XX銀行項(xiàng)目診斷報告資料課件

阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷報告華夏基石阜新銀行項(xiàng)目組2012年7月阜新阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷報告2012年7月阜新內(nèi)部診斷工作回顧流程銀行建設(shè)診斷報告系統(tǒng)總結(jié)和分析問題，提出改進(jìn)思路和建議研究和發(fā)現(xiàn)問題資料分析問卷調(diào)查咨詢項(xiàng)目內(nèi)容戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障內(nèi)部訪談本報告問卷調(diào)查深度訪談資料分析61份：銀行業(yè)、商業(yè)銀行資料36份；阜新銀行提供內(nèi)部資料

25份。1000份:其中有效問卷718份，覆蓋總行部門和管轄行；問卷結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略6題，組織流程14題，機(jī)制保障15題，開放性問題2題。90人次：總行中高層管理人員15人、阜新12家代表性支行管理人員及員工40人、沈陽分行20人、大連分行15人。內(nèi)部診斷工作回顧流程銀行建設(shè)診斷報告系統(tǒng)總結(jié)和分析問題，研究戰(zhàn)略牽引流程變革業(yè)務(wù)和客戶定位機(jī)制保障員工觀念意識轉(zhuǎn)變和企業(yè)文化牽引人員選拔、使用、退出機(jī)制人才培養(yǎng)機(jī)制戰(zhàn)略性績效管理全面激勵體系業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新組織與流程變革戰(zhàn)略和發(fā)展方向阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目的診斷框架華夏基石仍從戰(zhàn)略牽引、流程變革和機(jī)制保障三個層面，對阜新銀行的發(fā)展現(xiàn)狀和面臨問題進(jìn)行分析和判斷，為后續(xù)的流程銀行建設(shè)奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略牽引流程變革業(yè)務(wù)和客戶定位機(jī)制保障員工觀念意識轉(zhuǎn)變和企業(yè)優(yōu)勢本地化小規(guī)模的靈活貼近市場機(jī)會政策鼓勵競爭客戶需求多樣化利率市場化破冰劣勢品牌和實(shí)力人才團(tuán)隊產(chǎn)品和技術(shù)威脅被擠壓在本地被兼并重組被政府或大股東影響阜新銀行具備快速發(fā)展中城商行的典型特質(zhì)高層決策者對銀行發(fā)展的高瞻遠(yuǎn)矚和睿智慈悲的處事待人阜新銀行員工的誠懇認(rèn)真以及寬厚熱忱銀行業(yè)務(wù)在風(fēng)險可控并逐步下降的情況下飛速發(fā)展異地發(fā)展不但站穩(wěn)腳跟而且成績驕人受制于本地經(jīng)濟(jì)水平和環(huán)境，發(fā)展規(guī)模受限受制于品牌和實(shí)力，對客戶的吸引力不足受制于品牌和實(shí)力，對人才的吸引力不足受制于規(guī)模、人才和實(shí)力，支撐業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)落后與業(yè)務(wù)發(fā)展需求優(yōu)勢機(jī)會劣勢威脅阜新銀行具備快速發(fā)展中城商行的典型特質(zhì)高層決戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情。總分支行的管理體系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情?？偡种械墓芾眢w系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為我行未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確，并為廣大員工認(rèn)可接受我們未來3年總的戰(zhàn)略目標(biāo)是：堅持走阜新銀行自身特色的發(fā)展道路，通過不斷創(chuàng)新培育業(yè)務(wù)特色和流程特色，通過阜銀文化培育人力特色和品牌特色，阜德厚基，持正創(chuàng)新，到2014年底資產(chǎn)總額達(dá)到800億元以上；存款達(dá)到600億元以上；貸款達(dá)到300億元以上；不良率控制在0.8%以下；各項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)于監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)營穩(wěn)健、效益良好，爭取盡早上市，初步建成具有核心競爭力的現(xiàn)代精品銀行。84%的被調(diào)查者知道部分阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與階段目標(biāo)。我行戰(zhàn)略目標(biāo)要點(diǎn)：360億-800億上市各項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)秀現(xiàn)代精品銀行我行未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確，并為廣大員工認(rèn)可接受我們未來地區(qū)資源投入和支持力度不匹配項(xiàng)目阜新沈陽大連備注2011年存款187104343252011年貸款11721102012年新增存款任務(wù)3040302012年新增貸款規(guī)模211212市場規(guī)模42082008800存款任務(wù)增速16%40%100%市場份額45%1%0.3%預(yù)計三年后存款291289240820市場份額和增長趨勢示意地區(qū)資源投入和支持力度不匹配項(xiàng)目阜新沈陽大連備注2011年存地區(qū)資源投入和支持力度不匹配對分行的訪談和調(diào)研問卷結(jié)論顯示：，分行認(rèn)為總行的支持力度是不足的，體現(xiàn)在：人員招聘和培訓(xùn)不及時，不到位費(fèi)用審批周期長貸款指標(biāo)不足業(yè)務(wù)審批審核速度慢，周期長IT系統(tǒng)落后阻礙新業(yè)務(wù)的開展調(diào)查顯示，64%的人員認(rèn)為本行總分行管控模式存在的主要問題是總行資源支持有限，無法滿足需求；其次是總行管控過嚴(yán)，放權(quán)不夠，占比40%。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配對分行的訪談和調(diào)研問卷結(jié)論顯示：分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速

名稱布局盛京銀行大連銀行錦州銀行營口銀行吉林銀行哈爾濱銀行省內(nèi)分行大連、營口、鞍山、本溪、盤錦、葫蘆島等地設(shè)立了10家分行沈陽、營口、丹東沈陽、大連、丹東沈陽、大連吉林、白山、通化、四平、遼源、延邊、松原哈爾濱、牡丹江、七臺河、大慶、綏化、鶴崗、雞西、雙鴨山省外分行北京、上海、天津、長春北京、上海、天津、重慶、成都北京、天津、哈爾濱哈爾濱大連、沈陽大連沈陽、天津、成都、重慶、村鎮(zhèn)銀行上海寶山、寧波江北、沈陽沈北、新民、遼中、法庫等地設(shè)立了6家富民村鎮(zhèn)銀行控股大石橋隆豐村鎮(zhèn)銀行在全省轄區(qū)內(nèi)設(shè)立了10家村鎮(zhèn)銀行在全國各地設(shè)立了24家村鎮(zhèn)銀行備注遼寧省內(nèi)城商行中鞍山銀行、撫順銀行、盤錦市商業(yè)銀行、鐵嶺市商業(yè)銀行、朝陽市商業(yè)銀行、本溪市商業(yè)銀行暫無設(shè)立分行及村鎮(zhèn)銀行分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速名稱省內(nèi)分行大連、營口、鞍山、本問卷調(diào)研題目：您所在本行未來的戰(zhàn)略布局應(yīng)該是？調(diào)查顯示，69%的人員認(rèn)為本行未來的戰(zhàn)略布局應(yīng)該是聚焦地方，依托阜新向外發(fā)展；56%的員工認(rèn)為是穩(wěn)固遼寧地區(qū)，謀求環(huán)渤海布局一體化；支持搶占制高點(diǎn)，在一線大城市建立分支結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)的占比最少，為32%。關(guān)于分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局調(diào)研結(jié)果如下阜新銀行目前在省城沈陽，及核心城市大連設(shè)立了分行，在沈陽于洪和鐵嶺設(shè)立了村鎮(zhèn)銀行，與東北地區(qū)主要城商行比較，我們的布局尚需加快步伐。問卷調(diào)研題目：您所在本行未來的戰(zhàn)略布局應(yīng)該是？調(diào)查顯示，69業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升地域客戶產(chǎn)品服務(wù)尋找藍(lán)海差異化定位依托傳統(tǒng)優(yōu)勢做深做透瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合依托集團(tuán)優(yōu)勢特色發(fā)展城商行戰(zhàn)略定位選擇做大做強(qiáng)綜合定位努力拓展各類客戶、市場和經(jīng)營地域，不斷完善產(chǎn)品線，獲取各類市場資格，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，朝著全國性、綜合性銀行的目標(biāo)發(fā)展。北京銀行、上海銀行始終堅持服務(wù)中小企業(yè)的市場定位，建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源等，形成專業(yè)化經(jīng)營模式，打造中小企業(yè)特色銀行包商銀行、臺州商業(yè)銀行選擇其他銀行尤其是大型商業(yè)銀行不涉及或很少涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為市場定位，以避開同質(zhì)化競爭，形成差異化定位和競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)特色化發(fā)展哈爾濱銀行重點(diǎn)圍繞大股東資源開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)市場、客戶或者渠道的快速擴(kuò)張，并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展。昆侖銀行戰(zhàn)略定位服從和服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，通過集團(tuán)內(nèi)資源的整合，形成協(xié)同優(yōu)勢，支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展，并形成特色平安銀行地域、客戶以及產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，是銀行確定其業(yè)務(wù)和客戶定位的必然思考因素，阜新銀行在借鑒其他城商行發(fā)展軌跡和定位的基礎(chǔ)上，必須明確自身在地域、客戶和產(chǎn)品服務(wù)方面的選擇。業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升地域客戶產(chǎn)品尋找藍(lán)海依托傳統(tǒng)優(yōu)問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行的業(yè)務(wù)和客戶定位應(yīng)該是？調(diào)查顯示，58%的人員認(rèn)為本行的業(yè)務(wù)和客戶定位應(yīng)該是持續(xù)關(guān)注中小企業(yè)客戶，使其成為本行支柱；排在2-4位的觀點(diǎn)分別是：尋找地方特色，形成特色差異化業(yè)務(wù)；聚焦小微企業(yè)，使其成為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增長點(diǎn)；依托傳統(tǒng)優(yōu)勢，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)做深做透。關(guān)于業(yè)務(wù)和客戶定位調(diào)研結(jié)果如下問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行的業(yè)務(wù)和客戶定位應(yīng)該是？調(diào)查顯示，5戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情。總分支行的管理體系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為戰(zhàn)略牽引層面的解決方案思路和建議1、鞭打兩頭快?！浞终{(diào)動資源，推動沈陽、大連業(yè)務(wù)規(guī)模的快速倍增2、構(gòu)建三駕馬車——明確中小企業(yè)客戶、銀行間市場和投資三大業(yè)務(wù)增長龍頭3、布局一省之地——持續(xù)增資擴(kuò)股，盡快推動省內(nèi)新的分行、新的村鎮(zhèn)銀行設(shè)立鞭打兩頭快牛在全行范圍內(nèi)梳理中小企業(yè)客戶、銀行間市場和投資三大業(yè)務(wù)增長龍頭圍繞中小企業(yè)客戶需求，梳理銀行資源匹配，以更好的服務(wù)中小企業(yè)客戶加強(qiáng)銀行間市場的人才和資金投入，獲取低風(fēng)險收益加強(qiáng)投資業(yè)務(wù)的研究和人才投入，探索符合我行特點(diǎn)和要求的投資業(yè)務(wù)模式構(gòu)建三駕馬車把握政策機(jī)會，拼盡全力加快省內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)布局包括省內(nèi)異地分行和村鎮(zhèn)銀行的設(shè)立考慮增資擴(kuò)股等各種手段，獲取股東支持，持續(xù)提升我行資產(chǎn)規(guī)模通過多個分支機(jī)構(gòu)的建設(shè)和管理，間接提升總行的管控能力和水平布局一省之地提高沈陽、大連的業(yè)績?nèi)蝿?wù)指標(biāo)充分調(diào)動全行資源，包括人力、財力、物力，支持分行業(yè)績倍增貸款指標(biāo)向分行傾斜，以帶動更多存款任務(wù)的完成采用各種可能的措施，理順總分行之間的權(quán)責(zé)和流程戰(zhàn)略牽引層面的解決方案思路和建議1、鞭打兩頭快?！浞謶?zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情?？偡种械墓芾眢w系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為總分支行的管理體系不盡合理控制體系業(yè)績控制

任務(wù)指標(biāo)下達(dá)不合理

信貸、費(fèi)用審批問題信息、業(yè)務(wù)反饋匯報不及時信息控制沈大分行人員調(diào)度困難控制體系人員控制權(quán)限控制原因：預(yù)算控制機(jī)制和授權(quán)體系不完善原因：總分部門設(shè)置平級造成很難控制原因：匯報制度，業(yè)務(wù)反饋制度不規(guī)范原因：缺乏溝通和深入調(diào)查分析總分支管理模式已初步建立，但實(shí)際運(yùn)作中仍會遇到以下四類問題，根本原因在于資源配置的結(jié)構(gòu)化矛盾訪談記錄一：-阜銀總行定位模糊沈大分行管控不清分行授權(quán)體系不清訪談記錄二：-沈大分行業(yè)務(wù)先進(jìn)總行無法指導(dǎo)總分行分配不合理訪談記錄三：-總行對我們的支持和保障不到位沈大分行的風(fēng)險總行很難控制決策鏈條和授權(quán)范圍不合理總分支行的管理體系不盡合理控制體系業(yè)績控制信貸、費(fèi)用審批問前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行組織架構(gòu)與職能存在的主要問題是？

問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為目前的組織結(jié)構(gòu)是否能保證業(yè)務(wù)的流暢運(yùn)行？

46%的員工認(rèn)為目前的組織結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)妨礙我行業(yè)務(wù)的流暢運(yùn)行，而5%的員工任務(wù)經(jīng)常阻礙流程的運(yùn)行。在前期我行已初步采取了前中后臺的現(xiàn)代流程銀行的組織結(jié)構(gòu)劃分方式，但在實(shí)際工作中，前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分仍需進(jìn)一步清晰明確，以實(shí)現(xiàn)后臺服務(wù)前臺，前臺服務(wù)客戶的的基本流程走向，保障銀行客戶為中心的基本經(jīng)營理念得以貫徹實(shí)施。前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行組織架構(gòu)急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓作為中小型城市商業(yè)銀行，無法像大銀行一樣在客戶、地域、產(chǎn)品和服務(wù)三個領(lǐng)域里面面俱到地參與市場競爭，因此，圍繞我行核心業(yè)務(wù)的持續(xù)開拓而建立的獨(dú)具阜新銀行特色的業(yè)務(wù)管理體系就顯得尤為重要和實(shí)際。圍繞中小企業(yè)客戶、銀行間業(yè)務(wù)市場和投資業(yè)務(wù)，阜新銀行需要推進(jìn)和完善客戶經(jīng)理制度、市場研究和產(chǎn)品研發(fā)制度、全員營銷（或有）、全員風(fēng)控（或有）等相關(guān)業(yè)務(wù)管理體系，以使銀行資源能夠充分運(yùn)用，通過核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生高收益回報。核心業(yè)務(wù)模塊支持管控模塊前臺市場營銷、業(yè)務(wù)管理、團(tuán)隊建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)等業(yè)務(wù)指導(dǎo)中臺風(fēng)控、合規(guī)、法律、計財、清算等業(yè)務(wù)支持后臺IT、人力資源、行政、后勤等綜合支持資金

籌措金融產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)設(shè)計金融產(chǎn)品營銷服務(wù)和業(yè)務(wù)推廣簽單

成交客戶服務(wù)中小企業(yè)客戶

——客戶挖掘–營銷–存貸業(yè)務(wù)–服務(wù)和貸后管理銀行間業(yè)務(wù)——市場研究–業(yè)務(wù)審批–業(yè)務(wù)辦理

–關(guān)系維護(hù)投資業(yè)務(wù)——市場研究–客戶挖掘

–產(chǎn)品設(shè)計

–業(yè)務(wù)辦理收益利潤收益急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓作為中小型城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情?？偡种械墓芾眢w系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為流程變革層面的解決方案思路和建議縱向明晰職責(zé)權(quán)限——解決總行與分行之間的職責(zé)權(quán)限明確以及匯報指導(dǎo)關(guān)系橫向劃分前中后臺——突出中小企業(yè)客戶、銀行間市場和投資業(yè)務(wù)三個核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程和組織模式，帶動全行前中后臺流程體系的組織方式專項(xiàng)建立業(yè)務(wù)體系——先期試點(diǎn)建立中小企業(yè)、銀行間、投資三個事業(yè)部。重點(diǎn)建立客戶經(jīng)理制、全員營銷體系和全面風(fēng)險管理體系等縱向明晰職責(zé)權(quán)限圍繞中小企業(yè)客戶、銀行間市場和投資業(yè)務(wù)三條核心業(yè)務(wù)線，進(jìn)一步明確銀行前中后臺的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)模式建議采用試點(diǎn)推行的辦法，逐步調(diào)整各條業(yè)務(wù)主線的業(yè)務(wù)流程和組織模式，以使調(diào)整不會影響我行業(yè)務(wù)發(fā)展的速度和規(guī)模結(jié)合各核心業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程，設(shè)計我行資源配置的基本原則和思路，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展橫向劃分前中后臺將中小企業(yè)客戶、銀行間市場和投資業(yè)務(wù)分別組建事業(yè)部，開始試點(diǎn)事業(yè)部管理體制業(yè)務(wù)管理體系以明確的總分支行管理層級以及通暢的前中后臺業(yè)務(wù)模式為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮資源整合和運(yùn)籌的優(yōu)勢業(yè)務(wù)管理體系將結(jié)合員工的薪酬和績效等激勵保障機(jī)制和管理制度，調(diào)動全員的積極性和業(yè)務(wù)技能，服務(wù)阜新銀行的發(fā)展專項(xiàng)建立業(yè)務(wù)體系必須正視總行和分行之間的溝通不暢問題，通過梳理流程和組織結(jié)構(gòu)，明確綜合與分行之間的職責(zé)權(quán)限以及匯報指導(dǎo)關(guān)系總行與阜新各支行、沈陽、大連以及未來新設(shè)分行之間的層級匯報關(guān)系和職能定位需重新規(guī)劃和安排明確總分支行的層級定位和功能定位，構(gòu)建阜新銀行未來更多跨區(qū)經(jīng)營的堅實(shí)基礎(chǔ)流程變革層面的解決方案思路和建議縱向明晰職責(zé)權(quán)限——解決戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情?？偡种械墓芾眢w系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突位于阜新本地的總行和多家支行，與位于沈陽、大連的分行之間，由于地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展程度的不同，帶來員工觀念的不同甚至矛盾，這是阜新銀行在跨區(qū)和快速發(fā)展過程中必須正視的問題。阜新市沈陽市、大連市市場小節(jié)奏慢平穩(wěn)和氣阜銀是最好企業(yè)跳槽機(jī)會少同事關(guān)系密切社會關(guān)系多員工來源同質(zhì)……市場大節(jié)奏快急躁起伏很多好企業(yè)跳槽機(jī)會多同事關(guān)系稍遠(yuǎn)社會關(guān)系多總部和本地員工……地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突位于阜新本地的總行和多家地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異除了觀念的差異和矛盾，人才選用育留機(jī)制也必然因?yàn)榈赜虻牟町惗兴煌２⑶矣捎诓煌瑯I(yè)務(wù)、不同客戶的要求不同，對人才的選用育留機(jī)制也必然有不同的要求。因此阜新銀行的人才管理機(jī)制，必須充分照顧到上述的差別和需要人才流入機(jī)制建設(shè)確立企業(yè)人才退出標(biāo)準(zhǔn)和程序強(qiáng)化理念的整合和疏導(dǎo)公平、公開的績效考核制定嚴(yán)密規(guī)范的實(shí)施程序開辟寬泛的職業(yè)通道，以留住人才營造競爭氣氛，提高員工的工作士氣績效考核機(jī)制和激勵約束機(jī)制建設(shè)人才培訓(xùn)機(jī)制和儲備計劃企業(yè)文化建設(shè)大連阜新沈陽投資業(yè)務(wù)中小企業(yè)客戶銀行間市場地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異除了觀念的差異和矛盾，業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾不同地域、不同業(yè)務(wù)和不同客戶的員工，除面對不同的觀念沖突以及不同的成長路徑外，還將面臨不同的業(yè)績提升壓力。這是規(guī)模較小時不易顯現(xiàn)，隨著規(guī)模和發(fā)展速度的提升而日益顯著的矛盾。業(yè)績提升的壓力對和諧的員工關(guān)系建設(shè)將是直接的挑戰(zhàn)，這一矛盾也將伴隨阜新銀行的每個發(fā)展階段。是否能進(jìn)能出？是否能上能下？是否能高能低？是否唯結(jié)果論？是否鼓勵競爭？……業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾不同地域、不同業(yè)務(wù)和不同戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情。總分支行的管理體系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為機(jī)制保障層面的解決方案思路和建議客戶導(dǎo)向——初步樹立前臺服務(wù)客戶，后臺服務(wù)前臺的基本理念和機(jī)制流程人才導(dǎo)向——初步疏通人才選用育留的基本管理體系和機(jī)制業(yè)績導(dǎo)向——初步建立業(yè)績導(dǎo)向的薪酬和績效管理體系客戶導(dǎo)向從業(yè)務(wù)拓展的需求出發(fā)，明確阜新銀行人才需求和人才儲備的基本要求從人才隊伍的素質(zhì)能力要求和任職資格水平現(xiàn)狀歸納阜新銀行人才隊伍的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)從人才隊伍現(xiàn)狀的盤點(diǎn)和招聘培訓(xùn)需求出發(fā)，找出阜新銀行人才隊伍的差距和不足通過各項(xiàng)人力資源機(jī)制制度建設(shè)，保障人才隊伍供給能夠基本滿足阜新銀行發(fā)展的需求人才導(dǎo)向圍繞中小企業(yè)客戶、銀行間市場和投資業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)操作和成果，分別設(shè)定業(yè)績要求。建立符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的績效管理體系，通過戰(zhàn)略牽引、目標(biāo)設(shè)定和績效管理與提升，持續(xù)推進(jìn)我行業(yè)績水平建立圍繞業(yè)績提升的薪酬激勵培訓(xùn)等相關(guān)人力資源管理機(jī)制和制度，使各項(xiàng)制度有機(jī)結(jié)合，共同推動業(yè)績導(dǎo)向的實(shí)現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向以中小企業(yè)客戶、銀行間市場和投資業(yè)務(wù)為客戶導(dǎo)向的基本方向以總分支的明確層級和前中后臺的組織方式為基礎(chǔ)，建立客戶導(dǎo)向的基本支撐體系以薪酬和績效管理機(jī)制和制度，以及觀念引導(dǎo)和人才培養(yǎng)為手段，推動客戶導(dǎo)向理念在阜新銀行的貫徹實(shí)施機(jī)制保障層面的解決方案思路和建議客戶導(dǎo)向——初步樹立前臺戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的回顧和總結(jié)總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情?？偡种械墓芾眢w系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾客戶導(dǎo)向人才導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向縱向明晰職責(zé)權(quán)限橫向劃分前中后臺專項(xiàng)建立業(yè)務(wù)體系鞭打兩頭快牛構(gòu)建三駕馬車布局一省之地戰(zhàn)流機(jī)阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的回顧和總結(jié)總體來說，華夏后續(xù)工作計劃安排以及建議方案設(shè)計階段總體時間安排（月）123456782-1、戰(zhàn)略牽引模塊2-2、流程變革模塊2-3、機(jī)制保障模塊宏觀經(jīng)濟(jì)、銀行業(yè)、標(biāo)桿銀行研究代表性客戶走訪（或有）阜新銀行戰(zhàn)略和發(fā)展方向分析阜新銀行業(yè)務(wù)和客戶定位分析阜新銀行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位解讀與澄清完成報告撰寫匯報和交流研討工作內(nèi)容銀行業(yè)資料文獻(xiàn)分析標(biāo)桿銀行的對標(biāo)分析溝通交流和戰(zhàn)略研討會方法與工具《阜新銀行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位分析報告》《阜新銀行戰(zhàn)略落地行動計劃建議》《阜新銀行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位解讀宣講報告》工作成果安排高層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向研討提供阜新戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、客戶相關(guān)信息和數(shù)據(jù)安排代表性客戶走訪安排中、高層管理者參與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)研討安排中、高層管理者走訪其他城商行交流安排高層參與方案的匯報和審定阜新銀行配合事項(xiàng)后續(xù)工作計劃安排以及建議方案設(shè)計階段總體時間安排（月）123后續(xù)工作計劃安排以及建議下一階段的項(xiàng)目工作參與情況，以如下示意圖顯示：高層決策條線項(xiàng)目組條線中層以上管理者條線全體員工條線診斷報告審批戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位報告戰(zhàn)略落地行動計劃報告戰(zhàn)略宣講報告診斷報告戰(zhàn)略報告審批戰(zhàn)略研討會城商行交流研討后續(xù)工作計劃安排以及建議下一階段的項(xiàng)目工作參與情況，以如下示XX銀行項(xiàng)目診斷報告資料課件附件阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目問卷調(diào)研報告華夏基石阜新銀行項(xiàng)目組2012年7月阜新附件2012年7月阜新前言

二零一二年六月，北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司項(xiàng)目組對阜新銀行的企業(yè)戰(zhàn)略、組織流程及機(jī)制保障進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研采取問卷、訪談、資料分析等形式，其中《阜新銀行流程銀行建設(shè)管理咨詢項(xiàng)目調(diào)研問卷》的調(diào)查對象為阜新銀行總分支行各級各類員工。本次問卷調(diào)查共回收問卷1000

份，其中有效問卷718

份，基本能夠反映阜新銀行各級管理者和員工的共同看法?，F(xiàn)就調(diào)研問卷的統(tǒng)計分析結(jié)果，提交本報告。前言二零一二年六月，北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公問卷設(shè)計理念本次調(diào)研問卷是在國際通行的組織診斷理論的基礎(chǔ)上，吸收了最新的診斷方法與工具，并結(jié)合了阜新銀行的行業(yè)背景與企業(yè)自身的發(fā)展歷程，以及本次項(xiàng)目研究的重點(diǎn)，確定了以下三個分析維度：戰(zhàn)略管理體系、組織流程體系、機(jī)制保障體系，共包括35個封閉式問題，要求被調(diào)查者根據(jù)自己的看法做出選擇。

本次調(diào)查試圖從不同側(cè)面、不同角度，全面了解阜新銀行員工對目前管理現(xiàn)狀的看法和感受，了解員工的需求，反映本行管理運(yùn)行狀況及存在的問題，揭示本行在管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)和不足之處，并結(jié)合本行的發(fā)展戰(zhàn)略提出改進(jìn)建議。

通過對回收問卷的分析來看，該調(diào)查問卷基本能夠全面反映阜新銀行的管理狀況，能為本行完善管理體系提供比較科學(xué)的決策依據(jù)。

問卷設(shè)計理念本次調(diào)研問卷是在國際通行的組織診斷理論的問卷發(fā)放回收情況此次調(diào)查采用分類抽樣的方法，由華夏基石項(xiàng)目小組確定抽樣總體原則，阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目工作小組根據(jù)各部門情況，確定抽樣的范圍和比例，調(diào)查范圍覆蓋了總行各部門、管轄分支行。問卷由研發(fā)部向各部門、分支行發(fā)放。此次調(diào)研實(shí)際回收問卷1000份，有效問卷718份。

感謝研發(fā)中心同事的大力支持，項(xiàng)目工作小組僅用一周的時間內(nèi)完成了問卷的數(shù)據(jù)整理工作。在實(shí)施問卷調(diào)查的過程當(dāng)中，被調(diào)查員工對于問卷調(diào)查能夠積極配合，對于本次調(diào)查的順利推進(jìn)和進(jìn)一步分析提供了很好的數(shù)據(jù)來源。

從被調(diào)查者的樣本分布來看，能代表阜新銀行目前員工的狀況，所獲得的數(shù)據(jù)能夠反映阜新銀行員工的普遍心態(tài)和觀點(diǎn)。

問卷發(fā)放回收情況此次調(diào)查采用分類抽樣的方法，由華夏基調(diào)查問卷樣本分布

按總分支行分類

按年齡分類

按性別分類

按分支行地區(qū)分類調(diào)查問卷樣本分布按總分支行分類按年齡分類按性別分類按調(diào)查問卷樣本分布

按行齡分類

按學(xué)歷分類

按職位等級分類調(diào)查問卷樣本分布按行齡分類按學(xué)歷分類按職位等級分類問卷分析結(jié)論7、問卷調(diào)研題目：您是否認(rèn)同本行的經(jīng)營宗旨和辦行理念97%的被調(diào)查者對阜新銀行的經(jīng)營宗旨和辦行理念予以認(rèn)同，有3%的調(diào)查者則持保留意見。與總行以及阜新轄區(qū)內(nèi)的支行相比，沈陽、大連兩家分行的被調(diào)查者對阜新銀行的經(jīng)營宗旨和辦行理念認(rèn)可度較低。問卷分析結(jié)論7、問卷調(diào)研題目：您是否認(rèn)同本行的經(jīng)營宗旨和辦行問卷分析結(jié)論8、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為阜新銀行是否有明確的戰(zhàn)略定位和長遠(yuǎn)規(guī)劃？84%的被調(diào)查者知道部分阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與階段目標(biāo)，6%的調(diào)查者完全不知道本行戰(zhàn)略目標(biāo)。與內(nèi)城發(fā)展圈、兩縣支行相比，沈大分行在戰(zhàn)略定位和長遠(yuǎn)規(guī)劃的明確度上相對較低。問卷分析結(jié)論8、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為阜新銀行是否有明確的戰(zhàn)略問卷分析結(jié)論9、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行的戰(zhàn)略執(zhí)行力如何？62%的被調(diào)查者對阜新銀行的戰(zhàn)略執(zhí)行力表示認(rèn)可，23%的被調(diào)查者認(rèn)為本行的戰(zhàn)略執(zhí)行力存在改進(jìn)的空間，有14%的被訪者對阜新銀行的戰(zhàn)略執(zhí)行力表示懷疑。通過總分支行對比分析，我們得出：總行有37%的被調(diào)查者不認(rèn)為本行的執(zhí)行力很好，分行和支行分別為44%和33%。問卷分析結(jié)論9、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行的戰(zhàn)略執(zhí)行力如何？6問卷分析結(jié)論10、問卷調(diào)研題目：為配合銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，您所在的部門或業(yè)務(wù)單元制定了長遠(yuǎn)規(guī)劃和階段目標(biāo)嗎？45%的被調(diào)查者認(rèn)為自己所在的部門制定了較為明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃和階段目標(biāo)，55%的被調(diào)查者則認(rèn)為所在部門在制定未來規(guī)劃和階段目標(biāo)方面存在一些問題，其中更有15%的人認(rèn)為根本不存在長遠(yuǎn)規(guī)劃在部門或業(yè)務(wù)單元制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和階段目標(biāo)方面，沈大有34%被調(diào)查者認(rèn)為是明確的，有53%認(rèn)為有一些不全面或者幾乎沒有；內(nèi)城發(fā)展圈和兩縣支行的比例也分別為：44%和39%。問卷分析結(jié)論10、問卷調(diào)研題目：為配合銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，您問卷分析結(jié)論11、問卷調(diào)研題目：您目前的主要工作是否都有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)？雖然有73%的被調(diào)查者認(rèn)為自己的工作有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是依然有將近有30%的調(diào)查者認(rèn)為工作中還存在流程方面的問題。相比之下，分支行有更大比例的被訪者認(rèn)為自己的工作明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，相對的，有33%的總部被訪者認(rèn)為雖然有工作流程，但是還需要更進(jìn)一步明確。問卷分析結(jié)論11、問卷調(diào)研題目：您目前的主要工作是否都有明確問卷分析結(jié)論12、問卷調(diào)研題目：您是否認(rèn)為您目前的工作流程順暢且很有效率？53%的被調(diào)查者對自己的工作流程表示滿意，但有47%的被調(diào)查者認(rèn)為自己的工作流程并不是十分順暢，更有11%的人認(rèn)為工作流程根本不順暢。通過對比不難發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查者普遍認(rèn)為目前的工作流程不順暢也沒有效率。總行、沈大分行、內(nèi)城發(fā)展圈和兩縣支行都有近45%的調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)有工作流程和效率一般或者沒有。問卷分析結(jié)論12、問卷調(diào)研題目：您是否認(rèn)為您目前的工作流程順問卷分析結(jié)論13、問卷調(diào)研題目：您日常工作所涉及的流程中，是否有信息系統(tǒng)能夠滿足您的工作需求？30%的被調(diào)查者認(rèn)為阜新銀行的信息系統(tǒng)對日常工作的流程支持不到位。高層管理人員均認(rèn)為系統(tǒng)能夠滿足或基本滿足日常工作流程的需要而中層管理者和基層人員對系統(tǒng)提升的訴求則更加強(qiáng)烈問卷分析結(jié)論13、問卷調(diào)研題目：您日常工作所涉及的流程中，是問卷分析結(jié)論阜新銀行整體運(yùn)行效率處于較好的狀態(tài)，但是仍有23%的被調(diào)查者認(rèn)為阜新銀行的運(yùn)行效率一般甚至低下14、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為銀行的整體效率如何？問卷分析結(jié)論阜新銀行整體運(yùn)行效率處于較好的狀態(tài)，但是仍有23問卷分析結(jié)論62%的人認(rèn)為目前的組織結(jié)構(gòu)尚可支持阜新銀行的發(fā)展目標(biāo)，而38%的被調(diào)查者則認(rèn)為不是完全支撐。其中：沈大分行的被調(diào)查者較內(nèi)城和兩縣支行的被調(diào)查者更為不認(rèn)可阜新銀行的組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支持程度本科及以上學(xué)歷的被調(diào)查者更認(rèn)為目前組織結(jié)構(gòu)不能完全支撐銀行的戰(zhàn)略15、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行目前的組織結(jié)構(gòu)是否能支撐銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？問卷分析結(jié)論62%的人認(rèn)為目前的組織結(jié)構(gòu)尚可支持阜新銀行的發(fā)問卷分析結(jié)論16、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為目前的組織結(jié)構(gòu)是否能保證業(yè)務(wù)的流暢運(yùn)行？問卷調(diào)查中有46%的被調(diào)研者認(rèn)為目前的組織結(jié)構(gòu)不能完全保證業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行，6%的人甚至認(rèn)為目前的組織妨礙業(yè)務(wù)流程的流暢運(yùn)行。其中：行齡六到十五年的被調(diào)查者對目前的組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)可度較高；沈大分行的被調(diào)查者對目前的組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)可度最低。問卷分析結(jié)論16、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為目前的組織結(jié)構(gòu)是否能保問卷分析結(jié)論17、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為銀行目前的職責(zé)劃分是否合理？部門之間配合是否順暢？45%的被調(diào)查者認(rèn)為目前的職責(zé)劃分存在著問題，甚至有7%的人認(rèn)為目前的職責(zé)劃分完全不合理也不順暢。與基層的被調(diào)查相比，中高層的被調(diào)查者對阜新銀行的職責(zé)劃分更為不認(rèn)可。問卷分析結(jié)論17、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為銀行目前的職責(zé)劃分是否問卷分析結(jié)論18、問卷調(diào)研題目：您所在崗位的職責(zé)是否明確？57%的被調(diào)查者認(rèn)為阜新銀行的崗位職責(zé)設(shè)置比較明確，9%的調(diào)查者認(rèn)為不是太明確。與基層員工相比中高層管理者更認(rèn)為崗位職責(zé)不是非常明確問卷分析結(jié)論18、問卷調(diào)研題目：您所在崗位的職責(zé)是否明確？5問卷分析結(jié)論19、問卷調(diào)研題目：在日常工作中，您是否遇到因授權(quán)不足而工作難以進(jìn)行的情形？61%的被調(diào)查者在工作中遇到過因?yàn)槭跈?quán)體系影響到工作正常進(jìn)行，甚至有10%的調(diào)查者會經(jīng)常遇到這種情形。沈大分行對目前的授權(quán)體系最為不滿相較中層和高層員工而言，基層員工對授權(quán)體系改善的訴求更為強(qiáng)烈問卷分析結(jié)論19、問卷調(diào)研題目：在日常工作中，您是否遇到因授問卷分析結(jié)論20、問卷調(diào)研題目：與您的工作付出相比，您對目前的收入是否滿意？62%的被調(diào)查者對自己的收入不是太滿意。其中：職級較高的員工對收入的滿意度要高于職級較低的員工。行齡在五年以內(nèi)的員工對目前的收入滿意度最低。問卷分析結(jié)論20、問卷調(diào)研題目：與您的工作付出相比，您對目前問卷分析結(jié)論21問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為公司目前的績效管理體系與戰(zhàn)略結(jié)合情況如何？41%的被調(diào)查者認(rèn)為阜新銀行的績效管理體系與戰(zhàn)略結(jié)合緊密，但有59%的被調(diào)查者認(rèn)為結(jié)合不緊密，甚至有9%的調(diào)查者認(rèn)為我行的績效管理與戰(zhàn)略的結(jié)合很不好。學(xué)歷越高的被調(diào)查者對績效管理體系的戰(zhàn)略結(jié)合情況認(rèn)可度越低問卷分析結(jié)論21問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為公司目前的績效管理體系與問卷分析結(jié)論22、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為公司目前的績效考核制度執(zhí)行情況怎樣？被調(diào)研者中有32%的人認(rèn)為我行的績效考核制度的執(zhí)行是完全按時且公正的，有51%的被調(diào)研者認(rèn)為基本合格，但其余的占總數(shù)17%被調(diào)研者則認(rèn)為我行的績效考核制度的執(zhí)行不夠按時和公正，甚至有4%認(rèn)為我行的績效考核制度根本不合理。問卷分析結(jié)論22、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為公司目前的績效考核制度問卷分析結(jié)論23、問卷調(diào)研題目：您所在部門或業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵考核指標(biāo)確定的形式是？被調(diào)研者中有44%的人指出我行的考核指標(biāo)由上下協(xié)調(diào)后確定，有43%被調(diào)研者認(rèn)為是上級確定，11%的被調(diào)研者認(rèn)為是本部門或業(yè)務(wù)單位確定；而其中仍有2%的被調(diào)研者認(rèn)為我行沒有明確的考核指標(biāo)。問卷分析結(jié)論23、問卷調(diào)研題目：您所在部門或業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵考核24、問卷調(diào)研題目：您所在本行的優(yōu)勢主要有哪些？調(diào)查顯示，75%的人員認(rèn)為本行的優(yōu)勢主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的高瞻遠(yuǎn)矚。問卷分析結(jié)論24、問卷調(diào)研題目：您所在本行的優(yōu)勢主要有哪些？調(diào)查顯示，725、問卷調(diào)研題目：您所在本行目前存在的問題主要有哪些？調(diào)查顯示，63%的人員認(rèn)為本行目前存在的問題主要是產(chǎn)品創(chuàng)新慢，品種不多。問卷分析結(jié)論25、問卷調(diào)研題目：您所在本行目前存在的問題主要有哪些？調(diào)查26、問卷調(diào)研題目：您所在本行未來的戰(zhàn)略布局應(yīng)該是？調(diào)查顯示，69%的人員認(rèn)為本行未來的戰(zhàn)略布局應(yīng)該是聚焦地方，依托阜新向外發(fā)展；56%的員工認(rèn)為是穩(wěn)固遼寧地區(qū)，謀求環(huán)渤海布局一體化；支持搶占制高點(diǎn)，在一線大城市建立分支結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)的占比最少，為32%。問卷分析結(jié)論26、問卷調(diào)研題目：您所在本行未來的戰(zhàn)略布局應(yīng)該是？調(diào)查顯示27、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行的業(yè)務(wù)和客戶定位應(yīng)該是？調(diào)查顯示，58%的人員認(rèn)為本行的業(yè)務(wù)和客戶定位應(yīng)該是持續(xù)關(guān)注中小企業(yè)客戶，使其成為本行支柱；排在2-4位的觀點(diǎn)分別是：尋找地方特色，形成特色差異化業(yè)務(wù)；聚焦小微企業(yè)，使其成為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增長點(diǎn)；依托傳統(tǒng)優(yōu)勢，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)做深做透。問卷分析結(jié)論27、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行的業(yè)務(wù)和客戶定位應(yīng)該是？調(diào)查顯28、問卷調(diào)研題目：您所在本行急需在哪些業(yè)務(wù)上尋求創(chuàng)新？調(diào)查顯示，49%的人員認(rèn)為本行最需要在中間業(yè)務(wù)上需求創(chuàng)新；投資業(yè)務(wù)和電子銀行業(yè)務(wù)排在2、3位，占比為分別47%和46%。問卷分析結(jié)論28、問卷調(diào)研題目：您所在本行急需在哪些業(yè)務(wù)上尋求創(chuàng)新？調(diào)查29、問卷調(diào)研題目：您所在本行總分行管控模式存在的主要問題是？調(diào)查顯示，64%的人員認(rèn)為本行總分行管控模式存在的主要問題是總行資源支持有限，無法滿足需求；其次是總行管控過嚴(yán)，放權(quán)不夠，占比40%。問卷分析結(jié)論29、問卷調(diào)研題目：您所在本行總分行管控模式存在的主要問題是30、問卷調(diào)研題目：您所在本行目前最需要梳理與優(yōu)化的流程是？調(diào)查顯示，43%的人員認(rèn)為本行最需要梳理和優(yōu)化的流程是后臺部門支持保障流程。問卷分析結(jié)論30、問卷調(diào)研題目：您所在本行目前最需要梳理與優(yōu)化的流程是？31、問卷調(diào)研題目：您所在導(dǎo)致本行工作流程不順暢的主要原因是？調(diào)查顯示，53%的人員認(rèn)為導(dǎo)致本行工作流程不順暢的主要原因是流程總體上不透簡潔清晰，效率降低。排在2-4位的觀點(diǎn)是：對流程的理解不到位，降低工作效率；部門機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)不清，造成流程不暢；相關(guān)流程制度缺失，隨意性較大，占比分別為：44%，48%和35%問卷分析結(jié)論31、問卷調(diào)研題目：您所在導(dǎo)致本行工作流程不順暢的主要原因是32、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行組織架構(gòu)與職能存在的主要問題是？調(diào)查顯示，46%的人員認(rèn)為目前本行組織架構(gòu)與職能存在的主要問題是部門間職責(zé)交叉，存在扯皮和推諉現(xiàn)象；排在2-4位的觀點(diǎn)是：部分職能缺失或弱化，缺乏管理程序和管理工作標(biāo)準(zhǔn)，部門職責(zé)不明確，分工不清晰%問卷分析結(jié)論32、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行組織架構(gòu)與職能存在的主要問題是33、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行目前的薪酬結(jié)構(gòu)中最為不合理的部分是？調(diào)查顯示，43%的人員認(rèn)為本行目前的薪酬結(jié)構(gòu)中最為不合理的部分是績效工資；緊隨其后的分別是年終獎金、加班工資、基本工資和漲幅工資%問卷分析結(jié)論33、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行目前的薪酬結(jié)構(gòu)中最為不合理的部34、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化應(yīng)該是哪些內(nèi)容？調(diào)查顯示，73%的人員認(rèn)為本行最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化應(yīng)該是創(chuàng)新，緊隨其后是服務(wù)。問卷分析結(jié)論34、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化應(yīng)該是哪些35、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為影響本行流程銀行建設(shè)的最關(guān)鍵要素是什么？調(diào)查顯示，53%的人員認(rèn)為影響本行流程銀行建設(shè)的最關(guān)鍵要素是人才培養(yǎng)；緊隨其后的觀點(diǎn)分別為領(lǐng)導(dǎo)決策、機(jī)制完善、權(quán)責(zé)清晰、薪酬與績效等問卷分析結(jié)論35、問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為影響本行流程銀行建設(shè)的最關(guān)鍵要素是員工對阜新銀行的整體看法聽一聽我們的員工對阜新銀行的整體看法？4個開放式問題：“您認(rèn)為本行的優(yōu)勢主要有哪些。。。。。”“您認(rèn)為本行目前存在的問題主要有哪些。。。。?！薄澳J(rèn)為本行最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化應(yīng)該是哪些內(nèi)容。。。。?！薄澳J(rèn)為影響本行流程銀行建設(shè)的最關(guān)鍵要素是。。。。?！?個開放問題：您認(rèn)為阜新銀行在流程銀行建設(shè)方面應(yīng)重點(diǎn)解決哪些問題？其他未在調(diào)研問卷中列出的問題和觀點(diǎn)，請補(bǔ)充在下面員工對阜新銀行的整體看法聽一聽我們的員工對阜新銀行的整體看法員工對阜新銀行的整體看法明確部門職責(zé)，現(xiàn)有情況存在職責(zé)交叉現(xiàn)象；強(qiáng)化管理程序和管理工作標(biāo)準(zhǔn)。部門間權(quán)責(zé)劃分不清晰，職能交叉；人才培養(yǎng)力度不夠，嚴(yán)重缺乏高素質(zhì)人才。機(jī)關(guān)部門權(quán)責(zé)不清，信息傳遞慢；中后臺對前臺管控與支持不匹配各部門職責(zé)交叉，不應(yīng)存在扯皮、推諉現(xiàn)象，職能和弱化現(xiàn)象嚴(yán)重部門職責(zé)不明確，分工不清晰，流程總體上下不夠簡潔，效率降低。部門間職責(zé)交叉，存在扯皮和推諉現(xiàn)象機(jī)關(guān)部室權(quán)責(zé)不清，信息傳遞慢，中后臺對前臺掌控與支持不匹配部門職責(zé)不明確，職責(zé)交叉，處理中間業(yè)務(wù)需審批業(yè)務(wù)流程繁瑣對流程的理解不到位，部門機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)不清，造成流程不暢，前臺部門核心業(yè)務(wù)流程梳理，尤其是主管的授權(quán)問題，后臺部門對前臺的支持保障職責(zé)交叉權(quán)責(zé)劃分不清晰職能弱化相互扯皮、推諉責(zé)任聽一聽我們的員工對阜新銀行的整體看法？員工對阜新銀行的整體看法明確部門職責(zé)，現(xiàn)有情況存在職責(zé)交叉現(xiàn)員工對阜新銀行的整體看法業(yè)務(wù)品種少，許多業(yè)務(wù)做不了沒有理財產(chǎn)品，產(chǎn)品少產(chǎn)品不完善，品種類少，滿足不了現(xiàn)在市場的需求產(chǎn)品創(chuàng)新慢，品種不多；各支行無序競爭，內(nèi)耗嚴(yán)重；尋找地方特色，形成特色差異化業(yè)務(wù)就以營業(yè)部來說，授權(quán)不夠及時，客戶等待時間長，整體操作流程不夠順暢薪酬不合理，工作年份長工資看的反而少；后督過嚴(yán)，不留余地中間業(yè)務(wù)不流程，經(jīng)常有中間業(yè)務(wù)不能正常提交，造成后續(xù)一些不必要的問題和麻煩。中間業(yè)務(wù)不流程，不能正常提交，給客戶和員工都帶來了不必要的麻煩各支行無序競爭，內(nèi)耗嚴(yán)重；各支行網(wǎng)點(diǎn)集中，密集，資源浪費(fèi)缺乏產(chǎn)品，創(chuàng)新能力欠缺授權(quán)不及時、客戶等待時間長薪酬不合理支行布局不合理、內(nèi)耗嚴(yán)重聽一聽我們的員工對阜新銀行的整體看法？員工對阜新銀行的整體看法業(yè)務(wù)品種少，許多業(yè)務(wù)做不了就以營業(yè)部員工對阜新銀行的整體看法簡化部分業(yè)務(wù)流程，降低客戶辦理業(yè)務(wù)時間，提高服務(wù)質(zhì)量，增加客戶滿意度應(yīng)簡化業(yè)務(wù)操作流程，為客戶提供更便捷的服務(wù)，有利于我行提高窗口服務(wù)效率，為客戶帶來優(yōu)質(zhì)快捷服務(wù)前臺部門核心流程，有待進(jìn)一步與沈陽市場接軌；后臺部門支持保障部門要與之同步；突出核心業(yè)務(wù)流程，把能夠產(chǎn)生高附加值的業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)流程銀行建設(shè)的重點(diǎn)；突出業(yè)務(wù)流程多樣化，要根據(jù)不同客戶群的需要推出有差異化的業(yè)務(wù)流程工作流程簡潔清晰，總分支行流程建設(shè)簡短，提高工作效率，考慮阜新銀行長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的流程建設(shè)，后期流程銀行建設(shè)的服務(wù)跟蹤到位及時。工作流程繁瑣，解決不了本職工作的質(zhì)量問題，過多與形式，重點(diǎn)應(yīng)放在操作流程上的解決，讓工作切合實(shí)際。簡化流程提高效率強(qiáng)化重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程少走形式，多干實(shí)事聽一聽我們的員工對阜新銀行的整體看法？員工對阜新銀行的整體看法簡化部分業(yè)務(wù)流程，降低客戶辦理業(yè)務(wù)時員工對阜新銀行的整體看法明確部門職責(zé)，加強(qiáng)部門之間協(xié)作性；加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，明確業(yè)務(wù)流程；完善各項(xiàng)制度，增強(qiáng)執(zhí)行力；重視員工素質(zhì)的提高，提升服務(wù)質(zhì)量。各部門間劃分好職責(zé)及權(quán)限范圍，避免重復(fù)工作，減少不必要流程，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作制定明確規(guī)定，實(shí)行明確制度，避免后期補(bǔ)做工作部門設(shè)置合理，權(quán)責(zé)分工明確；多推出一些理財產(chǎn)品品種；關(guān)注中小企業(yè)，成為支柱部門權(quán)責(zé)力求更清晰一些，爭取能夠達(dá)到遇到問題可以在第一時間找到能夠解決問題的人和部門。阜新銀行在流程銀行建設(shè)方面應(yīng)重點(diǎn)解決責(zé)任清晰，方便、快捷辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而贏得客戶認(rèn)同。培養(yǎng)員工服務(wù)理念，增強(qiáng)部門間協(xié)作意識，優(yōu)化流程，明確權(quán)責(zé)，體現(xiàn)地方化特色明確部門職責(zé)避免重復(fù)勞動減少非必要流程出現(xiàn)問題后可以第一時間找到解決問題的部門聽一聽我們的員工對阜新銀行的整體看法？員工對阜新銀行的整體看法明確部門職責(zé)，加強(qiáng)部門之間協(xié)作性；加員工對阜新銀行的整體看法人才培養(yǎng)，建立一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊是關(guān)鍵；明確定位，阜新銀行應(yīng)實(shí)事求是的意識到自己還是小銀行，立足當(dāng)?shù)兀鷮?shí)工作阜新銀行發(fā)展的瓶頸在于人才問題。目前員工的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)太差，沒有合適的人才，然后搞流程建設(shè)，只會培養(yǎng)一批不懂裝懂的官僚，業(yè)務(wù)流程更加落后，效率更低，流程建設(shè)的關(guān)鍵在于每個節(jié)點(diǎn)都有合適的人。人才培養(yǎng)儲備是關(guān)鍵；戰(zhàn)略定位是一個目標(biāo)，有了目標(biāo)才有前進(jìn)的動力；現(xiàn)在是開放，信息發(fā)達(dá)社會，干什么活，拿什么錢，干多少活，拿多少錢，是一個正?，F(xiàn)象應(yīng)注重人才培養(yǎng)，隊伍建設(shè)，團(tuán)隊整體綜合素質(zhì)有待提高，關(guān)系型員工太多，導(dǎo)致團(tuán)隊后勁不足，信息系統(tǒng)方面應(yīng)舍得投入。按個人能力選擇崗位，領(lǐng)導(dǎo)和職工都應(yīng)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，職工工資相差太懸殊，事后監(jiān)督也應(yīng)定期轉(zhuǎn)換。著力提高控制能力和人員執(zhí)行力，系統(tǒng)綜合提升合規(guī)風(fēng)險管理體系，使內(nèi)部相互制約，有效發(fā)揮作用。人才培養(yǎng)儲備，為將來的擴(kuò)展奠定人才基礎(chǔ)按能力定崗定期輪崗強(qiáng)化員工的執(zhí)行力聽一聽我們的員工對阜新銀行的整體看法？員工對阜新銀行的整體看法人才培養(yǎng)，建立一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊是關(guān)員工對阜新銀行的整體看法加強(qiáng)信息的傳遞，力求傳達(dá)到位；加強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)，協(xié)作使問題處理更快速。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是公平，公正合理有序的，定位和戰(zhàn)略是創(chuàng)新發(fā)展的，但過于關(guān)系化，人際關(guān)系復(fù)雜，走后門，付出與實(shí)際不符，見不到公正公平的結(jié)果，方向和發(fā)展是對的，但過程與結(jié)果不盡如人意，希望有所改進(jìn)相關(guān)制度的建立完善與執(zhí)行，適時建立電子審批系統(tǒng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，滿足工作需要提高工作效率；注重人才貯備，加大培訓(xùn)力度應(yīng)以市場環(huán)境變化及市場競爭力為導(dǎo)向，創(chuàng)新開拓思維意識，以規(guī)范化、科學(xué)化的運(yùn)行機(jī)制，提升銀行管理水平，管理部門與業(yè)務(wù)部門間職責(zé)明確清晰，不能既是“管理者”又是“運(yùn)營者”，前中后臺要明確劃分，相互制約，確保銀行安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)1，總行和分行的授權(quán)問題：審批權(quán)應(yīng)下放，有利于提高效率2，人才培養(yǎng)方面：人才儲備不足，不能滿足銀行戰(zhàn)略布局的需要加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)，建立電子審批系統(tǒng)加強(qiáng)信息傳遞，使各部門配合更默契總行下放審批權(quán)聽一聽我們的員工對阜新銀行的整體看法？員工對阜新銀行的整體看法加強(qiáng)信息的傳遞，力求傳達(dá)到位；加強(qiáng)各XX銀行項(xiàng)目診斷報告資料課件阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷報告華夏基石阜新銀行項(xiàng)目組2012年7月阜新阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷報告2012年7月阜新內(nèi)部診斷工作回顧流程銀行建設(shè)診斷報告系統(tǒng)總結(jié)和分析問題，提出改進(jìn)思路和建議研究和發(fā)現(xiàn)問題資料分析問卷調(diào)查咨詢項(xiàng)目內(nèi)容戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障內(nèi)部訪談本報告問卷調(diào)查深度訪談資料分析61份：銀行業(yè)、商業(yè)銀行資料36份；阜新銀行提供內(nèi)部資料

25份。1000份:其中有效問卷718份，覆蓋總行部門和管轄行；問卷結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略6題，組織流程14題，機(jī)制保障15題，開放性問題2題。90人次：總行中高層管理人員15人、阜新12家代表性支行管理人員及員工40人、沈陽分行20人、大連分行15人。內(nèi)部診斷工作回顧流程銀行建設(shè)診斷報告系統(tǒng)總結(jié)和分析問題，研究戰(zhàn)略牽引流程變革業(yè)務(wù)和客戶定位機(jī)制保障員工觀念意識轉(zhuǎn)變和企業(yè)文化牽引人員選拔、使用、退出機(jī)制人才培養(yǎng)機(jī)制戰(zhàn)略性績效管理全面激勵體系業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新組織與流程變革戰(zhàn)略和發(fā)展方向阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目的診斷框架華夏基石仍從戰(zhàn)略牽引、流程變革和機(jī)制保障三個層面，對阜新銀行的發(fā)展現(xiàn)狀和面臨問題進(jìn)行分析和判斷，為后續(xù)的流程銀行建設(shè)奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略牽引流程變革業(yè)務(wù)和客戶定位機(jī)制保障員工觀念意識轉(zhuǎn)變和企業(yè)優(yōu)勢本地化小規(guī)模的靈活貼近市場機(jī)會政策鼓勵競爭客戶需求多樣化利率市場化破冰劣勢品牌和實(shí)力人才團(tuán)隊產(chǎn)品和技術(shù)威脅被擠壓在本地被兼并重組被政府或大股東影響阜新銀行具備快速發(fā)展中城商行的典型特質(zhì)高層決策者對銀行發(fā)展的高瞻遠(yuǎn)矚和睿智慈悲的處事待人阜新銀行員工的誠懇認(rèn)真以及寬厚熱忱銀行業(yè)務(wù)在風(fēng)險可控并逐步下降的情況下飛速發(fā)展異地發(fā)展不但站穩(wěn)腳跟而且成績驕人受制于本地經(jīng)濟(jì)水平和環(huán)境，發(fā)展規(guī)模受限受制于品牌和實(shí)力，對客戶的吸引力不足受制于品牌和實(shí)力，對人才的吸引力不足受制于規(guī)模、人才和實(shí)力，支撐業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)落后與業(yè)務(wù)發(fā)展需求優(yōu)勢機(jī)會劣勢威脅阜新銀行具備快速發(fā)展中城商行的典型特質(zhì)高層決戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情?？偡种械墓芾眢w系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情?？偡种械墓芾眢w系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為我行未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確，并為廣大員工認(rèn)可接受我們未來3年總的戰(zhàn)略目標(biāo)是：堅持走阜新銀行自身特色的發(fā)展道路，通過不斷創(chuàng)新培育業(yè)務(wù)特色和流程特色，通過阜銀文化培育人力特色和品牌特色，阜德厚基，持正創(chuàng)新，到2014年底資產(chǎn)總額達(dá)到800億元以上；存款達(dá)到600億元以上；貸款達(dá)到300億元以上；不良率控制在0.8%以下；各項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)于監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)營穩(wěn)健、效益良好，爭取盡早上市，初步建成具有核心競爭力的現(xiàn)代精品銀行。84%的被調(diào)查者知道部分阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與階段目標(biāo)。我行戰(zhàn)略目標(biāo)要點(diǎn)：360億-800億上市各項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)秀現(xiàn)代精品銀行我行未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確，并為廣大員工認(rèn)可接受我們未來地區(qū)資源投入和支持力度不匹配項(xiàng)目阜新沈陽大連備注2011年存款187104343252011年貸款11721102012年新增存款任務(wù)3040302012年新增貸款規(guī)模211212市場規(guī)模42082008800存款任務(wù)增速16%40%100%市場份額45%1%0.3%預(yù)計三年后存款291289240820市場份額和增長趨勢示意地區(qū)資源投入和支持力度不匹配項(xiàng)目阜新沈陽大連備注2011年存地區(qū)資源投入和支持力度不匹配對分行的訪談和調(diào)研問卷結(jié)論顯示：，分行認(rèn)為總行的支持力度是不足的，體現(xiàn)在：人員招聘和培訓(xùn)不及時，不到位費(fèi)用審批周期長貸款指標(biāo)不足業(yè)務(wù)審批審核速度慢，周期長IT系統(tǒng)落后阻礙新業(yè)務(wù)的開展調(diào)查顯示，64%的人員認(rèn)為本行總分行管控模式存在的主要問題是總行資源支持有限，無法滿足需求；其次是總行管控過嚴(yán)，放權(quán)不夠，占比40%。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配對分行的訪談和調(diào)研問卷結(jié)論顯示：分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速

名稱布局盛京銀行大連銀行錦州銀行營口銀行吉林銀行哈爾濱銀行省內(nèi)分行大連、營口、鞍山、本溪、盤錦、葫蘆島等地設(shè)立了10家分行沈陽、營口、丹東沈陽、大連、丹東沈陽、大連吉林、白山、通化、四平、遼源、延邊、松原哈爾濱、牡丹江、七臺河、大慶、綏化、鶴崗、雞西、雙鴨山省外分行北京、上海、天津、長春北京、上海、天津、重慶、成都北京、天津、哈爾濱哈爾濱大連、沈陽大連沈陽、天津、成都、重慶、村鎮(zhèn)銀行上海寶山、寧波江北、沈陽沈北、新民、遼中、法庫等地設(shè)立了6家富民村鎮(zhèn)銀行控股大石橋隆豐村鎮(zhèn)銀行在全省轄區(qū)內(nèi)設(shè)立了10家村鎮(zhèn)銀行在全國各地設(shè)立了24家村鎮(zhèn)銀行備注遼寧省內(nèi)城商行中鞍山銀行、撫順銀行、盤錦市商業(yè)銀行、鐵嶺市商業(yè)銀行、朝陽市商業(yè)銀行、本溪市商業(yè)銀行暫無設(shè)立分行及村鎮(zhèn)銀行分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速名稱省內(nèi)分行大連、營口、鞍山、本問卷調(diào)研題目：您所在本行未來的戰(zhàn)略布局應(yīng)該是？調(diào)查顯示，69%的人員認(rèn)為本行未來的戰(zhàn)略布局應(yīng)該是聚焦地方，依托阜新向外發(fā)展；56%的員工認(rèn)為是穩(wěn)固遼寧地區(qū)，謀求環(huán)渤海布局一體化；支持搶占制高點(diǎn)，在一線大城市建立分支結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)的占比最少，為32%。關(guān)于分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局調(diào)研結(jié)果如下阜新銀行目前在省城沈陽，及核心城市大連設(shè)立了分行，在沈陽于洪和鐵嶺設(shè)立了村鎮(zhèn)銀行，與東北地區(qū)主要城商行比較，我們的布局尚需加快步伐。問卷調(diào)研題目：您所在本行未來的戰(zhàn)略布局應(yīng)該是？調(diào)查顯示，69業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升地域客戶產(chǎn)品服務(wù)尋找藍(lán)海差異化定位依托傳統(tǒng)優(yōu)勢做深做透瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合依托集團(tuán)優(yōu)勢特色發(fā)展城商行戰(zhàn)略定位選擇做大做強(qiáng)綜合定位努力拓展各類客戶、市場和經(jīng)營地域，不斷完善產(chǎn)品線，獲取各類市場資格，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，朝著全國性、綜合性銀行的目標(biāo)發(fā)展。北京銀行、上海銀行始終堅持服務(wù)中小企業(yè)的市場定位，建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源等，形成專業(yè)化經(jīng)營模式，打造中小企業(yè)特色銀行包商銀行、臺州商業(yè)銀行選擇其他銀行尤其是大型商業(yè)銀行不涉及或很少涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為市場定位，以避開同質(zhì)化競爭，形成差異化定位和競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)特色化發(fā)展哈爾濱銀行重點(diǎn)圍繞大股東資源開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)市場、客戶或者渠道的快速擴(kuò)張，并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展。昆侖銀行戰(zhàn)略定位服從和服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，通過集團(tuán)內(nèi)資源的整合，形成協(xié)同優(yōu)勢，支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展，并形成特色平安銀行地域、客戶以及產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，是銀行確定其業(yè)務(wù)和客戶定位的必然思考因素，阜新銀行在借鑒其他城商行發(fā)展軌跡和定位的基礎(chǔ)上，必須明確自身在地域、客戶和產(chǎn)品服務(wù)方面的選擇。業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升地域客戶產(chǎn)品尋找藍(lán)海依托傳統(tǒng)優(yōu)問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行的業(yè)務(wù)和客戶定位應(yīng)該是？調(diào)查顯示，58%的人員認(rèn)為本行的業(yè)務(wù)和客戶定位應(yīng)該是持續(xù)關(guān)注中小企業(yè)客戶，使其成為本行支柱；排在2-4位的觀點(diǎn)分別是：尋找地方特色，形成特色差異化業(yè)務(wù)；聚焦小微企業(yè)，使其成為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增長點(diǎn)；依托傳統(tǒng)優(yōu)勢，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)做深做透。關(guān)于業(yè)務(wù)和客戶定位調(diào)研結(jié)果如下問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行的業(yè)務(wù)和客戶定位應(yīng)該是？調(diào)查顯示，5戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情?？偡种械墓芾眢w系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為戰(zhàn)略牽引層面的解決方案思路和建議1、鞭打兩頭快牛——充分調(diào)動資源，推動沈陽、大連業(yè)務(wù)規(guī)模的快速倍增2、構(gòu)建三駕馬車——明確中小企業(yè)客戶、銀行間市場和投資三大業(yè)務(wù)增長龍頭3、布局一省之地——持續(xù)增資擴(kuò)股，盡快推動省內(nèi)新的分行、新的村鎮(zhèn)銀行設(shè)立鞭打兩頭快牛在全行范圍內(nèi)梳理中小企業(yè)客戶、銀行間市場和投資三大業(yè)務(wù)增長龍頭圍繞中小企業(yè)客戶需求，梳理銀行資源匹配，以更好的服務(wù)中小企業(yè)客戶加強(qiáng)銀行間市場的人才和資金投入，獲取低風(fēng)險收益加強(qiáng)投資業(yè)務(wù)的研究和人才投入，探索符合我行特點(diǎn)和要求的投資業(yè)務(wù)模式構(gòu)建三駕馬車把握政策機(jī)會，拼盡全力加快省內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)布局包括省內(nèi)異地分行和村鎮(zhèn)銀行的設(shè)立考慮增資擴(kuò)股等各種手段，獲取股東支持，持續(xù)提升我行資產(chǎn)規(guī)模通過多個分支機(jī)構(gòu)的建設(shè)和管理，間接提升總行的管控能力和水平布局一省之地提高沈陽、大連的業(yè)績?nèi)蝿?wù)指標(biāo)充分調(diào)動全行資源，包括人力、財力、物力，支持分行業(yè)績倍增貸款指標(biāo)向分行傾斜，以帶動更多存款任務(wù)的完成采用各種可能的措施，理順總分行之間的權(quán)責(zé)和流程戰(zhàn)略牽引層面的解決方案思路和建議1、鞭打兩頭快牛——充分戰(zhàn)略牽引流程變革機(jī)制保障阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為阜新銀行面臨的核心問題，是如何將資源合理配置，以支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。這一核心問題的解決，需要以戰(zhàn)略為牽引，通過流程變革，改變阜新銀行的資源配置方式，使其最大限度地支撐我行戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計配套的機(jī)制制度對資源配置的安排提供有效保障。阜新銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位非常清晰明確，但缺乏與之相適應(yīng)的資源配置體系支撐。地區(qū)資源投入和支持力度不匹配分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略布局要加速業(yè)務(wù)和客戶定位的精準(zhǔn)化有待提升由于資源配置體系對戰(zhàn)略的支撐不到位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化矛盾，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展速度，降低員工戰(zhàn)斗熱情?？偡种械墓芾眢w系不盡合理前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓由于組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)化矛盾，造成員工觀念、人才機(jī)制、激勵和績效管理體系的低效甚至失靈。地區(qū)發(fā)展速度不均衡帶來的員工觀念沖突地區(qū)和業(yè)務(wù)對人才選用育留機(jī)制的要求各異業(yè)績提升壓力與和諧員工關(guān)系之間的矛盾阜新銀行流程銀行建設(shè)項(xiàng)目診斷的基本結(jié)論總體來說，華夏基石認(rèn)為總分支行的管理體系不盡合理控制體系業(yè)績控制

任務(wù)指標(biāo)下達(dá)不合理

信貸、費(fèi)用審批問題信息、業(yè)務(wù)反饋匯報不及時信息控制沈大分行人員調(diào)度困難控制體系人員控制權(quán)限控制原因：預(yù)算控制機(jī)制和授權(quán)體系不完善原因：總分部門設(shè)置平級造成很難控制原因：匯報制度，業(yè)務(wù)反饋制度不規(guī)范原因：缺乏溝通和深入調(diào)查分析總分支管理模式已初步建立，但實(shí)際運(yùn)作中仍會遇到以下四類問題，根本原因在于資源配置的結(jié)構(gòu)化矛盾訪談記錄一：-阜銀總行定位模糊沈大分行管控不清分行授權(quán)體系不清訪談記錄二：-沈大分行業(yè)務(wù)先進(jìn)總行無法指導(dǎo)總分行分配不合理訪談記錄三：-總行對我們的支持和保障不到位沈大分行的風(fēng)險總行很難控制決策鏈條和授權(quán)范圍不合理總分支行的管理體系不盡合理控制體系業(yè)績控制信貸、費(fèi)用審批問前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行組織架構(gòu)與職能存在的主要問題是？

問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為目前的組織結(jié)構(gòu)是否能保證業(yè)務(wù)的流暢運(yùn)行？

46%的員工認(rèn)為目前的組織結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)妨礙我行業(yè)務(wù)的流暢運(yùn)行，而5%的員工任務(wù)經(jīng)常阻礙流程的運(yùn)行。在前期我行已初步采取了前中后臺的現(xiàn)代流程銀行的組織結(jié)構(gòu)劃分方式，但在實(shí)際工作中，前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分仍需進(jìn)一步清晰明確，以實(shí)現(xiàn)后臺服務(wù)前臺，前臺服務(wù)客戶的的基本流程走向，保障銀行客戶為中心的基本經(jīng)營理念得以貫徹實(shí)施。前中后臺的責(zé)權(quán)利劃分尚需優(yōu)化問卷調(diào)研題目：您認(rèn)為本行組織架構(gòu)急需推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)以推動業(yè)務(wù)開拓作為中小型城市商業(yè)銀行，無法像大銀行一樣在客戶、地域、產(chǎn)品和服務(wù)三個領(lǐng)域里面面俱到地參與市場競爭，因此，圍繞我行核心業(yè)務(wù)的持續(xù)開拓而建立的獨(dú)具阜新銀行特色的業(yè)務(wù)管理體系就顯得尤為重要和實(shí)際。圍繞中小企業(yè)客戶、銀行間業(yè)務(wù)市場和投資業(yè)務(wù)，阜新銀行需要推進(jìn)和完善客戶經(jīng)理制度、市場研究和產(chǎn)品研發(fā)制度、全員營銷（或有）、全員風(fēng)控（或有）等相關(guān)業(yè)務(wù)管理體系，以使銀行資源能夠充分運(yùn)用，通過核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生高收益回報。核心業(yè)務(wù)模塊支持管控模塊前臺市場營銷、業(yè)務(wù)管理、團(tuán)隊建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)等業(yè)務(wù)指導(dǎo)中臺風(fēng)控、合規(guī)、法律、計財、清算等業(yè)務(wù)支持后臺IT、人力資源、行政、后勤等綜合支持資金

籌措金融產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)設(shè)計金融產(chǎn)品營銷服務(wù)和業(yè)務(wù)推廣簽單

成交客戶服務(wù)中小企業(yè)客戶

——客戶挖掘–營銷–存貸業(yè)務(wù)–服務(wù)和貸后管理銀行間業(yè)務(wù)——市場研究–業(yè)務(wù)審批–業(yè)務(wù)辦理

–關(guān)系維護(hù)投資業(yè)務(wù)