔商務)、美爵(時尚)、諾富特(一流)、美居(多層中級市場品牌)、宜必思(經(jīng)濟型)。豪華

高端有限服務經(jīng)濟性酒店：各酒店管理公司旗下品牌分類——雅高索菲特鉑爾曼美卡爾森截止到2008年底，卡爾森酒店管理集團為美國最大的私營公司之一,在74個國家擁有逾1,000家酒店。該公司麾下?lián)碛宣惥?Regent)、麗笙世嘉(Radisson

Plaza)、麗笙(Radisson)、麗亭(Park

Plaza)、Country

Inns

&Suites和Park

Inn品牌。麗晶是卡爾森酒店集團的頂級品牌。麗笙世嘉麗晶高端豪華卡爾森麗笙世嘉麗晶高端豪華希爾頓希爾頓酒店集團是全球領先的酒店集團之一，在全球80多個國家和地區(qū)擁有3,000多家酒店，500,000間客房。

希爾頓旗下管理或特許經(jīng)營著下列品牌：康拉(Conrad)、希爾頓(Hilton)、逸林(Doubletree)、Embassy

Suites，Hampton，希爾頓花園酒店(Hilton

Garden

Inn)，Homewood

Suites等。

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康拉德

希爾頓

逸林希爾頓花園酒店華爾道夫希爾頓 豪華 康拉德華爾道夫凱悅凱悅酒店集團于1957年9月27日開設了第一家酒店，目前凱悅在全世界范圍擁有212家凱悅酒店和度假村，分別由2個獨立的公司運營。該公司麾下?lián)碛械木频昶放瓢ǎ喊貝偩频辍⒕龕偩频?、凱悅酒店、凱悅度假村、Andaz、Hyatt

Place及Hyatt

SummerField

Suites。Andaz君悅酒店凱悅酒店柏悅酒店豪華高端凱悅Andaz君悅酒店凱悅酒店柏悅酒店豪華高端洲際洲際集團成立于1946年，是目前全球最大及網(wǎng)絡分布最廣的專業(yè)酒店管理集團，擁有洲際、皇冠假日、假日酒店等多個國際知名酒店品牌和超過55年國際酒店管理經(jīng)驗。同時洲際酒店集團也是世界上客房擁有量最大（高達540,000間）、跨國經(jīng)營范圍最廣，分布將近100個國家，并且在中國接管酒店最多的超級酒店集團。包括中國大陸29個省、區(qū)、市。洲際高端有限服務皇冠假日

假日快捷假日豪華洲際洲際高端皇冠假日豪華萬豪萬豪國際集團創(chuàng)建于1927年，總部位于美國華盛頓。萬豪國際集團目前擁有18個著名酒店品牌，在全球經(jīng)營的酒店超過2700家，年營業(yè)額近200億美元，多次被世界著名商界雜志和媒體評為首選的酒店業(yè)內最杰出的公司。

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高端有限服務麗思卡爾頓J

W

萬豪

萬豪

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萬怡萬豪 豪華麗思卡爾頓喜達屋喜達屋酒店及度假國際集團旗下?lián)碛腥鸺频?St.

Regis)、威斯汀(Westin)、W酒店、喜來登(Sheraton)、艾美酒店(Le

Meridien)、福朋喜來登(Four

Points)、

雅樂軒(AloFt)等多個酒店品牌。截止2007年底，喜達屋酒店及度假村酒店在世界范圍內100多個國家用擁有897家酒店，275,000間客房。

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酒店喜來登、艾美酒店

福朋喜來登

雅樂軒喜達屋喜達屋酒店及度假國際集團旗下?lián)碛腥鸺频?St.Re——大體量的變數(shù)——大體量的變數(shù)止損——項目各物業(yè)體量調整(誰說你要做購物中心?!)不是所有綜合體項目都適合做MALL。商業(yè)綜合體的操作核心是體量分配，同一產(chǎn)權性質的物業(yè)可以按照實際操作能力的不同而進行比例調整。止損——項目各物業(yè)體量調整(誰說你要做購物中心?!)不是所有——零售（商業(yè)）物業(yè)——零售（商業(yè)）物業(yè)四、商業(yè)零售及服務：商業(yè)街；住宅或辦公樓底商；裙房；建筑單體；四、商業(yè)零售及服務：商業(yè)街；住宅或辦公樓底商；裙房；建筑單體4.1商業(yè)街；對于用地強度占用最大，適合低密度商業(yè)用地；有效渠道的前提下，套現(xiàn)能力最強；常規(guī)單位鋪面不高于400平米；在無法保證充足消費人流的基礎上，原則上不要出現(xiàn)內街；4.1商業(yè)街；對于用地強度占用最大，適合低密度商業(yè)用地；有效4.2住宅或辦公樓底商；受到一定程度的業(yè)態(tài)限制；較好操作，易于套現(xiàn)；盡量通過轉換結構將商業(yè)部分處理為框架模式，剪力墻對商業(yè)價值影響很大；原則上設計層數(shù)不要高于兩層；4.2住宅或辦公樓底商；受到一定程度的業(yè)態(tài)限制；較好操作，易4.3裙房——高風險物業(yè)；由于建筑格局及單元面積，造成風險系數(shù)最高，最難套現(xiàn)；受上方附著建筑核心筒下落位置的影響很大；即便租賃，通常也為大面積低租金業(yè)態(tài)（同樣受底商業(yè)態(tài)限制）；由于投資總額過高，極難銷售（除產(chǎn)權式切割商鋪，但操作難度較大）；設計時盡量避免3跨進深（24米的詮釋）。4.3裙房——高風險物業(yè)；由于建筑格局及單元面積，造成風4.4單體商業(yè)；操作難度最高，經(jīng)濟效益最難實現(xiàn)；2萬平米以上單體必須多業(yè)態(tài)操作；有可能出現(xiàn)主力店，性價比低且難以套現(xiàn)；只能出現(xiàn)局部散售，且存在銷售比例風險；在不存在其他回款物業(yè)的前提下，大型商業(yè)單體的開發(fā)現(xiàn)金流很難支持。4.4單體商業(yè)；操作難度最高，經(jīng)濟效益最難實現(xiàn)；2萬平米以上單體商業(yè)布局要點——大型商業(yè)“六不進”：一、臨河不進——消費半徑被切割；二、臨公園不進——有效人流量減少；三、臨醫(yī)院不進——消費結構單一；四、臨學校不進——消費結構單一；五、臨快速路不進——消費半徑被切割；六、臨橋不進——消費半徑被切割。單體商業(yè)布局要點——大型商業(yè)“六不進”：一、臨河不進———商業(yè)業(yè)態(tài)類型——商業(yè)業(yè)態(tài)類型——主力店（表象渠道源）——主力店（表象渠道源）業(yè)態(tài)功能分類主力店非主力店服裝服飾箱包皮具運動戶外珠寶首飾小型快餐面積小租金高租期短面積大租金低租期長百貨超市家居建材電器大型餐飲業(yè)態(tài)功能分類主力店非主力店服裝服飾箱包皮具運動戶外珠寶首飾小雙方互動意義主力店低值易耗品，日常功能需求消費人口人人人人人人人主目的非主力店非主力店非主力店非主力店非主力店非主力店直接回家雙方互動意義主力店低值易耗品，日常功能需求消費人口人人人人人主力店意義為整體商業(yè)創(chuàng)造渠道非主力店——自動取款機主力店——自動取人機主力店意義為整體商業(yè)創(chuàng)造渠道非主力店——自動取款機主力店——不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利。不盡知用兵之害者，主力店特點具有較強功能性，通過吸引人流為非主力店創(chuàng)造接觸消費者的渠道；渠道創(chuàng)造代價較大——大面積、長租約、低租金、難套現(xiàn)；商業(yè)綜合體最早接觸的業(yè)態(tài)；主力店招募的核心目的不是在其本身賺錢，而是在獲益的非主力店賺錢；主力店的渠道意義遠大于租金意義，屬于戰(zhàn)略性資源；會招主力店和會用主力店屬于完全不同的兩個概念。主力店特點具有較強功能性，通過吸引人流為非主力店創(chuàng)造接觸消費主力店性價比（一）——同面積，不同效率居住成熟社區(qū)住宅新區(qū)渠道效率渠道效率渠道效率渠道效率2萬平米家居2萬平米超市2萬平米家居2萬平米超市主力店性價比（一）——同面積，不同效率居住成熟社區(qū)住宅新區(qū)主力店性價比（二）——同業(yè)態(tài)，不同效率兩家超市的渠道數(shù)量對比：11000vs110談判力量不同：全球化采購vs區(qū)域化采購商品價格不同：1.58元vs1.80元實現(xiàn)利潤不同：0.08元vs0.05元平均人流量不同：15000人vs8000人平均租金不同：2.20元/平米vs2.40元/平米（一線城市）拋棄支持國貨不提，該選誰？主力店性價比（二）——同業(yè)態(tài)，不同效率兩家超市的渠道數(shù)量對主力店性價比（三）——同商戶，不同效率某項目地上二層，地下一層；地上面積臨街展示面被核心筒切割，且縱深較大，商業(yè)出現(xiàn)死角位置；項目地下5000平米，具備招募主力店條件；主力店性價比（三）——同商戶，不同效率某項目地上二層，地下正面展示條件正面展示條件會招主力店和會用主力店屬于完全不同的兩個概念；商業(yè)利潤的來源在于非主力店而不是主力店，因此原則上不要同主力店過度糾纏；主力店的意義就是創(chuàng)造渠道，同樣主力店優(yōu)先選擇渠道力強的而非租金高的；主力店最大的價值在于其動線及出入口位置，租金及動線發(fā)生沖突優(yōu)先選擇動線；主力店是賠錢的，錢賠得要有價值，因此需要詳細評估各類主力店渠道價值；會招主力店和會用主力店屬于完全不同的兩個概念；商業(yè)利潤的來源形兵之極，至于無形形兵之極，至于無形“形兵之極，至于無形。無形則深間不能窺，智者不能謀”——《孫子兵法》“無為而無所不為”——《道德經(jīng)》“為體非有非無，在凡即有，在圣即無”——《悟性論》事務的最高境界是“無”，高手用劍會越用越短，最終達到無劍。原因是他已掌握了劍術的深刻規(guī)律，即便沒有工具也能達到相同效果。商業(yè)操作的最高境界是掌握這個行業(yè)的規(guī)則，并無限活用規(guī)則，達到無的境界。商業(yè)的規(guī)則就是——渠道整合。“形兵之極，至于無形。無形則深間不能窺，智者不能謀”——什么是主力店？主力店是用來做什么的？無主力店是否能達到同樣效果？主力店性價比如何？怎么做？反過來思考什么是主力店？主力店是用來做什么的？無主力店是否能達到同樣效“替代品”“替代品”渠道博弈（一）：上兵伐謀——無某項目為火車站周邊項目，建筑面積5萬平米，地上4層地下1層；項目隔街為火車站進站口和售票中心，項目門口留不下人流；開發(fā)商試圖引入主力店（超市）；開發(fā)商試圖在門前廣場設立大面積廣告牌，宣傳經(jīng)營內容；沒有詳細分析渠道特點及建立可能。渠道博弈（一）：上兵伐謀——無某項目為火車站周邊項目，商業(yè)綜合體開發(fā)與盈利模式課件解決商業(yè)項目的勝負關鍵，有時候往往并不在商業(yè)本身。解決商業(yè)項目的勝負關鍵，有時候往往并不在商業(yè)本身。最鋒利的切入點——

補充、分化或瓦解區(qū)域核心功能最鋒利的切入點——補充、分化或瓦解區(qū)域核心功能——為兵之事，順詳敵意，并敵一向，千里殺將——為兵之事，順詳敵意，并敵一向，千里殺將寧波——TY廣場，總建筑面積15萬，商業(yè)綜合體；初期幾乎沒有主力店，建立渠道幾乎沒有依靠實體建筑物；戰(zhàn)略突破口——填補幸?？瞻?，而非商業(yè)操作；寧波——TY廣場，總建筑面積15萬，商業(yè)綜合體；初期幾乎渠道博弈（二）：其次伐交——借酒店酒店酒店酒店教堂噴泉廣場高端商業(yè)高端商業(yè)餐飲餐飲餐飲餐飲步行街步行街市政路市政路市政路市政路渠道博弈（二）：其次伐交——借酒店酒店酒店酒店教堂噴泉鳥瞰圖鳥瞰圖商業(yè)綜合體開發(fā)與盈利模式課件商業(yè)地產(chǎn)項目的渠道有時就藏在身邊，就看會不會用。商業(yè)地產(chǎn)項目的渠道有時就藏在身邊，就看會不會用?！?/p>

為將者：途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受?！獮閷⒄撸和居兴挥桑娪兴粨?，城有所不攻，地有所不爭渠道博弈（三）：其次伐兵——造造商業(yè)面積招主力店，畢竟渠道不能沒有；自己設立商業(yè)運營管理公司，以品牌商戶形象出現(xiàn)，以平衡租金不足的狀況；國內WD集團、ZL集團、CR集團正在操作；形成戰(zhàn)略合作，便于加速復制。渠道博弈（三）：其次伐兵——造造商業(yè)面積招主力店，畢竟渠道博弈（四）：其下攻城——賭在不建立渠道的基礎上盲目招商或銷售——強攻；敗兵先戰(zhàn)而后求勝：寄托希望于：“先開盤試試”，逼到無路總有辦法……；國內絕大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商操作方式；一旦失誤、無法收場。渠道博弈（四）：其下攻城——賭在不建立渠道的基礎上盲目——

夫兵形如水，水之形避高而趨下，兵之形避實而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神——夫兵形如水，水之形避高而趨下，兵之形避實而擊虛；水因地——非主力店——非主力店非主力店概述——不對項目的功能或渠道形成戰(zhàn)略貢獻的零售業(yè)態(tài)；是項目操作的真正目標客戶，渠道資源的真正需求者——項目的盈利之本；租金高、遞增高、租期短、面積??；項目的長期收益體現(xiàn)于——通過有效渠道的建立和維護，使得非主力商戶的經(jīng)營效益逐漸提高，在此基礎上對其進行租金遞增或更換，最終實現(xiàn)開發(fā)商收益的最大化；非主力店特點非主力店概述——不對項目的功能或渠道形成戰(zhàn)略貢獻的零售業(yè)項目要明確每個主力店的動線位置，使其產(chǎn)生渠道貢獻；項目要設置多個引流點，盤活不靠近主力店的非主力店。引流點怎么造？項目非主力店業(yè)態(tài)需要和主力店業(yè)態(tài)，在渠道鏈上形成高結合度；項目要明確每個主力店的動線位置，使其產(chǎn)生渠道貢獻；項目要設置——比例關系——比例關系主力店及非主力店的比例關系主力店的作用就是賠錢換渠道，因此在已滿足渠道量的基礎上，比例同收益成反比；在運營管理能力達標的前提下，原則上二者比例不應高于4：6；主力店及非主力店的比例關系主力店的作用就是賠錢換渠道，因此在由一個停車場引出的話題

——

“化學反應”與“物理反應”由一個停車場引出的話題——定位差異——定位差異城市購物中心和郊區(qū)購物中心的差異消費人流量不同、消費習慣不同、輻射范圍不同——渠道力量不同；“臥城”特點；業(yè)態(tài)定位側重點：城市（零售）、郊區(qū)（餐飲娛樂）；郊區(qū)商業(yè)首先要搶占區(qū)域商業(yè)中心地位，因為——中心競爭、互惠互生，郊區(qū)競爭,有死無生。城市購物中心和郊區(qū)購物中心的差異消費人流量不同、消費習慣不同小測驗：都是郊區(qū)購物中心，哪個地塊交通條件相對更好？居住區(qū)市中心AB小測驗：都是郊區(qū)購物中心，哪個地塊交通條件相對更好？居住區(qū)市項目的立地背景調研很重要，什么樣的消費力、就做什么檔次的商業(yè)；品牌檔次的選擇——客單價并不代表一切中檔商業(yè)可以逐漸調整為高檔，高檔商業(yè)很難降格成中檔——消費者意識；先要錢，再要臉——中國境內的高檔購物中心，真正賺錢的并不多；現(xiàn)實點，別賠本賺吆喝——

ZX廣場；銷售收入=人流量X提袋率X客單價；項目的立地背景調研很重要，什么樣的消費力、就做什么檔次的商業(yè)排他優(yōu)勢——

商業(yè)地產(chǎn)之魂排他優(yōu)勢——商業(yè)地產(chǎn)之魂所謂復制（細化專題五）商業(yè)地產(chǎn)項目產(chǎn)品復制？消費力不同——定位不同——商戶不同——產(chǎn)品不同；由于中國各地土地政策及位置不一，連選址都無法標準化，更無法談及產(chǎn)品復制；因此——商業(yè)地產(chǎn)是門藝術，定位與不同環(huán)境的和諧性造成其美感；復制的不是產(chǎn)品，而是“商業(yè)模式”（揭秘真相部分細講）；所謂復制（細化專題五）商業(yè)地產(chǎn)項目產(chǎn)品復制？消費力不同————再回首，手機和iphone的核心區(qū)別是什么？——購物中心和百貨的核心區(qū)別是什么？——購物中心和購物中心的核心區(qū)別是什么？

——購物中心除了是購物中心還是什么？——再回首，手機和iphone的核心區(qū)別是什么？局部戰(zhàn)爭——商業(yè)地產(chǎn)之魂商業(yè)地產(chǎn)項目競爭并非全面壓倒；競爭的關鍵是：發(fā)現(xiàn)功能缺口、填補，形成核心缺口的壓倒性優(yōu)勢；點操作不行，就通過鏈操作。局部戰(zhàn)爭——商業(yè)地產(chǎn)之魂商業(yè)地產(chǎn)項目競爭并非全面壓倒；競項目戰(zhàn)略復制不是復制全部業(yè)態(tài)內容，而是復制核心差異化優(yōu)勢！項目不可取代的功能及核心優(yōu)勢——就是魂！項目戰(zhàn)略復制不是復制全部業(yè)態(tài)內容，而是復制核心差異化優(yōu)勢！項——用兵之法，無恃其不來，恃吾有以

待之；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也?！帽ǎ瑹o恃其不來，恃吾有以

待之；無恃其不攻，恃吾有——商業(yè)地產(chǎn)項目租售——商業(yè)地產(chǎn)項目租售關于“商業(yè)自持”（一）商業(yè)應當銷售商業(yè)應當自持多年來市場爭論焦點誰是對的？算筆賬銷售回報率自持回報率30——50%8——12%杠桿收益短融長投關于“商業(yè)自持”（一）商業(yè)應當銷售商業(yè)應當自持多年來市場爭論商業(yè)項目自持不是為了收租金，而是為了以另一種更值方式賣——資產(chǎn)證券化；商業(yè)兩種前提下可以自持，1：實在賣不掉，2：有能力隨時套現(xiàn)（就像不吃午飯）；向老板建議自持商業(yè)，目的是為了收取定期回報的職業(yè)經(jīng)理人基本可以直接開除；非“計劃性懷孕”的開發(fā)商，自持商業(yè)越多，離沒錢開發(fā)新項目就越近；就目前的商業(yè)物業(yè)投資回報率而言，也不值得自持物業(yè)。商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)證券化——開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的意義，后面部分講解。關于“商業(yè)自持”（二）為什么要自持商業(yè)？商業(yè)項目自持不是為了收租金，而是為了以另一種更值方式賣————關于租金——關于租金租金概述租金是經(jīng)營商戶向開發(fā)商支付的，租賃渠道所支付的成本；經(jīng)營收益=++運營成本租金利潤當租金大于渠道價值為商戶實現(xiàn)的收益增幅時，商戶會放棄租賃商業(yè)面積；（商戶在商場租攤掙的錢比在街邊擺攤還要低，商戶寧可不租）有渠道：16

=6+4+6無渠道：10=6+0+4不同的業(yè)態(tài)由于利潤不同，因此租金承受力也不同，利潤越高承受力越高。租金概述租金是經(jīng)營商戶向開發(fā)商支付的，租賃渠道所支付的成本；品牌商戶租金水平金字塔百貨、超市、大賣場、運動賣場、健身、家電、家居建材

銀行服裝服飾鞋、箱包珠寶、鐘表中介、電信西餅屋、眼鏡店

煙酒、西餐、咖啡、快餐洗衣店、牙科診所、鮮花禮品、彩擴

酒吧、美容美發(fā)茶藝、藥店、寵物用品、圖書音像

KTV、SPA、足療、網(wǎng)吧電玩、大型中餐、精品家居布藝2-4元3元以下4-6元6-8元8元以上

注：上述租金均為一線城市水平，僅作示意品牌商戶租金水平金字塔百貨、超市、大賣場、運動賣場、健身、家流水倒扣（細化專題六）項目按照商戶的銷售額提取固定比例作為租金；流水比例隨經(jīng)營商戶利潤空間發(fā)生浮動；常見于百貨及購物中心；做好了真好、做差了極糟；對于統(tǒng)一收銀系統(tǒng)及運營管理實力有極高的要求。流水倒扣（細化專題六）項目按照商戶的銷售額提取固定比例作為租前期養(yǎng)商前期養(yǎng)商——關于售價——關于售價售價概述售價是指投資者或經(jīng)營商戶買斷商業(yè)渠道所支付的價格；常規(guī)上認為商業(yè)售價是住宅售價的2——3倍，這種認識從本質上是誤解的；購買商鋪是一種投資行為，投資行為必然同投資回報率掛鉤；公式：

售價=平米每日租金*365/投資回報率例：20000=4*365/投資回報率則投資回報率=7.3%目前很多投資回報率極低的商鋪卻能售出高價，是由于投資者的專業(yè)水平較低及國內投資渠道有限造成的——這種狀況并不會維持太久。小測驗——某項目售價5萬，市場平均租金5元/天，投資者回報率多少？5年期銀行存款利息是多少？——

5%，這就叫泡沫。售價概述售價是指投資者或經(jīng)營商戶買斷商業(yè)渠道所支付的價格；常銷售定價投資回報率法投資回報率+相對市場比較法相對市場比較法投資者水平高市場競爭激烈投資者水平中市場競爭適中投資者水平低市場競爭較低銷售定價投資回報率法投資回報率+相對市場比較法相對市場比單體商業(yè)散售可能會出現(xiàn)的問題產(chǎn)權銷售后，項目后期難以有效進行運營管理；“囚徒困境”會造成項目租金越來越低；渠道設計不足的項目，難以全部銷售完畢。別玩所謂售后包租,約定回購,約定回報率2011年1月4日,最高法院定性——非法集資,槍斃。。。單體商業(yè)散售可能會出現(xiàn)的問題產(chǎn)權銷售后，項目后期難以有效進行第四章：主力店招商設計第四章：主力店招商設計想招主力店和能招主力店是兩回事主力店隨經(jīng)營特點的不同，工程硬件條件也不同；無法實現(xiàn)商戶的硬件條件，意味著商戶無法按其經(jīng)營特點正常經(jīng)營；到底要招什么類型的主力店，需要在設計之前就想明白；商業(yè)地產(chǎn)項目的生死，在設計階段就已經(jīng)決定了。想招主力店和能招主力店是兩回事主力店隨經(jīng)營特點的不同，工程硬商業(yè)綜合體開發(fā)與盈利模式課件實操案例（五）——設計對招商的連鎖影響實操案例（五）設計的關鍵階段設計的關鍵階段項目設計的四個關鍵階段——過招兒（1）概念設計擴初設計施工設計設計任務書——給設計院出示的條件限定報告。屬于最為關鍵，卻最容易被糊弄過去的環(huán)節(jié)。整體定位、各物業(yè)比例、基座布局為三大關鍵指標。另外——記得交底——設計院按照開發(fā)商設計任務書出具的概念設計方案。有多糊弄的設計任務書、就有多糊弄的概念方案成果、就有多糊弄的預期收益、就有多大的后期營銷風險。概念設計要充分參考先前已了解的主力店初步意向和市場調研反饋。——概念方案的延展。此時，購物中心定位應已進行到業(yè)態(tài)及品牌布局階段，以確定各特殊業(yè)態(tài)的位置、工程要求及動線特點。最好同主力店共同參與設計?！獢U初方案的落實。此階段過后，商業(yè)格局將基本進入“不可逆”階段。此時各特殊業(yè)態(tài)的詳細工程指標應均已取得并明確。主力店隨時準備簽約。項目設計的四個關鍵階段——過招兒（1）概念設計擴初設計施設計內容歸總——商業(yè)項目各組成部分同人體的關系設計內容歸總商業(yè)是有生命的肺——物流（呼吸）肝——主力店（造血）腎——公共空間（幸福）心——渠道（基礎動力）脾——非主力店（消化）血液——人流（生存）血管——動線（送血）新陳代謝——租戶調配（成長）骨骼——結構（格局）親族——產(chǎn)品線（復制）人生——商業(yè)壽命（生老病死）商業(yè)是有生命的肺——物流（呼吸）肝——主力店（造血）——好人還是壞人？——好人還是壞人？第五章：商業(yè)項目推廣第五章：商業(yè)項目推廣商業(yè)項目推廣涉及客戶面租賃：經(jīng)營商戶銷售：投資者客戶心理：租賃商戶——商戶和開發(fā)商誰比誰急（渠道成本）？投資者——盡管盲目，但在進步（既然能掙到錢去投資，必不會傻到過分程度）。通貨膨脹、投資方向狹窄。商業(yè)項目推廣涉及客戶面租賃：經(jīng)營商戶銷售：投資者客戶心理：租——租賃推廣——租賃推廣——

善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。

善動敵者，形之，敵必從之；予之，敵必取之。以利動之，以卒待之?！乒フ?，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。善動敵者商戶希望看到什么？區(qū)域整體規(guī)劃——自身的經(jīng)營前景；交通到達性——客戶到達是否方便；區(qū)域消費力——目標客戶數(shù)量；引流能力——項目是否能實現(xiàn)其接觸消費力的渠道；定位切合性——開發(fā)商的專業(yè)水平；商戶希望看到什么？區(qū)域整體規(guī)劃——自身的經(jīng)營前景；交通到租賃推廣模式租賃推廣模式宣傳資料的主干開發(fā)商和投資商背景（跟對大哥很重要）；項目發(fā)展方向及開發(fā)目的（目的及方向的正確決定革命是否可能成功）；項目區(qū)域關系圖（客戶很關心交通環(huán)境、競爭狀況和市場潛力狀況）；項目規(guī)劃及效果圖（The

power

of

dream）；賣點群（別廢話、別得瑟，只放客戶想要的——賣點是由定位決定的）；宣傳資料的主干開發(fā)商和投資商背景（跟對大哥很重要）；項目發(fā)展——

銷售推廣——銷售推廣投資者希望看到什么？主力店——相對片面的認為主力店代表收益；稀缺性——資源越稀缺就越值得投資；運營管理模式——誰能幫我管；效果圖——夢想的力量；賣點群（別廢話、別得瑟，只放客戶想要的——賣點是由定位決定的）；投資者希望看到什么？主力店——相對片面的認為主力店代表收銷售推廣模式銷售推廣模式——運營推廣——運營推廣淺析運營推廣的核心（細化專題八）欲謀利，必先謀勢，勢在則利在，勢去則利去；什么叫做時尚——

apple？產(chǎn)品——好產(chǎn)品（品牌）——價值觀。調性絕不能偏。勢的轉化——招商、后期運營流水、綜合體他項物業(yè)（外圍）、品牌戰(zhàn)略；二線以下城市缺乏的是什么？？——戰(zhàn)機，核心功能！購物中心應該輸出的是一種“生活方式”淺析運營推廣的核心（細化專題八）欲謀利，必先謀勢，勢在則利在——

善動敵者，形之，敵必從之；予之，敵必取之。以利動之，以卒待之。

善動敵者，形之，敵必從之；予之，敵必取之。以利動之，以卒待之?！苿訑痴?，形之，敵必從之；予之，敵必取之。以利動之，以該講義版權由作者Mainstay

C獨家所有，未向任何個人或企業(yè)授權，凡用于其它商業(yè)目的，作者保留追究權利第六章：業(yè)務營銷該講義版權由作者MainstayC獨家所有，未向任何個人或。。。倒霉的業(yè)務體。。。倒霉的業(yè)務體業(yè)務體只是項目賣點的傳遞單位，而不是賣點的創(chuàng)造單位，因此需要對其的定位是“穩(wěn)、準、狠”，而不是力挽狂瀾——多數(shù)商業(yè)項目的生死在業(yè)務體入場前大體已經(jīng)定了。業(yè)務體只是項目賣點的傳遞單位，而不是賣點的創(chuàng)造單位，因此需要勝兵，先勝而后求戰(zhàn)。敗兵，先戰(zhàn)而后求勝。勝兵，先勝而后求戰(zhàn)。商業(yè)綜合體開發(fā)與盈利模式課件商業(yè)綜合體開發(fā)與盈利模式課件（細化專題九）（細化專題九）業(yè)務體是麻煩制造者，其他部門是麻煩解決者。業(yè)務體是麻煩制造者，其他部門是麻煩解決者。談判原則兵貴勝，而不貴久。任何切入性談判在三十分鐘內必須結束戰(zhàn)斗（前期準備要充足）；前二十分鐘，搞清楚對方想要什么；后十分鐘，向對方證明自己有能力帶來他想要的東西；談判失敗的原因只有兩種：1、根本沒能搞清對方要什么；

2、無法向對方證明對方想要的自己能提供。靠軟磨硬套打疲勞戰(zhàn)進行談判屬于“術”，而不屬于“道”；案例——美國西部某航空公司營銷實戰(zhàn)。談判原則兵貴勝，而不貴久。任何切入性談判在三十分鐘內必須結束實操案例（六）談判流程案例——一場忽悠實力的較量實操案例（六）核心經(jīng)驗慈不掌兵、義不從商，開發(fā)商和商戶只有生意，沒有交情——至少對方會這么認為；合同談判盡量早期接觸商戶高層，接觸層級越高、距離真相就越近；核心客戶務必貨比三家、同步推進，時間不容許回頭重來；沒有押金的進駐意向書沒有任何實質意義，定向設計必須設定資金擔保；過招兒2

——商務談判越專業(yè)越被動，越不專業(yè)越主動，讓租金報價飛起來；談判不要以本方退讓作為先決條件，輕易退讓只會一退再退；逼迫某家商戶妥協(xié)的最直接兵器就是另外一家商戶；核心經(jīng)驗慈不掌兵、義不從商，開發(fā)商和商戶只有生意，沒有交情———項目銷售——項目銷售商業(yè)綜合體開發(fā)與盈利模式課件善戰(zhàn)者，求之于勢，而不責于人。善戰(zhàn)者，求之于勢，而不責于人。第七章：商業(yè)地產(chǎn)合作方第七章：商業(yè)地產(chǎn)合作方敵軍？友軍？——關于顧問公司敵軍？友軍？——關于顧問公司總結顧問不怕花錢，但得找靠鋪的、而且應該找；招商公司找到靠鋪的通常很難，選擇時一定要詳細考察其成功案例；請銷售公司來是為了花錢買渠道的、不是花錢買牌子的；找顧問公司先問問對方工資多少，真做死過項目的人都很值錢……總結顧問不怕花錢，但得找靠鋪的、而且應該找；招商公司找到靠鋪影子殺手——物業(yè)管理公司影子殺手——物業(yè)管理公司物業(yè)管理商業(yè)的物業(yè)管理費用非常高，是商戶租賃成本的重要組成部分;物業(yè)費的取費標準必須要在商戶談判前確定下來，避免造成后患;在可能的前提下、物業(yè)管理合同同商業(yè)租賃合同最好能夠分別簽訂;物業(yè)管理公司選擇失誤、會對項目后期經(jīng)營造成重大不利影響;看上去平淡無奇的物業(yè)管理公司，其實隱藏著一個重大的收益點……物業(yè)管理商業(yè)的物業(yè)管理費用非常高，是商戶租賃成本的重要組成部第八章：項目運營管理第八章：項目運營管理核心？雞肋？——商業(yè)管理公司核心？雞肋？——商業(yè)管理公司商業(yè)運營管理（細化專題十一）商業(yè)地產(chǎn)的核心收益在于租金，而良好的后期運營能使租金飛速上升；商業(yè)運營管理班子除了自己搭建，也可以采用外部聘請的方式；商管公司分為：百貨型、購物中心型、商品市場型，需要就項目進行針對性選擇；須小心市場上偽裝成商管公司的代理公司、或偽裝成商管公司的物管公司；商業(yè)運營管理（細化專題十一）商業(yè)地產(chǎn)的核心收益在于租金，而良商業(yè)綜合體開發(fā)與盈利模式課件實操案例（八）——

BJ項目的后期運營管理實操案例（八）第九章：政策渠道的運用第九章：政策渠道的運用——

兵以詐立，以利動，以分和為變者也。

——兵以詐立，以利動，以分和為變者也。兵者：詭道也項目地塊靠近區(qū)域商業(yè)中心，周邊有成熟商業(yè)物業(yè)；項目本身立地環(huán)境非常糟糕，幾乎沒有人流，且同成熟商業(yè)被圍墻隔離；項目本身建筑規(guī)模有限，無法通過招募主力店實現(xiàn)渠道；區(qū)域交通狀況較為混亂，尤以停車環(huán)境雜亂為難點。項目展示面被住宅隔離，基本無法形成展示效果；城市被鐵路橋隔為東西兩段，項目靠近西側封死的端頭位置。橋東側為區(qū)域政府；兵者：詭道也項目地塊靠近區(qū)域商業(yè)中心，周邊有成熟商業(yè)物業(yè)；項已有成熟市場當?shù)卣B居民樓酒店輕軌商業(yè)商業(yè)空地鐵路詭計已有成熟市場當?shù)卣B居民樓酒店輕軌商業(yè)商業(yè)空地鐵路詭計充分分析項目周邊條件，耐心點；站在共贏的角度上看待問題，換個椅子坐坐；政策永遠是站在規(guī)則一頭的；不要逃避，最大的劣勢有可能變?yōu)樽畲蟮馁u點。充分分析項目周邊條件，耐心點；站在共贏的角度上看待問題，換個第十章：模擬操盤節(jié)點第十章：模擬操盤節(jié)點定位之本，勿自欺欺人此時招商大戰(zhàn)應已展開商業(yè)綜合體開發(fā)及營銷流程拿著意向去賣房簽約看交房，只要你敢簽定位之本，勿自欺欺人此時招商大戰(zhàn)應已展開商業(yè)綜合體開發(fā)及營銷第十一章：公司管控體系第十一章：公司管控體系一家餐館，一年利潤200萬。對于老板來講，最好的盈利方式不是拼命經(jīng)營、把下一年利潤提高到250萬，而是再以“同樣方式”開一家店。。?！巴瑯臃绞健?商業(yè)模式“再開一家店”=模式復制模式復制的前提——商業(yè)模式得是對的。復制開始后，各家分店怎么管（適合當?shù)觊L的人才是有限的），總部制還是項目公司制？一家餐館，一年利潤200萬。對于老板來講，最好的盈利方式不是確定核心產(chǎn)品線利潤模式探索階段建立標準化模式研發(fā)及開拓新盈利點管控體系發(fā)展階段確定核心產(chǎn)品線利潤模式探索階段建立標準化模式研發(fā)及開拓新盈利第十三章：商業(yè)地產(chǎn)的最高境界——資產(chǎn)證券化第十三章：商業(yè)地產(chǎn)的最高境界讓資本飛讓資本飛商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)證券化的實質企業(yè)上市——擁有商業(yè)模式的企業(yè)，將非現(xiàn)金資產(chǎn)交換為現(xiàn)金資產(chǎn)的行為。企業(yè)上市不等于賺錢、其行為本身基本沒有對總資產(chǎn)造成明顯增減（小幅減少——上市成本），僅屬于結構性置換；上市目的——企業(yè)擁有優(yōu)秀的商業(yè)模式，模式收益預期較好，但缺少資金對優(yōu)秀模式進行追加投入及復制；商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)證券化——開發(fā)商自持大量的商業(yè)物業(yè)，每年可通過租金獲得穩(wěn)定的收益。為擴大商業(yè)開發(fā)及自持量，將租金作為紅利形式包裝成資產(chǎn)打包上市，吸引投資者通過購買證券分享收益權的一種行為，置換的資金用以追加投資；商業(yè)地產(chǎn)上市的兩種主要模式1、IPO（首次公開募股，股權分紅融資）2、Reit’s（房地產(chǎn)信托基金，既定收益分紅融資）后者為商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)證券化的最強兵器，其上市門檻很高、但對企業(yè)管理影響最小。商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)證券化的實質企業(yè)上市——擁有商業(yè)模式的企業(yè)領匯基金是香港房屋委員會（房委會）分拆其商業(yè)物業(yè)及停車場而成立；案例：Links領匯（香港上市編號：823）——一棵白菜引發(fā)的血案資產(chǎn)包中，商業(yè)物業(yè)180個，停車場7.9萬個，打包形成固定租金池；發(fā)行股份數(shù)量：21.4億股?？偦I資額：約220億港幣；發(fā)行市盈率：15.2——16.1倍。股息回報率：6.54%；發(fā)行方式：70%國際配售，30%

IPO；交易經(jīng)辦人：高盛(GoldmanSachsGroup)、匯豐控股(HSBCHoldings)和瑞士銀行(UBS)；上市輔導顧問：J.P.摩根(J.P.Morgan)；不動產(chǎn)收益評估：世邦魏理仕（

CBRichard&Ellis）；領匯基金是香港房屋委員會（房委會）分拆其商業(yè)物業(yè)及停車場而成原計劃2004年12月16日進行公開發(fā)售；上市歷程2004年12月9日，在認購單元達到51萬時，盧少蘭（67歲）起訴領匯，主張：如領匯上市、將間接導致區(qū)域商鋪租金提升，影響其買菜；領匯被迫支票退資給各認購投資者，涉退金額135億港幣；由于時間發(fā)生波動，領匯被迫回到重新估值流程；2005年11月25日，領匯再次上市成功，其間損失資金額至少7億港幣；由于處于法律訴訟階段的項目不能進行上市，Links上市計劃宣告暫停；12月14日法院判決盧少蘭敗訴，盧少蘭進行上訴；2005年2月25日，法院判決盧少蘭終審敗訴；該事件間接導致香港特首董建華辭職。原計劃2004年12月16日進行公開發(fā)售；上市歷程2004年第十四章：商業(yè)地產(chǎn)的未來第十四章：商業(yè)地產(chǎn)的未來中間環(huán)節(jié)占據(jù)商品費用的比例正在逐漸降低——工廠店的出現(xiàn)；電子商務終將大幅占領傳統(tǒng)零售分額——中間成本低、宣傳費用少；電子商務的團購模式，在未來有望形成無形的主力店；同10年前傳統(tǒng)百貨公司逐漸被市場淘汰后（功能專業(yè)化），購物中心在10年后的比例和結構也將發(fā)生重大調整；餐飲及娛樂由于屬于體驗型消費，其市場分額將獲得保留或擴充；未來的購物中心有可能向消費公園、景觀廣場等兼具多種體驗功能的機構發(fā)展；電子商務部門將成為購物中心運營的核心部門之一；由于布局及競爭的無序化，10年內會出現(xiàn)大量主力店及購物中心倒閉、升級；產(chǎn)業(yè)收益鏈即將自后期發(fā)生顛覆性變革，并將向無限深度、無限廣度、無限延長。中間環(huán)節(jié)占據(jù)商品費用的比例正在逐漸降低——工廠店的出現(xiàn)城市綜合體開發(fā)與商業(yè)模式2013年11月Mainstay.CNov2013城市綜合體開發(fā)與商業(yè)模式2013年11月Mainstay.C課程綜述課程綜述前言——商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)歷程；行業(yè)人才的培養(yǎng)及專業(yè)速進；第一章：商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)解析；第二章：項目開發(fā)決策；第三章：商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與定位；課程結構第四章：主力店招商設計；戰(zhàn)術部分前言——商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)歷程；行業(yè)人才的培養(yǎng)及專業(yè)速進；第一第五章:商業(yè)項目推廣

；第六章：行業(yè)業(yè)務營銷；第七章：商業(yè)地產(chǎn)各類相關合作方；第八章：項目運營管理實務；第九章：政策渠道的運用；課程結構第十章：模擬操盤節(jié)點；第五章:商業(yè)項目推廣；第六章：行業(yè)業(yè)務營銷；第七章：第十一章:公司管控體系；第十二章：企業(yè)歷程分析——

WD集團；第十三章：商業(yè)地產(chǎn)核心目的——資產(chǎn)證券化；加課：地產(chǎn)企業(yè)崛起之路

——關于商業(yè)模式的建立；課程結構第十四章：商業(yè)地產(chǎn)的未來；戰(zhàn)略部分第十一章:公司管控體系；第十二章：企業(yè)歷程分析第十三章：商前言——開端前言——開端1998年底，中國房地產(chǎn)市場第一次住房制度改革，房地產(chǎn)商品化開始；2000年伊始，住宅開發(fā)熱潮開始成規(guī)?；d起；住宅地產(chǎn)的樂趣——杠桿開發(fā)（有趣的利潤模式）；權利與義務的關系——所謂住宅配套商業(yè)（早期公建）；商業(yè)地產(chǎn)的樂趣——近似成本、翻倍收益（一鋪養(yǎng)三代、與住宅的不同作用）；簡述中國商業(yè)地產(chǎn)歷程1998年底，中國房地產(chǎn)市場第一次住房制度改革，房地產(chǎn)商品化2005——2008年，商業(yè)地產(chǎn)進入巔峰期，無序開發(fā)興起，城市綜合體出現(xiàn)；2009——2010年，商業(yè)地產(chǎn)進入減速期——減速的實質；2011年，商業(yè)地產(chǎn)出現(xiàn)歷史性機遇——房地產(chǎn)政策改革與宏觀調控；——

02年便利店一聽可樂1.8元，每天賣100聽；09年便利店一聽可樂1.8元，每天還賣100聽；經(jīng)營未提升、租金上升有限，售價卻翻了好幾倍。投資商鋪的回報率大幅縮水2002年底，商業(yè)地產(chǎn)開始作為獨立行業(yè)出現(xiàn)（商業(yè)用地立項、40、50年產(chǎn)權）；2005——2008年，商業(yè)地產(chǎn)進入巔峰期，無序開發(fā)興起，城廣義商業(yè)地產(chǎn)狹義商業(yè)地產(chǎn)購物中心、百貨大樓、底商、商業(yè)街；酒店、寫字樓；公寓、商??；停車場；庫房；旅游、養(yǎng)老度假村；體育活動中心；游樂場；——只要通過經(jīng)營能產(chǎn)生持續(xù)租金的不動產(chǎn)，都可以泛稱“商業(yè)地產(chǎn)”廣義商業(yè)地產(chǎn)狹義商業(yè)地產(chǎn)購物中心、百貨大樓、底商、商業(yè)街；酒好消息和壞消息，先聽哪個？好消息和壞消息，先聽哪個？一、受政策性干擾??；二、中長期收益穩(wěn)定、充分抵御通貨膨脹（案例：10億現(xiàn)金的波動價值）；四、可隨時低息融資（經(jīng)營貸模式）；五、可令資產(chǎn)形成幾何級數(shù)擴張；六、一旦形成規(guī)模化復制，有可能創(chuàng)造“無視”政策、“無視”成本、“無視”競爭的霸王企業(yè)（資產(chǎn)證券化）；一個好消息——商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)點三、租金利潤豐富、且能夠持續(xù)增長（案例：XD-CITY月租200美元/平米）；一、受政策性干擾??；二、中長期收益穩(wěn)定、充分抵御通貨膨脹（案一、商業(yè)地產(chǎn)入行專業(yè)門檻稍高——人才通常需要大量失敗案例去培養(yǎng)；一個壞消息——商業(yè)地產(chǎn)的缺點二、商業(yè)地產(chǎn)對于相關資源的控制難度比較高——關于跨界；三、商業(yè)地產(chǎn)資金周轉的難度非常高——難以實現(xiàn)短期套現(xiàn)；四、商業(yè)地產(chǎn)前期風險超高——前期設計及定位失手、后期極難挽回。一、商業(yè)地產(chǎn)入行專業(yè)門檻稍高——人才通常需要大量失敗案例去——人才是商業(yè)地產(chǎn)項目操作的核心前提——人才是商業(yè)地產(chǎn)項目操作的核心前提——善戰(zhàn)者，勝于易勝者，故善戰(zhàn)者之勝，無智名，無勇功。——善戰(zhàn)者，勝于易勝者，故善戰(zhàn)者之勝，無智名，無勇功。在逆境中能夠力挽狂瀾的救火隊員不一定優(yōu)秀；在項目操作中不斷提出新鮮點子的人不一定優(yōu)秀；在競爭中采用奇特戰(zhàn)術一擊致敵的人不一定優(yōu)秀?！紝⑼悄欠N似乎沒采用什么奇招便營銷成功的人，以至于所有人最后都覺得：沒什么了不起，換我也能干；哪類人才最重要先勝后戰(zhàn)，量敵論將——賈詡——良將熟悉項目的規(guī)律，操作前已做好了充分準備，還沒開戰(zhàn)便已經(jīng)勝券在握；——良將不會使項目有機會落入險境，之后再顯示“力挽狂瀾”的技能。在逆境中能夠力挽狂瀾的救火隊員不一定優(yōu)秀；在項目操作中不斷提其下：擁有豐富行業(yè)及實戰(zhàn)經(jīng)驗的人；其中：熟悉行業(yè)規(guī)律，并依據(jù)規(guī)則辦事的人；其上：洞悉行業(yè)規(guī)律，并在不違背規(guī)律的基礎上隨意發(fā)揮的人；將才分四類：上上：發(fā)現(xiàn)規(guī)律缺陷，顛覆現(xiàn)有規(guī)律創(chuàng)立新的規(guī)律的人。所謂“大師”多數(shù)人以為，大師是稀里糊涂混出來的。。。其下：擁有豐富行業(yè)及實戰(zhàn)經(jīng)驗的人；其中：熟悉行業(yè)規(guī)律，并依據(jù)商業(yè)地產(chǎn)多數(shù)問題出在哪兒?多數(shù)人無視行業(yè)規(guī)律，并在根本沒有、也不打算了解規(guī)律的基礎上隨意發(fā)揮。揚名立萬的前提掌握規(guī)律，能先把簡單的事情做好，才是發(fā)揚個性、創(chuàng)作精品的基礎。商業(yè)地產(chǎn)多數(shù)問題出在哪兒?多數(shù)人無視行業(yè)規(guī)律，并在根本沒有、所謂“萬能”定位模型建筑形式一線城市二線城市

三線城市

商業(yè)中心辦公中心社區(qū)中心臥城獨立社區(qū)

公路較窄

展示不佳競爭強勁

消費力弱

工業(yè)城市旅游城市農(nóng)業(yè)城市大型城市綜合體◎◎×××◎△×××××△×中型城市綜合體◎◎△××◎◎×××××△×小型城市綜合體◎◎△△×◎◎△××××△×大型商業(yè)單體◎◎×××◎△×××××△×中型商業(yè)單體◎◎△△×◎◎△××××△×小型商業(yè)單體◎◎◎◎△×◎◎△△△×◎×鄰里中心◎◎×××△×◎◎△◎△×△專業(yè)市場◎◎△◎△◎××××××◎×辦公樓裙房◎◎△××◎◎×××△×××住宅裙房◎◎×××◎◎△××△×××辦公樓底商◎◎△××◎◎×△×△×◎×住宅樓底商◎◎◎△◎◎◎◎◎△△△◎△商業(yè)街◎◎△◎△◎△△△×△×△×酒店◎◎×◎△◎◎△△×△×××辦公樓◎◎△××◎◎×××△×△×公寓◎◎×××◎◎×××△△△×上表遺漏的事項還有很多且相對片面。鑒于商業(yè)地產(chǎn)的受制因素過多、不同條件會形成無數(shù)變化。因此完全無法用一種標準化的方式去進行定位判斷。所以，此行業(yè)同繪畫一樣、是一門藝術。因此商業(yè)地產(chǎn)需要掌握的不是操作技能、而是行業(yè)規(guī)律。所謂“萬能”定位模型建筑形式一線城市二線城市三線城市商業(yè)熟悉行業(yè)規(guī)律商業(yè)地產(chǎn)的第一堂課：商業(yè)地產(chǎn)人才的培養(yǎng)捷徑：一、抓規(guī)律——規(guī)則；二、增感覺——經(jīng)驗。熟悉行業(yè)規(guī)律商業(yè)地產(chǎn)的第一堂課：商業(yè)地產(chǎn)人才的培養(yǎng)捷徑：一、第一章：商業(yè)地產(chǎn)解析第一章：商業(yè)地產(chǎn)解析商業(yè)地產(chǎn)核心規(guī)律商業(yè)地產(chǎn)核心規(guī)律商業(yè)：把社會各類商品進行交易的業(yè)務，有效的貿易可以促進商品的產(chǎn)量。商業(yè)地產(chǎn)：為社會交易創(chuàng)造交易地點和交易平臺，在這個平臺，能夠使商人們更容易的接觸到他們所需要推銷商品的客戶。因此其愿意為獲得這一機會支付租金。商業(yè)：把社會各類商品進行交易的業(yè)務，有效的貿易可以促進商品的商業(yè)地產(chǎn)價值：商業(yè)地產(chǎn)的真正價值不在于鋼筋水泥建得有多漂亮，而在于這塊地點是否能有效交易（能夠接觸到他所需要的消費者）——渠道價值。商業(yè)地產(chǎn)賣的是“接觸客戶的機會”而并非建筑價值。開發(fā)商將交易場地租給商人，商人見到的客戶越多、實現(xiàn)的交易越大，愿意付出的代價越高。渠道有效的露天大棚（只要能帶來相應消費者），商業(yè)價值遠大于渠道無效（造得好看、卻見不到消費者）的摩天大樓。商業(yè)地產(chǎn)價值：商業(yè)地產(chǎn)的真正價值不在于鋼筋水泥建得有多漂亮，商業(yè)與住宅不同，已經(jīng)發(fā)展了幾千年，每一結論都有著非常充分的推導依據(jù)。商業(yè)與住宅不同，已經(jīng)發(fā)展了幾千年，商業(yè)地產(chǎn)使命：為有效流通搭建渠道，優(yōu)化社會分工，間接促進生產(chǎn)力發(fā)展。商業(yè)地產(chǎn)同住宅地產(chǎn)的本質區(qū)別：產(chǎn)業(yè)鏈構成：生產(chǎn)——流通（渠道）

——消費商業(yè)地產(chǎn)賣的不是物業(yè)，而是渠道價值。商業(yè)地產(chǎn)使命：為有效流通搭建渠道，優(yōu)化社會分工，間接促進生產(chǎn)建立了無效渠道或根本沒建渠道，是多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)項目取禍之源。建立了無效渠道或根本沒建渠道，是多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)項目取禍之源。第二章：商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)決策第二章：商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)決策商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)決策和生孩子的關系：別興奮的以為自己正在主動懷孕商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)決策和生孩子的關系：別興奮的以為自己正在主動懷孕項目可行性研究項目可行性研究項目可行性研究決策市場基礎——地塊所處的市場環(huán)境是否能夠支撐商業(yè)綜合體的后期經(jīng)營；競爭基礎——項目區(qū)域競爭空間或壟斷是否存在，潛在進入者數(shù)量及實力；規(guī)劃基礎——項目土地相應指標是否適合零售或辦公類物業(yè)的經(jīng)營；團隊基礎——公司已有或將有的專業(yè)團隊是否堪以大任；商戶基礎——區(qū)域的商戶進駐潛力如何，是否能夠足夠實現(xiàn)招商需要；資金基礎——項目的開發(fā)資金量是否足夠支撐，不可預見費用是否存在對策；對沖基礎——項目的自持及銷售物業(yè)是否能夠實現(xiàn)資金的總體平衡。項目可行性研究決策市場基礎——地塊所處的市場環(huán)境是否能夠實操案例（一）前期陷阱——筑巢引鳳與關門打狗實操案例（一）第三章：商業(yè)地產(chǎn)項目定位第三章：商業(yè)地產(chǎn)項目定位中國商業(yè)綜合體特點：中國的商業(yè)綜合體大多屬于城市規(guī)劃失敗的產(chǎn)物——規(guī)委。規(guī)劃指標是由誰制定的？中國商業(yè)綜合體特點：中國的商業(yè)綜合體大多屬于城市規(guī)劃失敗的產(chǎn)——城市綜合體——城市綜合體——非零售物業(yè)——非零售物業(yè)商業(yè)綜合體的4大產(chǎn)品構成：公寓；辦公；酒店；商業(yè)零售及服務。公寓；辦公；酒店；商業(yè)；商業(yè)綜合體的4大產(chǎn)品構成：公寓；辦公；酒店；商業(yè)零售及服務。商業(yè)綜合體通常僅能生存于三線以上的商業(yè)或綜合城市。1、強產(chǎn)業(yè)能力；2、中產(chǎn)階級成熟。其中涉及高比例商業(yè)用地，尤其在二線以下城市很難套現(xiàn)。涉及合作方眾多，需要強渠道操作力。商業(yè)綜合體通常僅能生存于三線以上的商業(yè)或綜合城市。1、強產(chǎn)業(yè)一、公寓：最接近住宅的商業(yè)性質物業(yè)；城市綜合體平衡現(xiàn)金流的擋箭牌；由于自住成本高，通常作為投資型物業(yè)，對投資市場成熟度要求較高；高端公寓（住宅）同商業(yè)零售屬于天敵關系，交通設計中須充分分區(qū)；其總銷售額在可能的前提下，盡量達到或超過整個綜合體的總投資額；一、公寓：最接近住宅的商業(yè)性質物業(yè)；城市綜合體平衡現(xiàn)金流的擋二、辦公——三線城市風險最大的物業(yè)（細化專題一）：性價比最高的抗通貨膨脹資產(chǎn)；可實現(xiàn)局部回款，但在二、三線城市中屬于高風險性物業(yè)；在非辦公產(chǎn)業(yè)成熟區(qū)域應嚴格控制放量比例；在非一線城市中。5A甲級寫字樓性價比低于乙級寫字樓，商住性價比最高；銷售及租賃時，以鏈型營銷思路為主——主力客戶的特點（3年一換）；辦公樓營銷主要靠2手及中介，中介市場成熟度是一個城市辦公物業(yè)的風向標；寫字樓的四大直觀產(chǎn)品指標——電梯、大堂、空調、玻璃幕墻；案例：ZL-YT項目二、辦公——三線城市風險最大的物業(yè)（細化專題一）：性價比三、酒店——政府最容易要求建設的物業(yè)（細化專題二）：成本投入最高，回收難度極大；優(yōu)質酒店對于運營管理要求很高；1、已上市公司；

2、待上市公司；

3、政府強制要求；

4、體量實在過剩；除上述四種狀況，不建議開發(fā)或持有。酒店標準制定與策略。酒店物業(yè)合作模式——出租、出售、委托管理。三、酒店——政府最容易要求建設的物業(yè)（細化專題二）：成酒店：各酒店管理公司旗下品牌分類——雅高索菲特鉑爾曼美爵諾富特宜必思美居法國雅高酒店集團是歐洲酒店業(yè)的領導者和全球最大的酒店管理集團之一，也是全球最大的企業(yè)服務集團之一。經(jīng)過四十年的不懈努力，法國雅高集團建立了一個在90多個國家擁有4,000多間酒店(約500,000

間客房)的全球酒店網(wǎng)絡。該公司麾下?lián)碛兴鞣铺?/p>

(奢華)、鉑爾曼(高檔商務)、美爵(時尚)、諾富特(一流)、美居(多層中級市場品牌)、宜必思(經(jīng)濟型)。豪華

高端有限服務經(jīng)濟性酒店：各酒店管理公司旗下品牌分類——雅高索菲特鉑爾曼美卡爾森截止到2008年底，卡爾森酒店管理集團為美國最大的私營公司之一,在74個國家擁有逾1,000家酒店。該公司麾下?lián)碛宣惥?Regent)、麗笙世嘉(Radisson

Plaza)、麗笙(Radisson)、麗亭(Park

Plaza)、Country

Inns

&Suites和Park

Inn品牌。麗晶是卡爾森酒店集團的頂級品牌。麗笙世嘉麗晶高端豪華卡爾森麗笙世嘉麗晶高端豪華希爾頓希爾頓酒店集團是全球領先的酒店集團之一，在全球80多個國家和地區(qū)擁有3,000多家酒店，500,000間客房。

希爾頓旗下管理或特許經(jīng)營著下列品牌：康拉(Conrad)、希爾頓(Hilton)、逸林(Doubletree)、Embassy

Suites，Hampton，希爾頓花園酒店(Hilton

Garden

Inn)，Homewood

Suites等。

豪華

高端有限服務

康拉德

希爾頓

逸林希爾頓花園酒店華爾道夫希爾頓 豪華 康拉德華爾道夫凱悅凱悅酒店集團于1957年9月27日開設了第一家酒店，目前凱悅在全世界范圍擁有212家凱悅酒店和度假村，分別由2個獨立的公司運營。該公司麾下?lián)碛械木频昶放瓢ǎ喊貝偩频?、君悅酒店、凱悅酒店、凱悅度假村、Andaz、Hyatt

Place及Hyatt

SummerField

Suites。Andaz君悅酒店凱悅酒店柏悅酒店豪華高端凱悅Andaz君悅酒店凱悅酒店柏悅酒店豪華高端洲際洲際集團成立于1946年，是目前全球最大及網(wǎng)絡分布最廣的專業(yè)酒店管理集團，擁有洲際、皇冠假日、假日酒店等多個國際知名酒店品牌和超過55年國際酒店管理經(jīng)驗。同時洲際酒店集團也是世界上客房擁有量最大（高達540,000間）、跨國經(jīng)營范圍最廣，分布將近100個國家，并且在中國接管酒店最多的超級酒店集團。包括中國大陸29個省、區(qū)、市。洲際高端有限服務皇冠假日

假日快捷假日豪華洲際洲際高端皇冠假日豪華萬豪萬豪國際集團創(chuàng)建于1927年，總部位于美國華盛頓。萬豪國際集