沃爾沃汽車(chē)收購(gòu)案談判策劃書(shū)

本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院大學(xué)生模擬商務(wù)談判技能競(jìng)賽沃爾沃汽車(chē)公司收購(gòu)案B方策劃書(shū)參賽隊(duì)伍編號(hào)：B2團(tuán)隊(duì)名稱(chēng)：T4目 錄一．談判主題及內(nèi)容： .........................................................................................二．談判團(tuán)隊(duì)組成 .................................................................................................

錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。1、設(shè)定構(gòu)想：

.......................................................................................................

錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。2、團(tuán)隊(duì)組成：

.......................................................................................................

錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。3.分工與合作：

......................................................................................................

錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。三．談判前期調(diào)查

.................................................................................................

錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！1、中瑞汽車(chē)行業(yè)的背景：...................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。2、我方企業(yè)的背景：...........................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。3、對(duì)方企業(yè)的背景：...........................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。四．辯題理解.........................................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。1、雙方希望通過(guò)談判得到的利益及優(yōu)劣勢(shì)分析：...........................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。1）我方利益:???????????????????????????????...錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。2）對(duì)方利益：.........................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。3）我方優(yōu)勢(shì)：.........................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。4）對(duì)方優(yōu)勢(shì)：.........................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。5）對(duì)方劣勢(shì)：.........................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。2、談判議題的確定...............................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。1）出讓多少股權(quán)？.................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。2）收購(gòu)價(jià)格。.........................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。3）知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓問(wèn)題。.....................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。4）研發(fā)中心確定及管理層人員調(diào)整的問(wèn)題。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。5）零部件供應(yīng)商的確定..........................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。五．談判目標(biāo)及可行性分析：.............................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。(一)、股權(quán)出讓份額和價(jià)格................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。（二）研發(fā)中心的確定目標(biāo)可行性分析：...................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。（三）零部件供應(yīng)商確定的目標(biāo)可行性分析：錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。六.開(kāi)局及談判策略................................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。1、開(kāi)局階段：.......................................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。2、報(bào)價(jià)階段：.......................................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。3、磋商階段：.......................................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。4、最后成交階段：...............................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。七．應(yīng)急預(yù)案：.....................................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。八．相關(guān)法律資料：.............................................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。商務(wù)談判策劃書(shū)一．談判主題及內(nèi)容主題：通過(guò)這次談判，就收購(gòu)股權(quán)的份額，收購(gòu)價(jià)格，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓?zhuān)邪l(fā)中心和零部件供應(yīng)商的確定、管理層人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整等問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)雙贏。本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！談判地點(diǎn)：瑞典談判時(shí)間：2011年6月8日談判方式：團(tuán)隊(duì)談判二．談判團(tuán)隊(duì)組成1、設(shè)定構(gòu)想因?yàn)檫@主要是關(guān)于“汽車(chē)企業(yè)國(guó)際收購(gòu)案”的談判，涉及到技術(shù)、國(guó)際法律、金融、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等各個(gè)領(lǐng)域，所以我們的談判團(tuán)隊(duì)主要是由有了解汽車(chē)行業(yè)的專(zhuān)家，汽車(chē)研發(fā)人員，以及精通國(guó)際相關(guān)法律和慣例的人才組成。2、團(tuán)隊(duì)組成主談人：陳彩玲公司談判全權(quán)代表，美國(guó)福特汽車(chē)公司法律顧問(wèn)，熟悉《國(guó)際貨物買(mǎi)賣(mài)合同公約》、《知識(shí)產(chǎn)權(quán)國(guó)際公約》的一系列國(guó)際法律，負(fù)責(zé)處理公司相關(guān)法律爭(zhēng)議，為公司日常事務(wù)提供法律的意見(jiàn)，以及處理公司對(duì)內(nèi)對(duì)外的法律事務(wù)與糾紛，具有律師職稱(chēng)，擔(dān)任美國(guó)福特汽車(chē)公司首席法律顧問(wèn)多年，同時(shí)掌握了全面的財(cái)務(wù)知識(shí)。為人果斷，善于協(xié)調(diào)與控制。決策人：鄭望君負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的研究分析以及最終決策，美國(guó)福特汽車(chē)公司國(guó)際部經(jīng)理，主持國(guó)際部的全面工作，負(fù)責(zé)開(kāi)拓美國(guó)福特汽車(chē)公司的國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)，為美國(guó)福特汽車(chē)公司制定“全球經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略，并督導(dǎo)實(shí)施。懂得全面的金融、貿(mào)易等經(jīng)濟(jì)知識(shí)和擁有龐大的國(guó)際人脈，同時(shí)密切關(guān)注國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)、政治等動(dòng)態(tài)，能夠幫公司避開(kāi)由于市場(chǎng)不穩(wěn)定所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。有多年的涉外經(jīng)驗(yàn)，具有出眾的判斷力。技術(shù)顧問(wèn)：官寶武沃爾沃汽車(chē)公司研發(fā)部部長(zhǎng)，有著全面的汽車(chē)技術(shù)知識(shí)，帶領(lǐng)沃爾沃汽車(chē)公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)打造在環(huán)保和安全方面占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的汽車(chē)技術(shù)，能對(duì)汽車(chē)技術(shù)方面的問(wèn)題，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)解答，在這次談判中將起到無(wú)法替代的作用。尤其是在知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓問(wèn)題上，能為我方提供強(qiáng)大的技術(shù)支撐。財(cái)務(wù)顧問(wèn)：黃潔媚負(fù)責(zé)這次收購(gòu)案的財(cái)務(wù)預(yù)算，沃爾沃汽車(chē)公司的首席財(cái)務(wù)顧問(wèn)，負(fù)責(zé)公司資金運(yùn)作管理、日常財(cái)務(wù)管理與分析、資本運(yùn)作、籌資方略、對(duì)外合作談判等，全面負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部的日常管理工作。擁有注冊(cè)會(huì)計(jì)師職稱(chēng)，曾任職于普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所，對(duì)財(cái)務(wù)工作有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。其出眾的預(yù)算能力和全面的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)是我方這次談判的一個(gè)重要保證。尤其在收購(gòu)價(jià)格上面，能為我方提供精確的數(shù)據(jù)支撐。分工與合作主談人負(fù)責(zé)這次談判的主要代表，負(fù)責(zé)與對(duì)方主談人就我們談判的目標(biāo)進(jìn)行談判。綜合整理通過(guò)收集得來(lái)的有用的談判資料；負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)各隊(duì)員的分工以及合作；確保整個(gè)談判團(tuán)隊(duì)有序而高效地開(kāi)展工作。決策人負(fù)責(zé)收集一些相關(guān)的談判資料（如：這些年來(lái)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展、世界和中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展等等），并且收集其他隊(duì)員的相關(guān)意見(jiàn)，綜合與判斷，為主談人提供相關(guān)的決策。當(dāng)談判陷入僵局時(shí)，能迅速地采用合理的對(duì)策讓雙方重回談判。本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！談判團(tuán)隊(duì)的成員各自根據(jù)自己的分工搜集資料：財(cái)務(wù)顧問(wèn)負(fù)責(zé)做好收購(gòu)價(jià)格預(yù)算，并為收購(gòu)方案提供數(shù)據(jù)說(shuō)明。技術(shù)顧問(wèn)應(yīng)事先了解我方環(huán)保和安全技術(shù)在世界汽車(chē)行業(yè)的地位，以及對(duì)方的技術(shù)需求，并對(duì)相關(guān)核心技術(shù)與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行估價(jià)，并以此作為爭(zhēng)取更優(yōu)的購(gòu)買(mǎi)方案的支撐；法律顧問(wèn)負(fù)責(zé)研究談判過(guò)程中可能存在的法律問(wèn)題，如瑞典勞工權(quán)益和工會(huì)等問(wèn)題，并起草合同。三．談判前期調(diào)查1、中瑞汽車(chē)行業(yè)的背景全球經(jīng)濟(jì)受金融危機(jī)影響最壞的時(shí)刻已經(jīng)過(guò)去，正在逐漸復(fù)蘇。全球汽車(chē)市場(chǎng)尤其是中國(guó)等新興市場(chǎng)正在回暖。當(dāng)前世界汽車(chē)工業(yè)由于金融危機(jī)的影響，正在經(jīng)歷著大調(diào)整、大轉(zhuǎn)移、大重組的歷史時(shí)機(jī)，吉利汽車(chē)抓住了金融危機(jī)經(jīng)濟(jì)低迷所帶來(lái)的商業(yè)機(jī)遇，積極參與汽車(chē)工業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)，截 10月，今年中國(guó)國(guó)汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)額分別為1462.38萬(wàn)輛、1467.70萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)達(dá) 34.49%、34.76%。瑞典的汽車(chē)業(yè)居世界領(lǐng)先地位，是瑞典的重要產(chǎn)業(yè)，也是瑞典最大的出口部門(mén)，因此， 瑞典政府大力發(fā)展汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)汽車(chē)出口。瑞典的汽車(chē)業(yè)三大世界品牌：沃爾沃、薩伯和 斯堪尼亞對(duì)華銷(xiāo)售量都呈增長(zhǎng)之勢(shì)。另外中瑞產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的空間很大， 這些企業(yè)在努力開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，也正積極尋求與中國(guó)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及維修等業(yè)務(wù)的合作。一、瑞典汽車(chē)業(yè)概況 瑞典的汽車(chē)業(yè)擁有三大世界品牌：沃爾沃、薩伯和斯堪尼亞。該產(chǎn)業(yè)共有雇員約 14萬(wàn)，2004年出口量為1,400 億瑞典克朗，占瑞典總出口15.5%多。其投資占瑞典整個(gè)機(jī)械行業(yè)的 1/5、整個(gè)工業(yè)研發(fā)的 1/4；汽柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、遠(yuǎn)程通訊、安全和環(huán)保等技術(shù)領(lǐng)域居世界領(lǐng)先。瑞典社會(huì)經(jīng)濟(jì)對(duì)汽車(chē)工業(yè)依賴(lài)程度較大，2005年汽車(chē)工業(yè)出口總額達(dá) 1100億克朗，占全國(guó)出口總額的 14%。同時(shí)，對(duì)汽車(chē)工業(yè)的投資也很大， 占工業(yè)總投資額的 1/5 至1/4。2005年，汽車(chē)工業(yè)和零配件供應(yīng)廠商共就業(yè)人口 15萬(wàn)人。二、瑞典汽車(chē)業(yè)技術(shù)特色 瑞典汽車(chē)業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)是企業(yè)、學(xué)術(shù)界和社會(huì)緊密合作，共創(chuàng)輝煌：約有 50%的企業(yè)中 擁有50 人以上和大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)合作；查爾默斯理工大學(xué)是首家與美國(guó)通用汽車(chē)簽訂協(xié)議的大學(xué)。瑞典的汽車(chē)技術(shù)在五大方面突出：1、安全--薩伯和沃爾沃已經(jīng)在轎車(chē)安全方面成功探索， 斯堪尼亞公司和沃爾沃卡車(chē)公司在卡車(chē) 方面探索；--沃爾沃轎車(chē)安全中心奠定了瑞典在汽車(chē)安全技術(shù)方面的關(guān)鍵地位； --瑞典國(guó)家公路管理局的“零幻覺(jué)”項(xiàng)目有力地支持了先進(jìn)的安全技術(shù)發(fā)展；--推出了為期十年的項(xiàng)目，建立“智能車(chē)輛安全系統(tǒng)” (IVSS)產(chǎn)業(yè)群。2、遠(yuǎn)程信息處理 --擁有相關(guān)方面世界領(lǐng)先的公司，諸如：薩伯、斯堪尼亞、沃爾沃轎車(chē)、沃爾沃卡車(chē)、 愛(ài)立信（移動(dòng)通訊系統(tǒng)的供應(yīng)商）、泰利亞（Telia,通訊網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商）及其一批 IT 系統(tǒng)供 應(yīng)商。--福特的全球遠(yuǎn)程信息處理研發(fā)與企業(yè)本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！發(fā)展中心的根據(jù)地在哥德堡； --哥德堡的“遠(yuǎn)程信息處理谷”是國(guó)際公認(rèn)的技術(shù)研發(fā)群，居世界第三，歐洲第一。3、環(huán)保：--沃爾沃轎車(chē)公司是首家生產(chǎn)可用多種燃料（天然氣

/生化氣體和汽油）的汽車(chē)的公司；--Preem精煉廠是世界領(lǐng)先的環(huán)保產(chǎn)品（低硫柴油）生產(chǎn)商；--哥德堡是瑞典首個(gè)設(shè)立環(huán)保區(qū)域的城市，該區(qū)域禁止老標(biāo)號(hào)重型柴油車(chē)通過(guò)； --沃爾沃（Torslanda）噴漆廠是世界上最潔凈轎車(chē)廠之一，每輛轎車(chē) VOC的排放降低95%。2、我方企業(yè)的背景福特汽車(chē)公司是世界最大的汽車(chē)企業(yè)之一。1903年由亨利·福特先生創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國(guó)底特律市?，F(xiàn)在的福特汽車(chē)公司是世界上超級(jí)跨國(guó)公司。汽車(chē)集團(tuán)是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)單位，公司和9個(gè)國(guó)家的汽車(chē)生產(chǎn)商有國(guó)際商業(yè)聯(lián)系，福特的汽車(chē)銷(xiāo)售到多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)。1999年4月1日，福特汽車(chē)公司正式收購(gòu)沃爾沃轎車(chē)，沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車(chē)品牌，該品牌汽車(chē)是目前世界上最安全的汽車(chē)，總部設(shè)在在瑞典。沃爾沃汽車(chē)公司是北歐最大的汽車(chē)企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，世界20大汽車(chē)公司之一。創(chuàng)立于1927年沃爾沃汽車(chē)以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車(chē)公司更有其獨(dú)到之處。2009年，福特汽車(chē)出現(xiàn)巨額虧損，為避免福特進(jìn)一步陷入困局，福特打算賣(mài)掉沃爾沃，以使資金回籠。3、對(duì)方企業(yè)的背景浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)中唯一一家民營(yíng)轎車(chē)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。 自1997年進(jìn)入轎車(chē)領(lǐng)域以來(lái)， 憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值達(dá)到105億元，連續(xù)四年進(jìn)入全國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，被評(píng)為“中國(guó)汽車(chē)工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)，躋身于國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)。公司本著“總體跟隨、局部超越、重點(diǎn)突破、招賢納士、合縱聯(lián)橫、后來(lái)居上”的戰(zhàn)略思想，發(fā)揚(yáng)“敬業(yè)、創(chuàng)新、溝通、拼搏”的企業(yè)精神，持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作，以先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和細(xì)微的服務(wù)，全心全意地圓中國(guó)老百姓的汽車(chē)夢(mèng)，為中國(guó)汽車(chē)工業(yè)自主品牌的崛起，為實(shí)現(xiàn)“造老百姓買(mǎi)得起的好車(chē)，讓吉利汽車(chē)走遍全世界”的美好理想而拼搏奮斗。四．辯題理解1、雙方希望通過(guò)談判得到的利益及優(yōu)劣勢(shì)分析1）我方利益：①、轉(zhuǎn)讓70%~~100%的股權(quán)。②、爭(zhēng)取收購(gòu)價(jià)格為 20億美元~23億美元。③、爭(zhēng)取以3億元以上的價(jià)格和普通許可的方式轉(zhuǎn)讓環(huán)保和安全知識(shí)產(chǎn)權(quán)。本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！④、爭(zhēng)取把研發(fā)中心定在瑞典。⑤、保留沃爾沃公司原有的零部件供應(yīng)商不變。⑥、沃爾沃管理團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)沃爾沃轎車(chē)的日常運(yùn)營(yíng)。⑦、與美國(guó)福特汽車(chē)公司繼續(xù)保持長(zhǎng)期合作關(guān)系。2）對(duì)方利益：①、以較低的價(jià)格收購(gòu)乙方 100%的股權(quán)②、以較低的價(jià)格獲得環(huán)保和安全方面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)和所有權(quán)。③、把研發(fā)中心定在中國(guó)。④、更改部分零部件供應(yīng)商。⑤、中國(guó)管理層人員占總管理層人員數(shù)的 40%以上。⑥、與美國(guó)福特公司繼續(xù)保持長(zhǎng)期合作關(guān)系。3）我方優(yōu)勢(shì)①、品牌優(yōu)勢(shì)。分 析：Volvo品牌雖沒(méi)有奔馳、寶馬知名度高，但仍然是全球知名豪華車(chē)品牌。沃爾沃這個(gè)品牌的核心價(jià)值是安全和環(huán)保，沃爾沃近年來(lái)致力于實(shí)施雙零即“零傷亡，零污染”戰(zhàn)略正是其品牌價(jià)值的體現(xiàn)。美國(guó)公路損失資料研究所曾評(píng)比過(guò)十種最安全的汽車(chē)，沃爾沃榮登榜首；企業(yè)品牌在2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第232位。沃爾沃品牌轎車(chē)車(chē)身可再回收率達(dá)80%，這在一輛豪華車(chē)來(lái)說(shuō)基本是不可能的。沃爾沃的環(huán)保更直接體現(xiàn)在它的油耗和排放上。②、研發(fā)人才優(yōu)勢(shì)。分 析：沃爾沃現(xiàn)在有4000名左右的研發(fā)人員，是吉利汽車(chē)現(xiàn)有研發(fā)人員的兩倍，收購(gòu)沃爾沃除了品牌和技術(shù)價(jià)值之外，吉利還可以整合人才資源，提升集團(tuán)整體設(shè)計(jì)能力和策劃能力。如吉利憑借整合歐洲和韓國(guó)的知名設(shè)計(jì)力量研發(fā)推出首款B級(jí)車(chē)“帝豪”，該款擁有歐洲車(chē)“后備箱逃生”等人性化功能。③、技術(shù)優(yōu)勢(shì)。分 析：Volvo，瑞典著名汽車(chē)品牌，該品牌汽車(chē)是目前世界上最安全的汽車(chē)；安全和環(huán)保技術(shù)上是吉利收購(gòu)沃爾沃的最大動(dòng)機(jī)。沃爾沃在汽車(chē)安全和節(jié)能環(huán)保方面，有許多獨(dú)家研發(fā)的先進(jìn)技術(shù)和專(zhuān)利。它擁有4,000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊(duì)伍與體系能力，擁有低碳發(fā)展能力，可滿(mǎn)足歐6和歐7排放法規(guī)的10款整車(chē)和3款發(fā)動(dòng)機(jī)，年產(chǎn)汽車(chē)能力近60萬(wàn)輛。1999年福特公司并購(gòu)沃爾沃后，投資不下 100億美金，研究低碳技術(shù)。除了沃爾沃傳統(tǒng)的汽車(chē)安全技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)之外，吉利更看中的是沃爾沃的低碳技術(shù)，順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展需要與潮流。因此，我方在談判中可以充分利用這一優(yōu)勢(shì)，提高議價(jià)能力。④、企業(yè)工會(huì)介入談判，有利于提高收購(gòu)價(jià)格。4）我方劣勢(shì)本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持?、佟⑽譅栁制?chē)的銷(xiāo)售出現(xiàn)巨額虧損，。分 析：沃爾沃轎車(chē)銷(xiāo)售額在過(guò)去數(shù)年來(lái)一直下滑，隨著2008年國(guó)際金融危機(jī)的蔓延，沃爾沃轎車(chē)出現(xiàn)巨額虧損，成為福特汽車(chē)的巨大包袱。2009年，沃爾沃轎車(chē)在全球銷(xiāo)售約33.5萬(wàn)輛，同比下降10.6%。出售沃爾沃這個(gè)虧損大戶(hù)，并獲得一筆寶貴的流動(dòng)資金，對(duì)于正執(zhí)行拯救計(jì)劃的福特汽車(chē)公司而言，是一個(gè)必須完成，而且要盡快完成的任務(wù)。這樣的劣勢(shì)將降低我方在談判中的心理優(yōu)勢(shì)和議價(jià)能力。②、在中國(guó)的市場(chǎng)份額不大。分 析：沃爾沃要振興，中國(guó)市場(chǎng)非常重要。中國(guó)高端豪華汽車(chē)市場(chǎng)潛力很大。2009年在歐美日等主要豪華車(chē)市場(chǎng)大幅萎縮的背景下，中國(guó)豪華車(chē)市場(chǎng)卻以超過(guò)40%的增速高速增長(zhǎng)。中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)也將在未來(lái)幾年，在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃的護(hù)航下，進(jìn)入又一個(gè)黃金發(fā)展期。這無(wú)疑是吸引我方和吉利合作的一個(gè)有利因素。5）對(duì)方優(yōu)勢(shì)①、中國(guó)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)分 析：中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)是全球最大的新車(chē)市場(chǎng)。作為國(guó)際知名的頂級(jí)豪華汽車(chē)品牌，沃爾沃轎車(chē)將在發(fā)展迅速的中國(guó)釋放出巨大的市場(chǎng)潛力。沃爾沃品牌本土市場(chǎng)較小，如果吉利收購(gòu)沃爾沃的成功，沃爾沃將擁有中國(guó)和瑞典兩大本土市場(chǎng)，有助于沃爾沃品牌發(fā)展更好。2009年在歐美日等主要豪華車(chē)市場(chǎng)大幅萎縮的背景下，中國(guó)豪華車(chē)市場(chǎng)卻以超過(guò)40%的增速高速增長(zhǎng)。中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)也將在未來(lái)幾年，在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃的護(hù)航下，進(jìn)入又一個(gè)黃金發(fā)展期。這些都給吉利在收購(gòu)沃爾沃的談判中帶來(lái)巨大的加分因素。沃爾沃要振興，中國(guó)市場(chǎng)非常重要。中國(guó)高端豪華汽車(chē)市場(chǎng)潛力很大。隨著高收入人口比例不斷提高，為了展示其財(cái)富，人們會(huì)大量采購(gòu)沃爾沃品牌汽車(chē)。目前中國(guó)豪華汽車(chē)每年的需求量是 60萬(wàn)輛，將來(lái)有可能增加到100萬(wàn)輛。②、吉利在收購(gòu)能力上有經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的實(shí)力。分析：首先，2006年10月，吉利控股英國(guó)錳銅公司，通過(guò)香港上市公司吉利控股定向增發(fā)，收購(gòu)了英國(guó)錳銅公司30％的股份，成為其第一大股東；09年3月又成功收購(gòu)澳大利亞DSI公司，吉利的這兩次海外并購(gòu)均十分成功。其次，即將成為吉利第二大股東的高盛無(wú)疑加重吉利收購(gòu)沃爾沃的砝碼，強(qiáng)大的資金實(shí)力和豐富的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)讓吉利收購(gòu)沃爾沃的行動(dòng)更加接近現(xiàn)實(shí)。③、政府的大力支持。分 析：吉利收購(gòu)沃爾沃得到了政府的大力支持。商務(wù)部明確表示支持吉利收購(gòu)沃爾沃。并為其提供寬松的貸款條件，為吉利收購(gòu)沃爾沃創(chuàng)造了資金條件。這也體現(xiàn)出政府對(duì)轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式和實(shí)施更有效的國(guó)際合作的期盼和鼓勵(lì)。④、吉利準(zhǔn)備充分。本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！分 析：人才的準(zhǔn)備：沃爾沃進(jìn)行人才儲(chǔ)備。如熟諳國(guó)際企業(yè)之間的并購(gòu)規(guī)程和政府打交道的套路的袁小林。熟悉汽車(chē)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的華泰汽車(chē)總裁童志遠(yuǎn)和菲亞特中國(guó)區(qū)CEO沈暉。吉利聘請(qǐng)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)、會(huì)計(jì)師顧問(wèn)、法律顧問(wèn)，全面參與盡職調(diào)查過(guò)程。并購(gòu)團(tuán)隊(duì)在公關(guān)、收購(gòu)后整合、公司估值、賣(mài)方協(xié)調(diào)等方面發(fā)揮了極大作用和做了大量的準(zhǔn)備工作，為吉利收購(gòu)沃爾沃成功和收購(gòu)后整合成功奠定了良好的基礎(chǔ)。并購(gòu)啟動(dòng)之初，吉利便聘請(qǐng)了羅蘭貝格對(duì)沃爾沃項(xiàng)目展開(kāi)了為期100天的內(nèi)部審查。此后，吉利又聘請(qǐng)德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所研究收購(gòu)?fù)瓿珊蟮钠髽I(yè)整合工作，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)點(diǎn)分布、物流及全球聯(lián)合運(yùn)營(yíng)。洛希爾銀行作為收購(gòu)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)顧問(wèn)，負(fù)責(zé)對(duì)賣(mài)方的總體協(xié)調(diào)，并提供對(duì)沃爾沃的估值分析。富爾德律師事務(wù)所負(fù)責(zé)收購(gòu)項(xiàng)目的相關(guān)法律事務(wù)。博然思維集團(tuán)作為項(xiàng)目的公關(guān)顧問(wèn)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體公關(guān)策劃、媒體戰(zhàn)略制定和實(shí)施。資金的準(zhǔn)備：收購(gòu)獲得了來(lái)自于國(guó)有銀行以及地方政府甚至中央政府的大力支持。目前中國(guó)銀行浙江分行與倫敦分行牽頭的財(cái)團(tuán)承諾為吉利提供5年期貸款，金額近10億美元，吉利還與中國(guó)進(jìn)出口銀行簽署了貸款協(xié)議。北京、成都等爭(zhēng)奪volvo國(guó)產(chǎn)項(xiàng)目的地方政府，預(yù)計(jì)也將為李書(shū)福提供至少5億美元資金。6）對(duì)方劣勢(shì)①、品牌劣勢(shì)。分析：吉利與沃爾沃企業(yè)發(fā)展水平差距較大。吉利戰(zhàn)略是改變其“低端車(chē)標(biāo)簽”品牌形象，提升企業(yè)核心技術(shù)。而沃爾沃屬于高端產(chǎn)品，品牌形象影響力大。若吉利企業(yè)收購(gòu)沃爾沃，根據(jù)其目前的發(fā)展水平很難一步達(dá)到沃爾沃的發(fā)展程度，會(huì)因生產(chǎn)動(dòng)力不足，能力不夠而影響整個(gè)企業(yè)甚至沃爾沃的發(fā)展。國(guó)內(nèi)海外并購(gòu)慘訓(xùn)比比皆是，如國(guó)內(nèi)上汽集團(tuán)就給業(yè)界樹(shù)立了一個(gè)非常深刻的負(fù)面榜樣。在它耗費(fèi)了超過(guò)41億元人民幣完成海外收購(gòu)后，換來(lái)的卻是一場(chǎng)收購(gòu)和被收購(gòu)方的兩敗俱傷。在談判中，我方可以就對(duì)方的品牌劣勢(shì)打壓對(duì)方就收購(gòu)份額和收購(gòu)價(jià)格等方面的報(bào)價(jià)。②、技術(shù)劣勢(shì)。分析：對(duì)于急于做強(qiáng)做大的我國(guó)自主品牌汽車(chē)企業(yè)而言，如何盡快提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力、品牌含金量，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，打入國(guó)際市場(chǎng)尤其是歐美主流市場(chǎng)，一直是亟待破解的課題。③、經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)。分析：如何保證對(duì)沃爾沃的后續(xù)投入以及盡快增加銷(xiāo)量實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)讓沃爾沃扭虧為盈，這將是吉利面臨的最大挑戰(zhàn)。接手一個(gè)連福特汽車(chē)都玩不轉(zhuǎn)的汽車(chē)公司，吉利不僅需要膽量，更需要讓它盈利的能耐。作為一個(gè)豪華車(chē)制造商，沃爾沃目前的規(guī)模太小，一年只有三四十萬(wàn)輛的銷(xiāo)售規(guī)模，無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。能不能幫助沃爾沃最終達(dá)成60萬(wàn)輛以上的年銷(xiāo)售規(guī)模，成為衡量吉利運(yùn)營(yíng)下的沃爾沃是否取得最終成功的一項(xiàng)硬指標(biāo)。本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！④、文化的差異分 析：吉利的汽車(chē)文化與沃爾沃的汽車(chē)文化儼然不同。海外收購(gòu)中，跨國(guó)文化很難兼容。80多年的沃爾沃有著一套適應(yīng)本國(guó)的成熟企業(yè)文化和管理機(jī)制，如果收購(gòu)成功，吉利將面臨著如何克服文化差異的巨大問(wèn)題。在談判中，這正好有利于把研發(fā)中心定在瑞典，保留我方原有管理層人員。⑤、國(guó)內(nèi)外品牌都爭(zhēng)相與福特談判沃爾沃的收購(gòu)問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)者眾多等。分 析：參與收購(gòu)競(jìng)標(biāo)的還有名為皇冠（CROWN）的美國(guó)公司和一家瑞典財(cái)團(tuán)，報(bào)價(jià)一度攀升至28億美元；而國(guó)內(nèi)想收購(gòu)沃爾沃的企業(yè)還有上汽、東風(fēng)、奇瑞等。收購(gòu)競(jìng)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這為抬高收購(gòu)價(jià)格提供了條件。2、談判議題的確定1）出讓多少股權(quán)？分 析：我方希望通過(guò)談判出讓 70%~~100%股權(quán)的協(xié)議。2）收購(gòu)價(jià)格。分 析：收購(gòu)價(jià)格決定于兩個(gè)因素：公司股票總估價(jià)和收購(gòu)份額。總的原則是：爭(zhēng)取以較高的價(jià)格出讓合適的股權(quán)份額。3）知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓問(wèn)題。分 析：由于我方在汽車(chē)安全和環(huán)保技術(shù)上都有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，我方希望以 4~6億美元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓安全和環(huán)保方面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，爭(zhēng)取轉(zhuǎn)讓方式為：普通許可。4）研發(fā)中心確定及管理層人員調(diào)整的問(wèn)題。分 析：沃爾沃來(lái)自北歐，根植于瑞典，離開(kāi)了這個(gè)特定的土壤，沃爾沃將不再是沃爾沃，沒(méi)有根基的品牌，自然就失去了生存的價(jià)值，沃爾沃將保留自己的鮮明特點(diǎn)，繼續(xù)追求在頂級(jí)豪華汽車(chē)領(lǐng)域的發(fā)展。要把沃爾沃轎車(chē)公司打造成一家具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力和強(qiáng)勁生命力的世界級(jí)超級(jí)豪華汽車(chē)企業(yè)， 就需要把研發(fā)中心定在瑞典哥德堡，并盡可能保留原有的管理團(tuán)隊(duì)。5）零部件供應(yīng)商的確定分 析：沃爾沃的技術(shù)在世界都屬于高端，吉利汽車(chē)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是中低配置，而且中國(guó)汽車(chē)的配置一般比歐美主流配置低一個(gè)級(jí)別也是不爭(zhēng)的事實(shí)。 在中國(guó)國(guó)內(nèi)找到能產(chǎn)生沃爾沃技術(shù)的供應(yīng)商是比較難的， 就拿生產(chǎn)汽車(chē)的鋼材來(lái)說(shuō)，中國(guó)的鋼材就不能保證沃爾沃汽車(chē)原有的安全性能。因此，在保留沃爾沃重要零部件的原有供應(yīng)商的基礎(chǔ)上， 可以考慮在中國(guó)選擇部分零部件的供應(yīng)商。五．談判目標(biāo)及可行性分析一、股權(quán)出讓份額和價(jià)格收購(gòu)股權(quán)的價(jià)格=每份股權(quán)的估價(jià)×收購(gòu)股權(quán)的份額最理想目標(biāo) 可接受目標(biāo)股權(quán)總估價(jià) 18億美元 17億美元

最低目標(biāo)16億美元最理想目標(biāo)

可接受目標(biāo)

最低目標(biāo)收購(gòu)股份份額

100%

85%

70%本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！股權(quán)總估價(jià)16億美元17億美元18億美元目標(biāo)可行性分析：

收購(gòu)股份份額收購(gòu)價(jià)格70%11.2億美元85%13.6億美元100%16億美元70%11.9億美元85%14.45億美元100%17億美元70%12.6億美元85%15.3億美元100%18億美元1、根據(jù)2008年和2009年沃爾沃的財(cái)務(wù)報(bào)表，沃爾沃汽車(chē)公司的總資產(chǎn)超過(guò)了億美元，但是根據(jù)福布斯雜志對(duì)沃爾沃的研究，單單是沃爾沃的品牌價(jià)值這一無(wú)形資產(chǎn)就超過(guò)了20億美元，加上其最核心的人力資源所擁有的智力價(jià)值，所以專(zhuān)業(yè)人士對(duì)在金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)的沃爾沃的價(jià)值為20億美元-30美元之間，扣除收購(gòu)后要投入的運(yùn)營(yíng)資金5-10億美元，公司的總收購(gòu)估價(jià)為15-20億美元。2、由于沃爾沃汽車(chē)公司自 2005年至今連續(xù)5年虧損，每年的虧損額均在 10億美元以上，2008年金融危機(jī)使沃爾沃虧損加劇，同時(shí)，福特汽車(chē)也出現(xiàn)巨額虧損，因此，在后金融危機(jī)時(shí)代，為了確保補(bǔ)充福特汽車(chē)公司的流通資金，讓福特順利度過(guò)難關(guān)，福特不得不把沃爾沃賣(mài)出去，因此在股權(quán)份額上面我們會(huì)作出適當(dāng)讓步以保證研發(fā)中心和管理隊(duì)伍的保留。二、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓1、所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓最低目標(biāo) 可接受目標(biāo) 最理想目標(biāo)3億美元 4億美元 5億美元2、使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓計(jì)價(jià)方式：按照應(yīng)用相關(guān)技術(shù)的車(chē)型的年銷(xiāo)售量的百分比收取使用費(fèi)用。最低目標(biāo)可接受目標(biāo)最理想目標(biāo)安全與環(huán)保技術(shù)的普通許可0.4%0.6%1%安全與環(huán)保技術(shù)的排他許可1.5%2%2.5%安全與環(huán)保技術(shù)的獨(dú)占許可3%3.5%4%目標(biāo)可行性分析：本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓分為所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓和使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓?zhuān)捎谖譅栁制?chē)的安全與環(huán)保方面的技術(shù)的所有權(quán)歸福特所有，并在福特和其他子公司也有應(yīng)用，因此，我們爭(zhēng)取只轉(zhuǎn)讓安全與環(huán)保方面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)，而且轉(zhuǎn)讓方式為普通許可。按照現(xiàn)實(shí)中的案例，吉利收購(gòu)沃爾沃用了 18億美元，包括其知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，而沃爾沃的凈資產(chǎn)約為15億美元，也就是說(shuō)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)的收購(gòu)價(jià)大概為3億美元。因此，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)的收購(gòu)價(jià)定在3-5億美元比較合理。而安全與環(huán)保技術(shù)的使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓主要分為普通許可、 排他許可或者獨(dú)占許可。其計(jì)價(jià)方式按照應(yīng)用相關(guān)技術(shù)的車(chē)型的年銷(xiāo)售量的百分比收取使用費(fèi)用。三、研發(fā)中心地點(diǎn)、管理層人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和零部件供應(yīng)商的確定。研發(fā)中心

最理想目標(biāo)定在瑞典

可接受目標(biāo)頭3年定在瑞典，然后轉(zhuǎn)移到中國(guó)

最低目標(biāo)頭兩年定在瑞典，然后轉(zhuǎn)移到中國(guó)管理層人員結(jié)構(gòu)

100%

80%

70%（保留沃爾沃原管理層人員的比例）零部件供應(yīng)商

保留沃爾沃原在保留重要零部件的原有供應(yīng)商有零部件供應(yīng)的基礎(chǔ)上，可以考慮在中國(guó)選擇部商不變分零部件的供應(yīng)商。

所有零部件在中國(guó)采購(gòu)目標(biāo)可行性分析（一）研發(fā)中心的確定目標(biāo)可行性分析：瑞典汽車(chē)產(chǎn)業(yè)國(guó)際合作中心（AutomotiveSweden）是隸屬于瑞典投資促進(jìn)局（AgemcyofInvestinSweden）的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)國(guó)際合作促進(jìn)機(jī)構(gòu),該機(jī)構(gòu)的宗旨是：與企業(yè)、大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)合作，為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與研發(fā)創(chuàng)造一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境，以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、保障該行業(yè)的就業(yè)并擁有一定規(guī)模的熟練員工。冬季測(cè)試中心--在北極圈以南30公里處的瑞典北部Arjeplog地區(qū)，嚴(yán)寒的冬季氣候成為冬季測(cè)試中心的理想之地;許多國(guó)際公司將其冬季測(cè)試中心設(shè)在瑞典：寶馬、戴姆勒克萊斯勒、PSA集團(tuán)、VAG集團(tuán)、雪鐵龍、菲亞特、福特、博士等等。到瑞典設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，利用當(dāng)?shù)丶夹g(shù)創(chuàng)新環(huán)境和資源、設(shè)施，完善、提高對(duì)方的研發(fā)隊(duì)伍與水平，而且瑞典的汽車(chē)信息更新處于世界領(lǐng)先地位，更容易接近最新技術(shù)的研發(fā)動(dòng)態(tài)。（二）管理層人員結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)可行性分析 ：（1）原有的沃爾沃管理人員熟悉管理，保留原有的管理人員結(jié)構(gòu)可以盡可能地避免并購(gòu)對(duì)沃爾沃運(yùn)營(yíng)帶來(lái)不利影響，降低交接期的風(fēng)險(xiǎn)。（2）瑞典的勞工法律保障十分嚴(yán)格。瑞典勞工法中有一些強(qiáng)制性規(guī)定，其中特別需本文檔如對(duì)你有幫助，請(qǐng)幫忙下載支持！要注意的是關(guān)于終止勞動(dòng)合同的部分。一般而言，雇主只有在某些客觀條件下，例如出于雇員的個(gè)人問(wèn)題或必須精簡(jiǎn)人員時(shí)，才可以解雇人員，而且必須事先與雇員所在的工會(huì)進(jìn)行溝通，雙方達(dá)成一致才能解除雇傭關(guān)系。（三）零部件供應(yīng)商確定的目標(biāo)可行性分析：（1）沃爾沃的技術(shù)在世界都屬于高端，吉利汽車(chē)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是中低配置，而且中國(guó)汽車(chē)的配置一般比歐美主流配置低一個(gè)級(jí)別也是不爭(zhēng)的事實(shí)。在中國(guó)國(guó)內(nèi)找到能產(chǎn)生沃爾沃技術(shù)的供應(yīng)商是比較難的，就拿生產(chǎn)汽車(chē)的鋼材來(lái)說(shuō)，中國(guó)的鋼材就不能保證沃爾沃汽車(chē)原有的安全性能。因此，在保留沃爾沃重要零部件的原有供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，可以考慮在中國(guó)選擇部分零部件的供應(yīng)商。六.開(kāi)局及談判策略1、開(kāi)局階段：開(kāi)局方案：感情交流式開(kāi)局策略：通過(guò)談及雙方合作形成感情上的共鳴，自然地引入談判的主題中，同時(shí)亦把對(duì)方引入較為融洽的談判氣氛中。自然介紹我方隊(duì)員的組成，讓雙方有一個(gè)基本的認(rèn)知，會(huì)形成一種友好的氣氛。同時(shí)我方在談判前充分了解和中國(guó)商人談判時(shí)應(yīng)注意的禮儀，會(huì)運(yùn)用在談判中，以此來(lái)顯示我方對(duì)對(duì)方的尊重和合作的誠(chéng)意。2、報(bào)價(jià)階段：報(bào)價(jià)策略：在收購(gòu)份額和收購(gòu)價(jià)格上，我方采取“先入為主”策略和“拋放低球策略”。采?。杭俣ㄎ曳较葓?bào)價(jià)的話(huà)，我方可以先報(bào)出我方的最理想目標(biāo)，這樣的話(huà)，對(duì)方就不會(huì)輕易報(bào)出離我方目標(biāo)太遠(yuǎn)的目標(biāo)，一定程度上可以控制住談判價(jià)格在對(duì)我方比價(jià)有利的一個(gè)范圍內(nèi)，既讓我方能在談判中取得主動(dòng)權(quán)，又能加快談判的一個(gè)進(jìn)程。3、磋商階段：前期策略：前期我方采取“以攻防攻策略”以維持我方在有利益上的要求，明確我方核心利益所在，即收購(gòu)價(jià)格不能再漲，并通過(guò)我方財(cái)務(wù)人員的對(duì)收購(gòu)價(jià)的可行性分析表，向?qū)Ψ秸f(shuō)明“收購(gòu)價(jià)格應(yīng)該在16億美元~~18億美元”.同時(shí)，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用零部件供應(yīng)商等籌碼，適時(shí)退讓以換取在收購(gòu)份額和收購(gòu)價(jià)上的更大利益。中期策略：1）化零為整：可能雙方在價(jià)格上面已經(jīng)爭(zhēng)持不下，但剩下的談判議題還有很多，所以為了加快談判結(jié)果的一致性的進(jìn)程，我們會(huì)把接下來(lái)的研發(fā)中心和管理人