人力資源狀況摸底調(diào)查：人才盤(pán)點(diǎn)課件

【干貨分享】人才盤(pán)點(diǎn)【干貨分享】人才盤(pán)點(diǎn)為什么人才盤(pán)點(diǎn)？人才盤(pán)點(diǎn)是指對(duì)人力資源狀況摸底調(diào)查,通過(guò)績(jī)效管理及能力評(píng)估,盤(pán)點(diǎn)出員工的總體績(jī)效狀況、優(yōu)勢(shì)及待提高的方面。為什么人才盤(pán)點(diǎn)？人才盤(pán)點(diǎn)是指對(duì)人力資源狀況摸底調(diào)查,通過(guò)績(jī)效為什么人才盤(pán)點(diǎn)？組織實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才建立人才體系人事決策依據(jù)員工明確發(fā)展方向落地發(fā)展計(jì)劃激勵(lì)員工成長(zhǎng)盤(pán)點(diǎn)些什么？為什么人才盤(pán)點(diǎn)？組織實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才建立人才體系人事人才盤(pán)點(diǎn)做什么業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析需求：我們需要什么樣的人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容核心崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變?nèi)瞬疟P(pán)點(diǎn)供給：我們擁有什么樣的人組織縱向各職能與部門(mén)、橫向各層級(jí)現(xiàn)有人才分布情況人才的的數(shù)量、質(zhì)量；成熟度、潛力差距分析能力人才發(fā)展計(jì)劃人才盤(pán)點(diǎn)的操作模式人才盤(pán)點(diǎn)做什么業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析需求：我們需要什么樣的人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目人才盤(pán)點(diǎn)的操作模式人才盤(pán)點(diǎn)的操作模式開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴(lài)于他們的評(píng)價(jià)結(jié)果業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)在一定范圍內(nèi)公開(kāi)討論對(duì)管理者的評(píng)價(jià)、任用（逐步）覆蓋全員與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”只是高層與HR親自參與，依賴(lài)于外部評(píng)價(jià)工具人力資源主導(dǎo)僅限幾個(gè)人知道的機(jī)密僅覆蓋關(guān)鍵管理崗位無(wú)法直接與人力資源其他模塊關(guān)聯(lián)人才盤(pán)點(diǎn)的操作模式開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴(lài)于他們的評(píng)人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和成果人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和成果崗位勝任力模型新進(jìn)人員信息匹配內(nèi)部人員信息配置目標(biāo)崗位勝任力模型培養(yǎng)儲(chǔ)備高端人員信息晉升能力潛力個(gè)性?xún)r(jià)值觀潛力個(gè)性經(jīng)驗(yàn)績(jī)效基層管理人員初級(jí)人才池中層管理人員中級(jí)人才池高層管理人員高級(jí)人才池初級(jí)技術(shù)人員初級(jí)人才池中級(jí)技術(shù)人員中級(jí)人才池高級(jí)技術(shù)人員高級(jí)人才池評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)公平、公正、客觀人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和成果崗位勝任力模型新進(jìn)人員信息匹配內(nèi)部人員信息配置目標(biāo)崗位勝任力規(guī)劃提

評(píng)

識(shí)名

價(jià)

別晉升儲(chǔ)

培

追備

養(yǎng)

蹤確定各職級(jí)崗位的發(fā)展路徑和勝任力模型提名勝任力測(cè)評(píng)360評(píng)價(jià)績(jī)效－潛能矩陣分析培養(yǎng)計(jì)劃360評(píng)價(jià)績(jī)效分析溝通反饋排序分析對(duì)比分析高層管理者儲(chǔ)備人員HR部門(mén)業(yè)務(wù)主管參與者勝任力模型

員工檔案項(xiàng)目流程項(xiàng)目依據(jù)項(xiàng)目規(guī)劃人才評(píng)價(jià)人才培養(yǎng)人才晉升人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和成果規(guī)提評(píng)識(shí)晉儲(chǔ)培追確定各職級(jí)崗人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的與會(huì)人員？人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)是人才盤(pán)點(diǎn)工作的核心組成部分。在盤(pán)點(diǎn)會(huì)上，組織的管理者們將對(duì)內(nèi)部人才的績(jī)效、能力、潛力等進(jìn)行充分且深入的討論，并做出人才選用、培養(yǎng)等一系列決策。人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的與會(huì)人員？人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)是人才盤(pán)點(diǎn)工作的核心組成部分人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)直接上級(jí)全面介紹下屬、部分隔級(jí)下屬提供行為事例提供并優(yōu)化發(fā)展建議主持人引導(dǎo)討論隔級(jí)上級(jí)了解隔級(jí)下屬的關(guān)鍵信息了解再隔級(jí)下級(jí)的關(guān)鍵員工了解直接下級(jí)的人才盤(pán)點(diǎn)表現(xiàn)平衡與解決分歧斜線(xiàn)上級(jí)提供信息了解其他團(tuán)隊(duì)的人才筆記員記錄討論中的關(guān)鍵信息總結(jié)陳述人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)直接上級(jí)主持人隔級(jí)上級(jí)斜線(xiàn)上級(jí)筆記員渣打銀行戰(zhàn)略人才會(huì)議（SPA）PPT以下材料由總經(jīng)理完成準(zhǔn)備戰(zhàn)略人才會(huì)議（SPA）是一年一次的結(jié)構(gòu)性溝通，從整體、戰(zhàn)略角度傳遞業(yè)務(wù)、組織、員工事項(xiàng)等觀點(diǎn)。這個(gè)交流從前幾年到2011年，就提高領(lǐng)導(dǎo)才能方面的思路做了進(jìn)一步拓展。這次交流將在我們所做的成果之上進(jìn)行討論。1.回顧去年SPA的行動(dòng)和進(jìn)展?fàn)顩r

7.你的人才梯隊(duì)

業(yè)務(wù)內(nèi)容

8.關(guān)鍵繼任者風(fēng)險(xiǎn)2.CEO最關(guān)注的3個(gè)業(yè)務(wù)方面的問(wèn)題 9.團(tuán)隊(duì)能力回顧3.你的業(yè)務(wù)展望

10.領(lǐng)導(dǎo)能力計(jì)劃

焦點(diǎn)：人才評(píng)估

目前與未來(lái)的人才計(jì)劃4.員工敬業(yè)度

11.未來(lái)3年，以人為本5.多樣性與內(nèi)涵

12.行動(dòng)計(jì)劃初稿6.你關(guān)注的10個(gè)高潛力人才交流內(nèi)容要點(diǎn)（12頁(yè)P(yáng)PT）最佳實(shí)踐：渣打銀行渣打銀行戰(zhàn)略人才會(huì)議（SPA）PPT以下材料由總經(jīng)理完成準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)的工具方法？人才盤(pán)點(diǎn)的工具方法？人才盤(pán)點(diǎn)核心工具潛力評(píng)價(jià)PotentialEvaluation九宮格9-Boxtool經(jīng)驗(yàn)地圖ExperienceMap個(gè)人檔案PersonalProfile匯報(bào)模版PPTDeck人才盤(pán)點(diǎn)核心工具潛力評(píng)價(jià)九宮格經(jīng)驗(yàn)地圖個(gè)人檔案匯報(bào)模版如何進(jìn)行潛能評(píng)價(jià)?知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)社會(huì)角色/價(jià)值觀自我形象個(gè)性/智力內(nèi)驅(qū)力/動(dòng)機(jī)如何進(jìn)行潛能評(píng)價(jià)?知識(shí)社會(huì)角色/價(jià)值觀我們的定義:核心潛力指標(biāo)包括以下5個(gè)方面，測(cè)評(píng)中將采用不同的方式進(jìn)行評(píng)估成就動(dòng)機(jī)Achievement有抱負(fù)、有理想，渴望獲得更高的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)；向上發(fā)展的愿望強(qiáng)烈，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任?？焖賹W(xué)習(xí)LearningAgility有好奇心，廣泛涉獵知識(shí)，能夠快速地掌握問(wèn)題和知識(shí)。思維敏銳Thinkingbeyondtheboundaries反應(yīng)速度快，善于洞察問(wèn)題本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)不同事物之間的聯(lián)系，考慮問(wèn)題的角度與眾不同，提出的觀點(diǎn)讓人眼前一亮人際理解Socialunderstandingandempathy站在對(duì)方角度上體會(huì)其感受或領(lǐng)會(huì)其意圖的能力，以及良好的心理承受力，持續(xù)保持樂(lè)觀、開(kāi)放和包容的心態(tài)。影響力Influence通過(guò)對(duì)他人施加特定的影響、留下特殊的印象，使他們接受或支持自己的想法或打算我們的定義:核心潛力指標(biāo)包括以下5個(gè)方面，測(cè)評(píng)中將采用不同的用九宮格幫助管理者判斷高潛人才369258147楷模/出色勝任待提升尚待改進(jìn)良好優(yōu)秀潛力業(yè)績(jī)藍(lán)色區(qū)域：高潛力人才出現(xiàn)的可能性大Promotable:提升1個(gè)管理層級(jí)（3-5年內(nèi)）HighPotential:提升2個(gè)或以上管理層級(jí)（3-5年內(nèi)）黃色區(qū)域：一般潛力人才StableinPosition:保留在現(xiàn)管理層級(jí)成就動(dòng)機(jī)學(xué)習(xí)能力思維敏捷人際理解影響力用九宮格幫助管理者判斷高潛人才369258147楷模/出色勝最佳實(shí)踐：Adidas九宮格觀眾spectator候補(bǔ)隊(duì)員PlayerunderreviewEmergingplayer優(yōu)秀選手Topplayer可靠選手Solidplayer明星Star新兵rookie冠軍Champion表現(xiàn)PERFORMENCE潛力POTENTIAL表現(xiàn)突出的候選人清單有爭(zhēng)議的黑馬清單邊緣上的候選人清單不太可能的候選人清單最佳實(shí)踐：Adidas九宮格觀眾候補(bǔ)隊(duì)員優(yōu)秀選手可靠選手明星最佳實(shí)踐：強(qiáng)生的人才盤(pán)點(diǎn)矩陣績(jī)效結(jié)果高低潛力測(cè)評(píng)高低444533134成長(zhǎng)者：高潛力、高績(jī)效的高管，需要安排發(fā)展項(xiàng)目保持者：績(jī)效持續(xù)性良好，潛力與職責(zé)相匹配的高管移動(dòng)者（績(jī)效不合格者）：根據(jù)其次優(yōu)表現(xiàn)或員工發(fā)展記錄，重新安排工作崗位移動(dòng)者（阻礙發(fā)展）：績(jī)效表現(xiàn)差，或阻礙職位上升的潛力缺乏的經(jīng)理移動(dòng)者（退休）：24個(gè)月內(nèi)退休者四個(gè)角度：潛力測(cè)評(píng)績(jī)效結(jié)果崗位責(zé)任水平員工發(fā)展代碼圓圈大小5-出色

4-優(yōu)秀3-勝任2-有待提高1-不合格最佳實(shí)踐：強(qiáng)生的人才盤(pán)點(diǎn)矩陣績(jī)效結(jié)果高低潛力測(cè)評(píng)高低4445領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)地圖經(jīng)驗(yàn)類(lèi)型典型崗位解釋前端銷(xiāo)售、一線(xiàn)服務(wù)直接的客戶(hù)界面類(lèi)的崗位，了解客戶(hù)對(duì)公司業(yè)務(wù)的直接感受，體驗(yàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的壓力，了解公司戰(zhàn)略對(duì)一線(xiàn)的意義后端職能類(lèi)、產(chǎn)品研發(fā)類(lèi)非客戶(hù)界面類(lèi)的崗位，作為公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的一部分，了解業(yè)務(wù)協(xié)作，提升服務(wù)意識(shí)等P&L區(qū)域總經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)價(jià)值鏈端到端的所有環(huán)節(jié)，完成價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程，既掌握資源，也要對(duì)業(yè)務(wù)損益負(fù)責(zé)扭虧為盈虧損地區(qū)負(fù)責(zé)人面對(duì)業(yè)績(jī)下滑，在時(shí)間壓力下完成對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人方面的困難決策，考驗(yàn)個(gè)人毅力市場(chǎng)開(kāi)拓地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)人根據(jù)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的判斷，策略性地通過(guò)多種途徑，與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)打交道，獲取或儲(chǔ)備關(guān)鍵資源，發(fā)展更多客戶(hù)國(guó)際外派外站崗位長(zhǎng)期或短期國(guó)際外派帶團(tuán)隊(duì)高級(jí)經(jīng)理、副/總經(jīng)理管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有多個(gè)下屬；或者管理多個(gè)團(tuán)隊(duì)，平衡每個(gè)團(tuán)隊(duì)間的需求全球項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/兼并收購(gòu)?fù)瓿煽鐓^(qū)域、跨職能的項(xiàng)目，持續(xù)時(shí)間超過(guò)一年，如主持或作為主要成員參與重大項(xiàng)目的商務(wù)談判、招投標(biāo)總部戰(zhàn)略崗位戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)在總部擔(dān)任負(fù)責(zé)全局性工作的崗位，具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，要求全球視野領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)地圖經(jīng)驗(yàn)類(lèi)型典型崗位解釋前端銷(xiāo)售、一線(xiàn)服務(wù)直接的客建立針對(duì)崗位的經(jīng)驗(yàn)地圖，對(duì)后續(xù)人才培養(yǎng)至關(guān)重要BU負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)地圖典型崗位前端銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、一線(xiàn)服務(wù)后端職能類(lèi)、產(chǎn)品研發(fā)類(lèi)P&L區(qū)域總經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理扭虧為盈虧損地區(qū)負(fù)責(zé)人新市場(chǎng)開(kāi)拓地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)人國(guó)際外派海外代表處負(fù)責(zé)人帶團(tuán)隊(duì)高級(jí)經(jīng)理、副/總經(jīng)理全球項(xiàng)目商務(wù)談判、兼并收購(gòu)總部戰(zhàn)略崗位戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)BU負(fù)責(zé)人崗位經(jīng)驗(yàn)候選人現(xiàn)有崗位經(jīng)驗(yàn)示例建立針對(duì)崗位的經(jīng)驗(yàn)地圖，對(duì)后續(xù)人才培養(yǎng)至關(guān)重要BU負(fù)責(zé)人典型對(duì)于高潛力的員工，建議使用內(nèi)部輪崗的方式進(jìn)行發(fā)展，首先要基于經(jīng)驗(yàn)地圖，確定員工需要提升的經(jīng)驗(yàn)類(lèi)型，以便確定輪換崗位（包括基于項(xiàng)目的任務(wù)委派）發(fā)展型崗位/任務(wù)定義創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)跨職能團(tuán)隊(duì)與不同的跨職能人員一起工作變化工作職責(zé)范圍承擔(dān)更大的崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)目標(biāo)或者增加下屬人數(shù)兼并收購(gòu)參與兼并收購(gòu)與關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者工作與成功的領(lǐng)導(dǎo)者一起工作或接受輔導(dǎo)解決問(wèn)題解決棘手的業(yè)務(wù)問(wèn)題或者項(xiàng)目從失敗或錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)在決策或行動(dòng)產(chǎn)生的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)結(jié)果對(duì)影響業(yè)務(wù)的決策的結(jié)果負(fù)責(zé)管理不熟悉的領(lǐng)域在不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擔(dān)任管理者推動(dòng)變革為組織培養(yǎng)與引入新的觀念、事物案例：加拿大皇家銀行（RBC）高層管理者的經(jīng)驗(yàn)地圖對(duì)于高潛力的員工，建議使用內(nèi)部輪崗的方式進(jìn)行發(fā)展，首先要基于信息內(nèi)容評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)者結(jié)果代表業(yè)績(jī)績(jī)效考核直接上級(jí)過(guò)去的貢獻(xiàn)經(jīng)驗(yàn)工作履歷分析專(zhuān)家（內(nèi)外部）知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的積累能力基于崗位勝任力的360度行為化問(wèn)卷上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自評(píng)當(dāng)前崗位勝任度同事的認(rèn)可度潛力心理測(cè)驗(yàn)/評(píng)價(jià)中心技術(shù)專(zhuān)家（內(nèi)外部）發(fā)展空間個(gè)性性格測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家（內(nèi)外部）行為風(fēng)格科學(xué)的人才評(píng)價(jià)方法信息內(nèi)容評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)者結(jié)果代表業(yè)績(jī)績(jī)效考核直接上級(jí)過(guò)去的貢獻(xiàn)360度評(píng)估（360°Feedback）是指由員工自己、上級(jí)、下屬、同事甚至顧客等從全方位、各個(gè)角度來(lái)評(píng)估人員的方法?！竞?jiǎn)介】360度評(píng)估自我評(píng)估上級(jí)評(píng)估同級(jí)評(píng)估下級(jí)評(píng)估客戶(hù)評(píng)估能力評(píng)價(jià)常用工具：360評(píng)估360度評(píng)估（360°Feedback）是指由員工自己、上級(jí)潛能評(píng)估方法之一：在線(xiàn)測(cè)驗(yàn)管理能力測(cè)驗(yàn)性格測(cè)驗(yàn)思維能力測(cè)驗(yàn)潛能：能否愉快、持續(xù)地做好工作潛能：能否高效地做好工作潛能評(píng)估方法之一：在線(xiàn)測(cè)驗(yàn)管理能力測(cè)驗(yàn)性格測(cè)驗(yàn)思維能力測(cè)驗(yàn)潛管理勝任潛質(zhì)與工具矩陣表示例管理勝任力潛質(zhì)能力預(yù)測(cè)個(gè)性預(yù)測(cè)高潛人才思維能力測(cè)驗(yàn)管理能力測(cè)驗(yàn)MAP職業(yè)性格測(cè)驗(yàn)管理自我思維能力

壓力承受

成就導(dǎo)向

管理任務(wù)計(jì)劃安排

問(wèn)題解決

監(jiān)督落實(shí)

任用委派

開(kāi)放創(chuàng)新

管理他人激勵(lì)他人

指導(dǎo)培養(yǎng)

溝通協(xié)調(diào)

影響力

備注：“”表示該項(xiàng)管理勝任素質(zhì)主要靠對(duì)應(yīng)的測(cè)驗(yàn)測(cè)量，測(cè)量結(jié)果主要使用該測(cè)驗(yàn)結(jié)果。潛能評(píng)估方法之一：在線(xiàn)測(cè)驗(yàn)管理勝任潛質(zhì)與工具矩陣表示例管理勝任力潛質(zhì)能力預(yù)測(cè)個(gè)性預(yù)測(cè)高潛能評(píng)估方法之一：評(píng)價(jià)中心技術(shù)面談文件筐無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論文件筐團(tuán)隊(duì)討論結(jié)構(gòu)化面談案例分析綜合分析√√√成就動(dòng)機(jī)√√敬業(yè)負(fù)責(zé)√√團(tuán)隊(duì)協(xié)作√√案例分析潛能評(píng)估方法之一：評(píng)價(jià)中心技術(shù)面談文件筐無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論文件筐人才發(fā)展方法沃倫本尼斯對(duì)人才發(fā)展方法在企業(yè)中感知度的調(diào)研排序發(fā)展方法排序發(fā)展方法1行動(dòng)學(xué)習(xí)6海外輪崗2跨職能輪崗7參與戰(zhàn)略制定與研討3360度反饋8正式的內(nèi)部導(dǎo)師制4會(huì)晤高層管理者9非正式的內(nèi)部導(dǎo)師指導(dǎo)5外部教練10企業(yè)內(nèi)部案例學(xué)習(xí)人才發(fā)展方法沃倫本尼斯對(duì)人才發(fā)展方法在企業(yè)中感知度的調(diào)研排序人才盤(pán)點(diǎn)成功的關(guān)鍵因素？什么公司不適合人才盤(pán)點(diǎn)？人才盤(pán)點(diǎn)成功的關(guān)鍵因素？決定人才盤(pán)點(diǎn)的成功要素-業(yè)務(wù)策略：是否清晰？-組織文化：開(kāi)放的程度如何？-高層投入與承諾：時(shí)間、資源的投入能否保障？-適合的工具：工具的匹配度如何？-與人力資源的整合一致性：與其他人力模塊的銜接程度如何？-跟蹤與效果評(píng)估：多大程度上行動(dòng)計(jì)劃能夠落地？決定人才盤(pán)點(diǎn)的成功要素-業(yè)務(wù)策略：是否清晰？不適合人才盤(pán)點(diǎn)的公司1、規(guī)模較小的公司2、沒(méi)有清晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的公司3、管理成熟度低的公司4、高層不重視的公司不適合人才盤(pán)點(diǎn)的公司1、規(guī)模較小的公司案例：某航空公司業(yè)務(wù)部門(mén)人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)施流程第8周內(nèi)容成果學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃1.1測(cè)評(píng)名單搜集1.2測(cè)評(píng)活動(dòng)監(jiān)控1.3測(cè)評(píng)報(bào)告發(fā)放2.1中高層干部培訓(xùn)2.2一對(duì)一輔導(dǎo)4.1盤(pán)點(diǎn)會(huì)輔導(dǎo)4.2盤(pán)點(diǎn)會(huì)準(zhǔn)備4.3盤(pán)點(diǎn)會(huì)召開(kāi)3.1盤(pán)點(diǎn)材料初審3.2二次深度輔導(dǎo)3.3領(lǐng)導(dǎo)材料準(zhǔn)備3.4盤(pán)點(diǎn)材料的整合第3周后續(xù)應(yīng)用盤(pán)點(diǎn)會(huì)盤(pán)點(diǎn)材料審核輔導(dǎo)與培訓(xùn)360度測(cè)評(píng)5.1各部門(mén)盤(pán)點(diǎn)材料二次更新5.2信息管理部盤(pán)點(diǎn)材料整合5.3后續(xù)應(yīng)用建議第5周（中期匯報(bào)）第7周項(xiàng)目啟動(dòng)（啟動(dòng)會(huì)）材料準(zhǔn)備1.1《360度個(gè)體測(cè)評(píng)報(bào)告》1.2《360度總體測(cè)評(píng)報(bào)告》2.1《人才盤(pán)點(diǎn)試點(diǎn)疑難Q&A》2.2《人才盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》2.3《人才盤(pán)點(diǎn)一對(duì)一輔導(dǎo)流程》4.1《人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)流程指引》4.2《人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)促動(dòng)清單》4.3盤(pán)點(diǎn)會(huì)議記錄3.1各部門(mén)人才盤(pán)點(diǎn)材料5.1《信息管理部人才盤(pán)點(diǎn)匯報(bào)》5.2《人才盤(pán)點(diǎn)試點(diǎn)優(yōu)化建議》第2周案例：某航空公司業(yè)務(wù)部門(mén)人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)施流程第8周內(nèi)容成果學(xué)習(xí)運(yùn)案例：某航空公司業(yè)務(wù)部門(mén)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果案例：某航空公司業(yè)務(wù)部門(mén)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果該銀行擬在全行內(nèi)篩選工作表現(xiàn)突出、發(fā)展?jié)摿Ω叩娜藛T，對(duì)其實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃。針對(duì)對(duì)象成長(zhǎng)聚焦起跑期3年內(nèi)的員工專(zhuān)業(yè)能力奔跑期3~5年業(yè)務(wù)骨干專(zhuān)業(yè)能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、研究能力速跑期基層管理人員業(yè)務(wù)分析、管理能力、發(fā)展動(dòng)機(jī)領(lǐng)跑期中高層管理人員管理能力、戰(zhàn)略思維案例：某商業(yè)銀行各層級(jí)人才盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目根據(jù)需求分析，我們從兩個(gè)大類(lèi)進(jìn)行評(píng)估：第一類(lèi)是工作中組織較多考核的績(jī)效相關(guān)的能力，如專(zhuān)業(yè)能力，業(yè)務(wù)能力，管理能力等；第二類(lèi)是組織往往難以考核的、不易觀察的、但是影響能力結(jié)果的勝任力——潛力，如學(xué)習(xí)能力，成就動(dòng)機(jī)等；所以，從能力和潛力兩方面對(duì)人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)評(píng)估。該銀行擬在全行內(nèi)篩選工作表現(xiàn)突出、發(fā)展?jié)摿Ω叩娜藛T，對(duì)其實(shí)施針對(duì)對(duì)象評(píng)估素質(zhì)評(píng)估工具起跑期3年內(nèi)的員工能力：專(zhuān)業(yè)能力業(yè)務(wù)筆試潛力：學(xué)習(xí)能力、成就動(dòng)機(jī)初級(jí)員工在線(xiàn)測(cè)評(píng)方案奔跑期3~5年業(yè)務(wù)骨干能力：專(zhuān)業(yè)能力、研究能力業(yè)務(wù)筆試潛力：創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)能力、成就動(dòng)機(jī)、開(kāi)放心態(tài)、人際影響力高潛員工在線(xiàn)測(cè)評(píng)方案案例：某商業(yè)銀行各層級(jí)人才盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目針對(duì)員工的素質(zhì)指標(biāo)-工具矩陣：針對(duì)對(duì)象評(píng)估素質(zhì)評(píng)估工具起跑期3年內(nèi)的員工能力：專(zhuān)業(yè)能力業(yè)務(wù)針對(duì)管理者的素質(zhì)指標(biāo)-工具矩陣：針對(duì)對(duì)象評(píng)估素質(zhì)評(píng)估工具速跑期基層管理人員能力：業(yè)務(wù)分析、管理能力基層管理人員在線(xiàn)測(cè)評(píng)方案評(píng)價(jià)中心：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論潛力：發(fā)展動(dòng)機(jī)、主動(dòng)思考、執(zhí)行能力、任務(wù)推動(dòng)力領(lǐng)跑期中高層管理人員能力：管理能力MAP職業(yè)性格測(cè)驗(yàn)（管理者版）評(píng)價(jià)中心：案例分析+口頭演講潛力：思維全面性和布局、規(guī)劃能力案例：某商業(yè)銀行各層級(jí)人才盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目針對(duì)管理者的素質(zhì)指標(biāo)-工具矩陣：針對(duì)對(duì)象評(píng)估素質(zhì)評(píng)估工具速跑初級(jí)員工在線(xiàn)測(cè)評(píng)方案初級(jí)員工測(cè)評(píng)方案是針對(duì)非管理崗的基層員工進(jìn)行的測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)要素包括思維能力、人際合作和適應(yīng)能力三個(gè)方面的8項(xiàng)勝任力。實(shí)踐和研究證明，在這8項(xiàng)勝任力上表現(xiàn)良好的初級(jí)員工容易得到上級(jí)的肯定，將來(lái)有更好的發(fā)展。評(píng)估模塊：思維能力、實(shí)踐能力、性格特征測(cè)驗(yàn)信息：答題時(shí)長(zhǎng)約80分鐘測(cè)評(píng)報(bào)告內(nèi)容：綜合結(jié)果；綜合評(píng)價(jià)；各項(xiàng)勝任力得分與評(píng)價(jià)；面試建議；性格輪廓；崗位匹配建議建議應(yīng)用范圍：篩選選拔；人員盤(pán)點(diǎn)；培訓(xùn)定位；人崗匹配【簡(jiǎn)介】思維能力邏輯思維人際合作親和愿望人際敏銳團(tuán)結(jié)合作溝通協(xié)調(diào)適應(yīng)能力主動(dòng)進(jìn)取情緒穩(wěn)定性靈活應(yīng)變測(cè)評(píng)維度初級(jí)員工在線(xiàn)測(cè)評(píng)方案初級(jí)員工測(cè)評(píng)方案是針對(duì)非管理崗的基層員工管理人員在線(xiàn)測(cè)評(píng)方案管理人員測(cè)評(píng)方案以勝任力為基礎(chǔ)，針對(duì)在管理自我、管理他人、管理任務(wù)三個(gè)方面上，優(yōu)秀管理者必須具備的8項(xiàng)重要?jiǎng)偃螡撡|(zhì)進(jìn)行全面評(píng)估。評(píng)估模塊：思維能力、管理能力、行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn)信息：223題，答題時(shí)長(zhǎng)約50分鐘測(cè)評(píng)報(bào)告內(nèi)容：整體勝任度得分;推薦錄用建議；綜合評(píng)價(jià)；各項(xiàng)維度評(píng)分與評(píng)價(jià)；面試建議建議應(yīng)用范圍：篩選選拔；人員盤(pán)點(diǎn)；培訓(xùn)定位；團(tuán)隊(duì)搭建【簡(jiǎn)介】基層激勵(lì)他人指導(dǎo)培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)計(jì)劃安排問(wèn)題解決監(jiān)督落實(shí)任用委派學(xué)習(xí)能力中高層激勵(lì)他人指導(dǎo)培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃組織授權(quán)控制決策力學(xué)習(xí)能力管理他人管理任務(wù)管理自我管理人員在線(xiàn)測(cè)評(píng)方案管理人員測(cè)評(píng)方案以勝任力為基礎(chǔ)，針對(duì)在管針對(duì)測(cè)評(píng)報(bào)告中詳細(xì)的勝任力結(jié)果，能夠一目了然地看出當(dāng)前群體的能力發(fā)展長(zhǎng)短板，便于為將來(lái)的培養(yǎng)計(jì)劃提供方向性參考。示例案例：某商業(yè)銀行各層級(jí)人才盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目針對(duì)測(cè)評(píng)報(bào)告中詳細(xì)的勝任力結(jié)果，能夠一目了然地看出當(dāng)前群體的結(jié)合此次測(cè)評(píng)對(duì)象的層級(jí)——基層管理人員，按照管理自我、管理他人和管理任務(wù)三個(gè)方面8項(xiàng)勝任力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估。案例：中國(guó)移動(dòng)某省分公司基層管理人員盤(pán)點(diǎn)與發(fā)展項(xiàng)目管理思維能力測(cè)驗(yàn)35分鐘 管理能力測(cè)驗(yàn)30分鐘 行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn)15分鐘 結(jié)合此次測(cè)評(píng)對(duì)象的層級(jí)——基層管理人員，按照管理自我、管理他37.5%34.3%15.6%6.3%6.3%案例：中國(guó)移動(dòng)某省分公司基層管理人員盤(pán)點(diǎn)與發(fā)展項(xiàng)目盤(pán)點(diǎn)結(jié)果分析：37.5%34.3%15.6%6.3%6.3%案例：中國(guó)移動(dòng)【干貨分享】人才盤(pán)點(diǎn)【干貨分享】人才盤(pán)點(diǎn)為什么人才盤(pán)點(diǎn)？人才盤(pán)點(diǎn)是指對(duì)人力資源狀況摸底調(diào)查,通過(guò)績(jī)效管理及能力評(píng)估,盤(pán)點(diǎn)出員工的總體績(jī)效狀況、優(yōu)勢(shì)及待提高的方面。為什么人才盤(pán)點(diǎn)？人才盤(pán)點(diǎn)是指對(duì)人力資源狀況摸底調(diào)查,通過(guò)績(jī)效為什么人才盤(pán)點(diǎn)？組織實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才建立人才體系人事決策依據(jù)員工明確發(fā)展方向落地發(fā)展計(jì)劃激勵(lì)員工成長(zhǎng)盤(pán)點(diǎn)些什么？為什么人才盤(pán)點(diǎn)？組織實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才建立人才體系人事人才盤(pán)點(diǎn)做什么業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析需求：我們需要什么樣的人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容核心崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變?nèi)瞬疟P(pán)點(diǎn)供給：我們擁有什么樣的人組織縱向各職能與部門(mén)、橫向各層級(jí)現(xiàn)有人才分布情況人才的的數(shù)量、質(zhì)量；成熟度、潛力差距分析能力人才發(fā)展計(jì)劃人才盤(pán)點(diǎn)的操作模式人才盤(pán)點(diǎn)做什么業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析需求：我們需要什么樣的人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目人才盤(pán)點(diǎn)的操作模式人才盤(pán)點(diǎn)的操作模式開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴(lài)于他們的評(píng)價(jià)結(jié)果業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)在一定范圍內(nèi)公開(kāi)討論對(duì)管理者的評(píng)價(jià)、任用（逐步）覆蓋全員與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”只是高層與HR親自參與，依賴(lài)于外部評(píng)價(jià)工具人力資源主導(dǎo)僅限幾個(gè)人知道的機(jī)密僅覆蓋關(guān)鍵管理崗位無(wú)法直接與人力資源其他模塊關(guān)聯(lián)人才盤(pán)點(diǎn)的操作模式開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴(lài)于他們的評(píng)人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和成果人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和成果崗位勝任力模型新進(jìn)人員信息匹配內(nèi)部人員信息配置目標(biāo)崗位勝任力模型培養(yǎng)儲(chǔ)備高端人員信息晉升能力潛力個(gè)性?xún)r(jià)值觀潛力個(gè)性經(jīng)驗(yàn)績(jī)效基層管理人員初級(jí)人才池中層管理人員中級(jí)人才池高層管理人員高級(jí)人才池初級(jí)技術(shù)人員初級(jí)人才池中級(jí)技術(shù)人員中級(jí)人才池高級(jí)技術(shù)人員高級(jí)人才池評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)公平、公正、客觀人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和成果崗位勝任力模型新進(jìn)人員信息匹配內(nèi)部人員信息配置目標(biāo)崗位勝任力規(guī)劃提

評(píng)

識(shí)名

價(jià)

別晉升儲(chǔ)

培

追備

養(yǎng)

蹤確定各職級(jí)崗位的發(fā)展路徑和勝任力模型提名勝任力測(cè)評(píng)360評(píng)價(jià)績(jī)效－潛能矩陣分析培養(yǎng)計(jì)劃360評(píng)價(jià)績(jī)效分析溝通反饋排序分析對(duì)比分析高層管理者儲(chǔ)備人員HR部門(mén)業(yè)務(wù)主管參與者勝任力模型

員工檔案項(xiàng)目流程項(xiàng)目依據(jù)項(xiàng)目規(guī)劃人才評(píng)價(jià)人才培養(yǎng)人才晉升人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和成果規(guī)提評(píng)識(shí)晉儲(chǔ)培追確定各職級(jí)崗人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的與會(huì)人員？人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)是人才盤(pán)點(diǎn)工作的核心組成部分。在盤(pán)點(diǎn)會(huì)上，組織的管理者們將對(duì)內(nèi)部人才的績(jī)效、能力、潛力等進(jìn)行充分且深入的討論，并做出人才選用、培養(yǎng)等一系列決策。人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)的與會(huì)人員？人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)是人才盤(pán)點(diǎn)工作的核心組成部分人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)直接上級(jí)全面介紹下屬、部分隔級(jí)下屬提供行為事例提供并優(yōu)化發(fā)展建議主持人引導(dǎo)討論隔級(jí)上級(jí)了解隔級(jí)下屬的關(guān)鍵信息了解再隔級(jí)下級(jí)的關(guān)鍵員工了解直接下級(jí)的人才盤(pán)點(diǎn)表現(xiàn)平衡與解決分歧斜線(xiàn)上級(jí)提供信息了解其他團(tuán)隊(duì)的人才筆記員記錄討論中的關(guān)鍵信息總結(jié)陳述人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)直接上級(jí)主持人隔級(jí)上級(jí)斜線(xiàn)上級(jí)筆記員渣打銀行戰(zhàn)略人才會(huì)議（SPA）PPT以下材料由總經(jīng)理完成準(zhǔn)備戰(zhàn)略人才會(huì)議（SPA）是一年一次的結(jié)構(gòu)性溝通，從整體、戰(zhàn)略角度傳遞業(yè)務(wù)、組織、員工事項(xiàng)等觀點(diǎn)。這個(gè)交流從前幾年到2011年，就提高領(lǐng)導(dǎo)才能方面的思路做了進(jìn)一步拓展。這次交流將在我們所做的成果之上進(jìn)行討論。1.回顧去年SPA的行動(dòng)和進(jìn)展?fàn)顩r

7.你的人才梯隊(duì)

業(yè)務(wù)內(nèi)容

8.關(guān)鍵繼任者風(fēng)險(xiǎn)2.CEO最關(guān)注的3個(gè)業(yè)務(wù)方面的問(wèn)題 9.團(tuán)隊(duì)能力回顧3.你的業(yè)務(wù)展望

10.領(lǐng)導(dǎo)能力計(jì)劃

焦點(diǎn)：人才評(píng)估

目前與未來(lái)的人才計(jì)劃4.員工敬業(yè)度

11.未來(lái)3年，以人為本5.多樣性與內(nèi)涵

12.行動(dòng)計(jì)劃初稿6.你關(guān)注的10個(gè)高潛力人才交流內(nèi)容要點(diǎn)（12頁(yè)P(yáng)PT）最佳實(shí)踐：渣打銀行渣打銀行戰(zhàn)略人才會(huì)議（SPA）PPT以下材料由總經(jīng)理完成準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)的工具方法？人才盤(pán)點(diǎn)的工具方法？人才盤(pán)點(diǎn)核心工具潛力評(píng)價(jià)PotentialEvaluation九宮格9-Boxtool經(jīng)驗(yàn)地圖ExperienceMap個(gè)人檔案PersonalProfile匯報(bào)模版PPTDeck人才盤(pán)點(diǎn)核心工具潛力評(píng)價(jià)九宮格經(jīng)驗(yàn)地圖個(gè)人檔案匯報(bào)模版如何進(jìn)行潛能評(píng)價(jià)?知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)社會(huì)角色/價(jià)值觀自我形象個(gè)性/智力內(nèi)驅(qū)力/動(dòng)機(jī)如何進(jìn)行潛能評(píng)價(jià)?知識(shí)社會(huì)角色/價(jià)值觀我們的定義:核心潛力指標(biāo)包括以下5個(gè)方面，測(cè)評(píng)中將采用不同的方式進(jìn)行評(píng)估成就動(dòng)機(jī)Achievement有抱負(fù)、有理想，渴望獲得更高的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)；向上發(fā)展的愿望強(qiáng)烈，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任?？焖賹W(xué)習(xí)LearningAgility有好奇心，廣泛涉獵知識(shí)，能夠快速地掌握問(wèn)題和知識(shí)。思維敏銳Thinkingbeyondtheboundaries反應(yīng)速度快，善于洞察問(wèn)題本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)不同事物之間的聯(lián)系，考慮問(wèn)題的角度與眾不同，提出的觀點(diǎn)讓人眼前一亮人際理解Socialunderstandingandempathy站在對(duì)方角度上體會(huì)其感受或領(lǐng)會(huì)其意圖的能力，以及良好的心理承受力，持續(xù)保持樂(lè)觀、開(kāi)放和包容的心態(tài)。影響力Influence通過(guò)對(duì)他人施加特定的影響、留下特殊的印象，使他們接受或支持自己的想法或打算我們的定義:核心潛力指標(biāo)包括以下5個(gè)方面，測(cè)評(píng)中將采用不同的用九宮格幫助管理者判斷高潛人才369258147楷模/出色勝任待提升尚待改進(jìn)良好優(yōu)秀潛力業(yè)績(jī)藍(lán)色區(qū)域：高潛力人才出現(xiàn)的可能性大Promotable:提升1個(gè)管理層級(jí)（3-5年內(nèi)）HighPotential:提升2個(gè)或以上管理層級(jí)（3-5年內(nèi)）黃色區(qū)域：一般潛力人才StableinPosition:保留在現(xiàn)管理層級(jí)成就動(dòng)機(jī)學(xué)習(xí)能力思維敏捷人際理解影響力用九宮格幫助管理者判斷高潛人才369258147楷模/出色勝最佳實(shí)踐：Adidas九宮格觀眾spectator候補(bǔ)隊(duì)員PlayerunderreviewEmergingplayer優(yōu)秀選手Topplayer可靠選手Solidplayer明星Star新兵rookie冠軍Champion表現(xiàn)PERFORMENCE潛力POTENTIAL表現(xiàn)突出的候選人清單有爭(zhēng)議的黑馬清單邊緣上的候選人清單不太可能的候選人清單最佳實(shí)踐：Adidas九宮格觀眾候補(bǔ)隊(duì)員優(yōu)秀選手可靠選手明星最佳實(shí)踐：強(qiáng)生的人才盤(pán)點(diǎn)矩陣績(jī)效結(jié)果高低潛力測(cè)評(píng)高低444533134成長(zhǎng)者：高潛力、高績(jī)效的高管，需要安排發(fā)展項(xiàng)目保持者：績(jī)效持續(xù)性良好，潛力與職責(zé)相匹配的高管移動(dòng)者（績(jī)效不合格者）：根據(jù)其次優(yōu)表現(xiàn)或員工發(fā)展記錄，重新安排工作崗位移動(dòng)者（阻礙發(fā)展）：績(jī)效表現(xiàn)差，或阻礙職位上升的潛力缺乏的經(jīng)理移動(dòng)者（退休）：24個(gè)月內(nèi)退休者四個(gè)角度：潛力測(cè)評(píng)績(jī)效結(jié)果崗位責(zé)任水平員工發(fā)展代碼圓圈大小5-出色

4-優(yōu)秀3-勝任2-有待提高1-不合格最佳實(shí)踐：強(qiáng)生的人才盤(pán)點(diǎn)矩陣績(jī)效結(jié)果高低潛力測(cè)評(píng)高低4445領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)地圖經(jīng)驗(yàn)類(lèi)型典型崗位解釋前端銷(xiāo)售、一線(xiàn)服務(wù)直接的客戶(hù)界面類(lèi)的崗位，了解客戶(hù)對(duì)公司業(yè)務(wù)的直接感受，體驗(yàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的壓力，了解公司戰(zhàn)略對(duì)一線(xiàn)的意義后端職能類(lèi)、產(chǎn)品研發(fā)類(lèi)非客戶(hù)界面類(lèi)的崗位，作為公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的一部分，了解業(yè)務(wù)協(xié)作，提升服務(wù)意識(shí)等P&L區(qū)域總經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)價(jià)值鏈端到端的所有環(huán)節(jié)，完成價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程，既掌握資源，也要對(duì)業(yè)務(wù)損益負(fù)責(zé)扭虧為盈虧損地區(qū)負(fù)責(zé)人面對(duì)業(yè)績(jī)下滑，在時(shí)間壓力下完成對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人方面的困難決策，考驗(yàn)個(gè)人毅力市場(chǎng)開(kāi)拓地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)人根據(jù)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的判斷，策略性地通過(guò)多種途徑，與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)打交道，獲取或儲(chǔ)備關(guān)鍵資源，發(fā)展更多客戶(hù)國(guó)際外派外站崗位長(zhǎng)期或短期國(guó)際外派帶團(tuán)隊(duì)高級(jí)經(jīng)理、副/總經(jīng)理管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有多個(gè)下屬；或者管理多個(gè)團(tuán)隊(duì)，平衡每個(gè)團(tuán)隊(duì)間的需求全球項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/兼并收購(gòu)?fù)瓿煽鐓^(qū)域、跨職能的項(xiàng)目，持續(xù)時(shí)間超過(guò)一年，如主持或作為主要成員參與重大項(xiàng)目的商務(wù)談判、招投標(biāo)總部戰(zhàn)略崗位戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)在總部擔(dān)任負(fù)責(zé)全局性工作的崗位，具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，要求全球視野領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)地圖經(jīng)驗(yàn)類(lèi)型典型崗位解釋前端銷(xiāo)售、一線(xiàn)服務(wù)直接的客建立針對(duì)崗位的經(jīng)驗(yàn)地圖，對(duì)后續(xù)人才培養(yǎng)至關(guān)重要BU負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)地圖典型崗位前端銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、一線(xiàn)服務(wù)后端職能類(lèi)、產(chǎn)品研發(fā)類(lèi)P&L區(qū)域總經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理扭虧為盈虧損地區(qū)負(fù)責(zé)人新市場(chǎng)開(kāi)拓地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)人國(guó)際外派海外代表處負(fù)責(zé)人帶團(tuán)隊(duì)高級(jí)經(jīng)理、副/總經(jīng)理全球項(xiàng)目商務(wù)談判、兼并收購(gòu)總部戰(zhàn)略崗位戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)BU負(fù)責(zé)人崗位經(jīng)驗(yàn)候選人現(xiàn)有崗位經(jīng)驗(yàn)示例建立針對(duì)崗位的經(jīng)驗(yàn)地圖，對(duì)后續(xù)人才培養(yǎng)至關(guān)重要BU負(fù)責(zé)人典型對(duì)于高潛力的員工，建議使用內(nèi)部輪崗的方式進(jìn)行發(fā)展，首先要基于經(jīng)驗(yàn)地圖，確定員工需要提升的經(jīng)驗(yàn)類(lèi)型，以便確定輪換崗位（包括基于項(xiàng)目的任務(wù)委派）發(fā)展型崗位/任務(wù)定義創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)跨職能團(tuán)隊(duì)與不同的跨職能人員一起工作變化工作職責(zé)范圍承擔(dān)更大的崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)目標(biāo)或者增加下屬人數(shù)兼并收購(gòu)參與兼并收購(gòu)與關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者工作與成功的領(lǐng)導(dǎo)者一起工作或接受輔導(dǎo)解決問(wèn)題解決棘手的業(yè)務(wù)問(wèn)題或者項(xiàng)目從失敗或錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)在決策或行動(dòng)產(chǎn)生的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)結(jié)果對(duì)影響業(yè)務(wù)的決策的結(jié)果負(fù)責(zé)管理不熟悉的領(lǐng)域在不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擔(dān)任管理者推動(dòng)變革為組織培養(yǎng)與引入新的觀念、事物案例：加拿大皇家銀行（RBC）高層管理者的經(jīng)驗(yàn)地圖對(duì)于高潛力的員工，建議使用內(nèi)部輪崗的方式進(jìn)行發(fā)展，首先要基于信息內(nèi)容評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)者結(jié)果代表業(yè)績(jī)績(jī)效考核直接上級(jí)過(guò)去的貢獻(xiàn)經(jīng)驗(yàn)工作履歷分析專(zhuān)家（內(nèi)外部）知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的積累能力基于崗位勝任力的360度行為化問(wèn)卷上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自評(píng)當(dāng)前崗位勝任度同事的認(rèn)可度潛力心理測(cè)驗(yàn)/評(píng)價(jià)中心技術(shù)專(zhuān)家（內(nèi)外部）發(fā)展空間個(gè)性性格測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家（內(nèi)外部）行為風(fēng)格科學(xué)的人才評(píng)價(jià)方法信息內(nèi)容評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)者結(jié)果代表業(yè)績(jī)績(jī)效考核直接上級(jí)過(guò)去的貢獻(xiàn)360度評(píng)估（360°Feedback）是指由員工自己、上級(jí)、下屬、同事甚至顧客等從全方位、各個(gè)角度來(lái)評(píng)估人員的方法?！竞?jiǎn)介】360度評(píng)估自我評(píng)估上級(jí)評(píng)估同級(jí)評(píng)估下級(jí)評(píng)估客戶(hù)評(píng)估能力評(píng)價(jià)常用工具：360評(píng)估360度評(píng)估（360°Feedback）是指由員工自己、上級(jí)潛能評(píng)估方法之一：在線(xiàn)測(cè)驗(yàn)管理能力測(cè)驗(yàn)性格測(cè)驗(yàn)思維能力測(cè)驗(yàn)潛能：能否愉快、持續(xù)地做好工作潛能：能否高效地做好工作潛能評(píng)估方法之一：在線(xiàn)測(cè)驗(yàn)管理能力測(cè)驗(yàn)性格測(cè)驗(yàn)思維能力測(cè)驗(yàn)潛管理勝任潛質(zhì)與工具矩陣表示例管理勝任力潛質(zhì)能力預(yù)測(cè)個(gè)性預(yù)測(cè)高潛人才思維能力測(cè)驗(yàn)管理能力測(cè)驗(yàn)MAP職業(yè)性格測(cè)驗(yàn)管理自我思維能力

壓力承受

成就導(dǎo)向

管理任務(wù)計(jì)劃安排

問(wèn)題解決

監(jiān)督落實(shí)

任用委派

開(kāi)放創(chuàng)新

管理他人激勵(lì)他人

指導(dǎo)培養(yǎng)

溝通協(xié)調(diào)

影響力

備注：“”表示該項(xiàng)管理勝任素質(zhì)主要靠對(duì)應(yīng)的測(cè)驗(yàn)測(cè)量，測(cè)量結(jié)果主要使用該測(cè)驗(yàn)結(jié)果。潛能評(píng)估方法之一：在線(xiàn)測(cè)驗(yàn)管理勝任潛質(zhì)與工具矩陣表示例管理勝任力潛質(zhì)能力預(yù)測(cè)個(gè)性預(yù)測(cè)高潛能評(píng)估方法之一：評(píng)價(jià)中心技術(shù)面談文件筐無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論文件筐團(tuán)隊(duì)討論結(jié)構(gòu)化面談案例分析綜合分析√√√成就動(dòng)機(jī)√√敬業(yè)負(fù)責(zé)√√團(tuán)隊(duì)協(xié)作√√案例分析潛能評(píng)估方法之一：評(píng)價(jià)中心技術(shù)面談文件筐無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論文件筐人才發(fā)展方法沃倫本尼斯對(duì)人才發(fā)展方法在企業(yè)中感知度的調(diào)研排序發(fā)展方法排序發(fā)展方法1行動(dòng)學(xué)習(xí)6海外輪崗2跨職能輪崗7參與戰(zhàn)略制定與研討3360度反饋8正式的內(nèi)部導(dǎo)師制4會(huì)晤高層管理者9非正式的內(nèi)部導(dǎo)師指導(dǎo)5外部教練10企業(yè)內(nèi)部案例學(xué)習(xí)人才發(fā)展方法沃倫本尼斯對(duì)人才發(fā)展方法在企業(yè)中感知度的調(diào)研排序人才盤(pán)點(diǎn)成功的關(guān)鍵因素？什么公司不適合人才盤(pán)點(diǎn)？人才盤(pán)點(diǎn)成功的關(guān)鍵因素？決定人才盤(pán)點(diǎn)的成功要素-業(yè)務(wù)策略：是否清晰？-組織文化：開(kāi)放的程度如何？-高層投入與承諾：時(shí)間、資源的投入能否保障？-適合的工具：工具的匹配度如何？-與人力資源的整合一致性：與其他人力模塊的銜接程度如何？-跟蹤與效果評(píng)估：多大程度上行動(dòng)計(jì)劃能夠落地？決定人才盤(pán)點(diǎn)的成功要素-業(yè)務(wù)策略：是否清晰？不適合人才盤(pán)點(diǎn)的公司1、規(guī)模較小的公司2、沒(méi)有清晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的公司3、管理成熟度低的公司4、高層不重視的公司不適合人才盤(pán)點(diǎn)的公司1、規(guī)模較小的公司案例：某航空公司業(yè)務(wù)部門(mén)人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)施流程第8周內(nèi)容成果學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃1.1測(cè)評(píng)名單搜集1.2測(cè)評(píng)活動(dòng)監(jiān)控1.3測(cè)評(píng)報(bào)告發(fā)放2.1中高層干部培訓(xùn)2.2一對(duì)一輔導(dǎo)4.1盤(pán)點(diǎn)會(huì)輔導(dǎo)4.2盤(pán)點(diǎn)會(huì)準(zhǔn)備4.3盤(pán)點(diǎn)會(huì)召開(kāi)3.1盤(pán)點(diǎn)材料初審3.2二次深度輔導(dǎo)3.3領(lǐng)導(dǎo)材料準(zhǔn)備3.4盤(pán)點(diǎn)材料的整合第3周后續(xù)應(yīng)用盤(pán)點(diǎn)會(huì)盤(pán)點(diǎn)材料審核輔導(dǎo)與培訓(xùn)360度測(cè)評(píng)5.1各部門(mén)盤(pán)點(diǎn)材料二次更新5.2信息管理部盤(pán)點(diǎn)材料整合5.3后續(xù)應(yīng)用建議第5周（中期匯報(bào)）第7周項(xiàng)目啟動(dòng)（啟動(dòng)會(huì)）材料準(zhǔn)備1.1《360度個(gè)體測(cè)評(píng)報(bào)告》1.2《360度總體測(cè)評(píng)報(bào)告》2.1《人才盤(pán)點(diǎn)試點(diǎn)疑難Q&A》2.2《人才盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》2.3《人才盤(pán)點(diǎn)一對(duì)一輔導(dǎo)流程》4.1《人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)流程指引》4.2《人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)促動(dòng)清單》4.3盤(pán)點(diǎn)會(huì)議記錄3.1各部門(mén)人才盤(pán)點(diǎn)材料5.1《信息管理部人才盤(pán)點(diǎn)匯報(bào)》5.2《人才盤(pán)點(diǎn)試點(diǎn)優(yōu)化建議》第2周案例：某航空公司業(yè)務(wù)部門(mén)人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)施流程第8周內(nèi)容成果學(xué)習(xí)運(yùn)案例：某航空公司業(yè)務(wù)部門(mén)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果案例：某航空公司業(yè)務(wù)部門(mén)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果該銀行擬在全行內(nèi)篩選工作表現(xiàn)突出、發(fā)展?jié)摿Ω叩娜藛T，對(duì)其實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃。針對(duì)對(duì)象成長(zhǎng)聚焦起跑期3年內(nèi)的員工專(zhuān)業(yè)能力奔跑期3~5年業(yè)務(wù)骨干專(zhuān)業(yè)能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、研究能力速跑期基層管理人員業(yè)務(wù)分析、管理能力、發(fā)展動(dòng)機(jī)領(lǐng)跑期中高層管