EC工程總承包項目管理實務共94

EPC工程總承包項目管理實務工程項目管理專家任辰非一、EPC合同管理1，招標合同文件的評價一、EPC合同管理1）招標項目的背景2）招標項目是資金來源3）招標項目的質(zhì)量進度安全社會責任要求4）工程的市場前景和市場要求5）企業(yè)自身能力的考慮6）競爭對手的評估案例一、EPC合同管理7）工程技術(shù)與專門技巧的應用8）合同條件與總承包的風險9）項目價格的確定與策略一、EPC合同管理2，總承包項目投標文件的策劃編制一、EPC合同管理1）項目目標的策劃與評估2）項目合同條件的響應一、EPC合同管理3）工程總承包合同條件的分析與響應方法4）項目工作結(jié)構(gòu)與合同結(jié)構(gòu)的分析與實施一、EPC合同管理5）項目可行性報告和項目建議書的關(guān)鍵參數(shù)研究6）項目方案或初步設(shè)計的概念設(shè)計案例一、EPC合同管理7）項目限額設(shè)計方法的應用8）項目施工技術(shù)與方法的策劃一、EPC合同管理9）項目設(shè)計、施工、采購、試運行的一體化控制10）項目工程質(zhì)量標準、進度計劃、安全環(huán)境要求11）項目工程總造價的匯總研究一、EPC合同管理理2，投標合合同價的的確定一、EPC合同管理理1)總承包項項目標價價測算的的原則承包商應應根據(jù)工工程承包包市場在在不同地地區(qū)的技技術(shù)、勞勞動力、、材料等等成本與與價格差差異較大大的特點點，因地地制宜，，靈活處處置，為為工程標標價測算算和項目目中標提提供競爭爭優(yōu)勢。。一、EPC合同管理理(2)計計算工程程量在總承包包項目投投標期間間施工圖圖沒有確確定的情情況下，，須根據(jù)據(jù)項目可可研報告告或初步步設(shè)計進進行工程程量評估估。案例一、EPC合同管理理1）報價人人員首先先要熟悉悉和了解解項目，，審核業(yè)業(yè)主要求求，仔細細閱讀設(shè)設(shè)計說明明和技術(shù)術(shù)規(guī)范，，估算項項目工程程量。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對對工程量量進行分分析，是是否有漏漏項、重重復項，，是否有有多計或或少計工工程量的的科目。。2）計算工工程量，，除了計計算BQ單提供的的顯性工工程量外外，還要要計算隱隱性工程程量，如如模板等等周轉(zhuǎn)材材料、臨臨時施工工便道、、臨時設(shè)設(shè)施、施施工場地地，臨時時水、電電接入等等施工輔輔助工程程量，以以確保項項目不漏漏項。一、EPC合同管理理(3)選定相關(guān)關(guān)參照體體系1）參照國國內(nèi)工程程建設(shè)標標準，不不同行業(yè)業(yè)有不同同的行業(yè)業(yè)定額，，如鐵路路、市政政、公路路、水利利等。不不同的地地區(qū)又有有各自不不同的地地區(qū)定額額，報價價人員要要確定使使用何種種定額體體系作為為標價計計算的基基礎(chǔ)。一、EPC合同管理理2）為了標標價計算算的合理理性和科科學性，，一個項項目只能能選用一一種定額額體系。。3）采用同同類似項項目的相相關(guān)參數(shù)數(shù)；4）考慮承承包商項項目設(shè)計計、施工工優(yōu)化的的競爭力力。一、EPC合同管理理4)確定定人工、、機械、、材料基基礎(chǔ)價格格通過標前前會議和和現(xiàn)場調(diào)調(diào)查取得得的人工工費、材材料費、、機械購購置租賃賃費、水水電交通通通訊費費、各種種其他費費用等確確定相關(guān)關(guān)基礎(chǔ)價價格案例一、EPC合同管理理(5)復核總報報價項目總報報價＝直直接費+間接費＋＋暫定金金額＋上上級管理理費＋（（利潤＋＋風險費費）。在編制完完項目總總價以后后，報價價人員還還要做以以下工作作以復核核項目總總報價。。一、EPC合同管理理1）宏觀造造價指標標分析項目總報報價出來來后，要要和調(diào)查查所得到到的同類類項目的的宏觀造造價指標標，做價價格分析析，以保保證本項項目的報報價不出出紕漏并并在合理理范圍內(nèi)內(nèi)。一、EPC合同管理理2）微觀單單價分析析為使報價價合理，，除了做做宏觀指指標分析析以外，，還應做做微觀單單價分析析。3）通過施施組復核核價格通過施工工組織設(shè)設(shè)計中的的工料機機直接費費用的測測算，與與用定額額為基礎(chǔ)礎(chǔ)計算出出來的價價格進行行比較，，使價格格的調(diào)整整有一個個參照系系。一、EPC合同管理理4）咨詢項項目所在在地專家家和業(yè)內(nèi)內(nèi)人士的的意見在許可的的情況下下，應征征求項目目所在地地咨詢設(shè)設(shè)計機構(gòu)構(gòu)、工程程承包從從業(yè)人員員對項目目技術(shù)方方案和價價格的意意見，并并及時修修正和調(diào)調(diào)整項目目報價。。一、EPC合同管理理3，總承包包合同風風險的考考慮主要風險險點的應應對與響響應一、EPC合同管理理1）設(shè)計風風險1）風險因因素：設(shè)設(shè)計延誤誤，工程程設(shè)計遺遺漏，設(shè)設(shè)計缺乏乏深度，，不符合合當?shù)叵嘞嚓P(guān)規(guī)范范標準，，設(shè)計不不滿足業(yè)業(yè)主要求求，設(shè)計計變更，，設(shè)計工工程量不不確定或或者失誤誤，設(shè)計計與施工工脫節(jié)，，設(shè)計成成本超支支，設(shè)備備材料選選型脫離離市場情情況等。。一、EPC合同管理理2）應對與與響應措措施：對對設(shè)計分分包進行行資格審審查，進進行風險險識別評評估，選選擇最佳佳的設(shè)計計分包推推薦給業(yè)業(yè)主；向向保險公公司投保保職業(yè)責責任險；；對設(shè)計計方案的的標準，，設(shè)備材材料選型型進行審審查和評評估；按按照有關(guān)關(guān)規(guī)范標標準對設(shè)設(shè)計圖紙紙進行審審核，推推行限額額設(shè)計。。一、EPC合同管理理2）采購風風險風險因素素：采購購設(shè)備不不符合規(guī)規(guī)范要求求，采購購違反合合同或者者當?shù)氐牡囊?，，采購價價格偏高高，采購購需求和和進度計計劃不合合理，采采購人員員的經(jīng)驗驗不足，，倉儲管管理混亂亂、堆放放場地不不足，采采購招投投標過程程耗時過過長，采采購合同同出現(xiàn)紕紕漏，供供應商產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量不合格格，運輸輸裝卸過過程中出出現(xiàn)損壞壞，質(zhì)檢檢風險，，廠家后后續(xù)服務務不到位位等。一、EPC合同管理應對與響應應措施：對對采購分包包商進行資資格、誠信信、質(zhì)量體體系審查；；對采購人人員進行施施工圖設(shè)計計交底，對對采購方案案進行評估估，選擇最最佳采購方方案；建立立科學的、、分工合理理的、配套套成龍的招招投標體系系，確定一一整套保證證招投標有有效運轉(zhuǎn)的的規(guī)范，同同時，積極極協(xié)調(diào)與業(yè)業(yè)主之間的的溝通；準準確預計材材料需用時時間與數(shù)量量，防止供供應中斷，，影響工期期；避免材材料存儲過過多，積壓壓資金，占占用堆積空空間；一、EPC合同管理（3）施工風險險風險因素：：地質(zhì)風險險，不可抗抗力風險，，施工方案案不適宜，，施工設(shè)備備選型不合合適，施工工工藝不合合適，勞動動力不足，，現(xiàn)場生產(chǎn)產(chǎn)組織不合合理，施工工未按設(shè)計計進行，施施工不滿足足當?shù)丨h(huán)保保要求。一、EPC合同管理應對與響應應措施：加加強地質(zhì)勘勘探工作；；做好自然然災害應急急預案；對對分包商進進行資格審審查，選在在最佳施工工分包；購購買保險；；重大施工工方案要經(jīng)經(jīng)過審查與與評估，設(shè)設(shè)備使用計計劃要有審審查與評估估，施工工工藝要多方方案進行比比選，選擇擇最佳施工工工藝；施施工要進行行設(shè)計交底底；做好施施工環(huán)保評評估。一、EPC合同管理（4）試運行風風險風險因素：：試運行未未滿足規(guī)范范標準要求求，試運行行準備工作作不足，操操作人員不不熟悉，誤誤操作，人人員安全，，備料備件件不足，配配件潛在質(zhì)質(zhì)量缺陷，，不遵守操操作規(guī)程。。應對與響應應措施：做做好試運行行計劃，檢檢查備料備備件準備情情況，人員員定崗，責責任到崗，，周密組織織。一、EPC合同管理（5）合同管理理風險風險因素：：資金風險險，組織協(xié)協(xié)調(diào)風險，，合同風險險，決策風風險管理理措措施施：：規(guī)規(guī)范范合合同同變變更更管管理理；；加加強強復復合合型型人人才才的的引引進進與與培培養(yǎng)養(yǎng)；；實實行行采采購購保保險險。。一、、EPC合同同管管理理6）質(zhì)質(zhì)量量風風險險風險險因因素素：：質(zhì)質(zhì)量量管管理理過過程程缺缺失失，，質(zhì)質(zhì)量量管管理理制制度度不不完完善善，，質(zhì)質(zhì)量量管管理理制制度度執(zhí)執(zhí)行行不不嚴嚴格格，，使使用用了了不不合合格格原原材材料料，，施施工工工工藝藝有有缺缺陷陷，，施施工工人人員員能能力力不不足足，，施施工工未未按按照照技技術(shù)術(shù)標標準準執(zhí)執(zhí)行行。。一、、EPC合同同管管理理應對對與與響響應應措措施施：：審審查查評評估估質(zhì)質(zhì)量量管管理理體體系系；；嚴嚴格格執(zhí)執(zhí)行行質(zhì)質(zhì)量量管管理理制制度度；；施施工工工工藝藝執(zhí)執(zhí)行行評評審審程程序序；；選選擇擇合合格格分分包包隊隊伍伍；；施施工工前前進進行行技技術(shù)術(shù)交交底底并并進進行行技技術(shù)術(shù)交交底底審審查查；；質(zhì)質(zhì)量量競競優(yōu)優(yōu)活活動動。。一、、EPC合同同管管理理（7）工工期期風風險險風險險因因素素：：工工作作分分解解不不合合理理，，工工期期計計劃劃編編制制不不合合理理，，工工程程變變更更，，外外界界滋滋擾擾，，工工程程地地質(zhì)質(zhì)復復雜雜，，戰(zhàn)戰(zhàn)爭爭，，施施工工安安排排不不合合理理；；返返工工，，業(yè)業(yè)主主咨咨工工刁刁難難。。一、、EPC合同同管管理理應對對與與響響應應措措施施：：圍圍繞繞目目標標要要求求確確保保工工期期計計劃劃及及時時評評審審；；搞搞好好合合同同管管理理以以及及索索賠賠管管理理；；現(xiàn)現(xiàn)場場施施工工管管理理準準確確單單位位；；選選擇擇合合格格分分包包商商；；加加強強與與業(yè)業(yè)主主咨咨工工溝溝。。一、、EPC合同同管管理理（8）成成本本風風險險風險險因因素素：：預預算算編編制制不不合合理理，，成成本本控控制制體體系系缺缺失失，，成成本本過過程程監(jiān)監(jiān)控控缺缺失失，，工工程程變變更更，，工工程程量量估估算算風風險險，，市市場場價價格格波波動動，，施施工工方方案案不不當當，，安安全全環(huán)環(huán)保保特特殊殊要要求求，，投投標標失失誤誤，，設(shè)設(shè)計計失失誤誤，，地地質(zhì)質(zhì)變變化化一、、EPC合同同管管理理應對對與與響響應應措措施施：：以以設(shè)設(shè)計計優(yōu)優(yōu)化化為為龍龍頭頭，，建建立立健健全全成成本本管管理理體體系系；；建建立立健健全全變變更更管管理理制制度度；；科科學學安安排排采采購購；；評評審審施施工工方方案案；；購購買買保保險險；；加加強強地地質(zhì)質(zhì)勘勘探探。。一、、EPC合同同管管理理（9）集集成成化化管管理理風風險險風險險因因素素：：設(shè)設(shè)計計、、施施工工、、采采購購、、試試運運行行一一體體化化風風險險，，設(shè)設(shè)計計與與施施工工工工作作界界面面銜銜接接風風險險應對對與與響響應應措措施施：：合合理理確確定定總總承承包包工工作作界界面面，，科科學學界界定定工工作作界界面面的的責責權(quán)權(quán)利利，，科科學學策策劃劃設(shè)設(shè)計計、、施施工工、、采采購購、、試試運運行行的的集集成成方方法法，，保保證證接接口口環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的利利益益平平衡衡一、、EPC合同同管管理理4，總總承承包包合合同同的的履履行行控控制制一、、EPC合同同管管理理總承承包包項項目目的的合合同同履履行行控控制制工工作作主主要要包包括括合合同同談談判判、、簽簽約約、、變變更更、、索索賠賠、、違違約約與與終終止止等等。。承包包商商應應以以總總承承包包合合同同適適用用法法律律為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，對對合合同同進進行行有有效效管管理理與與控控制制。。案例例一、、EPC合同同管管理理（1）承承包包商商在在履履行行合合同同時時應應遵遵循循全全面面履履行行、、誠誠實實信信用用以以及及協(xié)協(xié)作作履履行行的的原原則則，，遵遵守守適適用用法法律律法法規(guī)規(guī)，，尊尊重重當當?shù)氐刈谧诮探绦判叛鲅龊秃蜕缟鐣碌拢?，承承擔擔公公司司應應承承擔擔的的社社會會責責任任和和義義務務。。一、、EPC合同同管管理理（2）工工程程總總承承包包合合同同一一般般由由下下列列文文件件構(gòu)構(gòu)成成（（按按文文件件優(yōu)優(yōu)先先次次序序排排列列））：：合合同同協(xié)協(xié)議議書書、、業(yè)業(yè)主主要要求求、、投投標標書書和和合合同同協(xié)協(xié)議議書書中中列列出出的的其其他他文文件件。。一、、EPC合同同管管理理（3）總總承承包包合合同同至至少少應應包包括括合合同同術(shù)術(shù)語語和和措措辭辭定定義義、、工工程程范范圍圍、、建建設(shè)設(shè)工工期期、、工工程程的的開開工工和和竣竣工工時時間間、、工工程程質(zhì)質(zhì)量量、、合合同同價價格格及及付付款款、、技技術(shù)術(shù)資資料料交交付付時時間間、、材材料料和和設(shè)設(shè)備備供供應應責責任任、、竣竣工工驗驗收收、、質(zhì)質(zhì)量量保保修修范范圍圍和和質(zhì)質(zhì)量量保保證證期期、、雙雙方方相相互互協(xié)協(xié)作作等等核核心心內(nèi)內(nèi)容容。。一、、EPC合同同管管理理（4）總總承承包包合合同同至至少少應應包包括括下下列列程程序序性性規(guī)規(guī)定定：：履履約約擔擔保保程程序序、、現(xiàn)現(xiàn)場場移移交交程程序序、、進進度度付付款款申申請請與與支支付付程程序序、、竣竣工工結(jié)結(jié)算算與與最最終終結(jié)結(jié)算算程程序序、、承承包包商商文文件件審審核核與與批批準準程程序序、、工工程程量量聯(lián)聯(lián)合合測測量量程程序序、、變變更更程程序序、、價價格格調(diào)調(diào)整整程程序序、、隱隱蔽蔽工工程程檢檢驗驗程程序序、、試試驗驗程程序序、、竣竣工工試試驗驗(單機機試試運運、、聯(lián)聯(lián)動動試試運運和和投投料料試試運運)和竣竣工工后后試試驗驗程程序序、、工工程程接接收收程程序序、、終終止止合合同同程程序序、、缺缺陷陷修修補補程程序序、、不不可可抗抗力力事事件件處處理理程程序序、、索索賠賠程程序序、、工工程程爭爭端端解解決決程程序序等等。。一、EPC合同管理（5）承包商為履履行總承包合合同而訂立的的其他各類分分包合同應與與總承包合同同共同構(gòu)成項項目合同管理理與控制的范范圍。一、EPC合同管理（6）承包商商應建立工程程總承包合同同評審制度，，包括合同評評審專家組成成員遴選、評評審指標體系系、總承包合合同風險評級級、總承包合合同各級風險險的應對措施施等制度。合同詳審組專專家應具有豐豐富的總承包包工程合同管管理的經(jīng)驗，，具備識別和和應對工程總總承包項目風風險的經(jīng)驗和和能力。一、EPC合同管理工程合同評審審指標體系旨旨在為合同評評審專家組成成員對總承包包工程合同進進行評審提供供全面、客觀觀的評審指標標。針對具體體項目和承包包商經(jīng)營實力力的變化，由由評審專家組組確定各指標標的權(quán)重?？偝邪贤L風險評級是合合同評審指標標體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，確定擬擬承包項目的的風險等級，，并據(jù)此做出出是否投標的的決策。在決決定投標的情情況下，確定定總承包合同同的風險應對對措施和制訂訂合同談判策策略。一、EPC合同管理（8）工程總總承包合同管管理從購買招招標文件即應應啟動承包商商的合同管理理職能，并在在投標過程中中形成合同管管理要點大綱綱。擬在中標標后承擔履行行合同的承包包商項目經(jīng)理理和關(guān)鍵人員員應參與全程程投標。案例一、EPC合同管理（9）承包商應實實施全員合同同管理，建立立全員合同管管理體系，包包括全過程、、全項目管理理要素、全員員參與和全制制度方法體系系。全過程合同管管理是指合同同管理活動覆覆蓋從投標、、中標、設(shè)計計、采購、施施工安裝、試試運行、質(zhì)量量保修到合同同解除的全部部履約過程。。二、采購管理理1,采購需求管理理二、采購管理理工程資源計劃劃與采購需求求計劃采購計劃與平平庫采購渠道的確確定二、采購管理理2，采購計劃劃與合格供應應方、承包方方的選擇1）采購供方方的獲取2）采購供方方的評價二、采購管理理3）采購供方方的選擇與確確定4）采購供方方的合同與簽簽訂二、采購管理理3，采購招標的的策劃與合同同條件單價合同總價合同成本加酬金合合同二、采購管理理合同條件與類類型的確定合同的內(nèi)容策策劃案例二、采購管理理4，招標的管理理與實施招標采購的策策劃方案招標采購與總總承包進度計計劃的一體化化實施二、采購管理理招標資格預審審開標評標決標二、采購管理理5，招標價格的的確定最低價中標適宜價中標綜合考慮二、采購管理理6，招標的合同同談判與簽定定招標條件的糾糾正風險因素的考考慮二、采采購管管理合同談談判的的方法法合同簽簽訂與與索賠賠索賠的的實施施案例三，項項目成成本管管理1，成成本目目標與與成本本計劃劃1）項項目成成本目目標的的策劃劃與確確定2）項項目資資源計計劃與與成本本計劃劃案例三，項項目成成本管管理3）項目目成本本計劃劃的綜綜合考考慮-設(shè)計優(yōu)優(yōu)化與與創(chuàng)新新-設(shè)計與與施工工集成成化三，項項目成成本管管理-施工優(yōu)優(yōu)化-采購優(yōu)優(yōu)化-開源節(jié)節(jié)流方方式的的成本本控制制三，項項目成成本管管理成本計計劃的的編制制以項目目設(shè)計計、施施工集集成化化為基基點，，貫穿穿總承承包項項目的的動態(tài)態(tài)全過過程，，基本本方法法包括括：匡匡算、、估算算、概概算、、預算算，其其中概概算和和預算算應建建立在在詳細細的設(shè)設(shè)計、、技術(shù)術(shù)文件件基礎(chǔ)礎(chǔ)之上上。三，項項目成成本管管理5）項目目成本本計劃劃內(nèi)容容項目成成本計計劃應應體現(xiàn)現(xiàn)按照照生產(chǎn)產(chǎn)要素素確定定的各各項工工程發(fā)發(fā)生的的生產(chǎn)產(chǎn)耗費費和按按照生生產(chǎn)費費用的的經(jīng)濟濟用途途編制制的各各項工工程的的建造造成本本。具具體可可包括括：三，項項目成成本管管理（1）每項項費用用發(fā)生生的時時間（2）成本本對象象（3）預算算數(shù)量量三，項目成成本管理（4）預算算單價(5)預預算金額(6)責任任人員(7)可查查詢的文件件案例三，項目成成本管理2，成本管理理的全過程程控制項目成本管管理的過程程節(jié)點三，項目成成本管理成本節(jié)點的的控制與項項目全生命命期的管理理方法項目成本的的生命期控控制三，項目成成本管理3，項目成本本的開源節(jié)節(jié)流設(shè)計優(yōu)化施工優(yōu)化三，項目成成本管理采購優(yōu)化試運行優(yōu)化化集成化的管管理方法案例三，項目成成本管理4，成本核算算與成本控控制1），總承包包項目成本本核算的方方法三，項目成成本管理項目經(jīng)理應應組織相關(guān)關(guān)人員進行行成本核算算，按成本本管理層次次、有關(guān)成成本項目以以及總承包包項目進展展的不同階階段對成本本計劃加以以分解，明明確各級責責任，制定定編制實施施成本核算算。三，項目成成本管理2），項目成成本核算的的費用歸集集、數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計應由專專人負責實實施，相關(guān)關(guān)內(nèi)容應考考慮：（1）設(shè)計、施施工、采購購、試運行行的集成風風險和效益益成本；（2）設(shè)計與施施工一體化化的成本優(yōu)優(yōu)化機會；；（3）總承包優(yōu)優(yōu)化工程實實施方法的的能力；（4）市場生產(chǎn)產(chǎn)要素變化化的成本影影響因素。。三，項目成成本管理3），項目目應該設(shè)置置專門的核核算臺賬，，記錄原始始數(shù)據(jù)；4），項目目成本核算算應堅持形形象進度、、產(chǎn)值統(tǒng)計計、成本歸歸集三同步步的原則，，以確?？偪偝邪椖磕砍杀拘畔⑾⒌臏蚀_性性。案例三，項目成成本管理5），項目應應定期編制制項目成本本數(shù)據(jù)報告告，報告內(nèi)內(nèi)容可包括括：（1）成本控制制目標與實實際成本的的偏差情況況；（2）成本產(chǎn)生生偏差的原原因，包括括設(shè)計、采采購、施工工、試運行行等環(huán)節(jié)的的成本因素素；（3）成本形成成的趨勢分分析。三，項目成成本管理6），項目目成本費用用的財務處處理應符合合所在地法法規(guī)和相關(guān)關(guān)財務制度度的規(guī)定。。案例四、與業(yè)主主的溝通管管理1，溝通的的目標確定定1）信息交交流2）風險溝溝通3）糾紛解解決4）決策傳傳遞四、與業(yè)主主的溝通管管理2，溝通的準準備與實施施溝通計劃的的確定溝通的策略略溝通的會議議、文件、、網(wǎng)絡(luò)、通通信四、與業(yè)主主的溝通管管理3，溝通的策策略溝通的時機機把握溝通的人脈脈把握溝通的條件件把握四、與業(yè)主主的溝通管管理4，溝通的技技巧為便于項目目信息的順順利閱讀，，承包商應應與業(yè)主協(xié)協(xié)商，確定定項目實施施過程中編編制項目電電子文檔的的軟件名稱稱及版本