波特三大競爭戰(zhàn)略

波特三大競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先、差異化、聚集化是管理戰(zhàn)略大師邁克爾?波特提出的著名的三大競爭戰(zhàn)略。在知識經(jīng)濟(jì)時代，信息及其信息技術(shù)作為一種新的競爭因素。正在和必將改變以往的競爭格局，知識經(jīng)濟(jì)時代下的競爭需要對波特的三大戰(zhàn)略進(jìn)行新的解讀。波特三專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略(Marketfocus/focusstrategy)，也稱集中化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集性戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略概述專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。專一化戰(zhàn)略的前提思想這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護(hù)公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并一一列舉。波特認(rèn)為，三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認(rèn)為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。同時波特也認(rèn)為，采用“專一化戰(zhàn)略”的結(jié)果是，公司要么可以通過滿足特定群體的需求而實現(xiàn)差異化，要么可以在為特定群體提供服務(wù)時降低成本，或者可以二者兼得。這樣，企業(yè)的贏利潛力會超過行業(yè)的平均贏利水平，企業(yè)也可以籍此抵御各種競爭力量的威脅。但是，“專一化戰(zhàn)略”常常意味著企業(yè)難以在整體市場上獲得更大的市場份額，該戰(zhàn)略包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價這一層含義。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步，都做出了重要的貢獻(xiàn)所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務(wù)來簡歷競爭有事的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略同低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的區(qū)別在于集中化戰(zhàn)略的注意力在于集中整體市場的一個狹窄部分，其它戰(zhàn)略則以廣大市場為目標(biāo)。企業(yè)可以通過差異化戰(zhàn)略服務(wù)于某一細(xì)分市場，又可以通過低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)這一目標(biāo)，因而集中化戰(zhàn)略具體有兩種形式：一種是成本集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場中尋求地成本優(yōu)勢；一種是差異集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場中尋求差異化優(yōu)勢?！景咐治觥浚ㄒ唬┪譅柆?shù)木劢箲?zhàn)略聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略，指公司把優(yōu)勢資源集中于某一個特定的細(xì)分市場，在該特定市場建立起比較競爭優(yōu)勢，比競爭對手更好地服務(wù)于這一特定市場的顧客，并以此獲取高的收益率。這么做盡管公司所聚焦的目標(biāo)市場的范圍和規(guī)模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顧客，特定的地區(qū)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，因而公司仍然可以獲得超過平均水平的收益率。我們可以看到有很多大企業(yè)都有這樣的戰(zhàn)略理念，即把精力集中于一個領(lǐng)域上，或是一個市場上。尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)，他們中的大部分都是能夠集中優(yōu)勢和力量采取策略的“專才”。比爾蓋茨是專才，巴菲特是專才，“肯德基”是專才，“可口可樂”是專才，所以他們都成為了全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在國內(nèi)，專營家電產(chǎn)品的張瑞敏和他的海爾是專才，只涉足軟件和網(wǎng)站開發(fā)的唐駿是專才，所以他們也都成功了。同樣，沃爾瑪也是一個專才，他們可以在特定的環(huán)境下制定特定的策略，來滿足特定的顧客，特定的地區(qū)，或者解決棘手的特定任務(wù)，這樣強(qiáng)大的聚焦戰(zhàn)略，也就成就了沃爾瑪在世界零售業(yè)中的“巨無霸”地位。沃爾瑪獨(dú)特的聚焦戰(zhàn)略在他建立之初就已經(jīng)完全展現(xiàn)了。他們將精力集中于整體市場中最狹窄也是最具挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村。除了因為這樣的目標(biāo)市場并不是同行業(yè)中主要競爭對手的重點(diǎn)聚焦對象，甚至被它們所忽視，還因為那個時候的美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的居民已經(jīng)有了足夠的購買力，而生活條件和基礎(chǔ)設(shè)施都不夠完善，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)，甚至吸引了來自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來購買商品。他們所聚焦的這一原本在別人看來無利可圖的市場區(qū)域卻給沃爾瑪帶來了生存和擴(kuò)展的機(jī)會，也是沃爾瑪實施經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的前提。在后來的十幾年間，沃爾瑪繼續(xù)占領(lǐng)小城鎮(zhèn)這個被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場，逐漸形成了星火燎原之勢，避開了激烈的競爭，在悄無聲息中占領(lǐng)了全國的零售市場。當(dāng)然，對于沃爾瑪來說，僅僅占領(lǐng)國內(nèi)市場并不能讓他們滿足，開拓國際市場是大勢所趨。由于此前在滿足國內(nèi)市場時，沃爾瑪已與寶潔，可口可樂，通用電氣，雀巢，高露潔等多家供貨商巨頭保持了良好的合作關(guān)系，并取得了最低的采購成本，使得沃爾瑪即使到了海外，也一樣可以享有較低的采購成本和高效的供貨渠道。而且國內(nèi)信息庫一級商店管理，經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗，同樣可以為海外分店提供幫助和指導(dǎo)。可以說，沃爾瑪已經(jīng)足夠具備了服務(wù)全世界市場所需要的資源和能力。但由于國際市場上擁有像法國家樂福那樣的更多的大型零售企業(yè)，而且沃爾瑪在國內(nèi)的優(yōu)勢也將不復(fù)存在，再加上國家之間不同的文化背景，生活習(xí)慣和經(jīng)濟(jì)狀況，沃爾瑪面臨的競爭和挑戰(zhàn)將更加激烈。在南美，人們的生活水平低下，購買力不足；在歐洲，人力成本更高，工會更強(qiáng)硬，管制環(huán)境更嚴(yán)格；在日本和加拿大，已經(jīng)有了相對成熟的零售業(yè)市場，而且多家零售企業(yè)也都實力強(qiáng)大，管理完善，具有很強(qiáng)的競爭力。在不占任何天時地利人和的情況下，如果沃爾瑪一味地打價格戰(zhàn)，結(jié)果只能是兩敗俱傷，這并不是沃爾瑪愿意看到的結(jié)果。此時，沃爾瑪?shù)木奂瘧?zhàn)略開始轉(zhuǎn)向聚焦經(jīng)營方式的變革與創(chuàng)新。他們在進(jìn)入一個新的市場時，通常會采用不同的方法，以應(yīng)對不同的狀況。進(jìn)入墨西哥和阿根廷市場時，沃爾瑪采用了和當(dāng)?shù)刈畲蟮牧闶凵虒Φ韧顿Y的方式組建了一個合資企業(yè)，這樣既減小了運(yùn)營風(fēng)險，也能夠借助合資方的經(jīng)驗應(yīng)對動蕩多變的南美環(huán)境。進(jìn)入加拿大，日本和英國等一些成熟市場時，沃爾瑪又采用了收購一些經(jīng)營不善或者規(guī)模不大的零售企業(yè)的方式來打入市場，這樣節(jié)約了成本，也使沃爾瑪能更快地融入當(dāng)?shù)厥袌觥Ｍㄟ^這樣的收購和重組，使得沃爾瑪以進(jìn)入市場便成為了可以和當(dāng)?shù)匾恍┝闶劬揞^較勁的企業(yè)。同時，由于文化的習(xí)俗的不同，沃爾瑪顯然還需要更多差異化的聚焦戰(zhàn)略才能取得成功，他們需要通過集中資源能力，向這些新的細(xì)分市場的顧客提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足他們特殊的要求，即建立差異化優(yōu)勢。于是，在巴西和阿根廷，沃爾瑪?shù)墓衽_增加了更多的肉食和簡單的金飾銀飾；在日本，則有更多的生冷食品供應(yīng)；而在德國，啤酒的柜臺上有幾十種不同的品牌以供選擇。雖然沃爾瑪在德國等個別國家和地區(qū)的銷售未能達(dá)到原有的期望，但沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張總體而言是非常成功的，外界甚至贊許他們協(xié)助節(jié)制了墨西哥的通貨膨脹，降低了英國的生活費(fèi)用，促進(jìn)了日本的零售業(yè)革命。可以說，他們在國際市場上所取得的成功，和他們所采用的聚焦戰(zhàn)略是分不開的。當(dāng)然，說到聚焦戰(zhàn)略，最值得一提的還是沃爾瑪在中國市場上的戰(zhàn)略。格拉斯在上世紀(jì)90年代造訪中國時說，中國是地球上唯一可能單獨(dú)再創(chuàng)造1000億美元業(yè)績的國家。中國擁有一個巨大而且前景廣闊的市場，這對包括沃爾瑪?shù)雀鞔罅闶燮髽I(yè)來說實在是個不小的誘惑。但要進(jìn)入一個陌生的東方大陸，又豈是容易之事。為了進(jìn)入中國市場，沃爾瑪曾做了長達(dá)六年的準(zhǔn)備。而業(yè)界普遍認(rèn)為，沃爾瑪在中國第一個階段的表現(xiàn)并不好，到目前為止，沃爾瑪在國內(nèi)也不過才設(shè)立了40多家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無法呈現(xiàn)出來。從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。營銷大師米爾頓?科特勒曾說：“應(yīng)該把中國當(dāng)作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品位及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質(zhì)性?！痹谖幕?，沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谥袊芊褡罱K獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。但是外界的擔(dān)憂顯然是多余的，中國對于沃爾瑪?shù)囊饬x不同于歐洲，沃爾瑪自有自己的打算。在中國，他們把銷售放在了第二，他們的聚焦戰(zhàn)略體現(xiàn)于采購鏈和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合上。由于中國有著不同于其他國家的人口，因此便有了遠(yuǎn)比其他國家更多的人力資源，也就有了更低的人力資源成本。而且中國地大物博，商品制造業(yè)也比較發(fā)達(dá)，是一個非常理想的物資供給國。在這么大，同時又有這么強(qiáng)的增長潛力的一個目標(biāo)市場上一旦實現(xiàn)了全面采購，這對沃爾瑪在整個亞洲市場，甚至全球市場上顯然是個非常利好的消息，這會讓沃爾瑪建立局部市場的低成本優(yōu)勢，從而有更強(qiáng)的競爭力。通過這樣的聚焦戰(zhàn)略建立起的競爭優(yōu)勢構(gòu)筑了進(jìn)入中國市場的壁壘，以便防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者和潛在進(jìn)入者，這也為沃爾瑪今后在中國的銷售也是很有利的?？梢哉f，沃爾瑪從一開始便把進(jìn)入中國市場的首要目的定位在了采購上。盡管在中國的銷售市場上并不如意，但是在采購上，沃爾瑪卻是成功的。在中國，沃爾瑪非常自豪的一個數(shù)字是采購額已經(jīng)超過150億美元，沃爾瑪公共事務(wù)部高級經(jīng)理曾強(qiáng)向媒體表示，沃爾瑪計劃未來5年內(nèi)，在中國的采購金額擴(kuò)大到每年250億至300億美元，近幾年，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增。IBM的一位零售業(yè)咨詢顧問認(rèn)為，沃爾瑪在中國的銷售遠(yuǎn)不及沃爾瑪在中國的采購重要，而沃爾瑪中國一位副總裁也曾向外界表示，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球采購的重要基地，中國是沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國之一。但是，中國對沃爾瑪?shù)囊饬x并不能僅限于采購，國內(nèi)零售業(yè)全面對外資開放后，沃爾瑪在前期做完預(yù)備功課后開始提速新的征程。畢竟只有采購的強(qiáng)健不是完整的沃爾瑪。也許，零售的意義對于沃爾瑪而言只不過才開局。（二）從麥當(dāng)勞不養(yǎng)牛說起麥當(dāng)勞品牌的創(chuàng)始人是雷?克羅克，他以非凡的經(jīng)營才能，把麥當(dāng)勞兄弟的小餐館變成了世界快餐第一品牌，自己也成為美國最有影響的企業(yè)家之一。據(jù)說，當(dāng)年從麥當(dāng)勞兄弟手里買下特許經(jīng)營權(quán)的除了克羅克之外，還有一個荷蘭人。他們兩人走的卻是截然不同的經(jīng)營之路。相比之下，克羅克似乎比較愚蠢，他只開麥當(dāng)勞店，而加工牛肉、養(yǎng)牛的錢都任由別人賺了。荷蘭人則非常聰明，他不僅開麥當(dāng)勞店，而且所有的賺錢機(jī)會都不讓別人染指。他投資開辦了牛肉加工廠，使加工牛肉的錢也流入自己的腰包。后來他想:我為什么買別人的牛，讓別人賺走養(yǎng)牛的錢呢？隨后他自己辦了一個養(yǎng)牛場。日復(fù)一日，年復(fù)一年，克羅克把麥當(dāng)勞開遍了全世界，而那個聰明的荷蘭人則早已銷聲匿跡。什么是企業(yè)的核心競爭力？什么才是企業(yè)間競爭制勝的法寶？管理學(xué)家彼得斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，講了這樣一個道理：為什么看起來很笨的剌猬能夠戰(zhàn)勝狐貍，只因為剌猬專心于一種能力的培養(yǎng)，而狐貍之所以不能夠勝利卻源于它太聰明，總想通過"計謀”獲得勝利。這與麥當(dāng)勞為什么只專注自己的"本分”而不養(yǎng)牛，卻取得輝煌成就，其實也就是異曲同工。想要賺取所有能賺的錢，并以此把企業(yè)做強(qiáng)做大，這是許多企業(yè)實施盲目多元化的出發(fā)點(diǎn)，當(dāng)然也不為過，但凡事需量力而行。這山看比那山高，對沒有把握的經(jīng)營項目，盲目跟風(fēng)隨流匆匆上馬，不僅難以取得意想中的發(fā)展，弄不好還會陷入困境。因為任何一個企業(yè)，哪怕具有怎樣雄厚的資金、技術(shù)、管理實力，其的能力和精力畢竟都是有限的，過分貪婪往往是得不償失，以猴子掰玉米結(jié)局告終。綜觀可口可樂、沃爾瑪、麥當(dāng)勞這些成就卓著企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)他們其實都有一個共同的特點(diǎn)一一那就是只專注自己的專業(yè)，不做“什么賺錢干什么”的傻事。哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授，對于企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論做出了重要貢獻(xiàn)的邁克爾?波特在他的《競爭戰(zhàn)略》一書中明確地提出了三種適用的競爭戰(zhàn)略，即：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略?？梢妼Ｒ换瘧?zhàn)略確實是一個重要的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。針對企業(yè)追逐的基本目標(biāo)不止一個的經(jīng)營謀略，邁克爾?波特認(rèn)為："這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不止一個，則這些方面的資源將被分散?！边~克爾?波特的話不僅十分深刻地指出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎(chǔ)和資源保障，更深刻地指出了'有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴”的戰(zhàn)略原則；指出了"如果企業(yè)的基本目標(biāo)不止一個，則這些方面的資源將被分散”的戰(zhàn)略后果。正因此，許多企業(yè)在商戰(zhàn)中選擇和確定了自己的專一化發(fā)展戰(zhàn)略，并且運(yùn)用這種發(fā)展戰(zhàn)略取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)一一珠海格力電器股份有限公司就是一個這樣的企業(yè)。面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力電器，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的15大類、50多個系列、1500多種品種規(guī)格，成為國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，并以7.959億美元的營業(yè)收入、0.33億美元的凈利潤以及6.461億美元的市值再次入選《財富》“中國企業(yè)百強(qiáng)”，榮登該排行榜第46位，成為連續(xù)兩年進(jìn)入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一，把專一化經(jīng)營之魅力演繹得淋漓盡致。不論是質(zhì)量打造或是產(chǎn)品營銷，都是一個"深煉內(nèi)功，強(qiáng)身健體"，通過長期執(zhí)著努力奮斗，一步一步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。衛(wèi)星上天的方法，雖然可能會制造出曇花一現(xiàn)的輝煌，但創(chuàng)造不了真正的品牌。品牌競爭是需要穩(wěn)健而持久的經(jīng)營努力的，以水滴石穿營銷理念施行專一化經(jīng)營，定位并全力維護(hù)和宣揚(yáng)品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創(chuàng)造百位年金字招牌的秘訣。如舒膚佳的核心價值是'有效去除細(xì)菌、保持家人健康”，多年來電視廣告帶換了幾個，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但'含維他命原B5”、“擁有健康、當(dāng)然亮澤'的承諾總是一脈相承。勞斯萊斯是“皇家貴族的座騎”；寶馬則是“駕駛的樂趣”；沃爾沃定位于“安全”；萬寶路“勇敢、冒險、激情、進(jìn)取的男子漢形象（以剽悍、堅毅西部牛仔這一視覺形象為主要載體）”；金利來代表著"充滿魅力的男人”……以上就是這些金字招牌的核心價值定位，一旦確定便被咬住不放持之以恒地貫徹下去，企業(yè)的所有營銷策略都圍繞核心價值而展開。沃爾沃能成為2000年全美銷量最大、最受推崇的豪華車品牌，與其對品牌核心價值的精心維護(hù)是分不開的。專一化經(jīng)營不是認(rèn)死理，不是循規(guī)蹈矩，不是守株待兔，而是一種避免全面出擊，平均使用力量的創(chuàng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，更是一種進(jìn)行產(chǎn)品和市場的深度開發(fā)，促使企業(yè)獲取增值效益的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。這種專一，是一種從競爭的態(tài)勢和全局出發(fā)的專一，專一的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是為了爭得競爭中的有利形勢和主動地位。任何一個企業(yè)都不能滿足社會滿足所有人的方方面面需求，也不可能把天下利益盡收囊中，正如古語說的那樣：弱水三千，我只取一瓢飲。面對紛紜復(fù)雜的市場競爭，包括利潤誘惑，結(jié)合自身實際，不好高務(wù)遠(yuǎn)，急功近利，象麥當(dāng)勞、格力等等企業(yè)成功那樣，把有限的人力、財力、物力、企業(yè)的潛力，集聚在某一方面，全力以赴從某一產(chǎn)品、某一局部、某一專業(yè)、某一行業(yè)進(jìn)行深度開發(fā)、市場開發(fā)和消費(fèi)擴(kuò)展，增加其含金量，通過局部優(yōu)勢的能量累積和市場的深度開發(fā)，爭得競爭中全局的主動地位和有利形勢，從根本上提升企業(yè)的競爭能力，才是最有效最可靠的營銷策略和發(fā)展之道。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（differentiation/differentiationstrategy）也稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略概述差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象（MercedesBenz在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著）、技術(shù)特點(diǎn)（Coleman在野營設(shè)備業(yè)中）、外觀特點(diǎn)（Jenn-Air在電器領(lǐng)域中）、客戶服務(wù)（CrownCork及Seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中）、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)（CaterpillarTractor在建筑設(shè)備業(yè)中）及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。例如.卡特皮勒推土機(jī)公司（CaterpillarTractor）不僅以其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱.而且以其極為優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品享有盛譽(yù)。所有這些對于大型設(shè)備都至關(guān)重要.因為大型設(shè)備使用時發(fā)生故障的代價是昂貴的。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào).差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本.但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。產(chǎn)品差異化帶來較高的收益.可以用來對付供方壓力.同時可以緩解買方壓力.當(dāng)客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后.采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司.在面對替代品威脅時.其所處地位比其他競爭對手也更為有利。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化有時會與爭取占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備.即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是.如果建立差異化的活動總是成本高昂.如：廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等.那么實現(xiàn)產(chǎn)品差異化將意味著以成本地位為代價。然而.即便全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn).也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司所要求的較高價格（當(dāng)然在諸如挖土機(jī)械設(shè)備行業(yè)中.這種愿出高價的客戶占了多數(shù).因而Caterpillar的產(chǎn)品盡管標(biāo)價很高.仍有著占統(tǒng)治地位的市場份額）。在其他產(chǎn)業(yè)中.差異化戰(zhàn)略與相對較低的成本和與其他競爭對手相當(dāng)?shù)膬r格之間可以不發(fā)生矛盾。差異化戰(zhàn)略的類型（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略：訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。（4）形象差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險：可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；過度差異化。解讀差異化戰(zhàn)略一、競爭就是“差異”很多經(jīng)理人認(rèn)為競爭就是達(dá)到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關(guān)于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。二、“數(shù)一數(shù)二”不是戰(zhàn)略錯誤的理解就會導(dǎo)致錯誤的決策。對戰(zhàn)略的常見誤解有以下五種：1、認(rèn)為戰(zhàn)略是一種抱負(fù)。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個目標(biāo)，而應(yīng)該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關(guān)鍵是你如何實現(xiàn)你的競爭優(yōu)勢，怎樣獨(dú)樹一幟。2、認(rèn)為戰(zhàn)略就是一些行動。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”這些行動做起來應(yīng)該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢，這是關(guān)鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關(guān)的行動，沒有服務(wù)于一個統(tǒng)一的目標(biāo)。3、認(rèn)為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。其實，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項業(yè)務(wù)、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起。而且這個戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會出現(xiàn)方向不一的情況。4、認(rèn)為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務(wù)”。戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競爭優(yōu)勢何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。5、認(rèn)為戰(zhàn)略就是試驗?！耙驗槭澜绨l(fā)展非?？欤圆粦?yīng)該從一開始就制定戰(zhàn)略，應(yīng)該做很多嘗試，看看哪些是成功的。”我認(rèn)為這是很危險的想法。一般小企業(yè)不會做了很多的試驗之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠(yuǎn)見，必須要建立競爭的優(yōu)勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機(jī)會所在。三、戰(zhàn)略不只求“先進(jìn)”競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運(yùn)營效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。運(yùn)營效率就是要把那些先進(jìn)的做法學(xué)過來并且加以實施。對于中國這樣新興的經(jīng)濟(jì)體來說，在整合和學(xué)習(xí)世界上競爭對手的先進(jìn)做法，這是管理非常重要的一個方面，要花很多的時間、精力才可以做到。提高企業(yè)運(yùn)營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業(yè)的目標(biāo)，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應(yīng)該先在運(yùn)營效率上達(dá)到一定的水準(zhǔn)，這樣才能夠生存下來；之后再通過戰(zhàn)略把事情做得更好。四、有效戰(zhàn)略的五大特點(diǎn)要有一個獨(dú)特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應(yīng)價格？這三點(diǎn)構(gòu)成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨(dú)特的視角、滿足一種獨(dú)特的需求。要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運(yùn)營效率上競爭。要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷地尋找先進(jìn)的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問一下我這家公司如何用這個技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。五差異化戰(zhàn)略的基本內(nèi)容u追求產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)異化，創(chuàng)造獨(dú)家所有，確保市場占有率小而投資回報率高;追求產(chǎn)品可靠度的優(yōu)異化，穩(wěn)定可靠標(biāo)準(zhǔn)化；u追求產(chǎn)品專利權(quán)的優(yōu)異化，以專利保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新，以此區(qū)隔市場；u追求產(chǎn)品創(chuàng)新力的優(yōu)異化，技術(shù)第一，是最先進(jìn)的產(chǎn)品；u追求產(chǎn)品周邊服務(wù)的優(yōu)異化，創(chuàng)造特性和附屬性功能；u追求售前和售后服務(wù)的優(yōu)異化；u追求品牌的優(yōu)異化，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的品牌訴求?！景咐治觥繛槭裁疵]有超女值錢?模特大賽冠軍一一多么炫目的頭銜。但其身價與超女比起來卻是望塵莫及。一般，按照在大賽上的獲獎情況和模特自身的條件，把模特分為幾等：超A等模特其出場費(fèi)在3000-5000元之間；A等模特其出場費(fèi)為2000-3000元；B等其出場費(fèi)為1000-2000元之間；C等模特其出場費(fèi)在800-1000元之間。這就是名模的“市場價”。反觀如今活躍度很高的超級女生，其境況卻不知要比這些名模好上多少倍。李宇春、周筆暢、張靚穎、何潔，這4位超女的代表人物，從出道至今，早已賺了個缽滿盆溢。李宇春更是以1000萬元的收入登上了2006福布斯中國名人榜。同樣是經(jīng)過一路拼殺出來的明星，其境況為什么會差距這么大。論身材、論臉蛋、論唱功，真比起來，名模不見得比超女差。但為什么超女風(fēng)光無限，而名模卻好似小姐身材丫環(huán)命？其實原因很簡單：因為超女稀缺，而名模不稀缺。物以稀為貴。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講價值決定價格，而稀缺恰恰能創(chuàng)造價值。就比如平?？此屏畠r無比的水如果放到沙漠中，立馬就會價值連城。這就是稀缺的力量。這也解釋了為什么超女會比名模值錢。超女只舉辦了三屆便戛然而止，獲獎的超女屈指可數(shù)，相對來說無比稀缺。而模特大賽卻是鋪天蓋地：世界超級模特環(huán)球大賽、世界超級模特大賽、東方國際模特大賽、cctv模特電視大賽、新絲路模特大賽、世界旅游小姐大賽……林林總總，數(shù)不勝數(shù)。如此一來，每年要產(chǎn)生的名模就像恒河之沙。在此等境況下，名模沒有“名?！钡膬r格自在情理之中了。明白了稀缺創(chuàng)造價值的定律，我們也就明白了為什么奧巴馬當(dāng)選美國第44任總統(tǒng)會讓那么多人驚詫萬分。因為200多年來，美國43任總統(tǒng)清一色都是白皮膚的男性。而這次偏偏是個黑小子當(dāng)選了。因為稀缺，所以震動世界。勞斯萊斯為什么在人們心中一直占有著尊貴的地位。勞斯萊斯每年的產(chǎn)量只有1000?2000輛，哪怕1990年勞斯萊斯汽車銷售最好的年份創(chuàng)下了歷史最高紀(jì)錄，也不過只有3000多輛，連世界大汽車公司產(chǎn)量的零頭都不夠。而其“百年幻影”這個特殊型號僅為全球市場生產(chǎn)35輛。勞斯萊斯是在營銷稀缺。有一種叫VielleBonSecours的啤酒為什么能賣到1000美元一瓶的世界最高價。因為這種酒很難找到，全球只在英國倫敦的一個叫做Bierdrome的酒吧才有售。同樣，在中國古代，商家最值得炫耀的市招是“只此一家，別無分店”，對銷售大有裨益。他們，同樣在營造著稀缺。為什么企業(yè)會義無反顧的去爭做行業(yè)第一品牌，因為“老大”本身就是一種稀缺資源。試想，如果美國歷屆都是黑人總統(tǒng)，奧巴馬當(dāng)選還會如此聲勢浩大嗎？如果勞斯萊斯遍地都是，它還會享有那么尊貴的地位嗎？稀缺，造就了超女的超高溢價。然而，超女的好光景也許不會太長了。據(jù)悉，湖南衛(wèi)視今年將重啟超級女聲，并已向廣電總局遞出申請。如果申請通過，超女比賽變?yōu)槌B(tài)，每年一屆。當(dāng)超女遍地的時候，也就是超女身價大跌的時候，李宇春們要小心了。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership，也稱低成本戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略簡介成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也許是三種通用戰(zhàn)略中最清楚明了的。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實行低成本生產(chǎn)的廠家。企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛，為多個產(chǎn)業(yè)部門服務(wù)甚至可能經(jīng)營屬于其它有關(guān)產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營面往往對其成本優(yōu)勢舉足輕重。成本優(yōu)勢的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。例如，在電視機(jī)方面，取得成本上的領(lǐng)先地位需要有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)施、低成本的設(shè)計、自動化組裝和有利于分?jǐn)傃兄瀑M(fèi)用的全球性銷售規(guī)模。在安全保衛(wèi)服務(wù)業(yè)，成本優(yōu)勢要求極低的管理費(fèi)用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓(xùn)程序、追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動學(xué)習(xí)曲線而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢的一切來源。典型的低成本生產(chǎn)廠商銷售近失業(yè)地或?qū)嵒莸漠a(chǎn)品并且要在強(qiáng)調(diào)從一切來源中獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢或絕對成本優(yōu)勢上大做文章。如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位，那么它只要能使價格相等或接近于該產(chǎn)業(yè)的平均價格水平就會成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個在成本上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能忽視使產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時它就要被迫削減價格，使之大大低于競爭廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司（TexasInstruments，手表工業(yè)）和西北航空公司（NorthwestAirlines，航空運(yùn)輸業(yè)）就是兩家陷于這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產(chǎn)品別具一格的不利之處，而退出了手表業(yè)，后者則因及時發(fā)現(xiàn)了問題，并著手努力改進(jìn)營銷工作、乘客服務(wù)和為旅行社提供的服務(wù)，而使其產(chǎn)品進(jìn)一步與其競爭對手的產(chǎn)品并駕齊驅(qū)。盡管一個成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價值相等使成本領(lǐng)先的企業(yè)得以將其成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭廠商的利潤；產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領(lǐng)先企業(yè)的成本優(yōu)勢，因此，成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認(rèn)識到這一點(diǎn)，從而在戰(zhàn)略上鑄成大錯。當(dāng)渴望成為成本領(lǐng)先者的廠商不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點(diǎn)的市場占有率都被認(rèn)為是至關(guān)重要的。除非一個企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先，并“說服”其它廠商放棄其戰(zhàn)略，否則，對盈利能力以及長期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那是災(zāi)難性的。所以，除非重大的技術(shù)變革使一個企業(yè)得以徹底改變其成本地位，否則小成本領(lǐng)先就是特別依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。成本不會自動下降，也會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結(jié)果。企業(yè)降低成本的能力有所不同，甚至當(dāng)它們具有相似的規(guī)模、相似的累計產(chǎn)量或由相似的政策指導(dǎo)時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變，還不如說需要管理人員更多的重視。許多企業(yè)失于從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機(jī)會。企業(yè)的估價和按照成本地位采取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括：1、集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他顧提起“成本”大多數(shù)管理人員都會自然而然地想到生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場營銷、推銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動，而它們在成本分析中卻“常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設(shè)計的進(jìn)步對科研工作的成本有著令人注目的影響。2、忽視采購許多企業(yè)在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購?fù)度雲(yún)s幾乎全然不顧。它們往往把采購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購部門的分析也往往過于集中在關(guān)鍵原材料的買價上。企業(yè)常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去采購許多東西；外購?fù)度牒推渌鼉r值活動的成本之間的聯(lián)系又不為人們所認(rèn)識。對于許多企業(yè)來說采購方法稍加改變便會產(chǎn)生成本上的重大效益。3、忽視間接的或規(guī)模小的活動降低成本的規(guī)劃通常集中在規(guī)模大的成本活動和(或)直接的活動上，如元器件制作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規(guī)性費(fèi)用常常不被人們重視。4、對成本驅(qū)動因素的錯誤認(rèn)識企業(yè)常常錯誤地判斷它們的成本驅(qū)動因素。例如，全國市場占有率最大的又是成本最低的企業(yè)，可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。然而，成本領(lǐng)先地位實際上可能來自企業(yè)所經(jīng)營地區(qū)的較大的地區(qū)市場占有率。企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結(jié)果是，它可能因削弱了地區(qū)上的集中一點(diǎn)而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰(zhàn)略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強(qiáng)大的地區(qū)競爭廠商所造成的更大的威脅。5、無法利用聯(lián)系企業(yè)很少能認(rèn)識到影響成本的所有聯(lián)系，尤其是和供應(yīng)廠商的聯(lián)系以及各種活動之間的聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等等。利用聯(lián)系的能力是許多日本企業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下電器公司(Matsushita)和佳能公司認(rèn)識和利用了聯(lián)系，即使它們的政策與傳統(tǒng)的生產(chǎn)和采購方法相矛盾。無法認(rèn)識聯(lián)系也會導(dǎo)致犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。6、成本降低中的相互矛盾企業(yè)常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規(guī)模經(jīng)濟(jì)。它們將工廠設(shè)在靠近客戶的地方以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，但在新產(chǎn)品開發(fā)中又強(qiáng)調(diào)減輕重量。成本驅(qū)動因素有時是背道而馳的，企業(yè)必須認(rèn)真對待它們之間的權(quán)衡取舍問題。7、無意之中的交叉補(bǔ)貼當(dāng)企業(yè)在不能認(rèn)識到成本表現(xiàn)各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地卷入交叉補(bǔ)貼之中。傳統(tǒng)的會計制度很少計量上述產(chǎn)品、客戶、銷售渠道或地理區(qū)域之間所有的成本差異。因此企業(yè)可能對一大類產(chǎn)品中的某些產(chǎn)品或?qū)δ承┛蛻舳▋r過高，而對其它的產(chǎn)品或客戶卻給予了價格補(bǔ)貼。例如，白葡萄酒由于變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據(jù)平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那么成本低的白葡萄酒的價格就補(bǔ)貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補(bǔ)貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭廠商有機(jī)可乘。交叉補(bǔ)貼也把企業(yè)暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點(diǎn)的競爭廠商面前。8、增值的考慮為降低成本所做的努力常常是在現(xiàn)有的價值鏈爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達(dá)到收益遞減點(diǎn)，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。9、損害別具一格的形象企業(yè)在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的，但這應(yīng)該是一個有意識選擇的結(jié)果。降低成本的努力而主要側(cè)重在對企業(yè)別具一格沒有什么好處的活動方面。此外，成本領(lǐng)先的企業(yè)只要在任何不花大錢就能創(chuàng)造別具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源:（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；（4）形成進(jìn)入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響?！景咐治觥浚ㄒ唬┪譅柆敯咐?962年，山姆。沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪(WAL-MART)商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國《福布斯》雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一?！渡虡I(yè)周刊》2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪位居第6位。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實在讓人驚嘆。沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運(yùn)往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時，計算機(jī)就會向總部發(fā)出購進(jìn)信號，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉ふ业截浽?，便派離商場最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品