戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理研究-以中國平安人壽保險(xiǎn)股份有限公司為例

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理研究——以中國平安人壽保險(xiǎn)股份為例摘要本文針對績效管理實(shí)踐中，重視個(gè)人績效無視組織目標(biāo)，用績效評估代替績效管理，從而導(dǎo)致績效管理流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有作用的現(xiàn)象，闡述了績效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，指出企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)可以為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策支持和控制信息，幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。本文應(yīng)用戰(zhàn)略管理、績效管理理論，做了以下工作：1、分析了績效管理與戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系，指出戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的必要性；2、分析了戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理過程各個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)如何銜接形成動態(tài)的循環(huán)過程：3、例舉建立有效的績效管理的難點(diǎn)與問題，并相應(yīng)提出解決方法與對策。主要包括(1)將企業(yè)戰(zhàn)略從縱向上運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，將目標(biāo)層層分解，最終將目標(biāo)落實(shí)到每位員工的身上；從橫向上運(yùn)用工程管理方法，規(guī)劃和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟和方法，從而實(shí)現(xiàn)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相有機(jī)結(jié)合。(2)營造有導(dǎo)向、鼓勵(lì)、凝聚、標(biāo)準(zhǔn)作用的企業(yè)文化氣氛，幫助個(gè)人和企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是實(shí)施績效管理的根底。(3)運(yùn)用平衡積分卡指標(biāo)設(shè)定程序建立財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)模式。(4)階段性回憶與溝通貫穿于整個(gè)績效管理循環(huán)過程，是績效系統(tǒng)得以良好應(yīng)用的保障。(5)根據(jù)考評對象的特點(diǎn)選擇360度考評、傳統(tǒng)績效考評等方法。(6)把績效評估結(jié)果不僅用于薪酬的調(diào)整與分配上，還要與人員的培訓(xùn)與選拔以及職業(yè)生涯規(guī)劃等方面掛鉤。4、以中國平安保險(xiǎn)股份績效管理系統(tǒng)為例，對戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理實(shí)踐應(yīng)用進(jìn)行分析。本論文將以上理論與實(shí)踐相結(jié)合，揭示了績效管理的結(jié)果取決于五個(gè)環(huán)節(jié)(績效方案、績效實(shí)施、績效考評、績效反響、績效診斷和改良)是否能有效地整合，管理過程方法運(yùn)用是否恰當(dāng)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有至關(guān)重要的作用。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績效管理績效指標(biāo)1緒論1．1立論依據(jù)隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息社會的來臨，企業(yè)正處在急速變化和競爭劇烈的經(jīng)營環(huán)境中。在這樣的環(huán)境中，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期同趨縮短、市場競爭對手逐漸增多，企業(yè)管理隨之也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。我國加入世貿(mào)組織后，中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程日益加快，產(chǎn)品和效勞同質(zhì)化、客戶需求多樣化日益加劇，在與外資企業(yè)的競爭中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)與外資企業(yè)之問最大差異的不在于技術(shù)、資本、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模，而在于內(nèi)部管理，在于如何把經(jīng)驗(yàn)式粗放型管理變?yōu)榕c國際接軌，又切合企業(yè)實(shí)際的科學(xué)管理，在于更進(jìn)一步激發(fā)員工潛能，提升員工素質(zhì)和技能，在于員工積極性和創(chuàng)造力得到更大限度的釋放，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程，對企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)的管理是企業(yè)在劇烈的市場競爭中增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效途徑。將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，是近年來績效管理的顯著特點(diǎn)。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望的實(shí)現(xiàn)要依靠組織所有成員，通過發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和努力來實(shí)現(xiàn)的。因此，績效管理體系己經(jīng)成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理上具和手段。雖然理論界倡導(dǎo)完整、連貫、全面、綜合的正式績效管理，但是在企業(yè)績效管理的實(shí)踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴(yán)重的阻礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用，據(jù)調(diào)查，有30％一50％的員工認(rèn)為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績效管理是無效的，追根溯源，往往是由于企業(yè)在設(shè)計(jì)、實(shí)施績效管理時(shí)出現(xiàn)了各種問題所致。通過文獻(xiàn)查考，發(fā)現(xiàn)在績效管理實(shí)踐中，存在以下問題：一、管理者常常立足于當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程，在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個(gè)體的績效指標(biāo)時(shí)，沒有將其放在整個(gè)組織的目標(biāo)之中，而從實(shí)際的任務(wù)出發(fā)，通過成熟的職務(wù)分析技術(shù)對職務(wù)的任務(wù)要求和行為要求做出非常詳細(xì)的描述，然后根據(jù)這些描述對績效進(jìn)行考核，并依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行人事決策。這種以工作任務(wù)為核心內(nèi)容的績效管理，會導(dǎo)致部門和員工關(guān)注本位績效，可能存在個(gè)體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期開展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。二、過分關(guān)注員工個(gè)人的業(yè)績，而沒有對工作本身和制約工作的各種相關(guān)因素給予足夠的重視。員工在工作時(shí)，會受到許多不可控因素的影響，比方工具、設(shè)備、材料以及供給品等，由于這些條件的限制和缺乏，即使員工很努力，可能未能完成其業(yè)績目標(biāo)，而管理者在績效管理時(shí)往往無視對這不可控因素的分析和改善，僅僅根據(jù)績效目標(biāo)考查員工績效，并據(jù)以追究員工個(gè)人的責(zé)任，其結(jié)果，會挫傷員工的工作積極性，不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前我們企業(yè)的績效管理多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略?是否存在個(gè)體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期開展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)?我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：從個(gè)體到部門、從部門到整體的績效俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)，企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)開展能力受到限制一這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面起著重要作用，審視當(dāng)前績效考核的成敗得失，建立科學(xué)的績效管理體系，將績效管理理論實(shí)踐化，是克服績效考核弊端的根本出路，是一個(gè)需要著力探索研究的課題。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理研究1．2國內(nèi)外績效管理歷史沿革及開展趨勢1．2．1國外績效管理研究的階段劃分國外企業(yè)績效管理的開展大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：一、本錢績效管理時(shí)期(19世紀(jì)至20世紀(jì)初)早期的本錢思想是一種很簡單的按本求利思想，本錢計(jì)算也是一種簡單的以盈利為目的的計(jì)算。這一階段的績效管理指標(biāo)就是本錢，諸如每碼本錢、每磅本錢、每公里本錢等等，這種績效管理有統(tǒng)計(jì)的性質(zhì)。資本主義手工工場的出現(xiàn)使原有的在一般商品貨幣經(jīng)濟(jì)條件下僅僅以計(jì)算盈利為目的的按本求利思想已逐漸被如何提高生產(chǎn)效率，以便盡可能多地獲取利潤的思想所取代。簡單的本錢思想無法滿足工場的管理需要，出現(xiàn)了較為復(fù)雜的本錢計(jì)算和績效管理。19世紀(jì)末，隨著資本主義市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開展和競爭意識的加強(qiáng)，這種較復(fù)雜的本錢會計(jì)核算與管理制度己不能滿足資本家最大限度地提高生產(chǎn)效率以攫取利潤的目的，這是因?yàn)榧河械谋惧X核算是事后的分析計(jì)算，反響遲鈍，不便于本錢控制。于是，1911年美國會計(jì)工作者哈瑞設(shè)計(jì)了最早的標(biāo)準(zhǔn)本錢制度，將被動的事后系統(tǒng)反映分析轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動的事前預(yù)算和事中控制。標(biāo)準(zhǔn)本錢的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果成為該時(shí)期企業(yè)績效管理的主要指標(biāo)。二、財(cái)務(wù)績效管理時(shí)期(20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代)20世紀(jì)初，資本主義市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)入壟斷競爭，出現(xiàn)多種經(jīng)營的綜合性企業(yè)。為企業(yè)績效管理體系進(jìn)一步創(chuàng)新提供了時(shí)機(jī)。1903年，由多個(gè)各自獨(dú)立的單一經(jīng)營公司合并創(chuàng)辦的杜邦公司，為該時(shí)期的新型企業(yè)組織形式提供了原型。面對需要協(xié)調(diào)的垂直式綜合性企業(yè)的多種經(jīng)營、市場組織以及如何將資本投向利潤最大的經(jīng)濟(jì)活動等問題，杜邦公司的最高層管理者設(shè)計(jì)了多個(gè)重要的經(jīng)營和預(yù)算指標(biāo)，如投資報(bào)酬率、銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這些指標(biāo)為企業(yè)整體及其各部門的績效管理提供了依據(jù)，形成了綜合的財(cái)務(wù)績效管理體系。20世紀(jì)70年代，麥爾尼斯對30家美國跨國公司1971年的績效進(jìn)行評估分析后，強(qiáng)調(diào)最常用的績效管理指標(biāo)為投資報(bào)酬率、凈資產(chǎn)回報(bào)率，其次為預(yù)算比擬和歷史比較。帕森和萊西格對400家跨國公司1979年經(jīng)營狀況所做的問卷調(diào)查分析后，指出績效管理財(cái)務(wù)指標(biāo)還有銷售利潤率、每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報(bào)酬率等。20世紀(jì)80年代后，企業(yè)績效管理形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的管理體系。美國的許多公司己意識到過分強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)績效不利于美國公司與歐洲和同本企業(yè)的競爭，于是他們把著眼點(diǎn)更多地轉(zhuǎn)向企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的形成和保持。對管理者的獎(jiǎng)勵(lì)以是否實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化為根據(jù)，而不是短期的財(cái)務(wù)績效狀況。由此，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績效管理中的作用越來越重要。然而，當(dāng)時(shí)的注意力根本上還是集中在如何解決生產(chǎn)問題而不是顧客的要求以及顧客的忠誠度上，更為重要的是對管理者的獎(jiǎng)勵(lì)主要還是依據(jù)財(cái)務(wù)績效。因此，這是一個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的績效管理時(shí)期。三、績效管理創(chuàng)新時(shí)期(20世紀(jì)90年代至今)20世紀(jì)90年代以來，歐美的一些大公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的主要依賴于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效管理體系不能解決企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)期的種種問題，非常有必要建立一套新的績效管理體系。新體系的核心是在確定公司戰(zhàn)略中更為重視質(zhì)量、市場份額和其他非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。如美國學(xué)者克里斯托弗．梅爾在他發(fā)表的?正確的績效測評如何有助于團(tuán)隊(duì)的成功?一文中指出，必須對目前以結(jié)果為中心的傳統(tǒng)測評體系按照下述四個(gè)原那么進(jìn)行改良以使團(tuán)隊(duì)效率最大化。第一，測評體系的目的應(yīng)該是幫助團(tuán)隊(duì)而不是由高級經(jīng)理評價(jià)所取得的成績：第二，得到授權(quán)的團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)自己的測評體系時(shí)必須發(fā)揮主導(dǎo)作用：第三，測評體系必須能夠跟蹤多個(gè)職能部門的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序(如產(chǎn)品的研發(fā)、訂單的履行或?yàn)轭櫩托诘?的執(zhí)行情況：第四，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)采用有限數(shù)量的測評指標(biāo)。新經(jīng)濟(jì)時(shí)期的到來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在很大程度上取決于企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力、顧客的滿意度、生產(chǎn)產(chǎn)品過程及管理創(chuàng)新、內(nèi)部經(jīng)營效率的提高、人力資源的開發(fā)和利用等。羅伯特．卡普蘭與戴維．諾頓等研究的平衡記分卡為績效管理體系的創(chuàng)新作出了重要奉獻(xiàn)。1．2．2國內(nèi)績效管理研究的階段劃分國內(nèi)企業(yè)績效管理的開展大約經(jīng)歷了以下個(gè)階段：一、獎(jiǎng)勤罰懶(20世紀(jì)六七十年代)在特定的時(shí)代，由于歷史的原因，幾乎沒有正式的績效管理系統(tǒng)，根本實(shí)行平均主義。對于做出特殊奉獻(xiàn)的員工實(shí)行以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔的特別獎(jiǎng)勵(lì)，對犯了重大過失的員工那么予以行政懲罰，通過這種有限的獎(jiǎng)罰作為平均主義政策的調(diào)劑。二、主觀評價(jià)(20世紀(jì)70年代末至80年代中期)改革開放以來，平均主義被逐漸打破，企業(yè)根據(jù)員工的能力與奉獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開分配收人的差距，但是人情化管理的色彩依然濃郁，考核憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀感覺，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)與收人分配之間沒有建立科學(xué)的對應(yīng)關(guān)系。三、德能勤績(20世紀(jì)80年代至90年代初)企業(yè)開始制定綜合的考核體系，綜合考察多個(gè)方面，包括工作成績、能力、態(tài)度、出勤率等各項(xiàng)指標(biāo)，但存在著考核指標(biāo)過于龐雜，缺乏針對性，沒有明確設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)不突出等問題，而且不能真正反映員工的績效。一般來說，往往“老好人〞、“庸人〞考核分?jǐn)?shù)反而最高，真正有能力且做出優(yōu)秀績效的員工卻得不到重用與提升。四、目標(biāo)管理(20世紀(jì)90年代中期開始)企業(yè)引入目標(biāo)管理體系，強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成工作的績效，以到達(dá)最終改善績效的目的，但是由于目標(biāo)設(shè)定的不合理，造成員工績效和組織績效不同步的脫節(jié)現(xiàn)象?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理手段，許多企業(yè)己充分認(rèn)識到它的重要性和先進(jìn)性，企業(yè)的管理者們也耳濡目染地掌握了績效管理的一些根本概念和原理，也有一局部管理比較完善的企業(yè)率先行動起來，初步建立了績效管理體系并不斷更新完善，取得了初步的成效?？傮w來說，績效管理在我國企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)仍停留在績效考核的階段。1．2．3績效管理的開展趨勢21世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和高科技化的世紀(jì)，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)的經(jīng)營管理理念和方法還在進(jìn)行著一場深刻的革命。與此相適應(yīng)，績效管理的理論與方法也在經(jīng)歷著一次重大的變革。在全球競爭加劇的情況下，企業(yè)要得到開展，必須要做到最好的滿足現(xiàn)在和未來的顧客需求，爭取得到更高的競爭位置，更有力的抵御同行業(yè)中的多種競爭力量，保持和開展企業(yè)的核心競爭能力等。展望績效管理的開展，主要有以下幾個(gè)值得關(guān)注的開展趨勢2一、績效管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的全過程為了有效地克服傳統(tǒng)績效管理的缺陷，更好的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，應(yīng)將績效管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略管理全過程之中，把企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效管理的起點(diǎn)。通過研究企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)，提取出關(guān)鍵績效指標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的指標(biāo)，使績效管理融入到戰(zhàn)略管理的全過程，真正為企業(yè)戰(zhàn)略管理效勞。二、績效管理進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合通常，財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)太依賴于會計(jì)報(bào)表而具有滯后性，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)，諸如顧客方面、內(nèi)部流程角度和員工學(xué)習(xí)和成長等有關(guān)指標(biāo)，大多能反映企業(yè)開展的趨勢，因此具有一定的預(yù)示性作用，可以有效地彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)績效管理指標(biāo)體系導(dǎo)致的企業(yè)短期行為缺陷。近年美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡將企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合。它除了要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理水平及生產(chǎn)率的提高等財(cái)務(wù)因素外：更應(yīng)充分關(guān)注外部因素諸如顧客滿意程度、產(chǎn)品市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)因素：此外，員工對企業(yè)的滿意程度也應(yīng)納入績效管理的重要指標(biāo)體系中。三、更加重視創(chuàng)新績效管理新經(jīng)濟(jì)開展的核心特征就是創(chuàng)新，創(chuàng)新又以技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新最為重要。當(dāng)前，國際范圍內(nèi)的競爭主要是經(jīng)濟(jì)競爭，經(jīng)濟(jì)競爭的核心是技術(shù)和人才的競爭。企業(yè)在競爭中的地位和優(yōu)勢，主要取決于技術(shù)創(chuàng)新及轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度、范圍和效益。創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力形成與保持的關(guān)鍵因素，核心競爭力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的法寶。因此，創(chuàng)新績效管理受到企業(yè)越來越多的重視。四、將知識與智力資本納入績效管理農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)是以自然資源為根底的經(jīng)濟(jì)，工業(yè)經(jīng)濟(jì)是以資本資源為根底的經(jīng)濟(jì)，而知識經(jīng)濟(jì)是以知識與智力資源為根底的經(jīng)濟(jì)。把知識與智力納入會計(jì)報(bào)表并成為正式的財(cái)務(wù)衡量的內(nèi)容尚需時(shí)日，但把它納入到績效管理體系那么己勢在必行。1．3研究思路與方法及創(chuàng)新點(diǎn)一、研究思路與方法針對績效管理實(shí)踐中重視個(gè)人績效無視組織目標(biāo)，用績效評估代替績效管理，從而導(dǎo)致績效管理流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有作用的現(xiàn)象，本論文研究了績效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，指出戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的必要性；分析了戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理過程各個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)如何銜接形成動態(tài)的循環(huán)過程；并例舉建立有效的績效管理的難點(diǎn)與問題，并相應(yīng)提出解決方法與對策；最后以中國平安保險(xiǎn)股份績效管理系統(tǒng)為例，對戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理實(shí)踐應(yīng)用進(jìn)行分析。揭示了績效管理的結(jié)果取決于五個(gè)環(huán)節(jié)是否能有效地整合，管理過程方法運(yùn)用是否恰當(dāng)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有至關(guān)重要的作用。指出企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)可以為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策支持和控制信息，幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在本文研究中，采用定性分析與定量分析相結(jié)合、縱向分析與橫向分析相結(jié)合、理論聯(lián)系實(shí)際的方法。具體如下：(1)定性研究與定量研究相結(jié)合的方法。(2)理論研究與對策研究相結(jié)合的方法。對人力資源管理、績效理論進(jìn)行了詳細(xì)二、創(chuàng)新點(diǎn)本文從戰(zhàn)略導(dǎo)向的角度，探討了企業(yè)運(yùn)用績效管理的過程，揭示了績效管理的結(jié)果取決于五個(gè)環(huán)節(jié)(績效方案、績效實(shí)施、績效考評、績效反響、績效診斷和改良)是否能有效地整合，管理過程方法運(yùn)用是否恰當(dāng)，提出以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有至關(guān)重要的作用。并以平安人壽保險(xiǎn)為例，闡述了戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中的運(yùn)用，對其他企業(yè)在建立戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理過程給予啟示。2戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理理論分析2。1績效管理的含義及與績效考核的異同2．1．1績效管理的含義“績效〞一般包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：(1)員工的工作結(jié)果。在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、本錢費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他奉獻(xiàn)等；(2)影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)?？冃Ч芾硎墙M織在目標(biāo)共識和目標(biāo)達(dá)成過程中，管理者與員工之間溝通、反響、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評估、溝通、激勵(lì)和開展等，其核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績效，從而到達(dá)合理開發(fā)和充分利用人力資源，增強(qiáng)部門凝聚力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。3績效管理的含義可以從以下幾個(gè)方面理解：一、績效管理首先是管理，不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一局部。二、績效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通，績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成的。三、實(shí)施績效管理的惟一目的就是要幫助員工個(gè)人，部門和企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時(shí)有效地解決問題，而不是為了批評和指責(zé)員工。1、考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過是強(qiáng)化考核功能的手段。2、考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)。3、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改良工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，從而使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。四、績效管理雖外表上關(guān)注績效低下問題，實(shí)質(zhì)上卻旨在關(guān)注員工的成功與進(jìn)步。五、績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程“績效管理是一個(gè)循環(huán)過程，在這個(gè)過程中它不僅關(guān)注達(dá)成績效結(jié)果，更加強(qiáng)調(diào)方案、輔導(dǎo)、評價(jià)、反響以及結(jié)果應(yīng)用的過程〞。進(jìn)行績效管理，是為了提高組織的績效。績效管理的實(shí)質(zhì)那么在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通到達(dá)真正提高績效，促使員工開展，最終實(shí)現(xiàn)部門和企業(yè)目標(biāo)。因此一個(gè)完善、科學(xué)的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠幫助組織完成諸多任務(wù)，并實(shí)現(xiàn)組織和員工個(gè)體的雙贏。具體而言，績效管理可以到達(dá)以下目的：～，使人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源已經(jīng)成為決定企業(yè)核心競爭力的重要方面，企業(yè)在人力資源方面獲得的競爭優(yōu)勢使其立于不敗之地。績效管理的前提是確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況與每個(gè)員工的具體表現(xiàn)息息相關(guān)，績效管理通過為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。通過績效管理的過程可以培養(yǎng)企業(yè)所需要的高質(zhì)量人力資源，鼓勵(lì)并驅(qū)動企業(yè)開展所需要的工作行為，保證企業(yè)各種目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。二，促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)。績效管理非常重視員工的“參與〞。從績效目標(biāo)的制定、績效方案的形成、實(shí)行方案中的反響和指導(dǎo)到績效考評、對考評結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式〞管理方式不僅滿足員工的生理需要，同時(shí)滿足了員工的受尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要?？冃Ч芾韺τ趧?chuàng)立一個(gè)民主的參與性的企業(yè)文化是非常重要的力量，因?yàn)槠髽I(yè)管理者的行為就是企業(yè)文化的一局部。三，使人力資源管理成為一個(gè)完整的系統(tǒng)?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置，它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體。同時(shí)績效管理為員工行政管理和下一年的工作目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)：為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效考評的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學(xué)。一個(gè)合理完善的績效管理系統(tǒng)有助于實(shí)現(xiàn)組織和員工個(gè)人甚至社會的最大效益。2．1．2績效管理與績效考核的比擬績效管理的理論研究和應(yīng)用是從績效評估開始并逐漸開展的?？冃Э己伺c績效管理雖然只有兩字之差，但卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。傳統(tǒng)的績效管理——績效評估只是完整的績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與評估相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程。績效評估與績效管理并不是等價(jià)的，績效考核是在年底對過去績效情況的回憶，“針對的是點(diǎn)〞；而績效管理那么是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年或更長的時(shí)間完2．2績效管理與公司戰(zhàn)略2．2．1績效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系分析戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的以及為到達(dá)這些目的而制定的主要方針和方案的一種模式，是指在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的根底上，為了保持企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢而采取的一整套行動方案。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象，也不是來自某一個(gè)方面的考慮，它是多種因素的綜合，包括企業(yè)遠(yuǎn)景和使命、目標(biāo)市場、企業(yè)核心能力、企業(yè)所處環(huán)境等。戰(zhàn)略最典型的特點(diǎn)是其長遠(yuǎn)性、全局性和徹底的革命性。將戰(zhàn)略引入管理，目的就是解決企業(yè)的長遠(yuǎn)開展問題。戰(zhàn)略管理正是管理學(xué)開展到高級階段的產(chǎn)物，它通過企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，使企業(yè)用長遠(yuǎn)眼光看待目前的經(jīng)營活動，并根據(jù)外界環(huán)境及自身特點(diǎn)，采取獨(dú)特的競爭策略，形成競爭優(yōu)勢，進(jìn)而取得經(jīng)營上的成功。戰(zhàn)略管理活動本質(zhì)上是一個(gè)管理控制過程，它包括5個(gè)根本步驟：(1)確定經(jīng)營領(lǐng)域并提出該領(lǐng)域未來的戰(zhàn)略任務(wù)；(2)將戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化成具體的戰(zhàn)略目標(biāo)；(3)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體戰(zhàn)略；(4)有效的實(shí)施所選定的戰(zhàn)略；(5)測評與監(jiān)控，研究現(xiàn)狀，并采取調(diào)整行動。這5個(gè)步驟實(shí)際上是處于一個(gè)動態(tài)的過程，共同構(gòu)成戰(zhàn)略管理循環(huán)，如圖2-2-1-1所示：圖表2—2—1一l戰(zhàn)略管理過程5績效管理是戰(zhàn)略管理第五個(gè)局部測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是整個(gè)戰(zhàn)略管理過程的一個(gè)有機(jī)組成局部，它與戰(zhàn)略管理過程的其他步驟共同形成了戰(zhàn)略管理的PDCA閉環(huán)，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。從戰(zhàn)略管理循環(huán)模型來看，靜態(tài)上，績效評價(jià)處于最后一個(gè)階段，但在動態(tài)上，它卻貫穿整個(gè)戰(zhàn)略管理的始終，成為聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略管理每個(gè)環(huán)節(jié)的鏈條，它時(shí)刻密切注視集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境的變化，并通過及時(shí)的、全過程、全方位的績效反響，供集團(tuán)各級管理人員作為戰(zhàn)略實(shí)施控制的依據(jù)，從而使戰(zhàn)略管理成為循環(huán)往復(fù)、持續(xù)改良的動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理過程由戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行這兩個(gè)相互依賴的階段組成。在戰(zhàn)略形成階段，戰(zhàn)略規(guī)劃群體需要通過確定企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部時(shí)機(jī)和所受到的威脅以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢來決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。然后列出各種可能的戰(zhàn)略選擇，并且對這些戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方面的能力進(jìn)行比擬。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，企業(yè)就要按照以及經(jīng)選定的戰(zhàn)略開始貫徹實(shí)施。這包括對組織進(jìn)行設(shè)計(jì)、對資源進(jìn)行分配、確保企業(yè)獲得高技能的員工以及建立起能夠促使員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的報(bào)酬系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理循環(huán)的5個(gè)根本步驟劃分為兩個(gè)階段內(nèi)容：卜3步為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)階段，4—5步為戰(zhàn)略實(shí)施階段。在各階段績效評價(jià)的功能是不同的，在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)階段，績效評價(jià)系統(tǒng)主要發(fā)揮工程再評估及資源再配置功能，為形成最優(yōu)的戰(zhàn)略提供信息：而在戰(zhàn)略實(shí)施階段，績效評價(jià)系統(tǒng)注重發(fā)揮其人為管理功能，以鼓勵(lì)各級人員努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。顯然，績效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對個(gè)人績效的評估而設(shè)計(jì)的，它更深層的目的可是為了有效地推動個(gè)人的行為，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人開始，以至部門或團(tuán)隊(duì)，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。但在績效管理實(shí)踐中，企業(yè)常重視本位績效而無視組織目標(biāo)，即無視了績效管理與戰(zhàn)略管理之間的聯(lián)系，沒有將績效管理與組織戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使得團(tuán)隊(duì)行動和員工行為與組織戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離，因而會出現(xiàn)從個(gè)體到部門、從部門到整體的績效都好，而企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的可持續(xù)開展能力受到限制。由于戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動，那戰(zhàn)略的實(shí)施就必然落實(shí)到具體的行動主體，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)己不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有組織成員的共同目標(biāo)?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并最終分解到每個(gè)員工，通過對行動過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評估，完成對每個(gè)員工的績效管理、改良和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，使企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。由于以戰(zhàn)略為中心進(jìn)行管理是大局部大型企業(yè)的主要特征，企業(yè)的一切上作和管理活動均應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求進(jìn)行調(diào)整，因此績效評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行也應(yīng)考慮戰(zhàn)略需求，為企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實(shí)施提供效勞，在實(shí)施績效管理的時(shí)候，管理者必須把企業(yè)的績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理。否那么，個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。因此，績效管理在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中居于核心地位，起到至關(guān)重要的作用。2．2．2戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的研究對象。實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理，首先界定組織戰(zhàn)略所要求的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)行為和結(jié)果究竟是什么，然后設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效指標(biāo)體系，以此為目標(biāo)指引人們在工作中最大限度地向組織所期望的行為和結(jié)果去努力，促使組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。為了與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)，組織績效管理系統(tǒng)必須有足夠的彈性，以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整而帶來的變化。然而，在實(shí)際運(yùn)作過程中，大多數(shù)公司的續(xù)效管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向上不清楚，績效評估往往與組織戰(zhàn)略不掛鉤、相脫節(jié)甚至相違背。通過績效管理的相關(guān)文獻(xiàn)研究中可以看出，根據(jù)績效管理的側(cè)重點(diǎn)不同，績效管理既有對員工個(gè)人績效的管理，也有對組織(團(tuán)隊(duì))績效的管理，或者對二者之間的各個(gè)層次的績效的管理。本文認(rèn)為，績效管理應(yīng)該成為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效手段，應(yīng)綜合管理組織中自上而下的各個(gè)層次的績效，績效管理應(yīng)成為把員工的行為導(dǎo)向到戰(zhàn)略目標(biāo)上來，以促使組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理系統(tǒng)。一、個(gè)人績效，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績。個(gè)人績效的取得除與外在的工作條件與環(huán)境有關(guān)外，主要取決于個(gè)人努力程度、個(gè)人能力與素質(zhì)、個(gè)人對組織戰(zhàn)略和期望意圖的感悟和理解以及對獎(jiǎng)酬公平性的感知等四個(gè)因素的影響?，F(xiàn)在很多組織己經(jīng)從傳統(tǒng)以縱向控制為導(dǎo)向的、專業(yè)化職能分工為根底的等級組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詸M向協(xié)調(diào)的多功能團(tuán)隊(duì)為根底的扁平化組織。傳統(tǒng)組織的群體績效與新型組織中的團(tuán)隊(duì)績效有很大差異，前者可能主要是個(gè)人績效的累加結(jié)果，而團(tuán)隊(duì)績效那么是基于團(tuán)隊(duì)成員合作而產(chǎn)生的績效，即員工在分工合作根底上形成的整體大于局部之和的績效效應(yīng)。二、組織(團(tuán)隊(duì))績效，除了與個(gè)人績效有關(guān)的因素相關(guān)而外，組織的工作方式、組織結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理模式對組織各層次的績效具有重要影響。例如，在客戶來源、競爭策略、營銷渠道和價(jià)格及技術(shù)支持等處于動態(tài)變化的環(huán)境中，一個(gè)效勞組織如果采取傳統(tǒng)的以專業(yè)化分工為根底的職能部門式和金字塔式結(jié)構(gòu)運(yùn)作，而又沒有相應(yīng)的人力資源管理支持系統(tǒng)，那么其組織績效顯然不會很好；相反，如果采取跨職能的生產(chǎn)和客戶效勞工作團(tuán)隊(duì)方式，給予面向客戶效勞的一線人員和團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，實(shí)施基于顧客效勞團(tuán)隊(duì)的薪酬津貼制度，那么很可能帶來很突出的組織績效。三、組織績效從動態(tài)開展的角度看，組織績效是相對于組織在生存和開展過程中所要達(dá)成的組織目標(biāo)來說的。組織作為一種在市場環(huán)境中生存和開展的社會經(jīng)濟(jì)組織，自然具有創(chuàng)新學(xué)習(xí)目標(biāo)、運(yùn)作效率目標(biāo)、市場營銷目標(biāo)和財(cái)務(wù)贏利目標(biāo)等多維的目標(biāo)追求，相應(yīng)地，從組織開展戰(zhàn)略的高度來看，組織績效也就有多維的量度。l、組織必須能夠在市場中生存和開展，能夠不斷適應(yīng)、選擇和改善自身的生存環(huán)境，提高自身的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力。不斷獲取創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力，具有新制度變革、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓的創(chuàng)新活力和學(xué)習(xí)動力，說到底，是組織作為學(xué)習(xí)型組織不斷改善人力資源狀況、提升人力資本水平的能力：這是組織的組織生命線，是組織績效最根本、最具戰(zhàn)略性的意義和表現(xiàn)。2、組織必須具有高效率的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制，能夠圍繞特定的價(jià)值鏈及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化和再造組織包括物流、信息流和資金流等在內(nèi)的內(nèi)部流程。而所有這一切，都與組織內(nèi)部成員的工作流程狀況直接相關(guān)。也就是說，組織運(yùn)作效率是由人力資源流程直接決定的，這是與人力資源戰(zhàn)略性鼓勵(lì)管理關(guān)系最直接的績效維度。3、組織必須擁有忠誠的顧客群體和牢固的市場地位，能夠真正樹立以顧客為“衣食父母〞、為“上帝〞的經(jīng)營宗旨和誠信理念，為其提供全方位、多樣化、個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞。能否真正以提升顧客價(jià)值為目標(biāo)來滿足終端顧客需要，并以此為基礎(chǔ)建立靈敏快捷的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，這也是與人力資源管理系統(tǒng)密不可分的。顧客滿意度等市場營銷指標(biāo)是衡量組織績效的又一重要維度。4、組織必須將創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等圍繞公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)整合起來，將之轉(zhuǎn)化為、最終表達(dá)為有效的財(cái)務(wù)業(yè)績。這是人力資源戰(zhàn)略性整合管理的根本任務(wù)。不能做到這一點(diǎn)，那么就說明，要么創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)還存在需要改良的績效空間，要么沒有能夠?qū)?chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等層面有機(jī)整合在一起，為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)效勞。因此，創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)層面的績效是財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益的前提和驅(qū)動力，而財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益是最直觀、最綜合的組織績效量度，它是創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等績效的結(jié)果和最終表達(dá)。創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和財(cái)務(wù)收益這四種績效尺度是內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。用形象化的語言來描述，組織整體戰(zhàn)略績效只有創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、內(nèi)部流程有效率、顧客滿意度高，最后才能財(cái)務(wù)收益好，四個(gè)方面有機(jī)統(tǒng)一、缺一不可，共同構(gòu)成戰(zhàn)略有效的組織績效考評系統(tǒng)整體?？傊瑒?chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率、市場營銷地位和財(cái)務(wù)贏利績效是量度組織績效的四個(gè)戰(zhàn)略層面，而所有這一切都與組織中的人力資源及其戰(zhàn)略管理狀況直接相關(guān)。也就是說，組織績效是由人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)決定的，是組織人力資源戰(zhàn)略性鼓勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵且標(biāo)控制變量。2．2．3戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理的特點(diǎn)基于戰(zhàn)略的績效評價(jià)實(shí)際上就是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并提供及時(shí)反響信息的過程，是一種短期與長期、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部并重的全方位業(yè)績評價(jià)體系。由此可見，戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)在績效評價(jià)中起到了關(guān)鍵作用，這也構(gòu)成了基于戰(zhàn)略的績效評價(jià)系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效評價(jià)系統(tǒng)的不同之處，概括起來，有以下主要特點(diǎn)：一、戰(zhàn)略相關(guān)性戰(zhàn)略績效評價(jià)始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)核心，通過績效評價(jià)密切監(jiān)督和控制組織內(nèi)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略實(shí)施過程。由于自始至終都將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為指引，因此對組織內(nèi)經(jīng)營單位戰(zhàn)略績效評價(jià)的結(jié)果將有利于企業(yè)的長期開展，并有有助于防止其經(jīng)營者的短期行為。二、前瞻性從某種意義上說，傳統(tǒng)績效評價(jià)是對過去事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果的總結(jié)反映，如利潤指標(biāo)僅能說明在過去會計(jì)期間的盈利能力，但卻很難說明將來的盈利狀況如何；而在戰(zhàn)略績效評價(jià)中，強(qiáng)調(diào)的是對績效動因(PerformanceDriver)的計(jì)量與反映，即對那些能對組織單位未來經(jīng)營績效產(chǎn)生影響的因素加以評價(jià)(如市場占有率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、效勞水平指標(biāo)等)。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理更注重對企業(yè)長遠(yuǎn)開展?jié)摿Φ脑u價(jià)，側(cè)重衡量企業(yè)的長期利益及未來業(yè)績的驅(qū)動因素，揭示企業(yè)對未來成長能力的預(yù)先準(zhǔn)備情況三、協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略績效評價(jià)作為企業(yè)內(nèi)部上下之間溝通的紐帶，可促進(jìn)彼此間的信息交流、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，以保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施效果。四、外部性戰(zhàn)略績效評價(jià)把視角更多地投向了企業(yè)生存的外部環(huán)境，密切注視外部政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化及行業(yè)內(nèi)其他競爭對手的情況，重點(diǎn)考察企業(yè)相對競爭地位的變化，而不是孤芳自賞，僅以一己得失為目標(biāo)。五、動態(tài)性是一個(gè)整體動態(tài)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，不是僵化不變的，它產(chǎn)生于企業(yè)戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略改變而改變，同時(shí)亦因時(shí)因地而宣，從而時(shí)刻保證其戰(zhàn)略相關(guān)性。戰(zhàn)略導(dǎo)績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略、具體行動和績評價(jià)不斷重新組合：戰(zhàn)略通過具體行動來實(shí)旌，而業(yè)績評價(jià)那么指導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施，并通過實(shí)施結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略和方案。戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)將業(yè)績評價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合起來，主要從提高競爭地位的角度來評價(jià)業(yè)績，抓住了業(yè)績評價(jià)的本質(zhì)，能充分促進(jìn)工作質(zhì)量的提高。2．3戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理過程績效管理是一個(gè)循環(huán)流，是由績效方案、績效實(shí)施、績效考評、績效反響和績效診斷和改良五個(gè)個(gè)重要環(huán)節(jié)組成的一項(xiàng)系統(tǒng)的管理活動和過程，各個(gè)環(huán)節(jié)互相聯(lián)系，互相影響，互相制約，形成了一個(gè)有機(jī)的整體，在企業(yè)的績效管理中如果對任何一個(gè)環(huán)節(jié)有失偏頗，都無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的整體功能?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)。一、績效方案績效方案是績效管理流程中的第一環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)，它是員工和管理者開始績效管理過程的起點(diǎn)。績效方案即管理者與員工合作，就員工應(yīng)履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、管理者提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程。在績效方案階段，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，個(gè)人績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的開展目標(biāo)相一致。讓員工參與績效目標(biāo)的制定，并且簽訂相對標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人績效承諾，實(shí)際上就是要表達(dá)參與和承諾的思想，這樣員工會更加傾向于遵守這些承諾，履行自己認(rèn)可的績效目標(biāo)?？冃Х桨傅淖饔镁驮谟趲椭鷨T工找準(zhǔn)方向，認(rèn)清目標(biāo)，明確職責(zé)，具有前瞻性。在績效界定的過程中，應(yīng)該賦予對績效可能產(chǎn)生影響的各方支配和控制相關(guān)影響因素的權(quán)力和時(shí)機(jī)，審慎的分析影響績效的相關(guān)因素，區(qū)分關(guān)鍵因素和次要因素，個(gè)人可控因素和不可控因素，科學(xué)、合理和公平的績效界定過程是提高績效管理有效性的關(guān)鍵。二、績效實(shí)施績效實(shí)施在整個(gè)績效管理過程中耗時(shí)最長，是連接績效方案與績效考評的重要中間環(huán)節(jié)，貫穿于績效管理的完整期間。制定了績效方案之后，員工就要開始按照方案開展工作了?？冃?shí)施就是經(jīng)理和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的雙向交互過程，溝通的信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等。動態(tài)的績效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤。在整個(gè)績效期間內(nèi)，需要管理者不斷對員工進(jìn)行指導(dǎo)與反響，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對績效方案進(jìn)行調(diào)整。主要功能是保證員工能夠按照績效方案設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。經(jīng)理與員工雙方在方案實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤方案進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂方案—這是績效管理體系的靈魂與核心。三、績效考評績效考評是整個(gè)績效管理系統(tǒng)的中心和核心環(huán)節(jié)?？荚u是考核和評價(jià)的總稱，就是針對企業(yè)中的每個(gè)員工所擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的奉獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有企業(yè)的并且是盡可能客觀的考核和評價(jià)的過程?？冃Э荚u作為一種衡量、評價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，可起到檢查及控制的作用，并以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工自身、企業(yè)和社會都受益。有效考評員工績效，那么不僅要掌握個(gè)別員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)或缺乏，更可在整體上為人力資源的管理提供決定性的評價(jià)資料，如為員工的薪酬管理、人員調(diào)配及職務(wù)升降、員工培訓(xùn)提供依據(jù)，同時(shí)有助于員工更好的進(jìn)行自我管理。四、績效反響雖然考評是重要一環(huán)，但是考評后能不能改善被考評者的業(yè)績，在很大程度上取決于評價(jià)結(jié)果的反響。在績效反響階段，通過反響面談不僅給了管理者一個(gè)與下級討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和開展的領(lǐng)域的時(shí)機(jī)，還可以使管理者更全面地了解員工的態(tài)度和感受?？荚u結(jié)果的反響應(yīng)該是一個(gè)雙向的反響，要通過反響溝通，發(fā)揮考評的導(dǎo)向牽引作用。一方面，應(yīng)該向被考評者提供反響，以引導(dǎo)被考評者不斷改良工作、完善開展自我，提高能力水平和業(yè)績水平：另一方面，應(yīng)該就評價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向考評者提供反響，指出他們在評價(jià)過程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評價(jià)技能。五、績效診斷和改良企業(yè)的績效管理不僅是反映出存在的問題，而且應(yīng)當(dāng)分析問題的原因，制訂改善對策，把未來的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。績效信息的反響局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)能為員工如何進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持，及績效的改良和導(dǎo)入。不少企業(yè)試圖鼓勵(lì)高績效的員工來改善組織的績效管理，事實(shí)是僅此不夠的，任何一個(gè)企業(yè)都不同程度存在邊際成員，即那些由于工作能力有限或者工作動機(jī)缺乏始終導(dǎo)致較低績效水平的員工。他們更需要和更渴望通過組織的績效管理系統(tǒng)理性地進(jìn)行自己的職業(yè)定位和選擇，了解自己實(shí)際的知識和技能，完成現(xiàn)有工作要求的知識和技能，職業(yè)開展需要應(yīng)有的知識和技能，實(shí)現(xiàn)能力和工作需要之間的動態(tài)平衡。員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動力來完成公司的目標(biāo)。3實(shí)施績效管理的問題與對策3．1建立有效的績效管理的難點(diǎn)與問題一、績效管理理念和引導(dǎo)方向不明確大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績效考核之前很少進(jìn)行績效政策宣導(dǎo)，考核人與被考核人不了解績效考核的真正用意，績效管理的理念也只是被少數(shù)高層管理人員掌握。很多企業(yè)是為了考核而考核，并且認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。突出表現(xiàn)為績效考核的目標(biāo)不明確，不清楚績效考核只是一種管理手段；同時(shí)，在績效考核體系的設(shè)計(jì)上，表現(xiàn)為考核原那么、考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重分配等方面與企業(yè)整體開展目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有較強(qiáng)的主觀隨意性；考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)常隨領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志轉(zhuǎn)移，且績效考核體系在操作過程中缺乏嚴(yán)肅性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。二、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時(shí)候，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而企業(yè)整體的績效卻完成的不好，究其原因，還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)所有員工趨于組織的目標(biāo)。三、個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效脫節(jié)績效管理不僅僅是對員工個(gè)人的績效進(jìn)行管理，而且要對員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行考核。從目前許多企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看，員工績效和團(tuán)隊(duì)績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當(dāng)：一些企業(yè)在管理員工績效時(shí)，只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進(jìn)行打分，完全沒有考慮整個(gè)部門對企業(yè)的奉獻(xiàn)，有些企業(yè)雖然也注意到要將團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效結(jié)合起來，卻沒能真正做到。如果員工績效的考核都是以個(gè)人的表現(xiàn)為評價(jià)依據(jù)，企業(yè)就不可能指望員工為團(tuán)隊(duì)多作奉獻(xiàn)，并以團(tuán)隊(duì)為關(guān)注重心，員工將不會發(fā)揮更多的潛能，并開拓性地完成自己的工作。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值最優(yōu)，需要不同崗位、不同專業(yè)、不同部門和不同地區(qū)的員工在專業(yè)分工的根底上進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式合作，通過責(zé)任共擔(dān)、利益共享的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大。因此，在績效管理中，必須首先確定團(tuán)隊(duì)的績效，在此根底上才能確定員工個(gè)人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團(tuán)隊(duì)中其他成員的支持配合，另一方面亦是為了確保企業(yè)目標(biāo)方案體系的完整統(tǒng)一。四、績效反響匱乏員工們在經(jīng)歷了種種考核后，在或短或長的時(shí)間里對自己的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績得不到及時(shí)的反響，尤其是企業(yè)員工渴望了解的，如自己在管理者心目中印象如何?自己與目標(biāo)差距有多大?有沒有開展前途等等，企業(yè)往往無視或是成心隱去，久而久之，員工對企業(yè)失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極、不主動，而優(yōu)秀員工跳槽、另謀高就也在所難免。也有許多企業(yè)對績效進(jìn)行反響，但反響往往很不重視，通常只是簡單地告訴員工考核結(jié)果。如果員工被告知績效不佳時(shí)就會很沮喪，因?yàn)樗チ吮驹撚械母牧紩r(shí)機(jī)。這樣的績效管理帶有很強(qiáng)的事后獎(jiǎng)罰色彩，對員工的鼓勵(lì)效果就會大打折扣。績效反響匱乏的原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核的支持不夠，考核者沒能真正理解績效考核的意義與目的，擔(dān)憂反響會引起下屬的不滿：另一方面也有可能是績效考核結(jié)果本身沒有令人信服的依據(jù)，勢必導(dǎo)致績效考核流于形式。五、績效考核指標(biāo)及績效考核周期設(shè)置不當(dāng)實(shí)踐中，許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，關(guān)鍵是看財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，那么企業(yè)的目標(biāo)也就根本實(shí)現(xiàn)了，就把績效考核指標(biāo)全部設(shè)定為財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)注重的是對過去結(jié)果的反映，對企業(yè)開展?fàn)顩r和管理狀況表現(xiàn)缺乏，如果企業(yè)只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，不主動對經(jīng)營狀況進(jìn)行分析和管理，難于使財(cái)務(wù)指標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合起來；財(cái)務(wù)指標(biāo)在很大程度上代表的是股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化；再者，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在一核心競爭力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和健康開展。在設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)，企業(yè)往往很難把握績效考核的度，過于簡單，不利于全面協(xié)調(diào)，過于復(fù)雜，又讓人眼花繚亂無所適從，這兩種極端都不可取。企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，要考慮三個(gè)方面的問題：一是對員工職責(zé)范圍內(nèi)的所有工作進(jìn)行考核，體現(xiàn)出員工工作與企業(yè)開展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性；二是要具有可操作性，便于考核能夠按預(yù)期方案進(jìn)行；三是將定性指標(biāo)與定量指標(biāo)結(jié)合起來，統(tǒng)籌考慮?？冃Э己酥芷诘倪x擇確定，需要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與周期性特性進(jìn)行認(rèn)真分析判斷?？己酥芷谶^長和過短都將導(dǎo)致績效考核結(jié)果不能準(zhǔn)確的反映員工的績效信息，在很多情況下，失真的信息比沒有信息更可怕，更容易導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。六、績效考核作用發(fā)揮的局限性大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)將績效考核功能僅限于薪酬發(fā)放上?？冃С煽兣c薪酬兩者關(guān)系的確極為密切，它以績效考評為依據(jù)，是績效成績應(yīng)用中最普遍的也是非常重要的領(lǐng)域。員工是企業(yè)內(nèi)部最積極、最具有決定作用的“第一要素〞，其數(shù)量、質(zhì)量及其在結(jié)構(gòu)上與生產(chǎn)資料相協(xié)調(diào)的程度成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有賴于企業(yè)員工積極、主動、努力的工作。目前，我國企業(yè)特別是中小企業(yè)紛紛花巨資設(shè)計(jì)制定薪酬策略，采用“三高〞策略，即高工資、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企業(yè)重績效考評的功能也僅限于薪酬發(fā)放上，而無視其他績效管理功能。企業(yè)認(rèn)為薪酬越高、待遇越好就越能吸引入、穩(wěn)定人，就越能增加企業(yè)利潤。當(dāng)然，薪酬策略確實(shí)起到極大的催動作用，它滿足了員工最根本的物質(zhì)需要。但是，薪酬策略不是萬能的，它不可能解決企業(yè)所面臨的所有問題，比方人才流動，員工跳槽等等。這說明，重薪酬在引人、留人方面的魔力并非想象中那樣大。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，，企業(yè)更不能認(rèn)為給員工高工資、高福利、好待遇，員工就會盡職盡責(zé)地為企業(yè)效勞。因?yàn)檫@也許只解決了不同層次需要的員工的目前困境，尤其是當(dāng)員工的物質(zhì)需要(低層次的)獲得滿足后，員工自然會有對良好工作環(huán)境的需要，工作能力正確評價(jià)的其他需要。3．2建立和實(shí)施有效績效管理系統(tǒng)的方法及對策3．2．1績效管理運(yùn)行環(huán)境——績效導(dǎo)向企業(yè)文化的營造企業(yè)文化說到底是為管理效勞的，任何文化不能脫離管理的目的，只有與本企業(yè)的文化背景相適應(yīng)的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，才能與企業(yè)的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。具體到績效管理上，其本身是也是作為一種管理機(jī)制、管理制度而存在的，企業(yè)文化對績效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶發(fā)動工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氣氛、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，只有當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的理念深入到每一位員工的內(nèi)心，員工才能真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，按照企業(yè)的要求做到自律自新，與企業(yè)共同進(jìn)步、共同成長。營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化至少做到以下兩個(gè)方面：一、滲透理念宣傳、滲透績效管理的理念，消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識到：實(shí)施績效管理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時(shí)有效地解決問題，而不是為了批評和指責(zé)員工：績效管理雖外表上關(guān)注績效低下問題，卻旨在成功與進(jìn)步。有效的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，必然為員工績效和能力的提升提供依據(jù)，并會對員工產(chǎn)生良好的鼓勵(lì)作用，從而促進(jìn)員工的全面開展，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。只有克服了抵觸情緒，績效導(dǎo)向的理念被接受，績效管理才能順利得以實(shí)施。二、固化制度企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個(gè)相互聯(lián)系的過程，解凍就是實(shí)施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個(gè)完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否那么人們會習(xí)慣性地回復(fù)到過去的行為中。如果進(jìn)行績效管理作為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時(shí)之念，那么即使在一個(gè)績效循環(huán)中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改良。因此只有在發(fā)現(xiàn)問題后相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問題的方法，并設(shè)定下一步的努力目標(biāo)，且在下一次的績效評估中檢驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)完成情況。建立起這種學(xué)習(xí)型公司文化氣氛后，通過設(shè)置指標(biāo)引導(dǎo)人員重視，并將考核的結(jié)果與人員自身利益掛鉤，以制度的形式保證績效管理形成習(xí)慣，才能保證績效管理作用的長期發(fā)揮。營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)，企業(yè)最高管理者及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須反復(fù)對員工進(jìn)行企業(yè)文化和素質(zhì)的教育，經(jīng)理層和員工之間加強(qiáng)溝通，營造有導(dǎo)向、鼓勵(lì)、凝聚、標(biāo)準(zhǔn)作用的積極向上的企業(yè)文化氣氛，才有助于個(gè)人和企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是實(shí)施績效管理的根底。3．2．2績效考核要表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略行為和企業(yè)價(jià)值觀戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)而制定的，在較長時(shí)問內(nèi)奉行的經(jīng)營路線，戰(zhàn)略猶如企業(yè)的導(dǎo)航圖。企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)的海洋中前進(jìn)，必須不斷地根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來調(diào)整自身前進(jìn)的方向和路線，否那么就會迷失方向甚至遭遇危機(jī)。有效的績效考核要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，使其成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段?？梢詮目v向上運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，將目標(biāo)層層分解，最終將目標(biāo)落實(shí)到每位員工的身上；從橫向上運(yùn)用工程管理方法，結(jié)合企業(yè)的整體目標(biāo)和日常出現(xiàn)的問題，規(guī)劃和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟和方法，并將這種具體的步驟列入到績效考核體系之中，從而實(shí)現(xiàn)縱向的目標(biāo)管理與橫向的工程管理相結(jié)合的績效考核模式，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)的開展戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部員工具體工作的緊密結(jié)合，給員工指明了奮斗的方向和工作任務(wù)，防止員工出現(xiàn)茫然不知所措，造成企業(yè)資源和員工自身精力的浪費(fèi)。績效考核更應(yīng)建立導(dǎo)向創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從獎(jiǎng)懲到企業(yè)開展和員工培養(yǎng)的轉(zhuǎn)變。明確考核的目的絕不僅僅局限于為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價(jià)值觀，通過考核和反響，推進(jìn)員工的職業(yè)生涯開展。3．2．3績效指標(biāo)的設(shè)定——平衡記分卡的指標(biāo)設(shè)定程序平衡計(jì)分卡是由羅伯特·卡普蘭(哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授)和大·諾頓(復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁)于1992年提出的一整套用于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量與評價(jià)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)績效管理模式。平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)指標(biāo)既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包含客戶滿意度、內(nèi)部經(jīng)營過程及組織的學(xué)習(xí)與成長等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其核心思想是通過組織的這四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡、實(shí)現(xiàn)績效考核、績效改良以及戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)。它擺脫了以往單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，主張從多維度、多視角把握企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，但無論財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，是對企業(yè)戰(zhàn)略自上而下進(jìn)行分解的結(jié)果，在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間就形成了一個(gè)雙向的形成與改良循環(huán)。公司應(yīng)按照五個(gè)步驟建立一個(gè)適合自己公司平衡計(jì)分卡系統(tǒng)：8步驟一：為重要的財(cái)務(wù)績效變量設(shè)置目標(biāo)與衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)在概括戰(zhàn)略實(shí)施的經(jīng)濟(jì)影響時(shí)非常重要，它揭示了方案與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對利潤的影響。步驟二：為重要的客戶績效變量設(shè)置目標(biāo)與衡量指標(biāo)。公司必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標(biāo)市場(包括現(xiàn)有和潛在的客戶)，然后，設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場上倉U造客戶滿意度和忠誠度的能力。因此對客戶觀點(diǎn)的研究是很必要的，客戶觀點(diǎn)通常包括一些與客戶忠誠度相關(guān)的核心或普通的衡量指標(biāo)，包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場上的份額等。步驟三：為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)績效變量設(shè)置目標(biāo)與衡量指標(biāo)。從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度，公司必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，內(nèi)部業(yè)務(wù)包括吸引和保持目標(biāo)市場上客戶的價(jià)值變量、滿足股東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求的處理過程。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)績效指標(biāo)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注對客戶滿意度和完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響的業(yè)務(wù)。步驟四：為重要的學(xué)習(xí)與成長績效變量設(shè)置目標(biāo)與衡量指標(biāo)?？蛻艉蛢?nèi)部業(yè)務(wù)定義了企業(yè)當(dāng)前和未來成功的關(guān)鍵因素，然而這些業(yè)務(wù)可能不能完全滿足目標(biāo)客戶的長期需求，劇烈的全球競爭要求公司持續(xù)地提高其為客戶與股東創(chuàng)造價(jià)值的能力，這個(gè)步驟定義了企業(yè)必須建立的創(chuàng)造長期成長能力的框架企業(yè)的學(xué)習(xí)的成長能力主要來自于三個(gè)方面：人員、信息系統(tǒng)、組織運(yùn)作程序。從客戶角度來看，以員工為根底的衡量指標(biāo)可以包括調(diào)研得到的一些數(shù)量產(chǎn)出指標(biāo)來評價(jià)員工滿意度、員工印象、員工培訓(xùn)和員工技術(shù)；信息系統(tǒng)的容量可以評價(jià)一線員工對正確的重要客戶信息、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程處理信息的可行性與反響速度；組織運(yùn)作程序可以檢查員工動機(jī)與企業(yè)整體目標(biāo)的融合性，以及重要客戶及企業(yè)內(nèi)部流程的改善程度。步驟五：使用平衡計(jì)分卡來傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。良好的平衡計(jì)分卡包括了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量指標(biāo)，它能為企業(yè)各個(gè)層次的員工提供參考信息：前線員工可以觀察到他們決策和行動的經(jīng)濟(jì)效果：高級管理者可以理解長期財(cái)務(wù)績效的動力。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四種衡量指標(biāo)并使這四個(gè)局部達(dá)成了平衡：(1)短期和長期目標(biāo)之間：(2)外部指標(biāo)(股東和客戶)與重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長之間；(3)期望的產(chǎn)出與產(chǎn)出的績效動因之間：(4)客觀的硬指標(biāo)與主觀的軟指標(biāo)之間。平衡計(jì)分卡作為一種績效測評手段，在實(shí)踐中主要應(yīng)用于對組織戰(zhàn)略的分解平衡與實(shí)施，提供了一種評價(jià)指標(biāo)體系的框架，并將戰(zhàn)略傳達(dá)給員工，幫助協(xié)調(diào)個(gè)人、組織、跨部門人員完成目標(biāo)。3．2．4績效考核時(shí)間確定——階段性的績效回憶和溝通前文指出過：強(qiáng)調(diào)溝通是績效管理的一個(gè)重要特點(diǎn)?？冃Ч芾聿煌诳冃Э己说牡胤皆谟谇罢吒匾暅贤ㄅc反響的動態(tài)性、及時(shí)性和鼓勵(lì)性。在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中，作者們也都不約而同地強(qiáng)調(diào)了溝通對績效管理的作用，更有的人把溝通稱作績效管理的“靈魂〞，可見溝通對績效管理的重要性?？冃贤ㄘ灤┯谡麄€(gè)績效管理循環(huán)：在制定績效方案階段，溝通與反響可以讓員工和管理者對方案的合理性和可操作性做出明智地判斷，以使雙方就目標(biāo)達(dá)成一致；績效實(shí)施階段，管理者通過溝通幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向開展，同時(shí)確定下一階段的績效目標(biāo)和改良點(diǎn)；績效反響階段，管理者通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發(fā)揮績效管理的鼓勵(lì)作用，而不會導(dǎo)致不良情緒發(fā)生；另外，由于市場環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改良業(yè)績，提升水平。做好績效溝通工作應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：一、溝通氣氛的營造。企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部培養(yǎng)、塑造一種上下級之間無縫溝通的氣氛，使溝通成為各級管理者的一種自發(fā)自覺行為。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動溝通的好習(xí)慣，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認(rèn)同和執(zhí)行。二、溝通技巧的培訓(xùn)。開展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。三、績效制度的強(qiáng)化。通過設(shè)置溝通方面的指標(biāo)弓1導(dǎo)管理人員重視溝通，并將考核的結(jié)果與其自身利益掛鉤；建立全績效反響機(jī)制，員工對自己所得到的績效評價(jià)結(jié)果有異議的可以在一定時(shí)間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決?？冃贤ㄖ贫然?，以保證溝通效果的實(shí)現(xiàn)。3．2．5績效考評主體的選擇——360度考評與傳統(tǒng)直線考評的結(jié)合員工在組織中的關(guān)系是上有上司、下有下級、周圍有同事、組織外部可能有客戶，因此可能對員工績效進(jìn)行評估的人有以主管、同事、下級、自我、客戶、專家等。目前比擬流行的考核主體是360度績效考評，也稱為全視角考評或多個(gè)考評者考評，就是由被考評者上級、同事、下級和(或)客戶(包括內(nèi)部客戶、外部客戶)以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個(gè)角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位考評，再通過反響程序到達(dá)改變行為、提高績效等目的。360度績效考核具有全方位和多角度、公正客觀、基于勝任特征以及誤差小等優(yōu)點(diǎn)。如果將360度績效考評的使用貫徹到企業(yè)的整個(gè)員工開展方案中去，在企業(yè)內(nèi)對不同層級的員工均使用這種考評方法，雖然有助于每個(gè)員工的開展，但企業(yè)考核本錢過高。企業(yè)在行評估的時(shí)候不能一味地追求考核信息的全面，還要根據(jù)企業(yè)各類人員的能力素質(zhì)情況以及考核本錢、考核工作量等情況綜合考慮后進(jìn)行選擇。層級較高的人群要求考核信息的全面，考核本錢也較高，因此適用于360度考評，對于層級比擬低的員工建議使用傳統(tǒng)的直線主管考評。由于被評估者的工作目標(biāo)是在主管人員和被評估人相互溝通的根底上形成的共識，在工作關(guān)系中主管與員工的接觸最多，最有時(shí)機(jī)觀察員工的工作表現(xiàn)，最熟悉員工的工作績效，因此主管人員最有責(zé)任和權(quán)利對被評估者的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評估。針對不同的考核對象采用不同的考核者，但無論是哪一類考核者，都應(yīng)該是了解員工工作和表現(xiàn)的人。合格的考評主體應(yīng)當(dāng)滿足的理想條件是：1)熟悉被考評者的工作表現(xiàn)；2)了解被考評者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)；3)能將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用信息；4)能公正而客觀地提供考評結(jié)果。3．2．6績效考核作用的發(fā)揮通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效管理的成敗與否與績效評估結(jié)果如何運(yùn)用有很大的關(guān)系。發(fā)揮績效管理的鼓勵(lì)功能，不僅要把績效評估結(jié)果主要用在薪酬的調(diào)整與分配上，還要與人員的培訓(xùn)與選拔以及職業(yè)生涯規(guī)劃等方面掛鉤。一、績效考核的結(jié)果，為員工薪酬制度的設(shè)立和調(diào)整提供了客觀的依據(jù)。根據(jù)員工的工作績效大小決定薪酬的上下表達(dá)了按勞分配、多勞多得的分配原那么，員工只有對薪酬發(fā)放感到公平與合理，其工作積極性才能充分調(diào)動起來，引導(dǎo)員工將注意力放到提高自己的工作績效上來。二、在績效管理過程中，可以獲得大量關(guān)于員工能力方面的信息，這就為進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析提供了可靠的依據(jù)，增強(qiáng)了員工培訓(xùn)工作的針對性和有效性。另外由于獲得了員工能力的客觀數(shù)據(jù)，這也使得人員選拔工作變得更為容易，很大程度上減少了以往人員選拔過程中出現(xiàn)的主觀性錯(cuò)誤。三、隨著員工能力素質(zhì)的提高，員工開始越來越關(guān)注自身的職業(yè)開展，因此員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作也日益受到更多地重視。進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作同樣需要掌握員工能力素質(zhì)方面的信息，了解員工工作中的優(yōu)勢和缺乏，然后根據(jù)員工的能力特點(diǎn)，揚(yáng)長避短，制定適合員工的職業(yè)開展道路。而績效結(jié)果恰恰可以對員工的能力水平做出較好的說明。為進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供了依據(jù)。而通過對員工的職業(yè)開展做出指導(dǎo)，可以侵褥員工對自己的工作方向有更加明確的認(rèn)識，從而增強(qiáng)工作的主動性和積極性，反過來促進(jìn)工作績效的進(jìn)一步提高。3．3績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理是一個(gè)循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包含的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求運(yùn)轉(zhuǎn)順暢完滿。績效方案是整個(gè)績效管理系統(tǒng)中最根本的環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)，在幫助員工找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)方面具有一定的前瞻性；績效實(shí)施就是一種雙向的交互過程，而且這種交互溝通必須貫穿于績效管理的整個(gè)過程；績效考評和績效反響也是一個(gè)動態(tài)的持續(xù)的過程，績效方案和持續(xù)的溝通是績效評價(jià)的根底，只有做好績效方案和溝通工作，績效評價(jià)工作才能順利進(jìn)行：正確地進(jìn)行績效管理，關(guān)鍵不在于評價(jià)本身，而在于企業(yè)如何綜合分析評價(jià)的資料并將之作為績效改良的一個(gè)切入點(diǎn)，這才是最有價(jià)值和最有積極意義的，這也就是績效診斷與改良。一個(gè)循環(huán)結(jié)束以后，又回到起點(diǎn)：再方案階段。此時(shí)，績效管理的一輪工作就基本完成了。應(yīng)在本輪績效管理的根底上進(jìn)行總結(jié)，制訂下一輪的績效管理工作方案，使得績效管理能持續(xù)進(jìn)行下去，到達(dá)企業(yè)績效再上一個(gè)臺階的目的。這些環(huán)節(jié)的整合，使績效管理過程成為了一個(gè)完整的、封閉的環(huán)。其中，績效方案屬于前饋控制階段，績效的實(shí)施屬于過程控制階段，而績效考評、績效反響與績效診斷和改良那么屬于反響控制階段，其中，制定績效改良方案是前饋與反響的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。這三個(gè)階段的整合，形成了一個(gè)完整的績效管理的循環(huán)。也只是當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠的和可控帶0的，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反響，連續(xù)不斷的反響才能保證連續(xù)不斷的提升。4中國平安人壽保險(xiǎn)股份績效管理體系案例研究4．1中國平安人壽保險(xiǎn)股份簡介及現(xiàn)狀分析4．1．1中國平安人壽保險(xiǎn)股份簡介：中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份(以下簡稱“中國平安〞)是中國第一家以保險(xiǎn)為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元化的綜合金融效勞集團(tuán)。公司成立于一九八八年，總部位于廣東省深圳。中國平安為香港聯(lián)合交易所主板上市公司，股份名稱“中國平安〞，股票編碼。中國平安設(shè)立中國平安人壽保險(xiǎn)股份、中國平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司、平安養(yǎng)老保險(xiǎn)股份管理有限責(zé)任公司、平安健康保險(xiǎn)股份，并控股中國平安保險(xiǎn)海外(控股)、平安信托投資有限責(zé)任公司。平安信托依法控股平安銀行有限責(zé)任公司、平安證券有限責(zé)任公司。中國平安集團(tuán)組織架構(gòu)如圖4一卜1一l：中國平安公司通過旗下各專業(yè)子公司共為3，500多萬個(gè)人客戶及100萬企業(yè)客戶提供了保險(xiǎn)保障、投資理財(cái)?shù)雀黜?xiàng)金融效勞。公司擁有20多萬銷售人員及近4萬名正式雇員，各級各類分支機(jī)構(gòu)及營銷效勞部門3，000多個(gè)。中國平安立志成為道德水平最高的金融保險(xiǎn)企業(yè)，認(rèn)真踐行企業(yè)公民的職責(zé)，在慈善教育、紅十字公益、災(zāi)難救助等方面承當(dāng)廣泛的社會責(zé)任，并獲得了廣泛的公眾認(rèn)同及社會榮譽(yù)。2001年9月平安成為國內(nèi)第一家獲得“AAA〞等級信用的金融企業(yè)，并在?資本?雜志評選的“中國最正確效勞品牌〞中榮譽(yù)“最正確保險(xiǎn)效勞〞稱號。2006年1月9日，中國平安市值首次突破1000億港元，集團(tuán)憑借核心業(yè)務(wù)的持續(xù)增長、投資績效的大幅提升，獲得資本市場的高度認(rèn)同，2006年12月15日，中國平安市值再創(chuàng)新高，一舉突破2000億港元。2005年12月31日，中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份合并總資產(chǎn)為人民幣3197．06億元(較04年增長20。9％)，權(quán)益總額為人民幣335。22億元(較04年增長17．1％)，05年每股根本收益為人民幣0．68元，平安董事會建議派發(fā)二零零六年度特別中期股息每股人民幣0．20元(1)。公司市值超過1000億美元，集團(tuán)的內(nèi)涵價(jià)值483．63億元(較04年增長29．8％)，跨入國際大型金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)行列。截至2005年12月31曰，公司業(yè)務(wù)收入為645．9億元，年凈利潤到達(dá)人民幣42．65億元(較04年增長35．6％)。平安集團(tuán)合并利潤表摘要如圖4-1-1-2：中國平安人壽保險(xiǎn)股份是中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份控股子公司之一。中國平安人壽保險(xiǎn)股份(以下簡稱“平安人壽〞)作為中國平安旗下的重要成員，成立于2002年。與國內(nèi)保險(xiǎn)事業(yè)同步成長，歷經(jīng)十余年開展，業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)品質(zhì)位居國內(nèi)壽險(xiǎn)公司前列(以保費(fèi)收入計(jì)，平安人壽為中國第二大壽險(xiǎn)公司)。公司憑籍先進(jìn)的體制、優(yōu)秀的經(jīng)營理念、富有魅力的企業(yè)文化培養(yǎng)和建設(shè)了專業(yè)化員工隊(duì)伍，目前擁有超過18萬人的代理人隊(duì)伍。中國平安人壽在國內(nèi)共設(shè)有35家分公司，超過2600個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，效勞網(wǎng)絡(luò)遍布全國。平安人壽開通第一家全國集成的呼叫中心95511，首創(chuàng)一年一度的客戶效勞節(jié)活動，在業(yè)內(nèi)率先推出國內(nèi)外急難援助效勞，并憑借標(biāo)準(zhǔn)、完善、人性化的3A客戶效勞體系蟬聯(lián)2002、2003年度“中國最正確CRM(客戶關(guān)系管理)實(shí)施〞優(yōu)勝企業(yè)稱號。平安人壽組織架構(gòu)如圖4-1-1—4：圖表4—1一l一4平安人壽組織架構(gòu)：4．1．2中國平安人壽保險(xiǎn)股份現(xiàn)狀分析以1992年美國友邦保險(xiǎn)首家迸駐上海為標(biāo)志，我國正式開放保險(xiǎn)市場。2001年12月11日我國參加世貿(mào)組織，大大加速了保險(xiǎn)業(yè)開放的步伐，越來越多的外資保險(xiǎn)公司在中國開疆破土，加速擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新。目前我國壽險(xiǎn)市場主體高度壟斷，截至2005年底，保險(xiǎn)公司數(shù)量開展到82家，集團(tuán)6家，保險(xiǎn)法人機(jī)構(gòu)93家，其中國有獨(dú)資保險(xiǎn)公司42家，外資保險(xiǎn)公司40家。另外，還有19個(gè)國家和地區(qū)的112家外資保險(xiǎn)公司在內(nèi)地的14個(gè)城市設(shè)立了199個(gè)代表處，等待進(jìn)入中國保險(xiǎn)市場，同時(shí)已形成三個(gè)梯隊(duì)：第一梯隊(duì)由中國人壽、中國平安人壽、太平洋人壽組成，市場份額高達(dá)77％；第二梯隊(duì)由新華人壽、泰康人壽組成，其已根本完成全國布局，屬中型公司行列；第三梯隊(duì)：由太平人壽、民生人壽、外資保險(xiǎn)公司以及新興中資公司組成(中意人壽雖總體市場份額已跨入中型公司行列，但其因200億元團(tuán)險(xiǎn)大單原因，故仍列入第三梯酞)。各壽險(xiǎn)公司保費(fèi)市場占比方圖4．卜2—1：據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國保險(xiǎn)業(yè)正以平均每年30％以上的速度飛速開展，保險(xiǎn)業(yè)的競爭愈來愈劇烈。2006年4月23臼中國保監(jiān)會主席助理周延禮在“2005中國保險(xiǎn)開展論壇國際學(xué)術(shù)年會〞上著重提出“保險(xiǎn)企業(yè)的競爭最終是人才的競爭。人才是保險(xiǎn)業(yè)開展的第一資源，起著根底性、戰(zhàn)略性、決定性作用〞。保險(xiǎn)業(yè)開展迅速，而保險(xiǎn)行業(yè)人才隊(duì)伍卻捉襟見肘。一方面是人才總量缺乏，供需比例只有l(wèi)：4；另一方面是行業(yè)的迅速開展對人才需求越來越高。隨著業(yè)務(wù)的開展，保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)了大量技術(shù)含量頗高的產(chǎn)品，需要多層次、各方面的人才，帶來的結(jié)果就是新成立的保險(xiǎn)公司紛紛展開擴(kuò)張行動，“挖角戰(zhàn)〞愈演愈烈，人才流動率極高。按照國際慣例，開設(shè)一個(gè)保險(xiǎn)總公司，內(nèi)勤管理人員起碼要有80入，分公司要有60入左右，支公司大約在30～40入左右。前不久，保監(jiān)會批準(zhǔn)幾家保險(xiǎn)公司成立300家分支機(jī)構(gòu)，預(yù)計(jì)需要新增上萬名員工，而目前國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的從業(yè)人員總數(shù)不過15萬左右，因此搶先爭奪有限的人才成為各保險(xiǎn)公司的當(dāng)務(wù)之急。截止目前，我國保險(xiǎn)史上出現(xiàn)了三次人才大地震：20世紀(jì)90年代初，隨著平安、太平洋等保險(xiǎn)公司相繼成立，人保財(cái)險(xiǎn)一家獨(dú)撐保險(xiǎn)市場的現(xiàn)象被打破，開始了保險(xiǎn)業(yè)最初的人才交流；第二次是1996年新華、泰康兩家壽險(xiǎn)公司的成立，人才需求旺盛起來；第三次就是2004年18家保險(xiǎn)公司被一下子獲準(zhǔn)開業(yè)，主要以合眾人壽等新保險(xiǎn)公司為主，他們迅速招攬人才，再次引發(fā)了我國保險(xiǎn)業(yè)的第三次人才大地震?！捌桨脖ｋU(xiǎn)〞被稱為中國保險(xiǎn)業(yè)界的“黃埔軍校〞，這也從一個(gè)側(cè)面反映出了“平安保險(xiǎn)〞的人才流動速度。目前，平安人壽面臨的人才需求問題有以下三個(gè)方面：一、保險(xiǎn)人才大環(huán)境：保險(xiǎn)人才總量缺乏、流動不標(biāo)準(zhǔn)、人員整體素質(zhì)不高、體制改革有待深入、考核鼓勵(lì)約束機(jī)制不健全、教育和培訓(xùn)體系不能滿足行業(yè)開展需要；二、業(yè)務(wù)開展需要：平安人壽傳統(tǒng)業(yè)務(wù)繼續(xù)開展、平臺整合，以及新業(yè)務(wù)的迅猛開展，公司對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的挑戰(zhàn)。三、流失人才的回流現(xiàn)象：很多離開平安人壽公司的管理人員都曾經(jīng)或多或少地高估計(jì)了市場的需求和個(gè)人的能力，離開了平安的文化氣氛就無法施展個(gè)人特長、無法迅速融入新公司，對市場和個(gè)人定位的不夠準(zhǔn)確導(dǎo)致了回歸現(xiàn)象。為適應(yīng)業(yè)務(wù)迅猛開展的需要、為預(yù)防回歸后的人才再次流失，維系并運(yùn)用好這些人才、提高隊(duì)伍穩(wěn)定工作的前瞻性、針對性，將人員流動可能對公司經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)開展造成的影響降到最小，平安設(shè)想在三年之內(nèi)形成自己理想的人才梯隊(duì)，建立起一整套內(nèi)部員工的升遷考核和淘汰機(jī)制，通過自身“造血〞克服由于向外過度輸血造成的人才短缺，為組織戰(zhàn)略開展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在人力資源方面進(jìn)行充分的準(zhǔn)備：先后采取引入惠悅的薪酬架構(gòu)、推行干部“勝任特征〞體系、改革績效管理等方法，以加強(qiáng)公司內(nèi)部人才的培養(yǎng)與管理作為克服人才流失的長久之計(jì)，使員工樹立終生職業(yè)、長期效勞的信心，采取了多種方式穩(wěn)定隊(duì)伍與素質(zhì)提高。4．2平安人壽績效管理的開展歷程7從1998年至今平安人壽績效管理經(jīng)歷了一個(gè)從模糊、不穩(wěn)定到逐步清晰、穩(wěn)定的過程。回憶績效管理的開展歷程，大致可以分為三個(gè)階段：一、初級階段——績效評估階段(1998年一2002年)2002年以前公司沒有績效管理概念，僅為績效考核。所謂的績效管理僅僅圍繞年底考核展開，公司各部門進(jìn)行硬性排名。并且績效考核的方式不確定，采用了多種模式，如360度考核、述職、MBO等。此階段的績效評估方式評價(jià)所用的數(shù)據(jù)／資料來源豐富，硬性排名在公司內(nèi)部起到了相當(dāng)?shù)挠|動作用。但是只局限于考核這一時(shí)刻，對目標(biāo)和過程輔導(dǎo)的關(guān)注不夠。二、中級階段——績效管理階段(2002-2004年)自2002年開始，公司績效考核開始強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和考核并重，干部年度方案與公司年度方案相聯(lián)，明確了“方案一跟蹤一考核〞的垂直管理三步曲，逐步培養(yǎng)起了硬性排名、考核面談的管理文化。公司在執(zhí)行官層面首先推行“主管問責(zé)制〞，明確執(zhí)行官的使命、目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、承當(dāng)?shù)呢?zé)任。此階段公司年度經(jīng)營目標(biāo)在績效管理中得到了表達(dá)，責(zé)任進(jìn)一步得到清晰，評價(jià)更有依據(jù)，競爭更為公平。但同樣存在諸多缺乏，例如在個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)之間缺乏中長期目標(biāo)的聯(lián)接、對過程輔導(dǎo)的關(guān)注不夠，對職權(quán)的界定不夠清晰、問責(zé)制僅限于高層，未推至其他干部。三、現(xiàn)階段——“績效問責(zé)管理階段〞(2005年至今)2005年至今，“主管問責(zé)制〞得到逐步深化，公司注重干部中長期目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的相聯(lián)；注重結(jié)果評價(jià)的同時(shí)，重視過程的跟蹤輔導(dǎo)；注重責(zé)任落實(shí)的同時(shí)，重視相應(yīng)職權(quán)的賦予。問責(zé)制已逐步向公司A／B類干部延伸，公司開始開發(fā)使用績效管理E化系統(tǒng)，使得績效管理操作簡潔明了。過去的績效改革均未觸及核心，著重考核的流程、形式與方法的改變，而無視考核的對象是人，考核的主體是目標(biāo)?，F(xiàn)階段推行的主管問責(zé)制促使干部注重長期經(jīng)營意識，責(zé)、權(quán)、利清晰，創(chuàng)造良性競爭平臺；同時(shí)對個(gè)人而言，賦予了干部成熟的績效管理意識和管理技能，幫助下屬的快速成長。目前，問責(zé)制正處于推彳亍階段，在工具和流程上，還需重新檢視和不斷完善。4．3平安人壽公司戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系8平安人壽公司績效管理的過程與公司戰(zhàn)略過程密不可分，績效管理是為公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而效勞的，即績效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的效勞工具。績效管理過程的起點(diǎn)——績效方案是以公司戰(zhàn)略為根底，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要組織中每個(gè)人績效方案的達(dá)成。績效方案應(yīng)圍繞、效勞于公司戰(zhàn)略，制定時(shí)采取由上至審查干部能夠勝任崗位要求的根底上，與干部簽訂以管理職責(zé)、三年目標(biāo)為主要內(nèi)容的“合約〞。在給予問責(zé)干部相應(yīng)的資源和權(quán)限根底上，根據(jù)任期內(nèi)及期滿時(shí)目標(biāo)完成情況，兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，強(qiáng)化直線管理和成敗全責(zé)的理念。主管問責(zé)制的根本內(nèi)容是“問〞與“責(zé)〞，“責(zé)〞是“問〞的根底和前提，“問〞是“責(zé)〞得以落實(shí)的過程和保證。首先要訂立明確的“責(zé)〞，主要包括遠(yuǎn)期目標(biāo)、近期方案、工作職責(zé)和管理權(quán)利；同時(shí)要深入客觀地“問〞——行為期間的工作輔導(dǎo)，行為結(jié)果的問責(zé)考核以及結(jié)果兌現(xiàn)階段的獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)。主管問責(zé)制不是簡單的考核方式的轉(zhuǎn)變，而是一種管理文化的轉(zhuǎn)變，是一種全面的干部管理體系，不是給被問責(zé)者以“枷鎖〞，而是通過明確任期／任職目標(biāo)，讓主管責(zé)權(quán)利對等。每一個(gè)機(jī)構(gòu)A類干部崗位都有明確的三年任期目標(biāo)，權(quán)責(zé)、獎(jiǎng)懲清楚，據(jù)此來迸一步加強(qiáng)干部任期目標(biāo)責(zé)任刮，強(qiáng)化干部的目標(biāo)意識與責(zé)任意識，主管問責(zé)制以干部崗位變動為切入點(diǎn)，檢視崗位目標(biāo)，并分析干部的