企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用手冊發(fā)展戰(zhàn)略-流程描述

公司名稱xx地產(chǎn)（集團(tuán)）股份有限公司流程名稱發(fā)展戰(zhàn)略流程描述本流程涉及制度《公司章程》《戰(zhàn)略委員會議事規(guī)則》流程總述本流程包含以下內(nèi)容及主要步驟：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督。本流程旨在規(guī)范公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。主要涉及部門有：投資管理中心。業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督

1.戰(zhàn)略規(guī)劃1.1戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)公司董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，戰(zhàn)略委員會向董事會負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，主要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。投資管理中心負(fù)責(zé)組織編制與修訂公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、控制規(guī)劃實(shí)際執(zhí)行的偏差，并根據(jù)形勢變化對規(guī)劃進(jìn)行滾動修改。1.2戰(zhàn)略管理制度的制定公司制定戰(zhàn)略管理制度，規(guī)范戰(zhàn)略管理工作流程，并從總部及下屬子公司兩個層面，明確戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)及部門相關(guān)職責(zé)。（1）完善戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)體系（機(jī)關(guān)本部及子公司），并明確界定機(jī)關(guān)本部各相關(guān)部門/管理層級、子公司在戰(zhàn)略管理體系中的職責(zé)分工及權(quán)限劃分，包括：董事會、戰(zhàn)略委員會、經(jīng)營班子、總經(jīng)理、投資管理中心、各職能部門、子公司戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)等；（2）明確總部及子公司相關(guān)部門在戰(zhàn)略管理工作中的權(quán)限劃分，包括提議權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、知情權(quán)等，并明確各相關(guān)責(zé)任人在戰(zhàn)略實(shí)施過程中的職責(zé)分工及具體工作內(nèi)容。（3）制定戰(zhàn)略管理制度，明確戰(zhàn)略規(guī)劃（包括集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃及下屬公司分子戰(zhàn)略規(guī)劃）的編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控及調(diào)整的工作流程，并要求各子公司遵照執(zhí)行。1.3發(fā)起戰(zhàn)略規(guī)劃編制公司五年規(guī)劃制定前，投資管理中心著手準(zhǔn)備與戰(zhàn)略規(guī)劃制定相關(guān)的材料，并于公司總經(jīng)理辦公會上提請管理層發(fā)起五年規(guī)劃制定程序。1.4確定發(fā)展目標(biāo)公司董事長、經(jīng)營管理層基于各單位各期編制的經(jīng)營報(bào)告、調(diào)研報(bào)告，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)及市場環(huán)境，與投資管理中心溝通后，確定發(fā)展目標(biāo)，并與編制戰(zhàn)略規(guī)劃的通知一并下發(fā)。1.5戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研機(jī)關(guān)本部各職能部門、子公司對各職能模塊及本子公司進(jìn)行分析調(diào)研，形成調(diào)研報(bào)告，經(jīng)本中心總經(jīng)理、子公司管理層審核后，提交投資管理中心匯總，進(jìn)行分析、解讀，并向經(jīng)營層及董事長匯報(bào)調(diào)研成果。1.6擬定戰(zhàn)略規(guī)劃在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確戰(zhàn)略規(guī)劃方案評審時(shí)的評審節(jié)點(diǎn)，并將戰(zhàn)略實(shí)施路徑作為評審重點(diǎn)內(nèi)容之一；明確戰(zhàn)略實(shí)施中各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作任務(wù)等，形成明確、合理的實(shí)施路徑；針對公司總體戰(zhàn)略和分/子戰(zhàn)略制定具體的戰(zhàn)略落地措施并給予相應(yīng)的資源配置。公司管理層審閱戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研分析報(bào)告，并形成意見，投資管理中心根據(jù)管理層意見，結(jié)合與各職能部門、子公司溝通結(jié)果，編制公司五年規(guī)劃稿，報(bào)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議。1.7審批戰(zhàn)略規(guī)劃公司五年規(guī)劃稿經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過，并經(jīng)國資委專家評審后，提交戰(zhàn)略委員會審議，公司董事會審議批準(zhǔn)。注：規(guī)劃稿未通過審議、評審的，由投資管理中心根據(jù)修改意見修改后再次提交。2.戰(zhàn)略實(shí)施2.1擬定子戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，從總部層面及子公司層面的實(shí)際情況出發(fā)，明確各重要下屬公司的定位，集團(tuán)指導(dǎo)下屬公司制定具體成文的分子戰(zhàn)略，更好的實(shí)現(xiàn)對公司整體戰(zhàn)略的有效支撐。2.2編制子公司戰(zhàn)略規(guī)劃各子公司形成自上而下的戰(zhàn)略編制和分解體系，及時(shí)分解集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合自身的優(yōu)勢與不足、從整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，明確其市場定位、發(fā)展目標(biāo)等；集團(tuán)應(yīng)向子公司明確在集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)承載的功能，在明確子公司的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略任務(wù)后，需明確其他一系列的配套分子戰(zhàn)略，包括人力資源規(guī)劃子戰(zhàn)略、資源整合規(guī)劃子戰(zhàn)略、投資子戰(zhàn)略、品牌發(fā)展子戰(zhàn)略、信息化發(fā)展子戰(zhàn)略等；集團(tuán)指導(dǎo)各子公司將分子戰(zhàn)略具體落實(shí)到實(shí)際工作計(jì)劃中，并監(jiān)督實(shí)施。2.3戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)公司通過召開包括各子公司負(fù)責(zé)人參加的五年規(guī)劃說明會、組織內(nèi)部員工培訓(xùn)及新員工培訓(xùn)等形式，在各層級員工中對公司戰(zhàn)略進(jìn)行宣導(dǎo)。2.4制定年度經(jīng)營計(jì)劃每年，集團(tuán)董事長、總經(jīng)理會同投資管理中心、財(cái)務(wù)管理中心聽取各子公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)當(dāng)年經(jīng)營狀況、工作成果及新一年度目標(biāo)，并根據(jù)五年戰(zhàn)略規(guī)劃及公司經(jīng)營情況溝通新一年度經(jīng)營指標(biāo)及年度重點(diǎn)工作，子公司在此基礎(chǔ)上擬定本公司年度經(jīng)營計(jì)劃，并上報(bào)機(jī)關(guān)本部，集團(tuán)管理層根據(jù)各子公司上報(bào)經(jīng)營計(jì)劃，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，擬定公司總體經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)年度工作會議討論后，于集團(tuán)內(nèi)下發(fā)總體經(jīng)營計(jì)劃并向子公司下達(dá)子公司經(jīng)營計(jì)劃稿，子公司經(jīng)營計(jì)劃稿經(jīng)本公司董事會審批后生效。3.戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督3.1監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施投資管理中心定期匯總各子公司上報(bào)的經(jīng)營情況，編制匯總編制經(jīng)營月報(bào)，并定期組織半年度、年度經(jīng)營會議，對公司經(jīng)營情況進(jìn)行分析，監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。3.2評估戰(zhàn)略規(guī)劃每年，投資管理中心編制三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，對每年戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)情況與實(shí)際目標(biāo)進(jìn)行對比分析，并根據(jù)分析結(jié)果對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；公司在制定五年戰(zhàn)略規(guī)劃前，會對上一五年的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評估，并將評估結(jié)果作為制定下一階段戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)。3.3調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃