怎樣成為高效人力資源管理者

135/135第一講人力資源在各類型企業(yè)中的定位（上）

一、人力資源在企業(yè)中的工作和定位

（一）實際中，忙于救火的人力資源治理者

1．HR的來歷人力資源部原來叫人事部，倒過來念就成了“不是人”，有時候更開玩笑地講，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力資源部的是彼得·德魯克，他在1954年寫的名為《治理的實踐》一書中，提出了兩個與人事部有關(guān)系的詞，一個詞是MBO（目標治理），第二個詞確實是HR。

2.HR的苦惱然而，HR不僅是人力資源的縮寫，依舊另外一個詞的縮寫——消防栓（英文）。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關(guān)懷火源在哪里。當人力資源部發(fā)覺招聘人手不夠時，就沖向勞動力市場去招聘；后來，發(fā)覺職員技能不行了，又抓緊去做培訓(xùn)；接著制定薪酬，做激勵，治理問題職員，然后再對他們進行績效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被不人牽著鼻子走。專門多人力資源治理者的工作能夠用三個字概括：“茫、盲、忙”，也確實是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點就會變成“瞎忙”。圖1-1人力資源治理者的實際狀態(tài)

（二）理性中，戰(zhàn)略性的人力資源治理一個運營中的公司，也正如同一條長著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才明白往哪走，否則確實是那個往那邊，那個往這邊。其次，還要頻率一樣，也確實是有人“喊口令”。在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的治理者，在前面“定方向”，帶著大伙兒往前走，后面這些蜈蚣腿，也確實是小部門要在事先“定好的戰(zhàn)略”之下行動。然而現(xiàn)實中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來的特不優(yōu)秀的職員，本來有著專門高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號，各吹各的調(diào)”。對公司的進展沒有相應(yīng)的貢獻；而右邊箭頭標明努力的方向一致，是一個公司努力達到的狀況。圖1-2戰(zhàn)略性人力資源的作用那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)”解放出來呢？這就需要多關(guān)注一些戰(zhàn)略方面的問題。

1．制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個“?！敝贫ㄈ肆Y源部戰(zhàn)略的目的是通過人來關(guān)心公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，從而把“一人一把號，各吹各的調(diào)”轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略。不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個模塊，而且還包括選進來以后的企業(yè)文化建設(shè)和職員關(guān)系治理等，一直從左邊箭頭過渡到右邊箭頭為止（如圖1-2所示），這才真正確實是一個高績效團體，只有到這時，才能夠講招進來的人的“選育用留”工作是到位的。

2．和業(yè)務(wù)部門構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，去掉第二個“盲”各級業(yè)務(wù)部門的治理者，才是真正承擔企業(yè)人力資源治理的關(guān)鍵（如圖1-3所示，所有箭頭都指向各級治理者）。認識到這點，才能講明人力資源部門找到了火源。中層經(jīng)理者的任務(wù)專門重，除了我們熟知的做業(yè)績，搞研發(fā)，搞服務(wù)等，還有現(xiàn)在所講的做“人力資源治理”。因為，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理天天跟職員生活工作在一起，因此也最了解職員的方法。圖1-2治理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用

3．做公司運營的顧問，去掉第三個“忙”通過蓋洛普公司制造的“倒S”圖，能更鮮亮地講明這一點。蓋洛普是美國的一個公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬位進來的職員，那個地點面既包括公司掃地的阿姨，前臺接電話的女士，還有公司總經(jīng)理。調(diào)查他們和公司股票增值之間的鏈接關(guān)系，結(jié)果發(fā)明了“倒S”路徑。具體如圖1-4所示。圖1-4蓋洛普公司的“S”路徑職員進來的時候，是候選人，通過人事部對其進行面試，測評之后，適才適崗地放在公司的各個部門里。這時，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。假如他的頂頭上司特不棒，能把這些職員治理得專門投入，職員投入，對客戶態(tài)度就會好，客戶就會忠誠，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層治理者。真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經(jīng)理。因此，這倒S中仿佛沒HR什么事了，這確實是企業(yè)那個火源的全然所在。掌握倒S路徑，人力資源部才可不能忙著天天救火，而是站在S路徑不處，能夠在任何一個模塊加入，提供咨詢和幫忙，但都不是起直接作用。因此他是“外人”，做“旁觀者”。“旁觀者”清，能夠看到公司存在的問題，并能夠及時指出問題，提出建議，然后再出來做看客，找問題。

（三）HR部門在企業(yè)中的定位

1．定位：業(yè)務(wù)部門的合作者人力資源部和業(yè)務(wù)部門合理的分工應(yīng)該是共享業(yè)務(wù)結(jié)果，共享治理職員的職責。那個地點所強調(diào)的是一種團隊合作的精神，也確實是“職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏”。

【案例】這是一張三個小動物開冰箱拿啤酒的圖片。主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開冰箱要拿六聽啤酒。它們?nèi)绾魏献鞑拍苣弥@啤酒呢？底下的那條大狗負責放哨，中間的小狗負責搭梯子，最上面的小貓負責執(zhí)行，也確實是它們的分工。然而，那條大狗站起來有一人多高，它不用那兩個動物，自己站起來也一樣能取到，什么緣故大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因為它一旦不授權(quán)給這些小動物們鍛煉的機會，一旦它老了，就沒有人幫它干了。同時，也有責任分攤的因素。企業(yè)老總就應(yīng)該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個是定方向，一個是提供自己堅實的臂膀，提供激勵。而不能自己替代職員和治理者，一人獨攬，否則就會發(fā)生“向下錯位”，也確實是專門多的民營企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象—老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老總的事。中間那小狗應(yīng)該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個骨頭架子。換句話講，也確實是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為規(guī)范，流程表格手冊等，用來定位。最上面的那只小貓，是直線的治理層，也確實是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，在老總路走對，人力資源部各項規(guī)章制度到位的前提下，負責執(zhí)行，達到共贏。

【自檢1-1】人力資源部的“工作分析”是最不讓業(yè)務(wù)部門認可的，盡管業(yè)務(wù)部門覺得工作分析是人事部的事。那么，人力資源部門應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，做出讓業(yè)務(wù)部門中意的工作分析呢？見參考答案1-1

2.問題：受委屈的人力資源部老外們講中方職員專門棒，只有一點點需要改進的地點，確實是愛推手，愛打“太極拳”，言外之意，是講中國人比較“擅長”推諉責任。而當什么事弄不行找不出根源的時候，經(jīng)常是人事部當了替罪羊。比如，指責人力資源部門沒招聘來合適的職員，沒有培訓(xùn)好，薪酬不夠激勵，福利不行留不住人等等。

【案例】去年年底績效考核的時候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在特不有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個帖子講：“救命，救命，我要自殺。”原來，績效考核做完了，職員的分數(shù)都專門高，但公司業(yè)績卻下降。這是誰的責任？老總組織開會，“一腳開球”，就把那個球踢到參會者——各部門的經(jīng)理手上了，那些中層經(jīng)理也學(xué)老總，要把那個責任（“球”）想方法推到不處。首先，老總講業(yè)績下降銷售部確信有責任。銷售部講：出不來業(yè)績怪研發(fā)，沒研發(fā)出新產(chǎn)品。研發(fā)部一指財務(wù)部講：巧婦難為無米之炊，財務(wù)給我們預(yù)算削減了。那個財務(wù)講：不是我的錯，操縱費用是財務(wù)的天職，我們在第四季度發(fā)覺采購成本急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運作，我把各部門的固定花費都下調(diào)了10％。這一個天職兩個字就把這球扔到采購部了，采購部講：這如何能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不明白？俄羅斯那礦山發(fā)生了大爆炸，因此原料奇缺，物價上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，如此公司購買原料的成本就提高了。如此就把球推出國去了。然而，老總對那個所謂的結(jié)果并不中意，他一想還有一人沒講話——人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他講：我覺得是人事部的職責，績效考試到底考誰？考俄羅斯礦山去了，我看確實是你們?nèi)耸虏康呢熑?。你講人力資源部冤不冤。第二講人力資源在各類型企業(yè)中的定位（下）

如何有效地降低內(nèi)耗

3.對策：分清責任，事先預(yù)防?預(yù)防性治理防止部門間互相推諉責任，需要進行預(yù)防性治理，明確劃定人力資源治理中各部門經(jīng)理和人力資源部的職責，以幸免內(nèi)耗

【案例】某財寶五百強的公司曾做過的“經(jīng)理指南”（如圖1-5、1-6、1-7）：職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作工作分析◆對所討論的工作職責范圍作出講明，為工作分析人員提供關(guān)心◆協(xié)助工作分析調(diào)查◆工作分析的組織協(xié)調(diào)◆依照部門主管提供的信息寫出工作講明人力資源打算了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和打算并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源打算◆匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源打算◆制定企業(yè)的人力資源總體打算招聘與錄用◆明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)◆面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策◆甄選招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍◆進行初步篩選并將合格的候選人推舉給部門主管◆甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作◆甄選技術(shù)的開發(fā)考核◆運用公司的評估表格對職員進行績效考核◆績效考核面談◆開發(fā)績效考核工具◆組織考核、匯總處理考核結(jié)果◆保存考核記錄圖1-5某公司經(jīng)理指南1

職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作培訓(xùn)與進展◆依照公司及工作要求安排職員、對新職員進行指導(dǎo)和培訓(xùn)◆為新的業(yè)務(wù)開展評估、推舉治理人員◆進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)、建立高效的工作◆對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)進展提出建議◆預(yù)備培訓(xùn)材料和定向文件◆依照公司既定的以后需要就治理人員的進展打算向總經(jīng)理提出建議◆在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進打算以及團隊建設(shè)方面充當信息源薪酬治理◆向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)◆決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量◆決定公司要提供給職員的福利和服務(wù)◆實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值◆開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其他公司的工資水平◆在獎金和工資打算方面向一線經(jīng)理提出建議◆開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商圖1-6某公司經(jīng)理指南2

職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作勞動關(guān)系◆營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系◆堅持貫徹勞動合同的各項條款◆確保公司的職員申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出◆跟人力資源部門一起參與勞資談判◆保持職員與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使職員能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿◆分析導(dǎo)致職員不滿的深層緣故◆對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，關(guān)心他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤◆在如何處理職員投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，關(guān)心有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議◆同一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通職員保險與安全◆確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待◆持續(xù)不斷地指導(dǎo)職員養(yǎng)成并堅持安全工作適應(yīng)◆發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告◆開發(fā)確保職員能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序◆分析工作，制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議◆發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析緣故、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康治理”組織提交必要的報表圖1-7某公司經(jīng)理指南3?首問負責人制以客戶服務(wù)為例。任何部門接到客戶的詢問、投訴電話，都不能講“這事不歸我管，讓客戶找某某部”，然后就放下電話。當接到電話，應(yīng)該講“對，我確實是那個客戶的首問負責人”，然后，即使這件情況不歸我管，然而我明白這事在公司歸誰管，幫著客戶去找那個部門，直到把事解決了。

二、人力資源部的四種角色

美國的一位大學(xué)教授，他出版過好多書，其中最有名的一本是在1997年出版的《職員的主心骨》。書中提出現(xiàn)代的人力資源部角色概念：不管在什么樣的企業(yè)，就確實是十幾個人、幾十個人的家族制企業(yè)中，只要有人事部，他就應(yīng)該承擔四個角色。假如人少就一人承擔四個角色，假如人事部人多，大伙兒分不承擔著四個各有輕重的角色，它們分不是：戰(zhàn)略伙伴、變革的先鋒、專業(yè)的基礎(chǔ)治理、職員的主心骨。其中第三、第四個角色都聚焦在日常事務(wù)上。在具體操作方面，專業(yè)基礎(chǔ)治理是偏流程的，包括招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等等，而職員主心骨是日常事務(wù)方面，偏職員的。也是最難的一部分。圖1-8HR的四個角色

1．戰(zhàn)略伙伴(Strategicpartner)

戰(zhàn)略伙伴是指：?首先，人力資源部為開發(fā)公司遠景目標和價值觀，提供資訊服務(wù)；?然后，由人力資源部和高層治理團隊共同研究解決方案；?最后，把人力資源的各項實踐和戰(zhàn)略相連起來。

【案例】諾基亞人力資源經(jīng)理發(fā)覺一個問題。現(xiàn)在學(xué)通訊的大學(xué)生專門多，但以后勞動力市場學(xué)通訊專業(yè)的學(xué)生，會相對減少，會出現(xiàn)供不應(yīng)求的趨勢。因此，她向公司高層打報告，建議公司，在還沒有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公司長期的戰(zhàn)略進展。具體做法如下：1.不在學(xué)生大四的時候去招聘，而是對大一的學(xué)生就開始做工作，比如：辦講座介紹手機的知識等，使他們在剛剛進入校門就跟那個公司熟，通過這幾年的感情培養(yǎng)，當他們畢業(yè)找工作的時候，在實際薪酬福利差不太多的公司之間，他會選印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也確實是公司給農(nóng)村的小孩支付上大學(xué)的學(xué)費，畢業(yè)以后，他們來公司上班。3.采納職員內(nèi)部推舉。讓職員把原來的大學(xué)同學(xué)推舉過來，等他們轉(zhuǎn)正了，給推舉的職員一點獎勵。

2.變革的先鋒(Changeagent)正如《誰動了我的奶酪》那本書啟發(fā)的一樣，變革無處不在。?人力資源部的角色首先是要觀看趨勢、推動變革。比如，公司并購、重組、上市、騰飛、裁員這全是變革；?然后，在變革的基礎(chǔ)上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略；?第三，多做關(guān)于變革的培訓(xùn)；?最后，不斷地就新方向、公司的愿景目標和職員交流、溝通，讓所有的職員心理上有一個調(diào)適的過程。

3.專業(yè)的基礎(chǔ)治理(Effectivebasics)專業(yè)的基礎(chǔ)治理，除了日常的招聘、培訓(xùn)，還包括現(xiàn)在國際上新流行的HER（人力資源的電子化信息治理），又稱為HRIS（信息治理）。通過應(yīng)用軟件，在電腦里治理所有職員系統(tǒng)，提高了效率，使人力資源部門能夠抽出精力，關(guān)心企業(yè)做好戰(zhàn)略配合。

4.職員的主心骨(Employeechampion)職員的主心骨，也確實是講人力資源部負責傾聽職員的心聲，呼聲，同時向上司反映。因此，人力資源部也有一個外號確實是“精神垃圾桶”。他們傾聽職員呼聲，投訴，然后把這些“垃圾”分類，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相應(yīng)的措施。

5.人力資源角色的進展趨勢人力資源角色進展的趨勢確實是，不斷減少日常的治理工作，不斷擴大戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒和職員的主心骨這三個角色的功能。圖1-9人力資源治理的四種角色變換

第三講四種角色的勝任素養(yǎng)和解決方案

一、勝任素養(yǎng)模型

（一）勝任素養(yǎng)的提出麥克里蘭是哈佛大學(xué)的一個教授。在20世紀50年代，美國國務(wù)院讓他去哈佛選拔能當美國外交官的學(xué)生，并講，哈佛是美國頂尖的學(xué)院，那兒一定有能當外交官的人選。然而麥克里蘭卻猶豫了，他想：當外交官應(yīng)該情商EQ特不高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聰慧點就行了；然而逆商AQ要求高，因為各種各樣的突發(fā)事件，隨時都有可能發(fā)生。能當外交官的人選，三個商應(yīng)該倒序排列。結(jié)論是既然逆商排第一，在哈佛選就不合適。美國三四流的學(xué)校依舊會出專門棒的外交官人選，因為智商是排在最后的。因此他于1973年，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇文章講：應(yīng)該測一個人的勝任素養(yǎng)，而不是那個人的智力。這篇文章標志著勝任素養(yǎng)運動的開始。

（二）勝任素養(yǎng)的含義和內(nèi)容勝任素養(yǎng)的構(gòu)成比例，就像那個冰山，上面專門小，下面專門大。做人力資源的勝任素養(yǎng)，既需要有冰山上面那些知識技能，還要有冰山下面這些軟性的技巧。圖2-1冰山素養(yǎng)模型

1.冰山上面冰山上面是從事人力資源工作的人應(yīng)該具有的知識技能，包括企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識等，是能夠通過聽課、自學(xué)等形式學(xué)到的。

2.冰山下面冰山下面是一些軟性的技能，它們是相對主觀的東西，具有個性化的特點。不是一朝一夕能夠?qū)W會的。就勝任素養(yǎng)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致職員的績效。具體包括：?價值觀在冰山上面知識技能差不太多的時候，導(dǎo)致一個人的工作熱情的不同要緊取決于冰山下面。而專門多企業(yè)里在招聘這一環(huán)節(jié)就已失敗了。招聘到特不優(yōu)秀的人才，然而卻沒有帶來相應(yīng)的公司績效。這確實是因為招聘的時候只注重了人員的知識技能，卻忽視了應(yīng)聘者的價值觀是否和公司的價值觀相吻合。?自我定位和需求招聘進來之后，還有個自我定位的問題，即職員的需求是否給與激勵和滿足等，這些差不多上冰山下面的東西，因此，就勝任素養(yǎng)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致職員的績效大小。生來就對人感興趣，對人特不敏感，對人的蛛絲馬跡都有反饋，如此的人才能搞人事。而不應(yīng)該是動手弄工具，喜愛自己研究的人，比如機械師、數(shù)學(xué)家就不適合做人事。一個人的知識和態(tài)度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的職位要求越吻合，出績效的可能性會越大。當人自身的素養(yǎng)和其工作／職位的要求產(chǎn)生專門大重疊時，就容易成功。圖2-2素養(yǎng)與成功的關(guān)系

二、人力資源四種角色的素養(yǎng)模型

（一）通才和專才所需的技能和素養(yǎng)

人力資源頭銜分類?通才：他什么都明白，什么都不深，不需要在某一個領(lǐng)域明白得特不深，比如，人力資源的副總、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、助理、秘書、協(xié)調(diào)等。?專才：確實是招聘領(lǐng)域?qū)懶睦頊y評報告，做面試有效性分析的人員，比如，培訓(xùn)專員、薪酬專員、考核專員，還有HR電子信息化系統(tǒng)的治理人員等。通才和專才的特質(zhì)區(qū)不：?通才：對“人”敏感；?專才：對“事”敏感。因此對這兩種“才”所要求的勝任素養(yǎng)是不相同的。關(guān)于薪酬專員而言，還要對工具、表格有一定的敏感性?？傊煌毼蝗怂缶邆涞膭偃嗡仞B(yǎng)不同，假如將他們互相交換，可能也是一種錯誤。然而，每個人會經(jīng)歷一個從專才轉(zhuǎn)到通才的過程。這時候就要注意，擢升一個人才不僅要衡量他有沒有相應(yīng)的素養(yǎng)，還要考慮他的價值觀和需求是否和新的職位匹配，之后假如發(fā)覺吻合，才把他提升到那個位置上。因為從專才轉(zhuǎn)到通才是一種類型的完全轉(zhuǎn)換。

（二）四種角色分不需要HR的技能和素養(yǎng)做人力資源的關(guān)鍵素養(yǎng)，中間是個人親和力，也確實是個人可信度。這是冰山下面的東西，不一定能培訓(xùn)來的。除了個人可信度，其他關(guān)鍵素養(yǎng)還有：了解公司業(yè)務(wù)，有12％就行了，蜻蜓點水，淺嘗即可；人力資源實務(wù)操作，占16％。也確實是講，能外包就外包，占的時刻也少；治理組織文化，占19％，是相對重要的；治理變革的能力，占24％，這就需要有專門多心理學(xué)方面的素養(yǎng)。四種角色分不需要HR的什么技能和素養(yǎng)呢？圖2-3成功人力資源所需的關(guān)鍵素養(yǎng)

1.“戰(zhàn)略伙伴”角色所需的技能和素養(yǎng)?冰山之上（知識技能方面）應(yīng)該明白一些財務(wù)知識和業(yè)務(wù)知識，比如，除了公司的產(chǎn)品知識之外，行業(yè)動態(tài)和競爭對手分析也特不重要，在現(xiàn)實中卻往往缺失。因為，產(chǎn)品知識通過閱讀手冊就能看明白，然而行業(yè)的前景直接導(dǎo)致著人力資源部門對勞動力市場的預(yù)測準確與否，以及對競爭對手的分析。要到競爭對手那兒挖人，就要明白他們的強項和弱項，而這些都不是一朝一夕能學(xué)會的。?冰山之下（軟性技巧方面）要有特強的溝通能力，這種能力專門指的是非權(quán)威性的阻礙力和講服力；跨部門的合作，不推諉責任，以及對業(yè)務(wù)的敏感度，還要有能力作人力資源規(guī)劃，從而把人力資源行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。職員是企業(yè)人才的基礎(chǔ)，因此，戰(zhàn)略性的選材和長期進展職員的能力，也專門重要。除此之外，還要有設(shè)計和開發(fā)薪酬福利項目，以增強激勵職員的能力，相應(yīng)的人力資源治理還要求掌握證券知識，如如何樣配股，如何樣分配股利，薪酬福利如何樣設(shè)計等。戰(zhàn)略伙伴關(guān)鍵性的勝任素養(yǎng)1．對業(yè)務(wù)的敏銳度2．把HR規(guī)劃、HR行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一的能力3．戰(zhàn)略性的選材意識4．長期進展職員的能力5．設(shè)計和開發(fā)薪酬福利項目，具有激勵職員產(chǎn)生公司所期望行為的能力圖2-4戰(zhàn)略伙伴所需的素養(yǎng)

2.“變革先鋒”角色所需的技能和素養(yǎng)?冰山之上（知識技能方面）當公司發(fā)生了重組、上市、或者萎縮裁員等變革時，人力資源部就需要明白得資產(chǎn)評估的知識。這不是專才，而是通才需要具備的知識。此外，還要有設(shè)計變革治理的流程（專門多現(xiàn)成的表格能夠通過網(wǎng)站下載，比如麥肯錫變革治理咨詢，安達信變革治理咨詢）以及組織行為學(xué)的知識，同時還應(yīng)該熟悉當?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)。?冰山之下（軟性技巧方面）首先要有危機意識，這是采取變革的前提條件，也確實是具備逆商意識。其次，還要有對人的敏感度，因為一旦變革涉及裁員，職員出現(xiàn)緊張、沖動、焦慮等情況的時候，能夠及時發(fā)覺并加以解決。再次，還要了解人的行為思維方式和變革時的心理。第四，要有團隊建設(shè)的能力。第五，溝通能力，那個地點也是指非權(quán)威性的阻礙力和講服力。變革先鋒關(guān)鍵勝任素養(yǎng)1．變革治理（設(shè)計變革治理的流程、培訓(xùn)和工具）2．了解公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略3．了解人的行為，思維方式和變革時的心理4．團隊建設(shè)的能力5．溝通能力圖2-5變革先鋒所需的素養(yǎng)

3.“專業(yè)基礎(chǔ)治理”角色所需的技能和素養(yǎng)?冰山之上（知識技能方面）做好專業(yè)基礎(chǔ)治理的角色，要有人力資源專才的能力，比如：應(yīng)該具有人力資源規(guī)劃、工作分析、面試與測評能力、組織培訓(xùn)及授課能力，熟悉績效考核設(shè)計的原理，掌握人力資源的電子化技術(shù)等。?冰山之下（軟性的技巧）在做人力資源規(guī)劃時，要有一定的預(yù)見性；作招聘面試時，要有一定的溝通能力；掌握人力資源的電子化技術(shù)，需要有專門快接納新事物的能力。專業(yè)的基礎(chǔ)治理關(guān)鍵性的勝任素養(yǎng)1．人力規(guī)劃能力2．工作分析能力3．面試與測評能力4．組織培訓(xùn)及授課能力5．熟悉當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)6．HR的電子化技術(shù)7．公司的戰(zhàn)略，公司的政策、流程及工具等8．績效考核設(shè)計的原理圖2-6專業(yè)基礎(chǔ)治理角色所需的素養(yǎng)

4.“職員的主心骨”角色所需的技能和素養(yǎng)?冰山之上（知識技能方面）要明白得福利設(shè)計的原理，職員主心骨更多牽扯到的是職員的福利，而不是薪酬，薪酬是處于專業(yè)的日常治理那個角色來承擔的，福利是能留住人心的東西。除此之外，還要有矛盾治理和沖突治理的能力。?冰山之下（軟性技巧方面）作職員的主心骨，需要理解公司文化和價值觀，有溝通能力，特不是在職員遇到困境的時候，能夠關(guān)心他們做到內(nèi)心解壓，還要掌握促進組織進展所需要的各種激勵理論、組織進展工具、訓(xùn)練技巧和咨詢技巧等。職員的主心骨關(guān)鍵性的勝任素養(yǎng)1．公司文化和價值觀的理解2．溝通能力3．福利設(shè)計和原理4．矛盾治理，沖突治理5．心理解壓6．組織進展（包括激勵理論，組織進展工具，教練技巧，咨詢技巧等）圖2-7職員的主心骨角色所需的素養(yǎng)

【自檢2-1】什么緣故講勝任素養(yǎng)模型中，冰山下的更重要。談一談如何使職員具備冰山下的素養(yǎng)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1

三、獵取四種角色所需能力的方法

1.戰(zhàn)略伙伴角色能力的獵取作為戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該對企業(yè)的經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)有較深的了解。這些知識，一方面能夠通過自學(xué)獲得。比如，本公司產(chǎn)品知識，能夠通過看產(chǎn)品手冊獲得；本行業(yè)競爭對手分析，能夠通過上網(wǎng)查找。另外，還能夠通過參加各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)獲得。人力資源部應(yīng)該組織這種跨部門的互相學(xué)習，比如，研發(fā)部到銷售部講課，銷售部到研發(fā)部講課，互相分享知識。它們能夠有效地降低企業(yè)內(nèi)耗，節(jié)約時刻。另一方面，有些知識需要增加專門的課程。比如如何做HR規(guī)劃，如何進行工作分析，如何做培訓(xùn)和人才測評，以及非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)治理課、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等，這些靠自學(xué)是不容易獲得的。戰(zhàn)略伙伴培訓(xùn)解決方案1．本公司產(chǎn)品知識介紹（可自學(xué)）2．本行業(yè)市場前景及競爭對手分析3．各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)4．非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)治理課程5．如何做人力資源規(guī)劃6．領(lǐng)導(dǎo)力課程7．人才測評技巧圖3-1戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲得

2.變革先鋒角色能力的獵取變革先鋒角色能力的獲得，更多地依靠于外部的課程，僅靠自學(xué)專門難獲得。比如，變革治理課程，諾基亞、愛立信、摩托羅拉均開設(shè)。此外，還能夠通過網(wǎng)上購買相關(guān)課程向職員們講授，如此也有利于提高人力資源部職員變革治理的能力。除了變革治理課程外，還需要學(xué)習項目治理、組織行為學(xué)、社會心理學(xué)等知識，以及更為關(guān)鍵的技巧訓(xùn)練。當公司發(fā)生變革的時候，人力資源部的職責不僅是輔導(dǎo)職員，更關(guān)鍵的是還要輔導(dǎo)職員的領(lǐng)導(dǎo)，即部門經(jīng)理們。所謂教練不是代替，成為劇中人，而是站在不處，時刻觀看場內(nèi)是否有異常，然后叫停給予指導(dǎo)，之后場內(nèi)的隊員們接著打競賽。變革先鋒培訓(xùn)解決方案1．變革治理課程2．項目治理課程3．組織行為學(xué)4．社會心理學(xué)5．教練技巧6．……圖3-2變革先鋒角色能力的獲得

3.專業(yè)基礎(chǔ)治理角色能力的獵取專業(yè)基礎(chǔ)治理者所需的精深的專業(yè)知識和操作技巧，包括人力資源規(guī)劃知識和技能、職位分析知識和技能、行為面試技巧、培訓(xùn)師技能等能夠通過培訓(xùn)和多參與操作獲得。而公司戰(zhàn)略、流程、工具，當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)、勞動仲裁的案例，能夠通過自學(xué)獲得。一些電子化操作軟件的使用，應(yīng)該從供應(yīng)商那兒獲得。專業(yè)基礎(chǔ)治理培訓(xùn)解決方案1．人力規(guī)劃2．職位分析3．行為面試技巧及實施心理測評4．TTT（培訓(xùn)師）5．當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)（自學(xué)）6．HR的電子化技術(shù)7．公司的戰(zhàn)略、政策、流程及工具等（自學(xué)）8．績效考核9．……圖3-3專業(yè)基礎(chǔ)治理者角色能力獲得

4.職員主心骨角色能力的獵取那個角色能力的獵取，需要對一般心理學(xué)、組織行為學(xué)、激勵理論有較深的認識和理解，此外，還應(yīng)該同意關(guān)于輔導(dǎo)技巧、教練技巧等完整的技巧培訓(xùn)。職員的主心骨解決方案1．溝通技巧培訓(xùn)2．沖突治理及矛盾治理課程3．一般心理學(xué)4．輔導(dǎo)技巧5．組織行為學(xué)6．激勵理論圖3-4職員主心骨角色能力的獲得第四講四種角色的考核方法

評估人力資源部門的業(yè)績

有句名言講：“能夠衡量的，才是能夠治理的。”那么，人力資源部到底如何才能被評估呢？

（一）狹義的人力資源部評估因為人力資源部不是利潤中心，而是個成本中心，因此傳統(tǒng)上，省鈔票對它是重要的要求之一。

1.人力資源成本定義成本是指為取得預(yù)期的收益或特定的目的而在一定對象上所花費的貨幣性支出或代價。關(guān)于人力資源部而言，重要的內(nèi)容確實是人力資源成本，即為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出。

2.人力資源成本操縱人力資源成本操縱指的是對人力資源的取得成本，開發(fā)成本，替代成本，使用成本和日常人事治理成本的發(fā)生數(shù)額和效用進行掌握、調(diào)節(jié)的過程。

3.人力資源成本范圍人力資源成本范圍包括開發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事治理成本。具體內(nèi)涵如下：?開發(fā)成本：崗前指導(dǎo)費；在職培訓(xùn)費；正規(guī)或脫產(chǎn)培訓(xùn)費；出國考察費；組織開發(fā)費等費用。?替代成本：內(nèi)部調(diào)動；下崗遣散費。?使用成本：工資；獎金；福利。?日常人事治理成本：專職人員的薪水；日常辦公費等。這五個方面考核的方法是制定預(yù)算，然后對這些不同時期的成本進行比較。

（二）廣義的人事部評估

1.硬性指標評估方法硬性指標包括成本、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出等事實及相關(guān)數(shù)據(jù)，比如職員流淌率。具體方法有：?外部比較這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進行調(diào)查；在小范圍內(nèi)對相關(guān)企業(yè)進行細致的調(diào)研。典型的衡量標準包括：人力資源部門人數(shù)占全體職員的比例、人力資源職能的成本、人力資源部門的年工作量、人力成本指標如工資成本、職員流淌率、因病流失工作日等。

【自檢3-1】作為培訓(xùn)專員能夠搜集競爭對手的哪些資料。見參考答案3-1

?內(nèi)部比較大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，能夠采納相關(guān)數(shù)據(jù)比照。比如，不同的都市，要按照經(jīng)濟進展狀況，分成A、B、C、D不同的等級。假如以北京為百分之百的話，到不的消費水平略微低一點的都市，就要乘以80%，到偏遠的地區(qū)，乘以60%。另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，但這需要企業(yè)有長期積存的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。?業(yè)務(wù)目標基準進行年度回憶，以確保HR的政策都能作用于并引導(dǎo)職員行為，達到了預(yù)期目標。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓舞個人的卓越表現(xiàn)，又能保證團隊的充分合作？能夠通過考評人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來確認人力資源的哪個職能對公司提供了最大的附加值，最有效地支持了組織績效和最大限度地降低了成本。在每年年度結(jié)束的時候，進行人力資源盤點，考察是否符合了企業(yè)的目標。篩選一年內(nèi)最好的流程，明確明年的打算。

2.程序分析法程序分析法是指對人力資源部門職員個體的工作活動的有效性分析。具體包括以下三個方面：?對日常治理工作的程序分析人力資源部日常承擔著多種職能，如培訓(xùn)、制定薪酬福利政策和日常行政治理等。能夠分析這些工作所占用的時刻分布情況以及費用支出情況。比如，分析招聘流程：招一個人最長天數(shù)，最短天數(shù)，平均招一個人要的天數(shù)，招一個經(jīng)理的平均費用，招一個文秘的平均費用，然后依照其合理性，制定考核目標，也確實是下一年要比今年那個招聘的程序縮短的天數(shù)。對日常治理工作進行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應(yīng)由人力資源部門承擔，為外包做預(yù)備。?對外包的程序分析隨著人力資源職能部門的日趨成熟，將一些差不多的操作職能外包給人力資源服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和進展職能已成為一種趨勢。這就需要在完成對人力資源部門工作程序和時刻系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上進行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價值。

3.內(nèi)部中意度，定性評估方法對人力資源部評估還能夠通過對內(nèi)部人員進行內(nèi)部中意度的調(diào)查來進行。這需要搜集數(shù)據(jù)。人力資源部門作為支持性部門，樹立以客戶為中心的觀念是十分重要的，服務(wù)的質(zhì)量也必定需要從客戶那兒取得反饋。能夠在公司內(nèi)部對人力資源部門的服務(wù)質(zhì)量進行調(diào)查。?調(diào)查時需注意的事項①不同部門之間的中意度不同在所有中意度調(diào)查里，中意度最低的一項是薪酬中意度，而有兩個部門——人力資源部和財務(wù)部總是對薪酬中意度相對偏高。因為財務(wù)部負責發(fā)工資，每天與鈔票打交道，見怪不怪了，而人力資源部明白薪酬的設(shè)計原理。因此，關(guān)于中意度調(diào)查出現(xiàn)的這種結(jié)果，不必大驚小怪。②工齡段不可無視假如公司有50%以上差不多上任職一年的新職員，這種對處于蜜月期的新職員中意度的調(diào)查后的高數(shù)據(jù)并不能講明問題。因此，在調(diào)查時，還要考慮到職員的年齡段。③對外部客戶進行調(diào)查僅僅對內(nèi)部客戶進行調(diào)查是不夠的，還要對外部客戶的中意度作調(diào)查。因為普遍存在一種現(xiàn)象確實是內(nèi)部客戶的中意度較高，而外部客戶的中意度較低。所謂的外部客戶，不僅是指“其他部門職員的客戶”，還包括人力資源部在不處直接接觸到的客戶，也確實是在招聘面試過程中打過交道，而又由于各種緣故沒有錄用的客戶。④一頭一尾兩個基點一頭是職員中意度調(diào)查要取得治理層的支持；一尾是實際上職員們并不在意中意度的流程，而是更關(guān)注結(jié)果。一旦職員中意度調(diào)查完了以后，請偏高層的治理人員，跟大伙兒去溝通：這次中意度的結(jié)果是什么分數(shù)，以及公司三個最好的方面和三個最需要改進的方面。然后對日后的改進打算，授權(quán)給職員集思廣益，并對好的解決方案給予重獎，這就把中意度調(diào)查做成了激勵。接著，人力資源部的職責是一步一步跟蹤治理人員，把許諾的改進打算落到實處，同時經(jīng)常在公司雜志上、網(wǎng)站上跟職員匯報改進狀況。這種參與式的治理是留住職員的關(guān)鍵的技能之一。?調(diào)查的內(nèi)容和作用職員意向調(diào)查能夠涉及組織體系、內(nèi)部溝通機制、治理效力、公平機制、激勵和工作中意度等。通過對專業(yè)的問題設(shè)計和量化分析，對企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大部分領(lǐng)域進行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結(jié)果能夠用來指導(dǎo)在組織規(guī)劃和進展中對人力資源職能進行準確定位。?調(diào)查實施十部曲①得到治理層的支持②確定打算實施時刻等細節(jié)問題③制定調(diào)查方案④HR與治理人員及職員溝通⑤搜集調(diào)查資料⑥HR或者第三方顧問分析并出報告⑦HR或者第三方顧問跟治理人員分享調(diào)查結(jié)果⑧HR及治理人員和職員溝通調(diào)查結(jié)果⑨治理人員和職員共同制定行動打算⑩HR與治理人員共同對行動打算進行跟蹤

第五講戰(zhàn)略伙伴的操作實務(wù)（上）

人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要做好以下工作，具體包括招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略、績效戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。它們的共同之處在于，有著統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略制定的程序，具體如下圖所示：圖4-1做戰(zhàn)略伙伴的流程

招聘戰(zhàn)略

（一）三種招聘戰(zhàn)略

1.吸引戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略確實是以豐厚薪酬吸引人才，從而形成穩(wěn)定的高素養(yǎng)團隊。?這類常用的薪酬制度包括①利潤分享打算②獎勵政策③績效獎勵④附加福利?治理人員的職責在于①嚴格操縱職員數(shù)量；②多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費用相對較低的職員，以操縱人工成本；③吸引戰(zhàn)略下的職員和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關(guān)系。一般來講，行業(yè)的跟隨往往采納這種戰(zhàn)略。

2.投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是通過聘用數(shù)量較多的職員形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。治理人員要確保職員得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，企業(yè)要把它作為一種戰(zhàn)略投資。在投資戰(zhàn)略之下，公司更注重職員開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。一般來講，行業(yè)中的領(lǐng)先者采納這種戰(zhàn)略。

3.參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略是指職員有較大的決策參與機會和權(quán)力，治理人員更像教練，為職員提供必要的咨詢與關(guān)心。在參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略之下，公司更注重團隊建設(shè)、自我治理和授權(quán)治理。注重培養(yǎng)職員的溝通技巧、解決問題的方法等。如日本企業(yè)的QC小組。

（二）正確的選擇戰(zhàn)略人力資源要想成為公司的戰(zhàn)略伙伴，從人才引進開始，就要首先定好戰(zhàn)略，為后續(xù)的人力資源工作奠定好基礎(chǔ)。因為，招聘戰(zhàn)略方向錯了，后面的培訓(xùn)、用人、留人，就會步步是錯。

【自檢4-1】回憶最近一次最不成功的招聘經(jīng)歷，回答下面的問題：1.您公司最不成功的人才引進是哪次？2.解決由此產(chǎn)生的問題花了多長時刻？3.那個錯誤決策導(dǎo)致的損失是多少？見參考答案4-1

【案例】諾基亞總部在深圳，而它的競爭對手的總部在北京，這就在客觀上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘戰(zhàn)略。諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引戰(zhàn)略。因為，假如用參與培養(yǎng)的方式或者是投資式的方式，是把新引進的人才一點點從基層培養(yǎng)起來，在北京這塊競爭對手的地盤上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學(xué)，給競爭對手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了?！糐P＋1〗因此等競爭對手把新職員培訓(xùn)好了，工作一兩年了，諾基亞把價鈔票略微加高點，就能把對方職員挖過來，直接使用。吸引戰(zhàn)略之下盡管引進成本會加大，然而后續(xù)的培訓(xùn)會減少，這導(dǎo)致著諾基亞在北京幾乎不招應(yīng)屆畢業(yè)生，這跟偏見沒有關(guān)系，是跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的。然而到了深圳總部就變成了采取參與的、培養(yǎng)的戰(zhàn)略，多招應(yīng)屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來以后，再到不處的可能性就小?！糐P〗這確實是同一個公司，依照不同的情景，選擇不同的招聘戰(zhàn)略。另外，惠普、微軟這些公司適合采取投資戰(zhàn)略，進行人才儲備，不求短期的回報。

培訓(xùn)戰(zhàn)略

阿施里德把培訓(xùn)定出三個時期，導(dǎo)致了這三個時期要分不采取不同的培訓(xùn)戰(zhàn)略：第一個時期重視職員，第二時期重視經(jīng)理，第三個時期重視整個的組織，搭建學(xué)習型組織的平臺。

1.培訓(xùn)的第一時期：離散時期的戰(zhàn)略當公司處于培訓(xùn)的離散時期時，培訓(xùn)與組織目標無關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)被看作是一種白費時刻或浮華，公司在工作時刻內(nèi)是不給職員時刻去同意培訓(xùn)的，覺得培訓(xùn)確實是耽擱公司的工作。因此，那個時期培訓(xùn)的運作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導(dǎo)向使得公司職員缺乏培訓(xùn)。培訓(xùn)被看作僅僅是培訓(xùn)部的事，人力資源部是培訓(xùn)的主角，因為公司的進展還處于初級時期，這時候培訓(xùn)戰(zhàn)略不能定得太遠，應(yīng)采取純粹的基礎(chǔ)培訓(xùn)為主，也確實是以業(yè)務(wù)技術(shù)知識為主，指的是冰山上面的部分。

2.培訓(xùn)的第二時期：整合時期的戰(zhàn)略當公司處于培訓(xùn)的整合時期時，培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合，也與評價體系相聯(lián)系,形成系統(tǒng)性。這時的培訓(xùn)既要強調(diào)基礎(chǔ)知識，又要強調(diào)技能性內(nèi)容。由于人力資源需求對培訓(xùn)的阻礙,促使企業(yè)關(guān)注進展問題。這時培訓(xùn)的主角變成了部門經(jīng)理，他們把培訓(xùn)需求報給培訓(xùn)部，同時進行在職輔導(dǎo)。由于部門經(jīng)理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，然而由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴展,對培訓(xùn)者的技能范圍要求擴大了，他們要量身定做為職員設(shè)計課程。

3.培訓(xùn)的第三時期：聚焦時期的戰(zhàn)略面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓(xùn)進展和個人的不斷學(xué)習與提高被看成是組織生存的必要條件。當公司出于培訓(xùn)的焦距時期時，培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相聯(lián)系。公司注重職員職業(yè)進展，如此亦使學(xué)習成為一個完整連續(xù)的過程，專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各個領(lǐng)域。這時培訓(xùn)的重點應(yīng)該放在公司組織整個身上，形成一個人人學(xué)習的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓(xùn)的后續(xù)行動打算，確實是用一些手段關(guān)心職員使他們能夠更自發(fā)地學(xué)習。在聚焦時期，職員能夠自行選擇培訓(xùn)課程，公司更加重視評估培訓(xùn)與進展活動的效果。這時公司一定要同意失敗并將其視為學(xué)習過程的一部分。

【案例】惠普每6個月給職員發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒職員：“上半年都結(jié)束了，你有沒有想過以后6個月你想往哪方面進展，想做什么?！钡诙湓捑蛦枺骸澳阆氘斒裁磫?？那個職位的技能技巧你明白嗎？假如不明白那個職位的技能技巧，請向人事部垂詢?！钡谌渥铌P(guān)鍵，講：“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是可不能發(fā)生在你身上的?！贝_實是簡單的幾句話，督促職員讓你定期地評估自己的培訓(xùn)需求，然后定期地量身定做自己的培訓(xùn)方案，通過這種督促方式，養(yǎng)成一個學(xué)習型組織的氛圍。

績效治理戰(zhàn)略

圖4-2績效治理中的兩個關(guān)鍵問題?做正確的事比正確的做事更重要遠景加上時刻期限的夢，確實是企業(yè)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略目標并不是人力資源部定出來的，人力資源部的職責是提供咨詢，對治理層實施非權(quán)威性的阻礙，關(guān)心他們意識到做正確的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻講話，也確實是講人事部一定要搜集各種過硬的數(shù)據(jù)，以事實講話。

【案例】一個大型連鎖超市，它的企業(yè)戰(zhàn)略，就連隨便找來的任何一個收銀員，都能夠熟練地背出來：“我們企業(yè)戰(zhàn)略是十年之內(nèi)，在全國再開100家店，銷售額達到100個億?！边@講明那個公司上傳下達，上行下效，職員明白公司做的是什么事，也就能把事正確作對了，業(yè)績也自然可不能低。而另外一家電力公司，它的企業(yè)戰(zhàn)略是立足上海，面向全國、走向世界。盡管職員也能“倒背如流”，然而如此的戰(zhàn)略不如設(shè)定為：幾年之內(nèi)在全國開到多少個分支機構(gòu)，市場占有率占百分之幾。也確實是講不加時刻期限、沒有量的規(guī)定性的戰(zhàn)略是無用的。?平衡計分卡戰(zhàn)略打算要有三年小打算，五年中打算，十年長打算。公司或個人、家庭在制定出戰(zhàn)略打算之后，就要按平衡積分卡的四個方面（考評財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習和成長方面）制定出每天的行動打算，使之與戰(zhàn)略相鏈接。能夠講，平衡積分卡是保證績效戰(zhàn)略實施的惟一較為合理的考核方法。圖4-3平衡計分卡第六講戰(zhàn)略伙伴的操作實務(wù)（下）

薪酬和福利戰(zhàn)略

圖4-4薪酬與福利的構(gòu)成薪酬由經(jīng)濟性的投入轉(zhuǎn)到非經(jīng)濟性的投入是現(xiàn)在薪酬福利戰(zhàn)略的一種趨勢。當想用薪酬激勵一個職員的時候，不光是用鈔票吸引他，還要用圖4-4中右邊非經(jīng)濟型的因素來留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論。因為鈔票的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠激勵人的。因此，薪酬戰(zhàn)略是指使得企業(yè)薪酬保持在市場中的中間水平，即使有鈔票的話，也不盲目地漲工資，而是要在非經(jīng)濟性的酬勞方面做得更好。

企業(yè)文化

企業(yè)文化治理是企業(yè)治理的最高時期。

1.企業(yè)文化的作用珍寶盡管專門漂亮，但假如沒有一根專門樸實的線，那就無法成就一條漂亮的項鏈。企業(yè)也是如此，每個人差不多上人才，都專門有才智，但是假如沒有文化來激勵、約束和引導(dǎo)，那也只是一盤散沙，無法形成合力。

2.企業(yè)文化的組成部分企業(yè)文化包括：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、典禮及儀式，以及文化網(wǎng)絡(luò)。如圖4-5。圖4-5企業(yè)文化組成?企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指：每家企業(yè)由于產(chǎn)品、競爭者、顧客、技術(shù)、政府關(guān)系和其他條件不同，而在市場上面臨不同的狀況。公司的營運環(huán)境決定一個成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重要因素。不同企業(yè)環(huán)境會產(chǎn)生不同企業(yè)文化的類型。?價值觀價值觀是指組織的差不多觀念及信念，它構(gòu)成企業(yè)文化的核心。價值觀專門明確地對職員講明“成功”的定義：“假如你這么做，你也會成功?！眱r值觀實際上是建立了組織內(nèi)部的成就標準。

【案例】?諾基亞的市場占有率第一，然而有一個不太好的地點，確實是款式老不變，一直是直板型的，專門少有翻蓋的。這和它的價值觀有關(guān)：尊重個人、客戶至上，不斷進步，有成就感。然而創(chuàng)新沒在核心價值觀里，也確實是講它更推崇的是尊重個人、客戶至上而不是創(chuàng)新。?金蝶軟件（中國）有限公司的價值觀是愛心、誠信、創(chuàng)新。盡管它的規(guī)模小，但創(chuàng)新是其中的一條，結(jié)果就導(dǎo)致那個公司出來的產(chǎn)品是專門創(chuàng)新的一個產(chǎn)品。?李寧公司的價值觀里有一條是“激情”，確實是要崇尚體育運動。而且在李寧的公司，職員不稱之為職員而稱為隊員，中層經(jīng)理不稱之為經(jīng)理，而稱為領(lǐng)隊。如此不僅它所招聘來的職員都特不熱愛運動，而且它生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也是洋溢著激情。?英雄，也確實是“英雄”的標準英雄是企業(yè)價值觀的人格化，是全體職員所公認的最佳行為和組織力量的集中體現(xiàn)；他有著不可動搖的個性和風格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每個遇到困難的人都想依靠的對象；他的行動超乎平常，但離凡人并不遙遠，是能夠模仿和學(xué)習的；他是通過在整個組織內(nèi)傳播責任感來鼓舞職員，其鼓舞作風并可不能因他的離去而消逝。?典禮及儀式典禮及儀式是指公司有系統(tǒng)、有打算的日常例行事務(wù)，在世俗中稱為儀式。它們告訴職員應(yīng)有的行為，并提供代表公司意義的明顯而有力的例子。?文化網(wǎng)絡(luò)文化網(wǎng)絡(luò)是組織中差不多的溝通方式，是指企業(yè)內(nèi)部以故事、小道消息、機密、推測等形式來傳播消息的非正式渠道。有效地運用網(wǎng)絡(luò)組織，是辦事及了解實情的重要方法。

第七講變革先鋒的操作實務(wù)

人力資源正確的領(lǐng)導(dǎo)變革

1.麥肯錫的7S戰(zhàn)略模型麥肯錫是一家以做戰(zhàn)略而聞名的咨詢公司。它在做戰(zhàn)略咨詢的時候有一個聞名的7S模型。在做戰(zhàn)略變革的咨詢時，麥肯錫最關(guān)注的確實是這7個部分，其中包括：?一個目標：超常目標，指企業(yè)的愿景?三個硬件：戰(zhàn)略；系統(tǒng)，指諸如績效、薪酬等系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)，指組織結(jié)構(gòu)。?三個軟件：職員技能治理風格麥肯錫做咨詢時，它首先會通過現(xiàn)狀的診斷看公司的這七塊哪些比較健康、哪些不健康，哪些是互相矛盾的。這是他的咨詢模式。然后他會告訴你超常目標應(yīng)該如何定，以及戰(zhàn)略如何弄，系統(tǒng)如何弄，結(jié)構(gòu)是采納扁平結(jié)構(gòu)，依舊直上直下的多層組織結(jié)構(gòu)。

2.人力資源領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵：關(guān)注軟件人力資源在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的時候，與麥肯錫不同，應(yīng)該首先關(guān)注三個軟件部分，即從下面開始變。麥肯錫咨詢過的一些公司，也有許多是失敗的。究其緣故，確實是因為盡管他們給這些公司設(shè)計了專門好的硬件，然而因為人的緣故，支撐不了這些硬件，最終走向失敗。事實上變革是一個特不長的過程，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)設(shè)計好了，能夠?qū)ｉT快地變化過來，然而，人是有半年埋伏期的，是細水長流的，因此人力資源在領(lǐng)導(dǎo)變革時，首先應(yīng)從職員做起，使職員能夠適應(yīng)、支撐企業(yè)的變革。

3.使職員支撐變革需做的四項重點工作?講明變革的緣故動機決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，作為變革的主體，職員只有明確了變革的必要性和變革帶來的好處，才能夠積極主動地投身于變革。因此，在變革的開始要向職員講明變革緣故，使他們認識到變革的必要性。?對職員進行培訓(xùn)有些職員盡管認識到了變革的必要性，然而可能因為懼怕變革會損害自身的利益,而反對變革，這些就需要對職員進行培訓(xùn)。除了對職員進行變革后所需技能進行培訓(xùn)外，其中重要的一項是對職員變革逆境商的培訓(xùn)。逆境商指的是以什么樣的態(tài)度對待逆境。逆境商越高講明對待逆境越樂觀?，F(xiàn)代社會，逆境商是在社會上占有競爭地位的一個重要的因素，是一項重要的勝任能力。逆境商不是天生的，是能夠培養(yǎng)的。

【案例】提高職員的逆境商，順利推進變革美國一家公司，有180人左右。在“9·11”事件之后，由于業(yè)務(wù)萎縮，不得不裁員。在裁員的過程中，職員的逆境商高低，專門突出地表現(xiàn)了出來。逆境商低的人有兩種典型表現(xiàn)：一種表現(xiàn)為，反應(yīng)特不強烈，哭哭啼啼的，給人一種他無法生存下去的感受。另外一種表現(xiàn)，確實是匆匆忙忙地去選擇另一個企業(yè)，到了新公司后，不敢再跳槽，因為懼怕再次失業(yè)。而逆境商高的人表現(xiàn)完全不同。有的安排去出國旅游，一兩個月后，精神倍增地去找下一家公司。有的安排去學(xué)習，利用那個機會去讀MBA了。有個女職員甚至認為這是一個生小孩的好機會，回家去生小孩了。在對這些職員進行跟蹤后發(fā)覺，逆境商高的人進展得都比逆境商低的人進展得好?？梢?，職員逆境商的高低，與他適應(yīng)變革能力的強弱有專門大的關(guān)系。因此，人力資源部應(yīng)該在培訓(xùn)中，注意提升職員的逆境商，以促進變革的順利實施。?改變治理風格專門多企業(yè)在二次騰飛的時候，都會遇到治理風格跟不上的問題。可能通過請咨詢公司，企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)弄得特不行，然而最后的結(jié)果，企業(yè)并沒有朝好的方向進展，全然緣故確實是因為治理風格跟不上企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的要求。這時候能夠采納情景領(lǐng)導(dǎo)方式處理職員的治理問題，即依照職員的行為方式來變換治理風格，假如職員喜愛獨裁，就采納獨裁治理方式；假如喜愛民主，就采納民主的治理方式。?區(qū)不對待職員在企業(yè)變革的時候，需要對職員進行區(qū)不對待。通常情況下，需要提早3-6個月，對職員進行分類。職員通常被分為：快牛，即跟上變革者；一般牛，即慢慢悠悠地跟著變革走的職員；快死的牛，即不愿也不能跟著企業(yè)變革走的職員。對不同類型的職員，采納不同的方式。關(guān)于快牛，要用鞭打，即重點培訓(xùn)，讓快牛越跑越快；關(guān)于慢牛，要推一把，讓其跟上變革；關(guān)于快死的牛，用鞭子打是沒有效果的，這些人要淘汰掉。

4.做變革先鋒的五點注意事項用專門的手段做專門的情況，越是在變革的時候，越要運用一些平常不常用的治理模式。具體而言，作為變革的先鋒，人力資源治理在變革中應(yīng)該注意下面的五點：?實行透明制我們在日常治理，特不是在變革治理中，通常采納父母對小孩的中國式治理方式，認為職員不需要明白得什么，因此采取什么措施，做什么決定都不讓職員明白。事實上，職員最反感這種情況，職員最想得到的是知情權(quán)。依照對職員的訪談得知，職員并不想?yún)⑴c企業(yè)的戰(zhàn)略籌劃，然而為了內(nèi)心踏實，他們通常要求知情。因此，越是變革越怕不透明。因此，在變革的時候，要做到在職責分清的前提下，強調(diào)責任共享、風險共擔，要加強透明度。作為經(jīng)理，即使平常不跟職員多講話，那么在變革的時候，也應(yīng)該刻意地走出去跟職員多溝通，采納走動式治理。特不是人力資源部人員，更應(yīng)該多走出去，了解職員的動態(tài)。?實行參與性治理參與性治理一個重要的內(nèi)容確實是在企業(yè)變革的時候，不管是重大變革，如重組、并購、上市，依舊較小的變革，如裁員，都應(yīng)該成立一個職員監(jiān)督委員會。?設(shè)定競爭性基準，做到持續(xù)改善設(shè)定競爭性基準，確實是通過制度安排在職員中形成一種競爭態(tài)勢，使職員感受到變是企業(yè)的一種常態(tài)，而不變是特不態(tài)，同時，在變化中還要做到持續(xù)的改善。如此一種感受或者適應(yīng)，有利于職員更快、更好地適應(yīng)變革。?在進行中不斷學(xué)習和完善變革是對歷史和常態(tài)的否定，因此，變革必定伴隨著適應(yīng)的改變和知識的更新，這也是職員懼怕變革的緣故之一。為了變革，必須使職員能夠在變革中，不斷地學(xué)習和完善，這就需要建立針對性的培訓(xùn)學(xué)習系統(tǒng)。而這首先要求人力資源部職員在變革中要不斷地學(xué)習，不斷地完善變革的措施。?承擔起輔導(dǎo)和進展其他同事的責任作為變革的先鋒，人力資源部是變革的發(fā)起者，因此，對變革的理解和認識也往往會更深入。為了推進變革的進行，人力資源部理所因此應(yīng)該承擔起輔導(dǎo)和進展其他同事的責任，促使職員更好地、更快地理解變革，積極地參與變革。圖5-1進行變革治理的必要性企業(yè)變革有四個時期：初期、過渡期、成熟期、完成期。其中，過渡期是變革的最危險時期，因此加強過渡期的治理尤為關(guān)鍵，然而要減少過渡期的危險，就必須從變革初期就加強治理。在變革的初期，由于職員都沒有心理預(yù)備，他們的抵制較弱，因此相對比較容易治理，那個時候就需要鼓舞職員的士氣，增加對職員的承諾。然而，初期的順利渡過，并不意味著變革萬事大吉，相反，正意味著最困難時期的來臨。因此，治理者萬萬不可對過渡期期望過高，過于樂觀。圖5-2樹立恰當?shù)淖兏锲谕诎酥v變革先鋒與專業(yè)基礎(chǔ)治理的操作實務(wù)

治理變革的模式之一

治理變革的模式之一指的是國內(nèi)某聞名的民營軟件企業(yè)，在變革中使用的治理模式,在國內(nèi)企業(yè)中，具有一定的代表性。它具體包括以下四個流程：

1.理解變革理解變革確實是讓職員認識到變化是一種常態(tài)，認識到變革的必要性和必定性。要從社會、經(jīng)濟、技術(shù)等各個方面，向職員解釋清晰變化的必定性和變革的緣故。也確實是講，變革首先要從人——這一軟件開始，讓職員明白變革是什么樣的，讓他們承認變革。以往推崇的以不變應(yīng)萬變的做法是不正確的，變化是一種常態(tài)，不變才是特不態(tài)，正確的做法是實行情境化治理，即以萬變應(yīng)萬變。

2.謀劃變革謀劃變革確實是制定變革打算和變革的流程。具體包括：?確定變革目標?識不變革的需要?選擇重要的先變革?評估復(fù)雜性?設(shè)法使不人參與進來?選定時刻?制定行動打算?預(yù)期效果?預(yù)期變革的阻力?檢查打算在變革中，最重要的不是戰(zhàn)略、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，而是人，獲得人的支持是最重要的。因此，要先滲透人、培訓(xùn)人、與人溝通。在變革中要設(shè)法讓職員參與進來，甚至能夠邀請職員的家屬參與變革。聯(lián)想在裁員時做到了2天走人，而專門多外企能夠做到2小時走人，然而在這之前，他們都差不多為此工作達半年之久了。因此變革，謀劃時期專門重要。

3.實施變革在實施變革的過程中，要做到以下幾點：?走動式治理，溝通變革?分派變革責任?兌現(xiàn)變革諾言?形成變革文化?限制變革阻力在變革的過程中，往往有一些老職員依靠存在的裙帶關(guān)系，抵制變革，這時候能夠采納分而治之的方式處理，防止他們形成勢力?；蛘邔⒌种谱兏镎叻旁谝黄?，讓他們?nèi)o謂抵制，企業(yè)治理層帶領(lǐng)更多的人參與變革。如此能夠?qū)⒆兏镒枇Σ倏v到有限的范圍內(nèi)。

4.鞏固監(jiān)控變革在實施變革以后，要重新審核變革，檢驗變革的速度、深度，鞏固監(jiān)控變革，保持變革的沖勁，為下一次變革打好基礎(chǔ)。

【自檢5-1】變革中的警告信號有哪些？有哪些信號表明職員有跳槽的可能？見參考答案5-1

治理變革的模式之二

這種模式在世界500強企業(yè)變革治理中應(yīng)用得較廣，概括起來包括以下四個內(nèi)容。圖6-1變革治理模式二的四個流程

1.領(lǐng)導(dǎo)在那個流程中具體包括以下五項內(nèi)容：?事事依靠領(lǐng)導(dǎo)盡管，人力資源部是變革的先鋒，然而由于權(quán)力和權(quán)威的限制，在倡導(dǎo)變革的時候，往往力不從心。因此，在進行變革的時候，要做到“事事依靠領(lǐng)導(dǎo)”，即要把人力資源部想講的話通過最高層的口講出來，如此就增加了權(quán)威性，職員的參與度和支持度就會增加。?反復(fù)強調(diào)愿景愿景是一種美好的前景，當職員認識到變革會帶來的好處，他們就會主動地參與變革，因此在變革時，要反反復(fù)復(fù)地強調(diào)公司的愿景，用美好的愿景引導(dǎo)人。?給予獎勵和認可給予恰當?shù)募?，是職員不斷前進的動力；同時給予恰當?shù)募?，也有利于樹立良好的榜樣。因此關(guān)于那些表現(xiàn)好以及取得進步的職員或行為，應(yīng)該給予及時的獎勵和認可。?溝通由于信息的不對稱，導(dǎo)致對變革愿景的不明確以及對自己在變革中的得失無法可能，往往是抵制或者消極對待變革的重要因素，因此，在變革的過程中，要不斷地與職員進行溝通，了解職員的心聲，向職員講明變革的利弊得失以及對職員的一些愛護措施。?走動式治理變革時期也是職員流淌的高發(fā)期，但職員的流淌不是悄無聲息的，往往在流淌的前夕會表現(xiàn)出一些特征。為了及時發(fā)覺這種動向，并及時采取措施防止情況的發(fā)生，治理層應(yīng)該采取走動式治理，即經(jīng)常到職員的工作環(huán)境中去，與職員談天。但需要注意，這種談天要表現(xiàn)出親切的關(guān)懷，而不能讓職員覺得是一種監(jiān)督。

【案例】諾基亞特不注重走動式治理。為了強化這種治理方式，他們在每一個中層經(jīng)理的房間，都掛一個大鐘。那個鐘的位置特不行，讓經(jīng)理抬頭就能夠看到。他們提倡經(jīng)理們在自己的辦公室連續(xù)待的時刻最好不要超過兩個小時，要經(jīng)常在職員、部門之間走動，以發(fā)覺職員的動向。專門多經(jīng)理，經(jīng)常手端一杯咖啡，走到職員中間與他們親切地談天。

2.參與在變革中，僅有領(lǐng)導(dǎo)是不夠的，要讓職員參與進來。讓職員參與具體來講，有以下五種方式：?成立職員監(jiān)督委員會?成立包括職員的變革團隊?設(shè)定一些事件或儀式，慶祝變革的開始?建立職員心理發(fā)泄的渠道?與職員雙向溝通變革帶來的好處和變革的流程要注意的是，變革時，要及時給職員解壓。由于變革改變了熟悉的環(huán)境和以往的適應(yīng)，且以后充滿了不確定，職員往往對變革充滿著焦慮和恐懼。假如這種心理不能夠及時發(fā)泄，一直憋在內(nèi)心，就會變得越來越恐懼、越來越驚慌，最后這種恐懼和驚慌會轉(zhuǎn)移到家庭里，最終阻礙職員的正常生活。因此，變革時，要讓職員的恐懼浮出水面，及時發(fā)泄。具體的措施，能夠提供包括心理解壓課程在內(nèi)的心理輔導(dǎo)。

3.促成具有了有效的領(lǐng)導(dǎo)，也讓職員參與了進來，接下來確實是要將變革執(zhí)行下去，即促成變革。具體而言，促成變革包括以下內(nèi)容：?清晰地將變革的目標告訴職員?換掉舊的政策和策略?重新調(diào)配資源，包括人員的調(diào)動、轉(zhuǎn)崗和遣散等?開發(fā)勝任素養(yǎng)模型，加強職員的培訓(xùn)?進展新的流程、角色和責任

4.治理變革還要注意治理流程。具體而言包括以下幾項內(nèi)容：?設(shè)計變革方案?執(zhí)行方案?糾正方案變革治理是一個PDCA循環(huán)，需要不斷地改進和完善。在執(zhí)行變革時，要關(guān)注變革的方向、速度、距離和變革過程中的一些警告信號。

成功變革的五個要素

1.將工作安全感激勵轉(zhuǎn)變?yōu)閴毫钭兏锏捻樌M行首先需要企業(yè)要建立有效的淘汰機制。專門多企業(yè)沒有建立淘汰機制，職員只進不出，因此，專門多職員看不到外界的危險，也感受不到變革的必要性。因此，必須建立淘汰機制，讓職員感受到壓力，讓職員認識到今天干活不努力，改日就得努力找工作。只有讓職員感受到壓力激勵，而不是穩(wěn)定感激勵，變革才有可能發(fā)生，否則所有人都會抵制。

2.提供及時的變革培訓(xùn)變革是對過去的行為方式、企業(yè)經(jīng)營的邏輯思路，甚至企業(yè)文化的改變，同時還會對職員技能提出新的要求，因此必須提供及時的變革，不僅讓職員看到變革的必要性，還要讓他們在價值觀、行為方式和職業(yè)技能上適應(yīng)變革的需要。

3.請進不處的顧問因為變革是對過去的熟悉環(huán)境的改變和舊有利益格局的改變，且是一個大規(guī)模的創(chuàng)新過程，因此，需要請進不處的顧問，一方面能夠毫無顧慮地打破各種利益關(guān)系，另一方面，能夠利用顧問公司掌握的相關(guān)知識和經(jīng)驗，促進公司變革的成功。

4.轉(zhuǎn)變中高度重視安全堅持在轉(zhuǎn)變中高度重視安全，尤其是不太好的變革，比如講裁員更是如此。小的方面，關(guān)注安全，有利于防止因為變革，職員發(fā)生過激的行為。大的方面，關(guān)注安全關(guān)系企業(yè)的經(jīng)營成敗?，F(xiàn)在的競爭專門大程度上是知識的競爭和信息的競爭。假如在裁員時，一些職員帶出公司的財務(wù)機密或者客戶資源，那么公司的安全就會受到威脅。因此，在變革時，一定要在安全上采取預(yù)防性治理，比如做好信息的及時輸入和數(shù)據(jù)庫的治理。

5.做到溝通、溝通、再溝通溝通關(guān)于變革的重要性，不需要再重復(fù)強調(diào)，它關(guān)于變革成敗的重要性，如何強調(diào)都不為過，因此，變革中要做到溝通、溝通、再溝通，保證變革中職員的知情權(quán)。

【自檢6-1】變革中，最為關(guān)鍵的因素是人，然而，人的行為在某種程度上受文化的阻礙專門大，作為不同的文化代表，東西方在文化上有專門多的不同。然而，作為變革行為，在治理和企業(yè)經(jīng)營的意義上，它們又存在著共同的地點。請依照對兩種模式的介紹，分析東西方企業(yè)在變革治理中的異同。見參考答案6-1

招聘治理

1.招聘中的兩個重要流程圖7-1人力資源招聘治理流程圖?識不工作空缺專門多直線經(jīng)理在某個崗位出現(xiàn)人員空缺時，首先想到的確實是讓人力資源部關(guān)心招人。然而作為人力資源部，不能被動地響應(yīng)直線經(jīng)理的要求。在招人之前，首先要確認是否是確實缺人，尤其是關(guān)于成立十多年，經(jīng)歷過二次騰飛的公司。一些崗位可能是公司成立之初設(shè)立的，也許現(xiàn)在差不多不需要那個崗位了。假如那個崗位與戰(zhàn)略和治理無關(guān)，能夠刪減，那么就不存在那個崗位缺人的問題了。招聘的實務(wù)操作中，有一個重要的原則，即越急越急不得，也確實是講當用人單位督促著招人的時候，人力資源部一定不能急匆匆地去招人，要注意走幾個關(guān)鍵程序：?確定如何彌補空缺假如那個崗位不能刪減，確實存在缺人的情況，那么下一步就要確認是不是必須通過招人來彌補那個空缺。彌補空缺的方式專門多，招人是多種方式衡量的結(jié)果。比如，能夠通過崗位合并、或者讓其他職員加班、或者重新設(shè)計工作內(nèi)容、或進行職員調(diào)動來彌補崗位空缺。假如這幾種方式運用得當，不但能夠省去招人，而且能夠起到激勵職員的效果。在人力資源治理操作中，恰當使用空缺崗位，發(fā)揮激勵作用是特不有用的一項技能。在這方面應(yīng)該注意兩個問題：①讓需要更多現(xiàn)金的職員來加班：關(guān)于一些職員而言，由于家庭或者自身的狀況，他們關(guān)于現(xiàn)金的需求特不強烈。比如，那些剛剛畢業(yè)的年輕人或者家庭經(jīng)濟狀況較差的職員，他們希望獲得更多的收入，這時候，假如讓他們通過適當?shù)募影鄟碓黾邮杖?，對他們而言，是一種激勵。另外，這種方式也有可能防止那些想增加收入而預(yù)備跳槽的職員。②通過工作的重新設(shè)計，來豐富工作內(nèi)容，從而發(fā)揮激勵作用：現(xiàn)在流行一種講法，叫工作豐富化，也確實是通過重新設(shè)計工作內(nèi)容，擴大工作的權(quán)限，來克服現(xiàn)代化專業(yè)分工過細造成的工作枯燥的弊端。那些自我實現(xiàn)需求專門強的職員，通過獲得更大的權(quán)限，得到更大的挑戰(zhàn)和更多的自主性來獲得一種成就感，進而更積極主動的投身于工作。因此，關(guān)于一些空缺崗位能夠通過重新設(shè)計工作來幸免招用新人，同時，產(chǎn)生激勵作用。

2.重視直線經(jīng)理在防止跳槽中的作用在人力資源治理工作中，存在著一種驚奇現(xiàn)象：那個企業(yè)總的職員流失率并不高，然而總有一兩個部門，職員跳動得特不快。緣故可能有兩個：一是因為那個職位在市場上比較熱門，然而通過職員離職訪談發(fā)覺，要緊的緣故是直線經(jīng)理的過錯。在更大范圍的調(diào)查中也發(fā)覺，頂頭上司不行應(yīng)付是職員離職的第一緣故。因此，作為人力資源治理者，當發(fā)覺企業(yè)中存在這種驚奇現(xiàn)象時，一定要想到直線經(jīng)理，有必要提醒更高的治理者對直線經(jīng)理進行勝任素養(yǎng)的評估。

3.招聘治理需做到五個?Buy外購：招聘關(guān)于空缺的崗位，假如通過上述招聘流程發(fā)覺在公司里確實找不到勝任者，這時候，就需要進行外購，即進行招聘。?Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng)關(guān)于企業(yè)而言，在招聘的同時還要做好人才的內(nèi)部培養(yǎng)工作，如此有利于職員的穩(wěn)定，也有利于激勵職員。?Bounce解雇：淘汰低績效者在做好內(nèi)部培養(yǎng)工作的同時，還要建立一套職員淘汰系統(tǒng)，將那些低績效者排除出企業(yè)。讓職員感受到只有不斷的努力才能更好地生存下去，有利于激發(fā)職員的積極性。?Bind留才：留住關(guān)鍵人才另外一個工作重點確實是挽留關(guān)鍵人才。實踐證明，公司效益的獲得也遵循二/八原則，也確實是講80%的利潤由20%的職員制造，因此挽留關(guān)鍵人才關(guān)于企業(yè)十分重要。?Borrow外借：外籍人員、顧問盡管一些人才專門重要，但有時并不是企業(yè)一直需要的人才，因此，假如企業(yè)長期養(yǎng)著如此一批人，將大大增加企業(yè)的成本，因此有時候，企業(yè)需要采納外借的方式使用一些人才，比如聘請顧問，找咨詢公司等。第九講專業(yè)基礎(chǔ)治理操作實務(wù)（上）

培訓(xùn)治理（上）

1.正確認識培訓(xùn)效果專門多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在培訓(xùn)剛結(jié)束的一段時刻內(nèi)都會滿臉的郁悶表情。因為他們沒有看到培訓(xùn)獲得的明顯效果。他們認為培訓(xùn)之后，問題會立即得到解決，職員會趕忙士氣高漲，績效會得到迅速提升。但往往事與愿違，不但沒有看到好的現(xiàn)象出現(xiàn)，相反卻看到情況變得更壞。事實上，這是培訓(xùn)后的正?，F(xiàn)象。因為培訓(xùn)之后職員在使用新技能、新思維的時候，往往會因為生疏而造成臨時不適應(yīng)，從而導(dǎo)致情況變得更壞，然而過了那個生疏期，效果會專門快體現(xiàn)出來。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該正確認識培訓(xùn)的效果，對培訓(xùn)樹立恰當?shù)钠谕?。圖7-2公司培訓(xùn)的期望

2.做培訓(xùn)預(yù)算的三種方法關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算的制定要緊有三種方法：?第一種，提留工資的百分之三到五作為培訓(xùn)費用。?第二種，提留銷售額的百分之二到五作為培訓(xùn)費用，這是培訓(xùn)投入特不大的公司。一般培訓(xùn)投入不是專門大的一般公司，提取銷售利潤的百分之二到三作為培訓(xùn)費用。?第三種，那些常年做培訓(xùn)的公司，會算出來每一年人均培訓(xùn)天數(shù)，一天合多少鈔票，在接下來的年份里，會在上一年的基礎(chǔ)上提高一定的百分比，作為培訓(xùn)預(yù)算。

【自檢7-1】按要求填寫下表培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查(請用1-9來標志各項重要性的程度，1代表最重要，9代表最不重要)

學(xué)員講師主管培訓(xùn)前

培訓(xùn)中

培訓(xùn)后

見參考答案7-1

3.提升培訓(xùn)效果的方法?正確發(fā)揮培訓(xùn)中各個主體的作用：①整個培訓(xùn)過程能夠劃分為三個時期：培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后；②在不同的時期有三個相同的主體：學(xué)員、培訓(xùn)師和主管。?然而，在不同的時期，他們發(fā)揮的作用不同，而作用發(fā)揮得是否恰當，又反過來決定著培訓(xùn)效果的好壞：①一般來講，在培訓(xùn)之前，培訓(xùn)主管應(yīng)該起要緊作用，他應(yīng)該發(fā)覺職員的需求，為職員選好培訓(xùn)課程；②在培訓(xùn)之中，學(xué)員和培訓(xùn)師應(yīng)該起更為重要的作用。學(xué)員應(yīng)該認真地學(xué)習和掌握培訓(xùn)所提供的知識和技能，而培訓(xùn)師應(yīng)該將課程講得透徹、生動并具有操作性；③在培訓(xùn)之后，主管和學(xué)員應(yīng)該起要緊作用，主管應(yīng)該為學(xué)員提供盡可能多的將培訓(xùn)知識和技能應(yīng)用于實踐的機會，而學(xué)員應(yīng)該盡可能多地尋求機會實踐培訓(xùn)中學(xué)習的內(nèi)容。?采納新的培訓(xùn)方法培訓(xùn)主體作用的發(fā)揮是否恰當將阻礙到培訓(xùn)效果，與以往的填鴨式教學(xué)以及只注重課堂講授而忽視課后跟蹤實踐的傳統(tǒng)方法相比，現(xiàn)在的一些新的培訓(xùn)方法更有利于提高培訓(xùn)的效果。最典型的確實是顧問式培訓(xùn)，又叫資訊式培訓(xùn)。顧問式培訓(xùn)強調(diào)培訓(xùn)后的跟蹤。具體做法是培訓(xùn)師在授完課之后，并不是一走了之。在培訓(xùn)結(jié)束后的一個月，會再來講授。這時，講授注重的是檢驗職員在培訓(xùn)后的實踐情況，以及出現(xiàn)的問題。他們會問一系列的問題，比如：你對講授的內(nèi)容承諾做了什么？做沒做？什么緣故不做？什么阻礙了你？如何樣再做？在問了這些問題，得到解決答案后，培訓(xùn)師會在第三個月再來講兩個小時。如此一直堅持下去，直到參與學(xué)員將技能養(yǎng)成了適應(yīng)。

【案例】諾基亞學(xué)院如此做它們的培訓(xùn)：學(xué)員在培訓(xùn)完之后，講師把今天講課的技能、技巧總結(jié)不超過10點，并將這些內(nèi)容通過郵件發(fā)送給受訓(xùn)職員的上級主管，然后告訴主管，職員所做的承諾，并表示希望主管能夠給職員以實踐的機會。專門多主管，看到職員學(xué)習的技能以及講師的希望，都特不情愿給職員以實踐的機會。

培訓(xùn)治理（下）

1.培訓(xùn)差不多點之一：培訓(xùn)需求分析關(guān)于企業(yè)和職員而言，并不需要所有的培訓(xùn)課程，有專門多課程是不需要的。為了提升培訓(xùn)的針對性和有效性，在選擇培訓(xùn)課程和項目之前，需要對培訓(xùn)需求進行分析。具體而言有四種方法：?依據(jù)戰(zhàn)略分析通常情況下，企業(yè)在每一年都會依照長期戰(zhàn)略目標制定一個短期的經(jīng)營目標。比如企業(yè)明年要達到多少銷售額、市場占有率為多少。然后，就能夠進一步分析，假如實現(xiàn)上述目標，企業(yè)應(yīng)該做哪些投入，而職員是否能夠支撐這一目標往往是分析的一個重點之一。如此，就能夠得出職員需要具有的技能。通過現(xiàn)狀和以后需求的分析，能夠進一步得出職員所需要的培訓(xùn)。如此的需求分析，通常情況下一年一次就能夠了。?通過考核評估分析還有一類培訓(xùn)需求分析是和考核緊密相連的，績效考核多長時刻進行一次，就產(chǎn)生相應(yīng)的培訓(xùn)需求。通常情況下，在績效考核的同時，還會進行一個技能評估，其目的是為了發(fā)覺績效存在的問題、職員的不足以及需要努力改進的地點。如此就能夠得到職員的培訓(xùn)需求。這是能夠通過師父帶徒弟的方式，進行培訓(xùn)，即讓相關(guān)能力強的職員帶能力弱者。?通過考核中的突發(fā)事件分析在考核中，我們會發(fā)覺類似的情況：這次考核中某類情況突然多發(fā)起來，比如突然間客戶的投訴多了許多。如此，專門快就會發(fā)覺其中的緣故，進而帶出培訓(xùn)需求來。比如有一天企業(yè)突然著火了，這時企業(yè)會突然意識到原來沒有培訓(xùn)過職員的消防知識。如此，消防知識確實是突然事件引發(fā)的培訓(xùn)需求。?通過職員的申報分析一些企業(yè)，特不是那些真正的學(xué)習型組織，他們的培訓(xùn)需求專門多是基于職員自己申報的。他們認為職員申報的就應(yīng)該得到滿足，因此，他們的培訓(xùn)打算制定確實是基于這些需求的滿足。

2.培訓(xùn)差不多點之二：培訓(xùn)效果追蹤?第一級：當場評估在培訓(xùn)課程結(jié)束后，應(yīng)該多花點時刻，要求學(xué)員填一個當場評估表，以檢驗課程的效果。這是第一級評估。?第二級：應(yīng)用實踐評估在做完當場評估之后，職員會回到自己的崗位上工作，可能采納剛學(xué)習的新技能，也可能不使用。因此，等培訓(xùn)完一個月后，人力資源部組織此次培訓(xùn)的人員在職員所在的部門，對直線經(jīng)理和受訓(xùn)職員進行訪談或者要求職員填寫一個表格，目的是看職員培訓(xùn)學(xué)到的技能的使用情況。?第三級：緣故分析在第二級評估完成之后，并不意味著整個培訓(xùn)過程的結(jié)束，人力資源部應(yīng)該在3個月和6個月后，再次深入職員所在部門，對職員進行訪談，詢問新技能的使用情況，假如一些技能沒有用上，還要對緣故進行分析，找到阻礙的因素，這是最