T建筑工程項(xiàng)目管理全過(guò)程講義14

項(xiàng)目經(jīng)理出了什么問(wèn)題？

李x是A公司的項(xiàng)目經(jīng)理，其管理風(fēng)格非常嚴(yán)厲。他要求團(tuán)隊(duì)成員嚴(yán)格遵循他的指示，強(qiáng)調(diào)使用正式和非正式的控制方法，兩年前在他被任命為項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，很多人感到不滿。在他任項(xiàng)目經(jīng)理的前半年中，14個(gè)工地管理、工程和技術(shù)人員中有8個(gè)相繼轉(zhuǎn)到公司別的項(xiàng)目組或離開公司，而正當(dāng)A公司老板想調(diào)走李x的時(shí)候，緊張的局勢(shì)得到了緩解，項(xiàng)目組中留下來(lái)的人及李x任命的人都接受了他的領(lǐng)導(dǎo)方式。

在李x任期中，他成功地將項(xiàng)目建設(shè)成本減少了10%，其進(jìn)度也達(dá)到了項(xiàng)目管理分部主管、客戶和建筑師的要求，他對(duì)項(xiàng)目的管理緊張而有效，后來(lái)被另外一家公司相中，隨后就跳了過(guò)去。

A公司老板準(zhǔn)備在項(xiàng)目組中提拔一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，但他發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人是李x的助手或可替代的人，后來(lái)，老板安排首席測(cè)量員陳x來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。

陳x是個(gè)目標(biāo)管理的剛烈支持者，他主張用目標(biāo)的方式來(lái)定義所有的工作任務(wù)，然后讓項(xiàng)目相關(guān)的人來(lái)制定必要的過(guò)程和方法。工作問(wèn)題可以找他咨詢，但下面的人發(fā)現(xiàn)他不愿意涉及到工作的細(xì)節(jié)，陳x當(dāng)了兩個(gè)月的項(xiàng)目經(jīng)理之后，老板發(fā)現(xiàn)情況不妙，兩個(gè)項(xiàng)目任務(wù)沒(méi)法按時(shí)完成，一兩個(gè)階段的進(jìn)度有可能滯后。分部主管走訪了項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)和項(xiàng)目組中的兩三個(gè)核心成員交談后，他得知項(xiàng)目組一致認(rèn)為陳x不清楚他要監(jiān)督的工作，沒(méi)有擔(dān)當(dāng)好經(jīng)理人的角色。陳x拒絕明確如何完成目標(biāo)，在特定的任務(wù)沒(méi)有完成時(shí)，讓員工個(gè)人來(lái)承擔(dān)責(zé)任，因此，員工對(duì)缺乏指導(dǎo)感到失望，而且懷疑陳x的能力。大家都來(lái)談?wù)勥@兩位項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中有那些問(wèn)題。1、項(xiàng)目經(jīng)理的職能和工作趨向首先要取決于他本人所就職的企業(yè)性質(zhì),能力不能作為以上2位的成敗關(guān)鍵.取決于公司的價(jià)值趨向.李x肯定具備項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì),而陳x只是測(cè)量員,連基本素質(zhì)都不具備.由此可以得出論據(jù),項(xiàng)目經(jīng)理人,業(yè)務(wù)技能是根本,綜合能力是關(guān)鍵,領(lǐng)導(dǎo)水平才是成功的核心.可是領(lǐng)導(dǎo)水平需要時(shí)間的磨礪和一定的工作經(jīng)驗(yàn)去累積,作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理,我自己認(rèn)為,麼已成敗論英雄!

尊重現(xiàn)實(shí)而言,項(xiàng)目經(jīng)理首要職責(zé)是完成項(xiàng)目,項(xiàng)目部的成員首先要由項(xiàng)目經(jīng)理自己搭配,項(xiàng)目時(shí)間一般不會(huì)太長(zhǎng),項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該有好的助手,而不是新手或需要大量的硬骨書生.大家首先要明白,項(xiàng)目經(jīng)理只是一只頭馬,而不是一只狼.

李x是一個(gè)有能力,有本事的人,但絕對(duì)不是一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。1.項(xiàng)目經(jīng)理的能力與水平很大程度表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力上，李x具備領(lǐng)導(dǎo)力，但不是有效的領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)理論，無(wú)一不說(shuō)明，有效的領(lǐng)導(dǎo)一定要適應(yīng)環(huán)境，根據(jù)不同的環(huán)境，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)行為是非常有效的。很明顯，該公司的環(huán)境極大程度上取決于Ａ老板，李x明顯不適應(yīng)環(huán)境，這樣也導(dǎo)致了項(xiàng)目的短效性，表面上李x取得了成功，實(shí)際上對(duì)于公司的長(zhǎng)期發(fā)展是一種傷害。不過(guò)這并不表明李x到別的公司會(huì)對(duì)別的公司產(chǎn)生損害。2.再就1的觀點(diǎn)展開來(lái)談，還是談?lì)I(lǐng)導(dǎo)理論，目前流行的領(lǐng)導(dǎo)理論中，很重要的一點(diǎn)就是從下屬的成熟度來(lái)判斷，而李x的行為，基本上不能認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，整個(gè)是一個(gè)亂搞，如果團(tuán)隊(duì)中一大半的人都走了，你還認(rèn)為這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)嗎？從項(xiàng)目角度，李x憑自己的能力獲得了成功，但別人呢，那些離開的人呢，他們受到的心理傷害與物質(zhì)誰(shuí)來(lái)補(bǔ)償？項(xiàng)目經(jīng)理的良心是什么，沒(méi)有職業(yè)道德的項(xiàng)目經(jīng)理也能稱為項(xiàng)目經(jīng)理？我不屑與之交往（如果僅從上文給的人員離開的原因來(lái)看）。諸如李x此類的項(xiàng)目管理絕對(duì)稱不上是卓越的，現(xiàn)在已經(jīng)不是“黑貓白貓理論”的時(shí)代，不注重組織的長(zhǎng)期發(fā)展，不關(guān)注下屬與團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展，不用系統(tǒng)化思維看待問(wèn)題，這樣的項(xiàng)目管理注定是高社會(huì)成本的，注定是不“與時(shí)俱進(jìn)”的。因此我看不出節(jié)省了10%的項(xiàng)目成本倒底是不是真的節(jié)省了，至少陳x的賬有一部分得算到他頭上。又說(shuō)幾句陳x，目標(biāo)管理只非常好的理論與工具，做得好，也能做得很漂亮，但抽象的管理理論一定要和具體環(huán)境（尤其是人文環(huán)境）相結(jié)合，經(jīng)過(guò)李x洗腦過(guò)的人，當(dāng)然不適應(yīng)目標(biāo)管理。因此陳x需要好好反思。對(duì)于樓下的評(píng)論，我個(gè)人還有一些建議，項(xiàng)目管理中涉及到的大多數(shù)管理手段，如進(jìn)度管理，成本管理，質(zhì)量，風(fēng)險(xiǎn)管理等等，并不是要項(xiàng)目經(jīng)理事必躬親，計(jì)劃，執(zhí)行，控制是通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的管理使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)達(dá)到良好的正反饋循環(huán)，而不是讓項(xiàng)目經(jīng)理做這些事情。因此在該案例主要x調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的人格與行為特質(zhì)的時(shí)候，沒(méi)有必要過(guò)多的考慮項(xiàng)目管理中的方法論。就我的個(gè)人觀點(diǎn)認(rèn)為項(xiàng)目管理是沒(méi)有絕對(duì)可行的套路的。實(shí)際上在《自適應(yīng)開發(fā)中》有一個(gè)很生動(dòng)的例子就是在攀登一個(gè)極為陡峭的懸崖的時(shí)候，其攀登者可以通過(guò)自己具有各種不同的技能來(lái)達(dá)到目標(biāo)，每個(gè)人具備或擅長(zhǎng)的技能都不相同，但它們都具有達(dá)到目標(biāo)的可能性，但也存在著失敗的可能。

對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理這一角色來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為李x是稱職的，“成功地將項(xiàng)目建設(shè)成本減少了10%，其進(jìn)度也達(dá)到了項(xiàng)目管理分部主管、客戶和建筑師的要求”，請(qǐng)問(wèn)有多少項(xiàng)目經(jīng)理能達(dá)到該項(xiàng)要求？“項(xiàng)目組中留下來(lái)的人及李x任命的人都接受了他的領(lǐng)導(dǎo)方式”說(shuō)明他已經(jīng)完成了團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作！如果能夠完成這兩項(xiàng)工作的項(xiàng)目經(jīng)理都有問(wèn)題，那什么樣的項(xiàng)目經(jīng)理才是合格的?

我很佩服李x，這里我覺(jué)得有問(wèn)題的只有一個(gè)人：A公司老板。

我個(gè)人認(rèn)為李x只是一個(gè)出色的項(xiàng)目制作員，而不是一個(gè)合格的經(jīng)理人。因?yàn)樗拇_給A公司的項(xiàng)目制作完成的很好，但由于他的管理理念而造成A公司的大量的出色的人才外流，致使A公司在李x的離開而造成職位的空缺。這是他不合格的理由之一——沒(méi)有很x的責(zé)任心。

我認(rèn)為一個(gè)好的經(jīng)理人，應(yīng)該是指導(dǎo)者，他告訴自己的下屬一個(gè)具體的目標(biāo)。至于如何完成就于下屬自己解決和學(xué)習(xí)了。這樣經(jīng)理人就可以不用花自己寶貴的時(shí)間去處理一些程序化的工作如此既可以培養(yǎng)自己的下屬，也可以讓自己的價(jià)值更能體現(xiàn)。

我認(rèn)為是A公司的環(huán)境造就了前后兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在此項(xiàng)目上的不同表現(xiàn)。顯然，李x是一個(gè)很能干的人，他能帶動(dòng)項(xiàng)目組按項(xiàng)目的進(jìn)度順利進(jìn)行，也許有人覺(jué)得他的作風(fēng)讓很多團(tuán)隊(duì)成員離開是不對(duì)的，我覺(jué)得這件是要一分為二的看。也許是李x的霸氣太重，也許是其他人受不了快節(jié)奏高效率的工作。

A公司的領(lǐng)導(dǎo)在李x在的時(shí)候，顯然沒(méi)有過(guò)多的關(guān)心這個(gè)項(xiàng)目，從這一側(cè)面也說(shuō)明了李x在項(xiàng)目管理上的成功。

而后上任的陳x顯然沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)，不知道該怎樣去和團(tuán)隊(duì)成員溝通，不知道該怎樣關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)度……

可見(jiàn)，在A公司的人力資源沒(méi)有很好的管理，有經(jīng)驗(yàn)的人就這樣跳槽，也沒(méi)有合適的人繼續(xù)他的工作。

由上面的案例可以看出李x和陳x這兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理采用了兩種完全不同的方法去實(shí)施項(xiàng)目管理，他們都沒(méi)有取得成功，為什么？這是一個(gè)很值得思考的問(wèn)題，但其實(shí)也是個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，這就是一個(gè)管理者的失敗。在我看來(lái)，他們的失敗之處在于他們做事缺少靈活性，又或說(shuō)他們忽略了人的因素，更確切的說(shuō)是他們不懂管理。他們一味的按照他們固有的方法去進(jìn)行項(xiàng)目管理，卻沒(méi)有考慮項(xiàng)目組的成員是怎樣的人，具備怎樣的素質(zhì)，應(yīng)該怎樣去運(yùn)用。管理之道在于用人，項(xiàng)目經(jīng)理就是一個(gè)管理人員，安排適合的人去做是適合的事就是他們的使命，結(jié)果他們并沒(méi)有做到，他們只是盯的所要完成的目標(biāo)，卻把項(xiàng)目中最重要的因素----人給忽略了，這注定了他們要失敗。

既然這樣，那么這樣才能成功呢？就上面的案例來(lái)說(shuō)，在我看來(lái)，作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，首先就要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目組的成員要有所了解，知道他們中的每一個(gè)人可以給他干什么，他能夠干什么，也就是他們的做事能力是怎樣；接著就是對(duì)于安排人員任務(wù)時(shí)，如果某些人能力較高，可以獨(dú)立承擔(dān)任務(wù)，那么對(duì)于這些人就可以采用目標(biāo)管理，只管結(jié)果而忽略過(guò)程；而對(duì)于那些能力較差，無(wú)法獨(dú)立完成任務(wù)的，就不僅要把握結(jié)果而且要關(guān)注過(guò)程，而不再采用目標(biāo)管理。

這樣所有的結(jié)果都將把握在項(xiàng)目經(jīng)理手中，又發(fā)揮了項(xiàng)目成員的作用。當(dāng)然對(duì)于各個(gè)成員的把握并不是件簡(jiǎn)單的事，非一朝一夕之功。

x烈反對(duì)李x式的管理，中中國(guó)是個(gè)傳統(tǒng)統(tǒng)的儒家思想想國(guó)度，但凡凡變法，總是是有先驅(qū)的，，李x這次沒(méi)下來(lái)只只是運(yùn)氣，第第二個(gè)公司如如果下屬里面面人際關(guān)系復(fù)復(fù)雜，他只有有自己走人了了。半年人走走掉一大半，，可見(jiàn)李x為人過(guò)于苛刻刻，情況激烈烈可想而知，，對(duì)于資源能能控制的項(xiàng)目目而言，也許許x制能生效，但但是一旦資源源自己不能控控制，項(xiàng)目的的生存就無(wú)法法預(yù)計(jì)了另外外，想象李x下班后的孤家家寡人。再談陳x，關(guān)注目標(biāo)是是正確的，但但是不關(guān)注細(xì)細(xì)節(jié)，就讓人人感覺(jué)高高在在上，什么事事情都不做，，員工會(huì)感覺(jué)覺(jué)心理失衡（（薪資和成果果上）。其實(shí)實(shí)只要注意溝溝通，跟蹤過(guò)過(guò)程，一定要要關(guān)注員工需需要支持的地地方，幫助下下屬承擔(dān)責(zé)任任，并且適度度的深潛（自自己負(fù)責(zé)一部部分工作）效效果會(huì)更好。。首先該企業(yè)存存在企業(yè)制度度的缺陷：1)缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)識(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理理李x一走，高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)就變得無(wú)無(wú)所適從了。。這就是人員員風(fēng)險(xiǎn)的存在在，也是風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)度最高的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。李x應(yīng)該有個(gè)助手手或副項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，與李x一樣熟悉項(xiàng)目目的全過(guò)程。。2)缺乏項(xiàng)目管理理體系，x調(diào)個(gè)人英雄主主義，不注重重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。。就李x這樣的領(lǐng)導(dǎo)，，就如一只老老虎領(lǐng)導(dǎo)一群群羊才能成功功，所以李x一走很難找到到合適的接班班人。3)缺乏培訓(xùn)制度度，不重視后后備人才的培培養(yǎng)。

第二二，李x的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：：

李x的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就就如一只老虎虎領(lǐng)導(dǎo)一群羊羊的風(fēng)格，這這種領(lǐng)導(dǎo)在制制造業(yè)領(lǐng)域比比較合適，在在高科技高層層次領(lǐng)域不大大合適。這樣樣的領(lǐng)導(dǎo)不利利于團(tuán)隊(duì)的建建設(shè)，無(wú)法發(fā)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作作用。

第三三陳x的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：：

陳x采用目標(biāo)管理理法來(lái)管理，，是比較合適適于團(tuán)隊(duì)的建建設(shè)，有利于于鼓勵(lì)發(fā)揮員員工的積極性性和創(chuàng)造性。。但是他缺乏乏執(zhí)行與控制制機(jī)制，沒(méi)有有很好地監(jiān)督督項(xiàng)目的執(zhí)行行情況，使得得項(xiàng)目逐漸偏偏離原來(lái)的方方向。陳x應(yīng)該將目標(biāo)管管理細(xì)化，并并配合工作分分解圖WBS制定出相應(yīng)的的責(zé)任安排表表及進(jìn)度計(jì)劃劃表，定下完完成的里程碑碑，并進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)格地監(jiān)督項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)展情情況，使其不不偏離項(xiàng)目的的目標(biāo)。。在項(xiàng)目管理的的世界中有兩兩種管理方式式，第一：相相信團(tuán)隊(duì)人員員具有惰性和和被動(dòng)性，x調(diào)嚴(yán)密的監(jiān)督督和控制，李李x就是這一種管管理人員，實(shí)實(shí)行鐵腕管理理，雖然本人人不贊同這種種管理方式，，但他的存在在當(dāng)然有它的的一定存在環(huán)環(huán)境和原因.第二:寬松的管理結(jié)結(jié)構(gòu),良好的工作環(huán)環(huán)境,融洽的人際關(guān)關(guān)系,完善的鼓勵(lì)和和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮所有有人員的主觀觀能動(dòng)性,構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)的凝凝聚力.這是現(xiàn)在國(guó)際際上所提倡的的方式.陳x，他是一個(gè)在在他的專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域絕對(duì)明星星級(jí)的人物,他是一個(gè)技術(shù)術(shù)專家,但是它不是一一個(gè)真正的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理,他不具備項(xiàng)目目經(jīng)理所應(yīng)該該擁有的東西西.在這種情況下下,老板就很難辦辦了,明明不能把他他放在項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的位置上上,但是如果把他他撤下來(lái),就很有可能失失去這個(gè)員工工,要適當(dāng)?shù)暮退涣?我覺(jué)得李x是在一個(gè)人在在搞項(xiàng)目，他他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)只是他實(shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的的工具而已。。在他的項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員很難難有發(fā)展空間間，因此很多多人離開項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)也就不不足為奇。而而李x的項(xiàng)目之所以以能夠成功，，是因?yàn)樗牡膫€(gè)人能力足足以勝任該項(xiàng)項(xiàng)目。但他遇遇到他個(gè)人能能力不能勝任任的項(xiàng)目時(shí)，，他的項(xiàng)目就就會(huì)遭到失敗敗。陳陳x雖然x調(diào)目標(biāo)管理，，但可能他的的目標(biāo)分解的的不夠詳細(xì)，，或者是他不不能很好的與與其團(tuán)隊(duì)成員員溝通，他的的團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)沒(méi)有明確自己己的工作任務(wù)務(wù)到底是什么么。有些任務(wù)務(wù)沒(méi)有人做，，從而導(dǎo)致整整個(gè)項(xiàng)目失敗敗。我個(gè)人也也覺(jué)得項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理只需幫助助團(tuán)隊(duì)成員完完成任務(wù)，不不應(yīng)該手把手手教團(tuán)隊(duì)成員員做事。從我個(gè)人的觀觀點(diǎn)出發(fā)，我我覺(jué)得李x很好的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，但他不不算一個(gè)完美美的管理人員員。做為一個(gè)個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最最主要的對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的三大控控制，李x做到了，而且且做得很好。。但在項(xiàng)目的的管理過(guò)程中中，李x沒(méi)有注意到自自己的工作方方法過(guò)激而沒(méi)沒(méi)有考慮到項(xiàng)項(xiàng)目成員的感感受，這也是是項(xiàng)目管理中中所說(shuō)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作，從而而導(dǎo)致了項(xiàng)目目成員的不滿滿，這也是李李x所要注意的。。然而陳x則是與李x相反，正好是是一個(gè)反面對(duì)對(duì)比。（往往往項(xiàng)目經(jīng)理在在項(xiàng)目過(guò)程實(shí)實(shí)施中細(xì)節(jié)接接觸得越細(xì)，，對(duì)分部控制制能達(dá)到理想想的效果）。李x的人事管理中中“控制”是是一大特色，，正是因?yàn)樗茏⒅乜刂浦?，才得以使使?xiàng)目在“人人員離去，人人心不穩(wěn)”的的情況下仍然然能按照自己己的規(guī)劃完成成，當(dāng)過(guò)分的的“控制”讓讓團(tuán)隊(duì)成員的的自主創(chuàng)意發(fā)發(fā)揮受到了限限制，影響工工作積極性，，工作效率，，甚至離開；；影響了成員員的發(fā)展，導(dǎo)導(dǎo)致沒(méi)有可以以接替自己的的助手，這是是組織發(fā)展的的嚴(yán)重疏失??！陳x的人事管理中中“缺乏控制制”是主要的的問(wèn)題，他很很x調(diào)目標(biāo)，但太太少關(guān)注過(guò)程程控制，給了了成員很大的的發(fā)揮空間和和自由，但作作為經(jīng)理人，，它應(yīng)該知道道有些目標(biāo)的的達(dá)成不是成成員可以獨(dú)立立完成的，有有很多細(xì)節(jié)需需要管理者必必要的支持??！綜合來(lái)講，經(jīng)經(jīng)理人管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)，要認(rèn)真真的了解團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的不同同特質(zhì)，因人人施“管”，，自我管理能能力x、積極主動(dòng)、、有創(chuàng)意的成成員要少