春秋集團案例討論

“春秋國旅：從戰(zhàn)略聯(lián)盟到“互聯(lián)網+”案例分析一、春秋集團在發(fā)展過程中如何實現(xiàn)低成本領先戰(zhàn)略？（1）包機旅游自1994至2003年，公司成為國內最大的包機網絡批發(fā)商。以旅行社業(yè)務為主業(yè)，公司實行“成本領先”戰(zhàn)略，與航空公司簽訂夜航時段包機協(xié)議，與航空公司構建“航旅聯(lián)盟”，通過“包機”獲得比其他旅行社產品更低的格，實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略。包機就是航空公司把飛機的一部分運力租借給旅行社，航空公司可以將這部分閑置資源有效利用、創(chuàng)造價值，同時減少停機坪費用、維修保養(yǎng)費用等固定成本。旅行社可以獲得穩(wěn)定的航空供給，以開發(fā)旅游產品，賺取利潤。春秋國旅發(fā)展包機旅游對航空公司和旅行社來說是雙贏的。春秋國旅以低價獲得航空公司的冗余運力，實現(xiàn)閑置資源的最優(yōu)配置。而大規(guī)模包機具有規(guī)模經濟效應，可以進一步壓低交易成本，實現(xiàn)利潤的最大化。航空公司通過包機獲得的租金可以覆蓋一部分固定成本，提高利潤水平。（2）聯(lián)合春秋國旅，協(xié)同發(fā)展春秋航空與春秋國旅擁有相同的目標群體定位，具備協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢。而春秋航空的成本領先戰(zhàn)略作為公司的業(yè)務層戰(zhàn)略，與縱向一體化戰(zhàn)略實現(xiàn)了良好的協(xié)調和匹配。春秋國旅集團得以實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，提升行業(yè)競爭力。就協(xié)同的優(yōu)勢來看，一方面，春秋國旅為春秋航空提供了穩(wěn)定的客源，另一方面，春秋航空的飛機供應有效地降低了春秋國旅的經營成本。通過外部合作的內部化，集團成功地節(jié)約了交易費用，規(guī)避了因尋找供應商而支付的搜尋成本、談判成本等事先成本以及監(jiān)督成本、違約成本等事后成本。此外，春秋國旅集團通過內部供應商采購機位，產品質量是可控的，不存在很高的違約風險。縱向一體化戰(zhàn)略在提高春秋國旅集團市場影響力的同時，提高了公司的經濟效益。對于整個旅游市場來說，航空、旅游的協(xié)同合作將經營成本大幅壓低，間接地提高了行業(yè)進入壁壘。春秋集團在整個行業(yè)的影響力和議價能力大大提高。（3）集中采購，買斷資源隨著互聯(lián)網的發(fā)展，春秋集團在包機這一模式試驗成功的背景下，采取“舉一反三”的思維方式，把這一模式引入其他領域。旅行社可以通過包房、包景區(qū)門票亦或者是包演藝活動的方式買斷產品，以更好地掌控資源。2014年春秋旅游成立了公司級的采購部門，對所有需要跨部門的采購資源都采取統(tǒng)一采購的方式。一方面這些資源可控，合同契約保障了雙方的交易行為，旅行社能獲得穩(wěn)定的資源供給，并且擁有有效庫存。另一方面，集中采購的方式體現(xiàn)了規(guī)模經濟效應，降低了采購成本。(4)打造828資源分享平臺春秋集團借助企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想，打造B2B分享平臺，將買斷的資源以零利潤的方式開放給其他旅游服務集成商，甚至是遠端OTA,同時鼓勵同行將自己的冗余資源放到B2B平臺上，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。資源分享B2B平臺是一種非產權戰(zhàn)略聯(lián)盟，各大旅行社通過建立企業(yè)間的契約關系，實現(xiàn)資源共享，提升競爭優(yōu)勢，為參與其中的利益相關者創(chuàng)造價值。(5)打造B2B2C的分銷模式春秋國旅在分銷渠道上進行了進一步延伸，著力打造B2B2C的分銷模式。春秋國旅很快與某銀行建立了合作關系。在搭建對接系統(tǒng)后，該銀行員工可以在系統(tǒng)上搜尋春秋國旅的旅游產品，享受更優(yōu)惠的價格，并可直接實現(xiàn)網上支付。B2B2C的業(yè)務模式充分發(fā)揮了平臺的優(yōu)勢，將員工的不同需求有效整合，縮短了銷售鏈。隨著員工福利受到越來越多的關注，獎勵旅游產品有望成為剛性需求。而每一家大公司背后都擁有龐大的員工客源，春秋集團通過與公司開展合作，拓寬銷售渠道，實現(xiàn)了交易成本的節(jié)約。二、如果你是春秋集團董事長，你認為“互聯(lián)網+”時代，春秋應如何更好的應對OTA的挑戰(zhàn)？OTA就是基于互聯(lián)網技術和移動自媒體技術的新型企業(yè)模式，日趨完善的通信體系，年輕一代消費者的消費觀念都助力了OTA的發(fā)展。春秋要想更好的應對OTA的挑戰(zhàn)，就必須用好“互聯(lián)網+”這一背景?！盎ヂ?lián)網+”有四個基本要素：一是技術基礎，即構建現(xiàn)代信息通信意義上的互聯(lián)網平臺；二是實現(xiàn)路徑，即互聯(lián)網平臺與傳統(tǒng)產業(yè)的跨界融合；三是表現(xiàn)形式，即各種跨界融合的結果，呈現(xiàn)為產品、業(yè)務、模式的不斷迭代出新；四是“互聯(lián)網+”的最終形態(tài)，即一個由產品、業(yè)務、模式構成的，動態(tài)的、自我進化的、連接一切的新生態(tài)。?技術］.基礎最終居本實現(xiàn)表現(xiàn)；互聯(lián)網+的基本要素基于上述分析框架，春秋可以從以下方面做好準備：第一，完善企業(yè)技術平臺。在“互聯(lián)網+”的大浪潮下，為爭奪更多的消費者，眾多企業(yè)或積極推出自己的移動終端，或與互聯(lián)網企業(yè)合作；春秋要想在OTA快速崛起的時候保持甚至提高自身的市場占有率，不得不先完善自己的技術平臺。對外，要構建和完善移動終端APP、微信公眾號、官網等信息平臺，通過信息的發(fā)布，收集和反饋及時掌握消費者的需求愛好；對內，不斷革新ERP系統(tǒng)，提高上下游要素資源的管理和使用效率。第二，實現(xiàn)互聯(lián)網與傳統(tǒng)旅行社行業(yè)的更好融合，其實就是線上線下如何互動融合的問題。近年來旅游O2O的發(fā)展迅猛，消費者當然是這場變革的受益者，尤其對于善用互聯(lián)網的80后而言，他們更愿意在線上篩選旅游信息，充分比較，選擇更適合的旅游產品，甚至年輕一代的吃穿住行都在線上完成。目前，春秋在互聯(lián)網與傳統(tǒng)旅行社行業(yè)的融合和轉型方面進行了嘗試，在此過程中應該注重線上線下信息的對稱，及時更新，確保信息的準確性。第三，就表現(xiàn)形式而言，互聯(lián)網+浪潮下，互聯(lián)網和傳統(tǒng)產業(yè)的融合表現(xiàn)為各種各樣的新產品和新模式的不斷推陳出新。我小組認為春秋未來可以從在移動支付、旅游社區(qū)、內容分享等方面不斷拓展，推出新產品、新業(yè)務、新模式。成功轉型后，其成果可以固化為一種新的形態(tài)，在行業(yè)內外進行推廣。三、綜合春秋集團不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略，思考什么是企業(yè)戰(zhàn)略轉型？企業(yè)戰(zhàn)略轉型有哪些驅動因素？企業(yè)轉型過程會遇到很多風險和阻力，需要哪些保障因素？什么是企業(yè)戰(zhàn)略轉型春秋集團成立于1980年代，在30余年的發(fā)展中大致經歷了四個主要階段。第一階段1981年公司創(chuàng)立至1994年。企業(yè)從零起步發(fā)展為國內旅游排名第一。公司從2平米的鐵皮亭子創(chuàng)業(yè)起家，當時還是名不見經傳的民營小旅行社，春秋敏銳的判斷了旅游市場快速發(fā)展的趨勢。趕上中國旅游業(yè)快速發(fā)展的大背景，公司在人流密集的西藏路建立了一家旗艦店，大大提升了企業(yè)知名度，帶動業(yè)務量“井噴”，并引發(fā)了眾多旅行社的集聚效應。西藏路甚至成為“旅行社一條街”，到1994年，春秋成為國內旅游行業(yè)老大。第二階段自1994至2003年，公司成為國內最大的包機網絡批發(fā)商。以旅行社業(yè)務為主業(yè)，公司實行“成本領先”戰(zhàn)略，與航空公司簽訂夜航時段包機協(xié)議，與航空公司構建“航旅聯(lián)盟”，通過“包機”獲得比其他旅行社產品更低的格，實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略。然而春秋與航空公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種基于利益共享的松散聯(lián)盟，隨著合作的深入，當航空公司發(fā)現(xiàn)某些航段“包機”的豐厚利潤時，一些破壞協(xié)作的機會主義行為隨之產生，春秋的“航旅聯(lián)盟”存在較大的不確定性，成本領先戰(zhàn)略面臨困境。企業(yè)要想進一步發(fā)展“包機”模式難以為繼。第三階段自2004年春秋航空成立至2010年前后。為了進一步控制成本，獲得穩(wěn)定的資源供給，春秋集團成立了自己的航空公司。這一階段以春秋航空和春秋國旅的縱向一體化“航旅協(xié)同”為主要戰(zhàn)略。春秋航空是我國第一家民營低成本航空公司，作為春秋集團的控股子公司，春秋航空為春秋國旅提供了強有力的航空運力資源支持。傳統(tǒng)旅行社以旅游上下游產業(yè)鏈的資源整合和代理為業(yè)務模式，而春秋航空的成立實現(xiàn)了對上游航空資源的前向一體化控制，成為春秋集團突破傳統(tǒng)旅行社商業(yè)模式的重要戰(zhàn)略舉措。第四階段自2010年今后一段時間，OTA快速發(fā)展攪動市場格局，自由行市場崛起，徹底顛覆傳統(tǒng)旅游社的商業(yè)模式?！盎ヂ?lián)網+”時代，春秋集團通過線上線下的緊密互動實現(xiàn)更深層次的“航旅協(xié)同”，向著在線旅游服務企業(yè)的業(yè)務模式不斷邁進。企業(yè)戰(zhàn)略轉型是指企業(yè)長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業(yè)重新塑造競爭優(yōu)勢、提升社會價值，達到新的企業(yè)形態(tài)的過程。中國大多企業(yè)的轉型主要是屬于企業(yè)戰(zhàn)略轉型?！耙崔D型，要么破產"，“轉型”大師拉里?博西迪和拉姆?查蘭認為，隨著技術進步和競爭的加劇，企業(yè)必須徹底改變企業(yè)思維。企業(yè)主動預見未來，實行戰(zhàn)略轉型，企業(yè)分析、預見和控制轉型風險對于轉型能否成功至關重要。企業(yè)戰(zhàn)略轉型的驅動因素1、驅動因素一:改善績效水平春秋集團首先通過包機旅游實現(xiàn)成本優(yōu)化，獲得超越其他旅行社同業(yè)者的競爭優(yōu)勢；而包機旅游發(fā)展到一定階段，春秋集團發(fā)現(xiàn)這種方式不具備核心競爭力，繼續(xù)發(fā)展遭遇瓶頸，在研究后作出了組建航空公司的戰(zhàn)略決策，降低成本，提高利潤。2、驅動因歌素二:適應環(huán)境變化在互聯(lián)網時代，春秋及時調整業(yè)務模式和產品結構，制定互聯(lián)網+戰(zhàn)略應對OTA的挑戰(zhàn)，找出進一步發(fā)展的轉型方向。3、驅動因素三:優(yōu)化資源配置春秋旅游龐大的旅行社業(yè)界合作關系為資源共享和分銷提供了通路，春秋旅游通過買斷客房的資源買斷資源的策略降低成本，在公司買斷的采購量超出可消化的水平時，通過828平臺將多余的采購量分銷出去。4、驅動因素四:為生存而戰(zhàn)春秋旅行社最早設在上海的中山公園，當時的中山公園并沒有如今車水馬龍的景象。門店附近人流量不大，再加上改革開放初旅游需求尚未普及，旅行社成長十分緩慢。公司領導層召開年度會議，討論是否再成立一家門店以拓展公司業(yè)務。會議上王正華聽取多方意見，統(tǒng)一了“不進則退”的發(fā)展思想，計劃在西藏路再設立一個銷售門店。此舉也成為公司發(fā)展歷史上的重要轉折點。企業(yè)轉型過程的保障因素企業(yè)轉型過程會遇到很多風險和阻力，尤其對于歷史悠久、業(yè)務成熟、平臺穩(wěn)定、廣大客戶熟悉甚至認可度仍較高、而事實上危機四伏的業(yè)務無論向全新的或者相關的企業(yè)定位推進時，轉型過程中新老業(yè)務交替或者協(xié)同的度的把握就非常重要。案例中，春秋集團的最初的經營管理者大多是熟悉旅行社業(yè)務的元老，而向航空業(yè)的戰(zhàn)略轉型有很強的不確定性，需要企業(yè)在人力資源的知識結構、態(tài)度認知、組織架構等方面進行匹配。在戰(zhàn)略轉型過程中，領導人的溝通和推進措施至關重要。領導人需要把清晰的轉型目標作為機構的首要任務向下傳達，管理團隊要進行定期的決策討論，堅定地貫徹轉型意圖。此外，轉型需要各個層次的員工支持，轉型觀念深入人心，轉型才可能成功。1、價值定位是前提作為一個企業(yè)首先要明確自己的使命即存在的價值是什么，然后根據(jù)企業(yè)使命，在對企業(yè)外部環(huán)境與內部條件充分研究分析的基礎上找出企業(yè)面臨的機遇與威脅、擁有的優(yōu)勢與劣勢，最終明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進一步明確企業(yè)的事業(yè)領域與核心業(yè)務范圍即將為市場提供什么產品與服務。根據(jù)選定的事業(yè)領域，細分目標市場并解析產業(yè)價值鏈，在價值鏈上選擇關鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源予以突破性發(fā)展，形成競爭優(yōu)勢。依托自身優(yōu)勢，建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過資源整合與強強合作打通產業(yè)價值鏈，并共享價值鏈帶來的增殖效益。2、產業(yè)升級是目的企業(yè)是一個永續(xù)經營的組織，其存在價值最終要通過所經營的產業(yè)對社會做出的貢獻來衡量。企業(yè)經營者的基本責任是不但要使今天所做的一切具有現(xiàn)實意義，更需要對企業(yè)的發(fā)展具有未來價值。這個未來價值就是要有利于產業(yè)競爭力的不斷提升，有利于公司的持續(xù)經營。因此，根據(jù)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略，以務實的態(tài)度與首創(chuàng)精神來推動產業(yè)的技術進步與持續(xù)發(fā)展才是戰(zhàn)略轉型的根本目的。3、管理升級是基礎管理是通過計劃、組織、領導、協(xié)調和控制等措施來實現(xiàn)企業(yè)一體化運營并達成戰(zhàn)略目標的過程。有效的管理是避免組織離散，實現(xiàn)一體化經營的前提，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎。管理轉型要以完善公司法人治理結構為核心，建立集權與分權相結合、激勵與約束相統(tǒng)一的組織體系、目標管理體系和運行機制，以實現(xiàn)領導方式由單靠個人魅力和權威到靠魅力、權威和組織化；決策由憑經驗、靠直覺到憑信息、靠科學；組織運作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團隊，實現(xiàn)統(tǒng)一目標指導下的功能團隊協(xié)作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵由單目標體系到多目標體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團化等。4、資本運營是手段資本運營是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要獲取并有效配置資源的方式、方法或手段。資本運營是科學，不是投機，其實質是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要對自身進行的一種揚棄，即“新陳代謝”與“吐故納新”。有效的資本運營必須以實業(yè)支撐為基礎和目的。為此，可將資本運營分為三個層次，即有效配置自有資產，靠自我積累，滾動發(fā)展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發(fā)展；股權轉讓，增資擴股，直接融資，一體化發(fā)展。5、企業(yè)文化轉型是核心企業(yè)文化是特定企業(yè)的成員當下普遍自覺的觀念和遵循的規(guī)則系統(tǒng)，是隱藏在組織細胞核中的基因密碼。現(xiàn)代管理的趨勢是由人管人到制度管人到文化管理。企業(yè)文化的核心價值在理念，企業(yè)文化的價值體現(xiàn)在行為。要通過明確企業(yè)存在價值與使命，規(guī)劃戰(zhàn)略與愿景，確立公理與規(guī)則，實施激勵與約束、教育與培訓等措施來建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，引導核心理念的廣泛認同與普遍的自覺行動。6、人力資本是保障企業(yè)的競爭是人力資源的競爭，更是人力資本和人力資本結構的競爭。人才是企業(yè)的第一資源，要以組織愿景為旗幟去召喚、以利益機制為紐帶去凝聚有共同理念與事業(yè)追求之士。要致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團隊，然后，通過統(tǒng)一目標下有自治性的團隊的協(xié)同努力，去造就了不起的產品和服務，去開創(chuàng)了不起的事業(yè)與未來。7、產權結構改革是“瓶頸”生產力與生產關系的矛盾是社會的基本矛盾，生產力決定生產關系，生產關系又反作用于生產力，這是辯證的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略轉型的目的在于更有效地