戰(zhàn)略管理 最新課件

戰(zhàn)略管理2013年9月28日第Ⅰ篇戰(zhàn)略管理的輸入第1章什么是戰(zhàn)略管理第2章外部環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇第3章內(nèi)部組織：行動(dòng)、資源和能力第Ⅱ篇戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略規(guī)劃第4章建立并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第5章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第6章公司層戰(zhàn)略第7章收購(gòu)與重組戰(zhàn)略第8章國(guó)際化戰(zhàn)略第9章合作戰(zhàn)略第Ⅱ篇戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行第10章公司治理第11章組織結(jié)構(gòu)與控制第12章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力第13章戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)第1章什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略就是設(shè)計(jì)用來開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。戰(zhàn)略管理過程是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤(rùn)而采用的一整套約定、決策和行動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)格局：全球經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型（I/O）超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型愿景和使命利益相關(guān)者、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略管理過程什么是戰(zhàn)略管理（續(xù)）利益相關(guān)者三類：資本市場(chǎng)利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者、組織利益相關(guān)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指那些存在于企業(yè)不同位置，利用戰(zhàn)略管理過程幫助企業(yè)達(dá)成愿景和使命的人愿景是描繪企業(yè)期望成為什么樣子的一幅圖景；使命指明了一家企業(yè)意圖參與競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客；組織文化是指整個(gè)企業(yè)共有的一套復(fù)雜的思想體系、企業(yè)標(biāo)志、核心價(jià)值觀的系統(tǒng)利潤(rùn)池包括行業(yè)價(jià)值鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)能夠賺取的利潤(rùn)總和超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型（I/O）（1）研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境外部環(huán)境總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（2）選擇超額利潤(rùn)潛力巨大的市場(chǎng)有吸引力的行業(yè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)（3）找出在此行業(yè)賺取超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計(jì)選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略（4）發(fā)展和購(gòu)買實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能（5）利用公司優(yōu)勢(shì)（發(fā)展和購(gòu)買的資產(chǎn)和技能）實(shí)施戰(zhàn)略資產(chǎn)和技能實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略實(shí)施選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略超額利潤(rùn)超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型（1）找出公司資源，研究其較之競(jìng)爭(zhēng)者而言的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入（2）確定公司的能力，以及這種能力可以讓公司做些什么以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力將眾多資源結(jié)合起來運(yùn)用以完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的能力（3）確定公司的資源和能力能在多大程度上增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上超越競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)手的能力（4）定位于有吸引力的行業(yè)（5）選擇能使公司最大限度利用資源和能力來發(fā)掘外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略有吸引力的行業(yè)利用公司資源和能力能夠發(fā)掘出機(jī)會(huì)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施采用能夠獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)超額利潤(rùn)第2章外部環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境外部環(huán)境分析總體環(huán)境的細(xì)分行業(yè)環(huán)境分析解讀行業(yè)分析戰(zhàn)略群組競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析倫理思考社會(huì)文化行業(yè)環(huán)境新進(jìn)入者威脅供方力量賣方力量替代品競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度政治、法律競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境技術(shù)全球化人口經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境：總體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析未來目標(biāo)當(dāng)前戰(zhàn)略假設(shè)能力反應(yīng)第3章內(nèi)部組織行動(dòng)、資源和能力內(nèi)部組織的分析資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力建立核心競(jìng)爭(zhēng)力外包競(jìng)爭(zhēng)力、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和戰(zhàn)略決策內(nèi)部分析的組成部分資源：有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析外包第Ⅱ篇戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略規(guī)劃建立并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略收購(gòu)與重組戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略第4章建立并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)杭模型競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)的驅(qū)動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗攻擊的可能性反擊的可能性競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗模型競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗、競(jìng)爭(zhēng)性行為（競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)）、多元市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)（在一個(gè)市場(chǎng)中所有企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)所采取的所有行動(dòng)和反應(yīng)，被稱為競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)）競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗模型：競(jìng)爭(zhēng)性分析：市場(chǎng)共性資源相似性競(jìng)爭(zhēng)性行為的驅(qū)動(dòng)力：知曉動(dòng)機(jī)能力企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗：攻擊的可能性先行者的動(dòng)機(jī)組織規(guī)模反擊的可能性競(jìng)爭(zhēng)性行為類型聲譽(yù)市場(chǎng)的依存度結(jié)果：市場(chǎng)地位財(cái)務(wù)表現(xiàn)反饋競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性行動(dòng)：戰(zhàn)略性反應(yīng)和戰(zhàn)術(shù)性反應(yīng)；攻擊的可能性：先行者的動(dòng)機(jī)、跟進(jìn)者、后期行動(dòng)者；組織規(guī)模影響企業(yè)采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)的可能性、形式及時(shí)機(jī)；質(zhì)量影響企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗，反擊的可能性：競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)的類型、行為者的聲譽(yù)、市場(chǎng)依存度；競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗的理解是：（1）決定企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)程度的因素（市場(chǎng)共性和資源相似性）（2）個(gè)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力（知曉、動(dòng)機(jī)和能力）（3）影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取行動(dòng)或攻擊（先行者的動(dòng)機(jī)、組織規(guī)模和質(zhì)量）及其反應(yīng)（競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)、聲譽(yù)和市場(chǎng)依存度）的因素；競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)：慢周期市場(chǎng)、快周期市場(chǎng)和標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)。第5章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指公司使用的通過對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套相互協(xié)同的使命和行動(dòng)。與顧問聯(lián)系的三個(gè)維度：可接觸性、豐富性、密切關(guān)系；誰、什么、如何做。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是在公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位之間形成差異。它關(guān)乎如何體現(xiàn)價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)以及支持產(chǎn)生獨(dú)特價(jià)值的活動(dòng)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型：顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的關(guān)系有效地管理與顧客之間的關(guān)系可接觸性、豐富性和密切關(guān)系誰：確定所要服務(wù)的顧客（顧客細(xì)分基礎(chǔ)）什么：決定所要滿足的客戶需求如何做：確定滿足顧客需求所必需的核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是在公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位之間形成差異。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先整體成本領(lǐng)先/差異化聚焦成本領(lǐng)先差異化聚焦差異化競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本特獨(dú)性寬范圍窄范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過采取一整套行動(dòng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務(wù)，這種特性是被消費(fèi)者所接受的公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)寬顧客細(xì)分市場(chǎng)或者群體為了降低成本，公司通常會(huì)對(duì)主要活動(dòng)與輔助活動(dòng)仔細(xì)研究，尋找降低成本的新渠道；差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指以對(duì)顧客來講很重要的方式向他們提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)（以可接受的成本），集成的一系列行動(dòng)；差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不在成本，而是不斷地投資和開發(fā)顧客認(rèn)為是重要的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化物征；對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，將差異化戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)連為一體；同樣與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、買方的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、潛在進(jìn)入者、替代產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：（四個(gè)方面）聚焦戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求；聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)是“對(duì)一個(gè)窄目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)平衡的差別的探索”企業(yè)能夠在特殊的和獨(dú)特的細(xì)分市場(chǎng)上通過聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者聚焦差異化戰(zhàn)略為顧額創(chuàng)造價(jià)值聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略整體成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略是同時(shí)滿足低成本和差異化要求的主要活動(dòng)以及輔助活動(dòng)，采用這一戰(zhàn)略的目標(biāo)是高效在生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品；柔性制造系統(tǒng)（FMS）信息網(wǎng)絡(luò)全面質(zhì)量管理整體成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：高；最近的研究表明大部分企業(yè)中運(yùn)用單一戰(zhàn)略比混合戰(zhàn)略表現(xiàn)要更出色第6章公司層戰(zhàn)略多元化的層次多元化的原因創(chuàng)造價(jià)值的多元化：相關(guān)約束型多元化和相關(guān)聯(lián)系型多元化；非相關(guān)多元化價(jià)值不確定的多元化：動(dòng)機(jī)與資源降低價(jià)值的多元化：管理人員的多元化動(dòng)機(jī)公司層戰(zhàn)略概念公司層戰(zhàn)略尤指通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為；公司層戰(zhàn)略幫助企業(yè)選取新指在提高公司價(jià)值的戰(zhàn)略立場(chǎng)；公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問題：公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)；公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)；多元化的層次：低層次多元化、中高層次多元化、特高層次多元化；多元化戰(zhàn)略概念低層次多元化：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)型、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型中高層次多元化：相關(guān)約束型、相關(guān)聯(lián)系型特高層次多元化：非相關(guān)型多元化的原因：價(jià)值創(chuàng)造的多元化、價(jià)值不確定的多元化、降低價(jià)值的多元化創(chuàng)造價(jià)值多元化：相關(guān)約束型多元化和相關(guān)聯(lián)系型多元化，分四類（經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性-行為共享；公司層面的相關(guān)性-傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力；市場(chǎng)影響力；同時(shí)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)層面與公司層面的相關(guān)性）非相關(guān)多元化：財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)；有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置；資產(chǎn)重組（當(dāng)企業(yè)學(xué)會(huì)如何購(gòu)買、重組然后在外部市場(chǎng)上賣出其他企業(yè)的資產(chǎn)時(shí)可以創(chuàng)造財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)）（對(duì)于高科技產(chǎn)業(yè)和服務(wù)型公司來說，很少有有形資產(chǎn)可以被重組以創(chuàng)造價(jià)值而獲利，對(duì)無形資產(chǎn)重組會(huì)非常困難）；創(chuàng)造價(jià)值的多元化經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性：行為共享

企業(yè)可以通過共享任一主要活動(dòng)或輔助活動(dòng)來創(chuàng)建經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性；公司層面的相關(guān)性：傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力

公司層的核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)系到不同業(yè)務(wù)的資源和技術(shù)的綜合，主要包括管理和技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專門技術(shù)；管理者實(shí)施公司層核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞的一種方法就是將核心人物調(diào)到新的管理崗位上。市場(chǎng)影響力：當(dāng)一家公司能夠高于現(xiàn)有的價(jià)格水平出售產(chǎn)品或通過減少主要和輔助活動(dòng)成本來降低產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格水平時(shí)，這家公司就具有市場(chǎng)影響力；收購(gòu)、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)、縱向一體化（分解化戰(zhàn)略、虛擬整合）同時(shí)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)層面與公司層面的相關(guān)性其他多元化的動(dòng)機(jī)價(jià)值不確定的多元化：動(dòng)機(jī)與資源多元化的動(dòng)機(jī)：外部（反壟斷和稅法）內(nèi)部：低績(jī)效、不確定的未來現(xiàn)金流、協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低）資源與多元化：有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)降低價(jià)值的多元化：管理人員的多元化動(dòng)機(jī)管理者的多元化動(dòng)機(jī)也可能獨(dú)立于價(jià)值不確定和創(chuàng)造價(jià)值的原因而存在。降低管理風(fēng)險(xiǎn)及提高薪資福利是高層在創(chuàng)造價(jià)值和價(jià)值不確定因素之外實(shí)施多元化的兩大動(dòng)機(jī)。公司業(yè)績(jī)與多元化關(guān)系的模型資本市場(chǎng)對(duì)管理才能的干涉及營(yíng)銷價(jià)值創(chuàng)造的因素范圍經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)影響力財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)不確定價(jià)值的因素動(dòng)機(jī)資源降低價(jià)值的因素管理人員多元化的動(dòng)機(jī)多元化戰(zhàn)略內(nèi)部監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行公司業(yè)績(jī)第7章收購(gòu)與重組戰(zhàn)略合并和收購(gòu)戰(zhàn)略的風(fēng)行：幫助企業(yè)有效利用過剩資源創(chuàng)造價(jià)值；實(shí)施收購(gòu)的原因阻礙收購(gòu)獲得成功的因素有效的收購(gòu)重組實(shí)施收購(gòu)的原因合并、收購(gòu)和接管的區(qū)別所在；實(shí)施收購(gòu)的原因：增強(qiáng)市場(chǎng)影響力（大多數(shù)的收購(gòu)行動(dòng)都是通過收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、分銷商或者與該產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的業(yè)務(wù)來達(dá)到獲取更加市場(chǎng)影響力的目的，從而使實(shí)施收購(gòu)的公司在其原來所處的行業(yè)中進(jìn)一步鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。獲得市場(chǎng)影響力的目標(biāo)之一就是成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。為了增加公司的市場(chǎng)影響力，公司通常會(huì)采取橫向、縱向以及相關(guān)收購(gòu)的三種方式。超越市場(chǎng)進(jìn)入壁壘：進(jìn)入壁壘越高，新進(jìn)入收購(gòu)以克服壁壘的概率就越高，跨國(guó)界收購(gòu)；降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度（藥品類）；比開發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)更??；實(shí)現(xiàn)多元化：重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力范圍；學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力阻礙收購(gòu)獲得成功的因素整合的困難：整合是相當(dāng)困難的（文化\財(cái)務(wù)\組織\管理人員）對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分（盡職調(diào)查）巨額或非正常水平債務(wù)難以形成協(xié)同效應(yīng)（協(xié)同效應(yīng)）過度多元化（過度多元化或管理成本高）經(jīng)理們過度關(guān)注收購(gòu)公司過于龐大（超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的收益\一致的控制方式會(huì)導(dǎo)致僵化的管理模式，并形成許多標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度與公司政策）支持收購(gòu)的原因和妨礙收購(gòu)成功的問題收購(gòu)增加市場(chǎng)影響力越過市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快入市場(chǎng)的速度比開發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)更小實(shí)現(xiàn)多元化重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力范圍學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分巨額或非正常水平債務(wù)難以形成協(xié)同效應(yīng)過度多元化經(jīng)理們過度關(guān)注收購(gòu)公司過于龐大成功收購(gòu)的特性被收購(gòu)方具有與收購(gòu)方互補(bǔ)的資產(chǎn)或資源收購(gòu)行為是善意的收購(gòu)方認(rèn)真謹(jǐn)慎地選擇和評(píng)價(jià)目標(biāo)公司（財(cái)務(wù)、文化和人力資源）收購(gòu)方有寬松的財(cái)務(wù)狀況（良好的現(xiàn)金或債務(wù)狀況）被收購(gòu)公司保持中低程度的負(fù)債水平一貫持續(xù)地重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新具有管理變化的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性特性通過保持優(yōu)勢(shì)取得協(xié)同效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迅速有效的整合，可能較低的費(fèi)用購(gòu)得最具有互補(bǔ)性的公司，并且避免了超額支付較易以低成本獲得得融資低融資成本、低風(fēng)險(xiǎn)和避免高負(fù)責(zé)債帶來的負(fù)面效應(yīng)在市場(chǎng)上保持長(zhǎng)期限的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)快速有效的整合為達(dá)到協(xié)同效應(yīng)提供便利效果重組重組指的是公司對(duì)其業(yè)務(wù)架構(gòu)或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略。收購(gòu)戰(zhàn)略失敗后公司往往會(huì)采用重組戰(zhàn)略。三種重組戰(zhàn)略：精簡(jiǎn)、收縮和械桿收購(gòu)精簡(jiǎn)：減少了公司雇員有時(shí)甚至是運(yùn)營(yíng)部門的數(shù)量，但它可以改變或不改變公司業(yè)務(wù)組合的成分收縮：指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法，收縮往往隨著精簡(jiǎn)。杠桿收購(gòu)（LBO）：是作為糾正管理誤區(qū)的一種重組戰(zhàn)略，是一方為了將公司私有化而買下公司全部資產(chǎn)的一種重組戰(zhàn)略。通過杠桿收購(gòu)購(gòu)買一家公司一般在5-8年內(nèi)重組至可以售出獲利的現(xiàn)象。三種杠桿收購(gòu)：管理層收購(gòu)（MBOs）、職工收購(gòu)（EBOs）和公司整體收購(gòu)重組的效果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購(gòu)勞動(dòng)成本降低債務(wù)成本降低強(qiáng)調(diào)進(jìn)行戰(zhàn)略性控制高昂的債務(wù)成本人力資本流失經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善巨大的風(fēng)險(xiǎn)重組的方式長(zhǎng)期效果短期效果第8章國(guó)際化戰(zhàn)略識(shí)別國(guó)際化際遇：開展國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)力國(guó)際化戰(zhàn)略環(huán)境趨勢(shì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際化戰(zhàn)略的機(jī)遇和結(jié)果識(shí)別國(guó)際化機(jī)遇挖掘資源和能力國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入的方式戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果擴(kuò)大的市場(chǎng)模模投資回報(bào)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)地域優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略多國(guó)化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略出口特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)成立新的全資子公司更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)創(chuàng)新存在的管理問題及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別國(guó)際化機(jī)遇：開展國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)力國(guó)際化戰(zhàn)略：是指讓企業(yè)在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略四項(xiàng)主要優(yōu)勢(shì)：1擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模；2對(duì)于較大的資本投資或新產(chǎn)品開發(fā)和流程投資，獲得更高的投資回報(bào)；3較大的模模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)；4選定特定區(qū)域而具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如是否能夠獲得低成本勞動(dòng)力、關(guān)鍵資源或客戶）。國(guó)際化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略和公司層國(guó)際化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：國(guó)際化優(yōu)勢(shì)的決定因素：1生產(chǎn)要素；2需求狀況；3相關(guān)行業(yè)和支撐性行業(yè)；4公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況；（波特模型-“鉆石”模型。公司層戰(zhàn)略：多國(guó)化戰(zhàn)略（是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)產(chǎn)策權(quán)分配到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品，高度分權(quán)的方式）；全球化戰(zhàn)略（是指在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，更加集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，對(duì)本地市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，并且難于管理）；跨國(guó)化戰(zhàn)略（是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化戰(zhàn)略，這需要彈性協(xié)調(diào)，即通過一體化的網(wǎng)絡(luò)來建立共同的遠(yuǎn)見和各自的職責(zé)）環(huán)境趨勢(shì)：全球化+本土化（外來者劣勢(shì)、區(qū)域化）國(guó)際化進(jìn)入模式的選擇出口特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)新建全資子公司進(jìn)入模式特點(diǎn)高成本，低控制低成本，低風(fēng)險(xiǎn)，幾乎無控制，低回報(bào)成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，整合中的問題快速進(jìn)入新市場(chǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，談判復(fù)雜，與本要運(yùn)作合并中的問題復(fù)雜，通常成本高，時(shí)間長(zhǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，最大控制，潛在的超額利潤(rùn)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果和國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際多元化和回報(bào)國(guó)際多元化和創(chuàng)新管理跨國(guó)公司的復(fù)雜性政治風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際擴(kuò)張的限制：管理問題第9章合作戰(zhàn)略作為合作戰(zhàn)略主要類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略公司層合作戰(zhàn)略國(guó)際合作戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)合作戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略所帶來的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)合作戰(zhàn)略的管理作為合作戰(zhàn)略主要類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作戰(zhàn)略是一種通過企業(yè)間合作來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的一種戰(zhàn)略；戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作戰(zhàn)略，企業(yè)間通過該戰(zhàn)略組合它們的資源和產(chǎn)能，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)之間的資源、產(chǎn)能和核心競(jìng)爭(zhēng)力都能結(jié)合在一起，并達(dá)到共享，從而獲得在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品或服務(wù)上的共同利益。三種戰(zhàn)略聯(lián)盟形式：合資企業(yè)、產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟和非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟（特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議、分銷協(xié)議、供應(yīng)合同）；企業(yè)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因（慢周期、快周期與標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)的分析）業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略互補(bǔ)戰(zhàn)略聯(lián)盟：縱向、橫向；競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)戰(zhàn)略：通過業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略聯(lián)盟來響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟用來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：顯性共謀（違法）、隱性共謀、雙向忍讓；業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)：1為了形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)采用整合資源和產(chǎn)能的方式進(jìn)行合作，這些資源和產(chǎn)能是有價(jià)值的、稀有的、難以模仿和難以替化的；2互補(bǔ)型業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略聯(lián)盟，尤其是縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟，極有可能創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；3盡管為了減少競(jìng)爭(zhēng)、降低風(fēng)險(xiǎn)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是這些優(yōu)勢(shì)往往比互補(bǔ)型合作戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時(shí)間短；4所有四種業(yè)務(wù)合作戰(zhàn)略當(dāng)中，減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性最小。公司層合作戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟：是一種公司層戰(zhàn)略聯(lián)盟，它使企業(yè)可以共享資源和產(chǎn)能以期獲得產(chǎn)品和市場(chǎng)的多元化；協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟：是一種公司層合作戰(zhàn)略，它可以為兩家或多家企業(yè)帶來由于業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大而產(chǎn)生的范圍經(jīng)濟(jì)。特許經(jīng)營(yíng)：是一種公司層的合作戰(zhàn)略，公司把特許經(jīng)營(yíng)作為一種契約關(guān)系來措述和控制它與合作伙伴對(duì)資源與產(chǎn)能的共享。公司層合作戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)估：1公司層戰(zhàn)略聯(lián)盟涉及的范圍更廣，操作也更加復(fù)雜，因而通常成本也更高；2有效地建立和使用公司層合作戰(zhàn)略，也能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造新的價(jià)值。合作戰(zhàn)略的其他內(nèi)容國(guó)際合作戰(zhàn)略：跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)合作戰(zhàn)略：就是若干企業(yè)通過合作戰(zhàn)略形成多重合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)、動(dòng)態(tài)的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。合作戰(zhàn)略所帶來的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：之一在于合作者的機(jī)會(huì)主義行為；之二在于合作的一方?jīng)]有互補(bǔ)資源與另一方共享；之三在于一方進(jìn)行專業(yè)資產(chǎn)投資而另一方卻沒有。對(duì)合作戰(zhàn)略的管理：（合作者會(huì)因主要關(guān)心如何管理有形資產(chǎn)而犧牲了合作關(guān)系的無形資產(chǎn)的管理）有兩種基本的方法-成本最小化和機(jī)會(huì)最大化。成本最小化管理方法當(dāng)中，企業(yè)與它的合作者之間簽訂正式的合作協(xié)議，明確如何進(jìn)行監(jiān)控等；機(jī)會(huì)陽大化管理方法由于缺乏細(xì)致和正式的條款，聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任并以雙方利益最大化為導(dǎo)向而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。有關(guān)研究表明，合作伙伴之間的相互信任將大大提升聯(lián)盟成功的可能性。信任還是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。有關(guān)研究表還表明，信任可以成為企業(yè)有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿以及難以替代的戰(zhàn)略資源。第Ⅲ篇戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行公司治理組織結(jié)構(gòu)與控制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)第10章公司治理所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離所有權(quán)集中董事會(huì)管理者報(bào)酬公司控制權(quán)市場(chǎng)國(guó)際公司治理治理機(jī)制和倫理行為公司治理公司治理是用來管理利益相關(guān)者之間關(guān)系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)的一套機(jī)制。公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策。公司治理的目標(biāo)是確保高層管理者的利益與股東利益一致。公司治理需要監(jiān)督所有者、管理者和董事會(huì)成員之間可能出現(xiàn)利益沖突的地方。公司治理機(jī)制有時(shí)不能很好地監(jiān)管管控制高層管理者的決策公司治理反映公司標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也反映國(guó)家社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)代公司的三種內(nèi)部治理（1所有權(quán)集中、2董事會(huì)、3高層管理者報(bào)酬）和一種外部治理（公司控制權(quán)市場(chǎng)）（實(shí)際上，這個(gè)市場(chǎng)有潛在所有者組成，他們尋求收購(gòu)被低估的公司，通過更換效率低一的高層管理團(tuán)隊(duì)來獲得超額利潤(rùn)）所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離現(xiàn)代上市公司：所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的有效分離。一個(gè)基本的法律前提-公司行為的主要目標(biāo)是增加公司的利潤(rùn)并因此提高所有者（股東）收入。部分家族公司的主要目的是增加家族財(cái)富，這就是為什么家族成員擔(dān)任CEO要比外人表現(xiàn)更好；家族控制的公司至少面臨二個(gè)問題：一是可能不具備有效管理者；二是外部資本的進(jìn)入代理關(guān)系：所有權(quán)和控制權(quán)的分離產(chǎn)生了委托人和代理人的利益分歧，從而導(dǎo)致管理機(jī)會(huì)主義（是指通過欺騙尋求個(gè)人利益）代理問題的一個(gè)例子-產(chǎn)品多元化。原因：首先，產(chǎn)品多元化通常會(huì)擴(kuò)大公司的規(guī)模，而公司的規(guī)模與管理者的報(bào)酬相聯(lián)系；其次，產(chǎn)品多元化和由此帶來公司業(yè)務(wù)多樣化能降低高層管理者的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；代理的另一個(gè)問題是高層管理者能夠控制自由現(xiàn)金流（運(yùn)用自由現(xiàn)金流使公司過度多元化的管理決策是典型的自私和機(jī)會(huì)主義管理行為。與管理者相反，股東更傾向于將自由現(xiàn)金流用于紅利分配，這樣他們就能自己控制現(xiàn)金投資方向代理成本和治理機(jī)制：代理成本是激勵(lì)成本、監(jiān)控成本、強(qiáng)制成本和委托所承受的因公司治理機(jī)制不能夠保證代理人完全“聽話”而遭受的財(cái)務(wù)損失的總和三種公司治理所有權(quán)集中：所有權(quán)的集中程度由大股東的數(shù)理及他們持有的所有權(quán)比例業(yè)決定。大股東通常擁有公司發(fā)行的所有權(quán)的5%以上，分散的所有權(quán)（大量股東持有少數(shù)所有權(quán)，大股東很少甚至沒有）對(duì)管理決策監(jiān)控較弱所有權(quán)集中影響公司戰(zhàn)略和價(jià)值，有研究表明所有權(quán)集中度和公司價(jià)值的關(guān)系并不是線性的機(jī)構(gòu)投資者日益擴(kuò)大的影響：機(jī)構(gòu)所有者董事會(huì)：由股東選出的一些人組成，他們的主要責(zé)任是為了股東的最佳利益正式地監(jiān)督和控制公司高層管理者。董事有三種：內(nèi)部董事、相關(guān)獨(dú)立董事、獨(dú)立董事；董事會(huì)歷來主要是內(nèi)部董主導(dǎo)內(nèi)部董事與外部董事比例多少的影響：提高董事會(huì)的有效性：管理者報(bào)酬：是一種試圖通過工資、獎(jiǎng)金、以及股票獎(jiǎng)勵(lì)和期權(quán)之類的長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬使管理者和所有者利益一致的公司治理機(jī)制。管理者報(bào)酬的有效性（本身復(fù)雜性、管理者操控、期權(quán)回溯行動(dòng)公司控制權(quán)市場(chǎng)公司控制權(quán)市場(chǎng)是公司內(nèi)部治理機(jī)制失敗時(shí)起作用的外部治理機(jī)制管理防范策略：惡意接管防范策略圖國(guó)際公司治理：德國(guó)的公司治理、日本的公司治理、全球的公司治理治理機(jī)制和倫理行為：第11章組織結(jié)構(gòu)與控制組織結(jié)構(gòu)和控制戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略和組織構(gòu)的發(fā)展模式實(shí)施業(yè)務(wù)層的合作戰(zhàn)略實(shí)施公司層的合作戰(zhàn)略實(shí)施國(guó)際合作戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)和控制組織結(jié)構(gòu)和控制影響企業(yè)業(yè)績(jī)，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略不能和最適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)、控制相匹配時(shí)，企業(yè)業(yè)績(jī)會(huì)下降。組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)正式的報(bào)告關(guān)系機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制及授權(quán)和決策過程。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)要素（配置機(jī)制、程序機(jī)制等）能夠與其他要素相結(jié)合時(shí)，這種結(jié)構(gòu)就能推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。高管們不愿斷定目前的企業(yè)結(jié)構(gòu)存在問題，因?yàn)榧偃邕@樣就表明他們以前作出決策并不是最佳的。組織控制：支配戰(zhàn)略的使用，指明該如何比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和期望結(jié)果，并在上述兩進(jìn)差別較大時(shí)，建議采取正確的行動(dòng)。戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制。戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系：交互作用的關(guān)系戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)-銷售增長(zhǎng)（協(xié)調(diào)和控制的問題）--職能型結(jié)構(gòu)--事業(yè)部型結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)的匹配業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)匹配：利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系，較少的決策層和權(quán)力結(jié)構(gòu)、集中化的公司員工、以及強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品研發(fā)，成本導(dǎo)向文化）；利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略（相對(duì)復(fù)雜及靈活的報(bào)告關(guān)系、經(jīng)常性交叉職能產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，相比制造和研發(fā)程序，更加關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷職能，開發(fā)導(dǎo)向文化）。利用職能結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（有部分集中化有部分分散化的決策模式）。公司層戰(zhàn)略和事業(yè)部的匹配（事業(yè)型結(jié)構(gòu)的三種形式：合作形式、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元形式、競(jìng)爭(zhēng)形式）；運(yùn)用事業(yè)部型結(jié)構(gòu)作合作形式來實(shí)施相關(guān)約束型戰(zhàn)略（最終是矩陣組織）。運(yùn)用事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元實(shí)施相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略（戰(zhàn)略單元形式）。