戰(zhàn)略人才管理體系課件

·姓名：石珍明·

生日：1976/03/01（40歲）·1995-1999

齊魯工業(yè)大學國際經(jīng)濟與貿(mào)易·2012-2014東北財經(jīng)大學EMBA（在職委培）·2014-至今山東百諾醫(yī)藥股份公司集團人力資源總監(jiān)·2011-2014寧夏伊品生物科技（集團）公司集團HR顧問&內(nèi)蒙古園區(qū)

高級HR經(jīng)理·2007-2011

韓國希杰(CJ)/聊城法人人力資源經(jīng)理&

CJ中國區(qū)培訓講師

·2005-2007美國SPX（張家口）工廠HRM·1999-2005

力諾集團…行政人事部長教育經(jīng)歷工作履歷基本介紹1·姓名：石珍明·1995-1999齊魯工業(yè)大學戰(zhàn)略型人才管理體系石珍明2016/06GrowthofpeopleGrowthofcompany人才管理2G戰(zhàn)略人力資源管理人才管理人事管理2戰(zhàn)略型人才管理體系石珍明2016/06Growthof基于勝任力發(fā)展的職務職級&任職資格體系?Position

基于目標管理(MBO)和勝任力模型的績效評價體系（BSC/KPI)?Performance基于業(yè)績和勝任力評價的戰(zhàn)略薪酬體系?Payment

附件：戰(zhàn)略型HR體系圖3P說明3基于勝任力發(fā)展的職務職級&任職資格體系?Posi課程體系講師體系培訓流程效果評估培訓體系戰(zhàn)略型HR標準化體系圖職務職級體系-職位通道(職位等級)-任職資格體系（職序勝任力Model）-職位晉升招聘/配置體系-招聘方法/工具-人才庫管理-接班人計劃（繼任管理）薪酬/福利體系-薪酬模式/薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬水平/薪酬調(diào)整-員工福利(國家/企業(yè))組織管理-組織結(jié)構(gòu)

-崗位設置/人員編制-部門職能管理

職位描述JD

-組織流程設計支撐目標實現(xiàn)的組織績效評價體系-業(yè)績評價

-勝任力評價MBO分解目標設立中間盤點期末評價中長戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃&目標屬戰(zhàn)略管理Vision/MissionE-HR信息系統(tǒng)員工關(guān)系????????藥學院商學院4課程體系講師體系培訓流程效果評估培訓戰(zhàn)略型HR1、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體系（TalentDevelopment)

3、績效評價體系（Performance)

4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)

5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)（HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標準化體系圖3P51、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體M序列：經(jīng)理/總監(jiān)/總經(jīng)理（將才）R序列：研發(fā)專家T序列：工程師（工匠）O序列：操作技師（工匠）S序列：學術(shù)營銷專家A序列：專業(yè)顧問任職資格與人才發(fā)展

知識：課程學分制/考試、論文

經(jīng)驗：資歷與工作年限

能力：勝任力模型與評價

業(yè)績：MBO/KPI體系與評價基本勝任力：核心價值觀

專業(yè)勝任力：專業(yè)序列

戰(zhàn)略勝任力：領(lǐng)導力目標設立

中期盤點或評價期末盤點

結(jié)果應用

9block九宮格RolePlay擴大（PDCA）任職資格體系人才培養(yǎng)體系（企業(yè)大學））職位通道任職資格勝任力模型人才評價系統(tǒng)職級晉升6M序列：經(jīng)理/總監(jiān)/總經(jīng)理（將才）任職資格與人才發(fā)展知識職等管理序列(M)研發(fā)序列(R)支持序列(A)營銷序列(S)技術(shù)序列(T)操作序列（O）

總部百諾朗諾君商研發(fā)職員項目負責人L14M11總裁

R11首席科學家

L13M10高級VP總經(jīng)理L12M9副總裁總經(jīng)理總經(jīng)理R10科學家(5)L11M8高級總監(jiān)副總經(jīng)理R9資深研究員Ⅱ(4)資深項目總監(jiān)(4)S10資深營銷總監(jiān)L10M7總監(jiān)總監(jiān)副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理R8資深研究員Ⅰ(4)高級項目總監(jiān)(4)S9高級營銷總監(jiān)（4）L9M6副總監(jiān)副總監(jiān)R7高級研究員Ⅲ（3）項目總監(jiān)(3)A8資深經(jīng)理S8營銷總監(jiān)（3）T8資深工程師L8M5高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理R6高級研究員Ⅱ（3）高級項目經(jīng)理(3)A7高級經(jīng)理（4）S7助理營銷總監(jiān)（3）T7高級工程師Ⅱ（4）L7M4經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理省區(qū)經(jīng)理R5高級研究員Ⅰ(3)項目經(jīng)理(3)A6專業(yè)經(jīng)理

(3)S6高級營銷經(jīng)理（3）T6高級工程師Ⅰ(3)L6M3副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理R4研究員Ⅲ(2)高級項目主管(2)A5助理經(jīng)理(3)S5營銷經(jīng)理（2）T5工程師Ⅲ（3）O6首席技師L5M2高級主管高級主管高級主管R3研究員Ⅱ(2)項目主管（2）A4資深專員(2)S4助理營銷經(jīng)理（2）T4工程師Ⅱ(2)O5高級技師（班長,3）L4M1主管主管主管R2研究員Ⅰ(2)A3高級專員(2)S3高級銷售主管（2）T3工程師Ⅰ(2)O4技師(班長，3)L3

R1助理研究員(1)A2專員

(2)S2銷售主管（2）T2助理工程師(2)O3高級操作員（2)L2A1助理（1）S1銷售助理（1）T1技術(shù)員(1)O2中級操作員（2）L1O1初級操作員（1）ManagementResearchAdmin.SalesTechniqueOperate新職務職級圖7職等管理序列(M)研發(fā)序列(R)支持序列(A)營銷序列(S應屆畢業(yè)生為取得學歷證書為準,不同學歷對應職級在職人員的知識提升按晉升考試合格為準（學習體系）有經(jīng)驗人員初始入職認定標準本公司同職級每滿1年即為1個滯留年限；根據(jù)評價體系，每個員工會有年度綜合評價結(jié)果（業(yè)績+能力）；根據(jù)最近幾年綜合評價結(jié)果（業(yè)績+能力），符合《職級制度》中考核條件者，經(jīng)人事委員會批準晉升任職資格等級影響因素影響職級的要素知識經(jīng)驗勝任力業(yè)績（貢獻）勝任力要素1勝任力要素2┉┉人才評價體系應知應會關(guān)鍵業(yè)績指標KPI任職資格體系8應屆畢業(yè)生為取得學歷證書為準,不同學歷對應職級有經(jīng)驗人員初始■技術(shù)序列技術(shù)序列任職資格初始學歷

知識崗位滯留年限綜合（業(yè)績+能力）T5資深工程師————聘任T4高級工程師—課程學分制+考試+答辯4年4年得3個B或以上T3工程師(中級)博士課程學分制+考試+答辯4年4年得3個B或以上T2助理工程師研究生/本科課程學分制+考試3年3年得2個B或以上T1技術(shù)員大專課程學分制+考試3年3年得2個B或以上任職資格體系阿里巴巴職級體系9■技術(shù)序列技術(shù)序列任職資格初始學歷知識崗位滯留年限綜合（百諾勝任力模型結(jié)構(gòu)基本勝任力O序列

SOP執(zhí)行能力設備操作能力故障解決能力改善意識保全能力Team-WorkP/T序列S/R序列

職務勝任力

百諾領(lǐng)導力基礎勝任力各

序列

M序列

組織業(yè)績目標誠信責任分享任職資格體系勝任力模型10百諾勝任力模型結(jié)構(gòu)基本勝任力O序列設備操作能力原始記錄規(guī)范體系設計與修正資料整理與審核方案設計與審核雜質(zhì)分析與控制發(fā)現(xiàn)和解決問題法規(guī)與專業(yè)學習SOP操作規(guī)范成為國內(nèi)定尖的醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)

根據(jù)調(diào)研和百諾優(yōu)秀研發(fā)人員的分析，我們發(fā)現(xiàn)研發(fā)序列4個主要崗位：項目助理、項目負責人、項目經(jīng)理、項目集經(jīng)理的勝任力模型應包括以下8大能力：研發(fā)序列勝任力模型原始記錄規(guī)范能力；操作規(guī)范能力；法規(guī)與專業(yè)學習能力；發(fā)現(xiàn)和解決問題能力；方案設計與審核能力；資料整理與審核能力；雜質(zhì)分析與控制能力；體系設計與修正能力。任職資格體系（勝任力模型）Example11原始記錄規(guī)范體系設計與修正資料整理與審核方案設計與審核雜質(zhì)分研發(fā)序列勝任力對應表職級職務勝任力原始記錄規(guī)范SOP操作規(guī)范法規(guī)與專業(yè)掌握發(fā)現(xiàn)和解決問題資料整理與審核雜質(zhì)分析與控制方案設計與審核體系設計與修訂R11首席科學家-

-

121212121212R10科學家-

-

121112121111R9高級研發(fā)總監(jiān)1212121012121010R8研發(fā)總監(jiān)1111129121299R7助理研發(fā)總監(jiān)1010118101088R6高級研發(fā)項目經(jīng)理991079977R5研發(fā)項目經(jīng)理88968866R4助理項目經(jīng)理77857744R3高級項目負責人66746622R2項目負責人555344--R1項目助理333222--Example12研發(fā)序列勝任力對應表職級職務勝任力原始記錄SOP操作法規(guī)與專定義從事藥品研發(fā)人員的最基本要求，原始記錄填寫真實，規(guī)范，內(nèi)容完整，齊全，書寫清晰，整潔。原始記錄規(guī)范能力Level12345118熟知原始記錄填寫的原則，要求和規(guī)范，能填寫各種試驗的原始記錄，記錄填寫基本及時、規(guī)范、真實。了解原始記錄填寫的原則、要求和規(guī)范，能填寫簡單試驗的原始記錄，記錄填寫偶有不及時不規(guī)范甚至不真實現(xiàn)象。精通原始記錄填寫的原則、要求和規(guī)范，能填寫各種復雜試驗的原始記錄，記錄填寫100%及時、規(guī)范、真實，內(nèi)容100%完整，齊全，書寫清晰，整潔，資料與記錄同步。制定原始記錄填寫規(guī)范的各種標準，設計和修訂原始記錄填寫模板，能查看別人的原始記錄，對不符合規(guī)范要求的原始記錄及時提出修正意見。原始記錄規(guī)范能力7691012Example13定義從事藥品研發(fā)人員的最基本要求，原始記錄填寫真實，定義

敏銳識別百諾所在行業(yè)市場變化，準確預測行業(yè)發(fā)展趨勢，潛在風險，關(guān)注競爭對手，有效識別百諾未來發(fā)展商機、要點，確保百諾可持續(xù)發(fā)展。從組織整體和長遠角度進行有邏輯性和系統(tǒng)性的考慮計劃或決策，保證百諾健康發(fā)展。

具體地提出組織愿景或目標，將成員勝任力集中到組織追求的方向或目標。系統(tǒng)化戰(zhàn)略Level12345118掌握組織整體目標和相互之間的利益關(guān)系，通過洞察市場，思考業(yè)務變化趨勢，能夠通過有效的工具、方法周密考慮并獨立制定達成戰(zhàn)略目標的行動計劃、步驟、思路，并且具體化和可實現(xiàn)化。能夠給組織成員傳達所管轄業(yè)務戰(zhàn)略目標在百諾整體業(yè)務中的本質(zhì)。熟練解釋百諾戰(zhàn)略目標計劃，指導成員分解制定個人的業(yè)務目標和達成目標所需的主要執(zhí)行方案。讓成員熟練掌握組織的戰(zhàn)略方向和目標，深入人心，并支援、引導成員向同一方向促進業(yè)務。前瞻規(guī)劃3-5年，突破百諾現(xiàn)有業(yè)務模式，提出新概念，描繪出具有強大感召力的遠景藍圖。先于競爭對手布局，搶占先機，運籌帷幄，促進百諾遠景目標達成。有效、正向動員成員為了公司戰(zhàn)略目標去努力，鼓舞士氣，以致于下屬成員主動積極響應和促進目標業(yè)務的達成。統(tǒng)一方向了解百諾戰(zhàn)略目標，認識中局部與整體、長期利益與短期利益的關(guān)系，以及各關(guān)鍵因素在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略中的作用，能夠在上司指導下制定戰(zhàn)略計劃。站在全局的高度了解百諾其它組織的計劃，精通業(yè)務的頂層戰(zhàn)略體系設計，確保系統(tǒng)之間的銜接，實現(xiàn)最佳發(fā)展路徑。同時注重倡導部門間相互支援、默契配合，共同完成組織的戰(zhàn)略目標。系統(tǒng)戰(zhàn)略思考7691012洞察市場能夠建立百諾市場信息庫，準確把握市場現(xiàn)有機會，理解客戶需要什么，快速響應，滿足客戶顯形需求。深入洞察市場信息，客觀自身及競爭`對手優(yōu)勢和劣勢，從客戶需求出發(fā)，發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務，滿足用戶需求。能夠預測和解釋市場變化趨勢，以及對公司產(chǎn)生的影響，識別風險，致力于新業(yè)務超前滿足客戶需求，為百諾獲取利潤增長點。洞悉國際國內(nèi)政治環(huán)境和技術(shù)沿革，能夠鎖定對百諾業(yè)務具有變革意義的動態(tài)，提前應對潛在競爭，創(chuàng)建百諾新的價值獲取主張，引領(lǐng)市場需求。管理序列勝任力模型Example14定義敏銳識別百諾所在行業(yè)市場變化，準確預測行業(yè)發(fā)展1、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體系（TalentDevelopment)

3、績效評價體系（Performance)

4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)

5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)（HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標準化體系圖3P151、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體BCM戰(zhàn)略勝任力職務勝任力基礎勝任力誠信創(chuàng)新責任分享研發(fā)序列技術(shù)序列

操作序列專業(yè)序列營銷序列建立基于勝任力模型的人才培養(yǎng)體系模型培訓課程開發(fā)培訓課件培訓課件培訓課件1-領(lǐng)導力模型培訓課件培訓課件培訓課件2培訓課件培訓課件培訓課件3領(lǐng)導力1領(lǐng)導力2領(lǐng)導力3百諾商學院BLC百諾藥學院BPC培訓課程開發(fā)培訓課件培訓課件培訓課件1培訓課件培訓課件培訓課件2培訓課件培訓課件培訓課件3職務能力1職務能力2職務能力3能力開發(fā)體系有了能力模型，如何對現(xiàn)有人員能力進行開發(fā)？培訓課程開發(fā)培訓課件培訓課件培訓課件1培訓課件培訓課件培訓課件1培訓課件培訓課件培訓課件116BCM戰(zhàn)略勝任力職務勝任力基礎誠信研發(fā)序列建立基于

企業(yè)大學價值觀崗位技能高管（運營層）經(jīng)理級（管理層）主管級（督導層）企業(yè)文化百諾Z職業(yè)化課程（溝通、文件、E-MAIL、儀容、會議等）入職培訓

有經(jīng)驗員工入門培訓課程領(lǐng)導力基礎級提升級自我領(lǐng)導-Ⅰ（百諾智慧）自我領(lǐng)導-Ⅱ（百諾智慧）BCM啟航領(lǐng)導力LCD領(lǐng)導力發(fā)展課程（外部講師）MBA/EMBA課程培訓形式百諾文化體系課程(百諾戰(zhàn)略/發(fā)展歷程/核心價值觀課程）新員工入門培訓課程員工（執(zhí)行層）項目課題專業(yè)技能培訓問題解決課程Ⅰ問題解決課程Ⅱ問題解決課程Ⅱ通用技能培訓PM項目管理課程事業(yè)運營認知課程（業(yè)務流程）企業(yè)外部研修OJT導師項目課程EHSITQA7S課程OFFJT（脫崗）OJT（在崗）OFF

JT（脫崗）OJT（在崗）OFF

JT（脫崗）OFF

JT（脫崗）Jobfunction課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營銷課程初級課程職能課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營銷課程中級課程職能課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營銷課程高級課程職能課程表示已有課程（需完善并固化）規(guī)劃課程BCM揚航領(lǐng)導力BCM領(lǐng)航領(lǐng)導力職位晉升課程培養(yǎng)良才培養(yǎng)專才培養(yǎng)將才培養(yǎng)通才人文關(guān)懷項目（健康、運動、生活休閑）17企業(yè)大學價值觀崗位技能高管經(jīng)理級主管級企業(yè)文化百諾Z職業(yè)化大學校長教研&教務管理商學院（BLC)專業(yè)學院(BPC)藥物化學系藥物制劑系制藥工程系?PharmaceuticalCollege?LeadershipCollege內(nèi)部講師為主，外部講師（或合作）為輔OJT&OFFOJT結(jié)合

基于員工職業(yè)生涯發(fā)展（職級體系）的人才培養(yǎng)模式側(cè)重專家人才培養(yǎng)和新員工培訓側(cè)重管理人才培養(yǎng)支撐目標實現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)–企業(yè)大學啟航班揚帆班領(lǐng)航班培養(yǎng)主管或儲備經(jīng)理(M1~M2)培養(yǎng)經(jīng)理(M3~M5)培養(yǎng)總監(jiān)（M6~M10)初級班中級班高級班

R1~R3

R4~R6

R7~R9專家人才培養(yǎng)藥物分析系管理人才培養(yǎng)醫(yī)藥營銷系18大學校長教研&教務管理商學院（BLC)專業(yè)學院(BPC)藥物1、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體系（TalentDevelopment)

3、績效評價體系（Performance)

4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)

5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)（HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標準化體系圖3P191、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體（成長指標）戰(zhàn)略勝任力專業(yè)勝任力基本勝任力???誠信責任創(chuàng)新分享包括年/月/周/日計劃與總結(jié)體系績能德勤（財務+客戶指標）（管理指標）DevelopmentPerformance績效發(fā)展體系（PDSBN）M職R/T/S/O/A職

全員，核心價值觀領(lǐng)導力模型勝任力模型公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績勝任力戰(zhàn)略計劃任務體系PDSBN績效評價系統(tǒng)目標樹立期末評估中間盤點(年初)(年末)(月/季)價值行為規(guī)范?在職開發(fā)（70%）：通過輪崗、課題研討、業(yè)務分享、自我學習、擔當講師或主持人、擔當有挑戰(zhàn)性的Project、行業(yè)交流等方式提升個人勝任力。?輔導（20%）：通過上司或?qū)熑粘I(yè)務輔導，提升個人能力。?培訓（10%）：通過接受百諾大學提供的課程培訓來提升個人能力，具體按百諾大學年度培訓項目計劃實施。70-20-10學習法Growthofpeople,Growthofcompany組織運營管控體系20（成長指標）戰(zhàn)略勝任力專業(yè)勝任力基本勝任力???誠信責任創(chuàng)新百諾績效發(fā)展系統(tǒng)（PerformanceandDevelopmentSystem，簡稱

PDSBN)是為了促進百諾集團未來更高的績效而設計，它包括三個方面：PDSBN

?

個人績效計劃（IndividualPerformancePlan,IPP）：

根據(jù)集團/公司MBO，制定個人KPI目標、中間回顧、期末評估?個人發(fā)展計劃（IndividualDevelopmentPlan,IDP）：

根據(jù)百諾勝任力模型（BCM），制定個人能力發(fā)展計劃（IDP）、中間回顧、期末評估目標樹立期末評估中間盤點(年初)(年末)(月/季)?年度人才盤點：

根據(jù)審評結(jié)果確定員工職級晉升和繼任計劃績效發(fā)展系統(tǒng)（PDS）是什么？回顧上年度個人能力實際和業(yè)績結(jié)果設立次年能力開發(fā)目標/業(yè)績計劃評估過程業(yè)績或任務跟蹤能力開發(fā)計劃，提供支持和Coaching年度業(yè)績評估年度能力評價年度人才評審績效發(fā)展體系（PDSBN）21百諾績效發(fā)展系統(tǒng)（PerformanceandDeveBCMIDPMBO薪酬BCM自評BCM上司評估BCM反饋1月2月3月4月6月7月8月9月10月11月12月自評及擬定本年度IDP自評及擬定本年度KPIIDP上司評估MBO上司評估?討論上年DCM&IDP評估結(jié)果?討論本年IDP&BCM目標草案MBO評價結(jié)果年度獎金核發(fā)?反饋DCM/DP評估結(jié)果?確定本IDP/MBO目標確定本年IDP確定本年目標職級晉升年薪調(diào)整討論IDP推進結(jié)果討論MBO推進結(jié)果IDP反饋MBO回顧IDP開發(fā)執(zhí)行上下級討論會績效反饋會績效批準會3月1日生效3月1日生效溝通會議百諾PDSBN人才管理Roadmap勝任力模型勝任力開發(fā)業(yè)績目標5月春節(jié)前發(fā)放績效輔導績效輔導IDP執(zhí)行跟蹤基于百諾人才發(fā)展的績效管理路徑圖人才盤點會議(j九宮格）22BCMIDPMBO薪酬BCMBCMBCM1月2月3月4月6月淘汰A/BBCMMatrix-X軸BCM職務/領(lǐng)導力BCM-價值觀能力DevelopmentRequiredCompetentStrengthD/EC人才Matrix模型

BCM-勝任力MBO-業(yè)績Exceeds:A、B等級Meets：C等級Doesnotmeet:D等級MBOResult-Y軸???????優(yōu)先晉升領(lǐng)域-無需特別審核考慮晉升?討論晉升領(lǐng)域-考慮晉升標準及晉升率后決定?

追加討論領(lǐng)域-因組織績效低迷等需要追加討論時，選定候選人后討論決定X軸Y軸●●●●●●●●●●●人才模型構(gòu)成要素

高潛質(zhì)人才作為接班人計劃特別培訓培養(yǎng)A/BCD/E績效理論現(xiàn)狀分析評價改善PDS體系結(jié)果應用人才模型①②23淘汰A/BBCMMatrix-X軸BCM職務/領(lǐng)導力B企業(yè)戰(zhàn)略運營管控系統(tǒng)使命/愿景中長期目標年度經(jīng)營目標部門目標員工目標SWOT分析公司年度計劃部門年度計劃部門月/周計劃員工周/日計劃年度戰(zhàn)略計劃會議半年戰(zhàn)略檢討會季度/月度運營分析會周質(zhì)詢會日總結(jié)員工日計劃績效評價體系SWOT分析SWOT分析薪酬體系任職資格體系（晉升）人力資源體系能力發(fā)展體系?組織目標是什么？?達成目標的行動策略/計劃？?管理者如何去管控？PEST/SWOT策略分析價值創(chuàng)造價值評估價值回報24企業(yè)戰(zhàn)略運營管控系統(tǒng)使命/愿景中長期目標年度部人才管理工具目標樹立期末評估中間盤點PDSBNGrowthofpeople,Growthofcompany績效管理工具介紹KPI(KeyperformanceIndicator)

:關(guān)鍵業(yè)績指標MBO(ManagementofObjective):目標管理BSC(BalancedScoreCard):平衡計分卡

IDP(Individualdevelopmentplan):個人發(fā)展計劃BCM(Bainuocompetencymodel):百諾勝任力模型

PDSBN(Performanceanddevelopmentsystem):百諾績效發(fā)展體系

強制正態(tài)分布：預先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效分值排名將其列入其中某一等級。

絕對評價&相對評價：絕對評價是按照評價標準客觀評價的結(jié)果，相對評價是將被評價者在團隊排名后按照強制比例分布后的結(jié)果

九宮格人才盤點：是結(jié)合員工勝任力和業(yè)績2個方面的綜合評估結(jié)果及應用

PEST/SWOT/5W2H/WBS/甘特圖

→戰(zhàn)略計劃管理體系中的各種工具25人才管理工具目標樹立期末中間PDSBNGrowthofp目標/評價基準自評1次上司評價2次上級評價績效領(lǐng)域績效指標權(quán)重指標定義單位數(shù)據(jù)來源上期實際100分（挑戰(zhàn)）85分（目標）70分（最低）完成實際權(quán)重得分

財務指標（上司填寫）

（上司填寫）

客戶指標（上司填寫）

（上司填寫）內(nèi)部管理指標

月度計劃完成率10%

上期績效改善完成率5%

（上司填寫）成長指標

培訓項目計劃完成率(IDP)5%

價值觀5%（上司填寫）說明：-上述績效指標中的三項為必須填項-分數(shù)確定后，首先在團隊內(nèi)進行排名，評價等級按照規(guī)定比例進行進行分布得分團隊排名評價等級

上司簽署

績效發(fā)展體系（PDSBN）MBO/KPI目標與評價表26目標/評價基準自評1次上司評價2次上級評價績效領(lǐng)域績效指標權(quán)序號部門姓名職級業(yè)績評價勝任力評價（M序列）綜合評價年度自評一級評價評價結(jié)果BCM系統(tǒng)戰(zhàn)略

思考攜手客共贏科學理性決策周密計劃組織人才培育發(fā)展專業(yè)性引領(lǐng)價值典范推動卓越運營評價結(jié)果7合成三部高岡M5/R7-18579.75B+BCM標準60666996B+B+BCM實際60667897BCM差00001-1018合成創(chuàng)新部甄宜戰(zhàn)M4/R5-14142.5BBCM標準50555885B+BBCM實際60554985BCM差1000-1100績效發(fā)展體系（PDSBN）勝任力評價27序號部門姓名職級業(yè)績評價勝任力評價（M序列）綜合年度自評一級模板3：個人能力開發(fā)計劃（IDP，適用全員）姓名石珍明職位/職級人力資源副總監(jiān)/M61、2014勝任力評價結(jié)果/2015目標計劃百諾勝任力名稱M6勝任標準2014勝任得分勝任力差2015勝任力目標值M7勝任力標準?系統(tǒng)戰(zhàn)略思考7

8.041.0488?攜手客戶共贏10

9.84-0.161111?科學理性決策7

8.681.6898?周密計劃組織7

8.081.0888?人才培育發(fā)展7

8.601.698?專業(yè)性10

10.730.731111?引領(lǐng)價值典范10

9.24-0.761011?推動卓越運營7

7.960.9688平均65

71.176.1774732、2015年度能力開發(fā)計劃（IDP）為了達成2015KPI目標，有效開發(fā)個人能力，根據(jù)上年度個人能力測評結(jié)果，重點進行培訓或提升勝任力開發(fā)項目勝任力開發(fā)Actionplan行動日期行動效果資源支持攜手客戶共贏1、每季度1次組織員工代表溝通會，了解員工想法，合理解決員工的困惑（→聚焦客戶需求，提供客戶服務）每季度最后1個月第2周合理解決員工工作中棘手問題，提高員工滿意度總裁、副總裁參與，水果、茶水，氛圍營造2、每兩月至少1次主動與各單位第一負責人做一次正式1：1溝通，發(fā)現(xiàn)人事管理中的問題點，并幫助解決（→聚焦客戶需求，提供客戶服務）每月，按計劃合理解決各單位棘手問題，提高單位滿意度無績效發(fā)展體系（PDSBN）28模板3：個人能力開發(fā)計劃（IDP，適用全員）姓名石珍明CMIDPMBO薪酬自評上司評估BCM回顧1月2月3月4月5月7月8月9月10月11月12月自評&擬定年度IDP自評&擬定本年度KPI上司評估上司評估討論上年DCM&IDP評估結(jié)果討論本年IDP和DCM目標草案KPI評價結(jié)果績效工資核算反饋DCM/DP評估結(jié)果討論確定本年IDP目標確定年度IDP確定本年度KPI職級晉升薪酬調(diào)整輔導會議DP討論推進結(jié)果KPI討論推進結(jié)果IDP回顧半年盤點IDP執(zhí)行討論會溝通反饋人才發(fā)展會議批準會薪酬調(diào)整4月1日實施人員晉升3月1日實施溝通會議PDSBN人才管理流程下年度計劃/MBOIDP回顧輔導會議BCM回顧BCM回顧29CMIDPMBO薪酬自評上司評估BCM1月2月3月4月5月7績效結(jié)果運用集團業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績個人勝任力績效工資/獎金調(diào)薪晉升IDP培訓開發(fā)綜合績效等級根據(jù)業(yè)績評價等級，個人獎金差別化績效管理體系30績效結(jié)果運用集團業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績個人勝任力績效1、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體系（TalentDevelopment)

3、績效評價體系（Performance)

4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)

5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)（HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標準化體系圖3P311、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體①薪酬策略②薪酬模式④薪酬調(diào)查③薪酬結(jié)構(gòu)⑤薪酬對比分析⑦薪酬維護&調(diào)薪機制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)與競爭行業(yè)、人才市場、社會發(fā)展情況相關(guān)與企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)激勵策略員工業(yè)績達成度有關(guān)是確定薪酬水平的主要依據(jù)調(diào)查時機：新企業(yè)籌建全員薪酬調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等⑥薪酬標準確認外部市場薪酬曲線確認員工實際薪酬數(shù)據(jù)在市場中的位置確認各職級員工薪酬數(shù)據(jù)位置（外部比較）考慮內(nèi)部公平性，通過職級差異實現(xiàn)各職級薪酬形成寬帶，確保能夠晉薪新員工如何進入薪酬體系晉升員工薪酬調(diào)整業(yè)績差異員工工資調(diào)整全員薪酬調(diào)整崗位調(diào)動如何調(diào)整薪酬基于崗位價值基于技能高低基于業(yè)績好壞戰(zhàn)略薪酬體系32①薪酬策略②薪酬模式④薪酬調(diào)查③薪酬結(jié)構(gòu)⑤薪酬對比分析⑦薪酬基本工資績效工資激勵獎金股權(quán)收入年度薪酬總額（40%）（30%）（25%）（15%）職級越高，股權(quán)收入相對越多，即高級別人員要考慮與企業(yè)的長期發(fā)展，并價值創(chuàng)造與價值共享針對核心人才工資與獎金比是目前百諾實際結(jié)構(gòu)

此股權(quán)比僅僅作為個人分紅比例確定的參考依據(jù)戰(zhàn)略薪酬體系33基本工資績效工資激勵獎金股權(quán)收入年度薪酬總額（40%）（30基本年薪職務等級

L1L2

L3

L4

L5L12

L13120%80%中間值基本年薪范圍：百分比以中間值為基數(shù)93%107%上位中位下位80%93%107%120%75%92%108%125%80%93%107%120%80%93%107%120%80%93%107%120%75%92%108%125%70%90%110%130%隨著職務等級的上升基本年薪上升，體現(xiàn)了內(nèi)部公平；同一職務等級上基本年薪的最高、最低值差異體現(xiàn)了同一崗位上個人成果的差異；不同職務等級基本年薪的重疊部分保證了基本年薪晉升的連續(xù)性，也可以彌補職務價值的不合理。上位1/3:優(yōu)秀職員薪酬范圍

長期停留在同一職務等級的職員的薪酬范圍中位1/3:大多數(shù)員工范圍，基本職務勝任情況對外工資競爭力的比較基準下位1/3:提供給新入職員新升職職員業(yè)績較差員工水準■薪酬與百諾職級體系的關(guān)系（薪酬等級表）戰(zhàn)略薪酬體系34基職務等級L1L2L3L4L5L12L131集團各序列職級“薪酬區(qū)間”確定職等操作支持技術(shù)營銷研發(fā)管理最低值中間值最高值級差幅寬重疊L1O1

26,350

31,000

37,200

41%42%L2O2A1T1S1

31,705

37,300

44,76020%41%50%L3O3A2T2S2R1

35,840

44,800

53,76020%50%40%L4O4A3T3S3R2M1

44,800

56,000

67,20025%50%39%L5O5A4S4R3M2

56,320

70,400

84,48026%50%43%L6

A5T4S5R4M3

61,600

88,000

114,40025%86%44%L7

S6R5M4

82,880

118,400

153,92035%86%57%L8

A6T5S7R6M5

103,600

148,000

192,40025%86%58%L9

T6S8R7M6

118,560

182,400

246,24023%108%61%L10

R8M7

148,200

228,000

307,80025%108%55%L11

S9R9M8

192,660

296,400

400,14030%108%21%L12

R10M9

325,000

500,000

675,00069%108%55%L13

R11M10

422,500

650,000

877,50030%108%55%L14

M11

549,250

845,000

1,140,75030%108%

〡各職序年度薪酬范圍表〡戰(zhàn)略薪酬體系35集團各序列職級“薪酬區(qū)間”確定職等操作支持技術(shù)營銷研發(fā)管理最職級薪酬位置A(1.4)B(1.2)C(1.0)D(0.8)E(0)L5上位11%8%7%6%0%中位12%10%8%6%0%下位14%11%9%7%0%L4上位12%10%8%6%0%中位14%11%9%7%0%下位15%12%10%8%0%■年度調(diào)薪模型（中間一般不做調(diào)整），考慮因素：

-企業(yè)內(nèi)部因素：①企業(yè)目標達成狀況；②員工績效評價結(jié)果；③員工晉升(增加比例)；④個人工薪酬位置-企業(yè)外部因素：①社會CPI/GDP增長；②員工薪酬與市場薪酬差距；③政府工資增長指導性意見(每年7-9月發(fā)布)；④同行業(yè)工資增長計劃;

⑤政府社平工資和最低工資(每年3-5月發(fā)布)

-按上述步驟測算出《年度員工調(diào)薪總增長比例》

，經(jīng)總裁批準后每年4月1日實施。IDP評價追加增長A(優(yōu)秀)3%-5%B(良好)0%~3%C(一般)-5%~0（含直屬上司）IDP能力開發(fā)完成評價個人年度綜合績效評價(KPI+BCM)職級晉升追加增長3~5%???戰(zhàn)略薪酬體系36職級薪酬A(1.4)B(1.2)C(1.0)D(0.8)E(股權(quán)激勵模式期股期權(quán)激勵模式虛擬股票激勵模式股票增值權(quán)激勵模式業(yè)績股票激勵模式管理層收購激勵模式延期支付激勵模式股票參與計劃激勵模式組合股權(quán)模式（合伙人制）：

?股票增值權(quán)：核心管理層購買公司股份，成為股東（已經(jīng)實施），未來根據(jù)公司業(yè)績提升或股價上揚而享受“增值收益”，具有所有權(quán)和表決權(quán)。

?虛擬股票：根據(jù)公司業(yè)績結(jié)果，僅參與利潤分紅。沒有所有權(quán)和表決權(quán)，也不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。

股權(quán)實施方案希望通過此股權(quán)激勵計劃，將管理層和核心人才的利益與公司利益捆綁在一起，達到留住和激勵人才的目的。?期權(quán)計劃，預留股份稀釋戰(zhàn)略薪酬體系長期激勵37股權(quán)激勵模式期股期權(quán)激勵模式虛擬股票激勵模式股票增值權(quán)激勵模1、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體系（TalentDevelopment)

3、績效評價體系（Performance)

4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)

5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)（HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標準化體系圖3P381、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體集團HR共享中心人才招聘C&BHR業(yè)務伙伴百諾人事行政專員君尚人事行政專員朗諾人事行政專員企業(yè)文化組織&人才發(fā)展領(lǐng)導力學院專業(yè)技術(shù)學院圍繞公司戰(zhàn)略，研究、設計、變革HR政策，為集團各事業(yè)提供專業(yè)的HR咨詢和服務，屬HR專家HR顧問協(xié)助本地業(yè)務部門將集團HR政策實施，并將問題反饋到集團HR專家共同探討解決業(yè)務伙伴負責人員招聘、工資核算等具體人事行政業(yè)務HR行政商學院藥學院人力資源中心組織結(jié)構(gòu)（HRSSC）集團總裁制造BU研發(fā)BU營銷BUHR支持HR支持39集團HR共享中心人才招聘C&BHR業(yè)務伙伴百諾人事行政專員君

-企業(yè)文化與經(jīng)營管理結(jié)合

-以創(chuàng)造價值，將人事戰(zhàn)略提升到與經(jīng)營戰(zhàn)略同等戰(zhàn)略地位

-強調(diào)“核心價值”、“領(lǐng)導力模型”在企業(yè)發(fā)展中的引領(lǐng)和驅(qū)動作用核心價值誠信創(chuàng)新責任分享使命Mission愿景Vision領(lǐng)導力模型經(jīng)營戰(zhàn)略中長期戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃人事戰(zhàn)略人才標準

勝任力模型人事理念人事制度研發(fā)/營銷/制造策略企業(yè)文化行動企業(yè)文化體系政委（HRBP)首長(總經(jīng)理）40-企業(yè)文化與經(jīng)營管理結(jié)合核心誠信創(chuàng)新責任分享使命Miss人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型3年計劃-規(guī)范員工關(guān)系-任職資格/BCM建立-PDSBN(KPI+IDP)導入-新企業(yè)文化體系發(fā)布培訓體系提升

(BLC/BPC學院)薪酬體系改善E-HR系統(tǒng)上線繼任管理項目HR體系化改善KPI評價改善HR政策完善企業(yè)戰(zhàn)略

第1年第3年第4年第2年事務型HR戰(zhàn)略型HRHR業(yè)務人才獲得人才開發(fā)/評價激勵人才成長&發(fā)展晉升-創(chuàng)新HR模式-LCD領(lǐng)導力提升項目-人才晉升41人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型3年計劃-規(guī)范員工關(guān)系培訓體系提升戰(zhàn)略人才管理體系Q&AGrowthofpeopleGrowthofcompany人才管理2G戰(zhàn)略42戰(zhàn)略人才管理體系Q&AGrowthofpeople·姓名：石珍明·

生日：1976/03/01（40歲）·1995-1999

齊魯工業(yè)大學國際經(jīng)濟與貿(mào)易·2012-2014東北財經(jīng)大學EMBA（在職委培）·2014-至今山東百諾醫(yī)藥股份公司集團人力資源總監(jiān)·2011-2014寧夏伊品生物科技（集團）公司集團HR顧問&內(nèi)蒙古園區(qū)

高級HR經(jīng)理·2007-2011

韓國希杰(CJ)/聊城法人人力資源經(jīng)理&

CJ中國區(qū)培訓講師

·2005-2007美國SPX（張家口）工廠HRM·1999-2005

力諾集團…行政人事部長教育經(jīng)歷工作履歷基本介紹43·姓名：石珍明·1995-1999齊魯工業(yè)大學戰(zhàn)略型人才管理體系石珍明2016/06GrowthofpeopleGrowthofcompany人才管理2G戰(zhàn)略人力資源管理人才管理人事管理44戰(zhàn)略型人才管理體系石珍明2016/06Growthof基于勝任力發(fā)展的職務職級&任職資格體系?Position

基于目標管理(MBO)和勝任力模型的績效評價體系（BSC/KPI)?Performance基于業(yè)績和勝任力評價的戰(zhàn)略薪酬體系?Payment

附件：戰(zhàn)略型HR體系圖3P說明45基于勝任力發(fā)展的職務職級&任職資格體系?Posi課程體系講師體系培訓流程效果評估培訓體系戰(zhàn)略型HR標準化體系圖職務職級體系-職位通道(職位等級)-任職資格體系（職序勝任力Model）-職位晉升招聘/配置體系-招聘方法/工具-人才庫管理-接班人計劃（繼任管理）薪酬/福利體系-薪酬模式/薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬水平/薪酬調(diào)整-員工福利(國家/企業(yè))組織管理-組織結(jié)構(gòu)

-崗位設置/人員編制-部門職能管理

職位描述JD

-組織流程設計支撐目標實現(xiàn)的組織績效評價體系-業(yè)績評價

-勝任力評價MBO分解目標設立中間盤點期末評價中長戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃&目標屬戰(zhàn)略管理Vision/MissionE-HR信息系統(tǒng)員工關(guān)系????????藥學院商學院46課程體系講師體系培訓流程效果評估培訓戰(zhàn)略型HR1、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體系（TalentDevelopment)

3、績效評價體系（Performance)

4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)

5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)（HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標準化體系圖3P471、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體M序列：經(jīng)理/總監(jiān)/總經(jīng)理（將才）R序列：研發(fā)專家T序列：工程師（工匠）O序列：操作技師（工匠）S序列：學術(shù)營銷專家A序列：專業(yè)顧問任職資格與人才發(fā)展

知識：課程學分制/考試、論文

經(jīng)驗：資歷與工作年限

能力：勝任力模型與評價

業(yè)績：MBO/KPI體系與評價基本勝任力：核心價值觀

專業(yè)勝任力：專業(yè)序列

戰(zhàn)略勝任力：領(lǐng)導力目標設立

中期盤點或評價期末盤點

結(jié)果應用

9block九宮格RolePlay擴大（PDCA）任職資格體系人才培養(yǎng)體系（企業(yè)大學））職位通道任職資格勝任力模型人才評價系統(tǒng)職級晉升48M序列：經(jīng)理/總監(jiān)/總經(jīng)理（將才）任職資格與人才發(fā)展知識職等管理序列(M)研發(fā)序列(R)支持序列(A)營銷序列(S)技術(shù)序列(T)操作序列（O）

總部百諾朗諾君商研發(fā)職員項目負責人L14M11總裁

R11首席科學家

L13M10高級VP總經(jīng)理L12M9副總裁總經(jīng)理總經(jīng)理R10科學家(5)L11M8高級總監(jiān)副總經(jīng)理R9資深研究員Ⅱ(4)資深項目總監(jiān)(4)S10資深營銷總監(jiān)L10M7總監(jiān)總監(jiān)副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理R8資深研究員Ⅰ(4)高級項目總監(jiān)(4)S9高級營銷總監(jiān)（4）L9M6副總監(jiān)副總監(jiān)R7高級研究員Ⅲ（3）項目總監(jiān)(3)A8資深經(jīng)理S8營銷總監(jiān)（3）T8資深工程師L8M5高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理R6高級研究員Ⅱ（3）高級項目經(jīng)理(3)A7高級經(jīng)理（4）S7助理營銷總監(jiān)（3）T7高級工程師Ⅱ（4）L7M4經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理省區(qū)經(jīng)理R5高級研究員Ⅰ(3)項目經(jīng)理(3)A6專業(yè)經(jīng)理

(3)S6高級營銷經(jīng)理（3）T6高級工程師Ⅰ(3)L6M3副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理R4研究員Ⅲ(2)高級項目主管(2)A5助理經(jīng)理(3)S5營銷經(jīng)理（2）T5工程師Ⅲ（3）O6首席技師L5M2高級主管高級主管高級主管R3研究員Ⅱ(2)項目主管（2）A4資深專員(2)S4助理營銷經(jīng)理（2）T4工程師Ⅱ(2)O5高級技師（班長,3）L4M1主管主管主管R2研究員Ⅰ(2)A3高級專員(2)S3高級銷售主管（2）T3工程師Ⅰ(2)O4技師(班長，3)L3

R1助理研究員(1)A2專員

(2)S2銷售主管（2）T2助理工程師(2)O3高級操作員（2)L2A1助理（1）S1銷售助理（1）T1技術(shù)員(1)O2中級操作員（2）L1O1初級操作員（1）ManagementResearchAdmin.SalesTechniqueOperate新職務職級圖49職等管理序列(M)研發(fā)序列(R)支持序列(A)營銷序列(S應屆畢業(yè)生為取得學歷證書為準,不同學歷對應職級在職人員的知識提升按晉升考試合格為準（學習體系）有經(jīng)驗人員初始入職認定標準本公司同職級每滿1年即為1個滯留年限；根據(jù)評價體系，每個員工會有年度綜合評價結(jié)果（業(yè)績+能力）；根據(jù)最近幾年綜合評價結(jié)果（業(yè)績+能力），符合《職級制度》中考核條件者，經(jīng)人事委員會批準晉升任職資格等級影響因素影響職級的要素知識經(jīng)驗勝任力業(yè)績（貢獻）勝任力要素1勝任力要素2┉┉人才評價體系應知應會關(guān)鍵業(yè)績指標KPI任職資格體系50應屆畢業(yè)生為取得學歷證書為準,不同學歷對應職級有經(jīng)驗人員初始■技術(shù)序列技術(shù)序列任職資格初始學歷

知識崗位滯留年限綜合（業(yè)績+能力）T5資深工程師————聘任T4高級工程師—課程學分制+考試+答辯4年4年得3個B或以上T3工程師(中級)博士課程學分制+考試+答辯4年4年得3個B或以上T2助理工程師研究生/本科課程學分制+考試3年3年得2個B或以上T1技術(shù)員大專課程學分制+考試3年3年得2個B或以上任職資格體系阿里巴巴職級體系51■技術(shù)序列技術(shù)序列任職資格初始學歷知識崗位滯留年限綜合（百諾勝任力模型結(jié)構(gòu)基本勝任力O序列

SOP執(zhí)行能力設備操作能力故障解決能力改善意識保全能力Team-WorkP/T序列S/R序列

職務勝任力

百諾領(lǐng)導力基礎勝任力各

序列

M序列

組織業(yè)績目標誠信責任分享任職資格體系勝任力模型52百諾勝任力模型結(jié)構(gòu)基本勝任力O序列設備操作能力原始記錄規(guī)范體系設計與修正資料整理與審核方案設計與審核雜質(zhì)分析與控制發(fā)現(xiàn)和解決問題法規(guī)與專業(yè)學習SOP操作規(guī)范成為國內(nèi)定尖的醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)

根據(jù)調(diào)研和百諾優(yōu)秀研發(fā)人員的分析，我們發(fā)現(xiàn)研發(fā)序列4個主要崗位：項目助理、項目負責人、項目經(jīng)理、項目集經(jīng)理的勝任力模型應包括以下8大能力：研發(fā)序列勝任力模型原始記錄規(guī)范能力；操作規(guī)范能力；法規(guī)與專業(yè)學習能力；發(fā)現(xiàn)和解決問題能力；方案設計與審核能力；資料整理與審核能力；雜質(zhì)分析與控制能力；體系設計與修正能力。任職資格體系（勝任力模型）Example53原始記錄規(guī)范體系設計與修正資料整理與審核方案設計與審核雜質(zhì)分研發(fā)序列勝任力對應表職級職務勝任力原始記錄規(guī)范SOP操作規(guī)范法規(guī)與專業(yè)掌握發(fā)現(xiàn)和解決問題資料整理與審核雜質(zhì)分析與控制方案設計與審核體系設計與修訂R11首席科學家-

-

121212121212R10科學家-

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121112121111R9高級研發(fā)總監(jiān)1212121012121010R8研發(fā)總監(jiān)1111129121299R7助理研發(fā)總監(jiān)1010118101088R6高級研發(fā)項目經(jīng)理991079977R5研發(fā)項目經(jīng)理88968866R4助理項目經(jīng)理77857744R3高級項目負責人66746622R2項目負責人555344--R1項目助理333222--Example54研發(fā)序列勝任力對應表職級職務勝任力原始記錄SOP操作法規(guī)與專定義從事藥品研發(fā)人員的最基本要求，原始記錄填寫真實，規(guī)范，內(nèi)容完整，齊全，書寫清晰，整潔。原始記錄規(guī)范能力Level12345118熟知原始記錄填寫的原則，要求和規(guī)范，能填寫各種試驗的原始記錄，記錄填寫基本及時、規(guī)范、真實。了解原始記錄填寫的原則、要求和規(guī)范，能填寫簡單試驗的原始記錄，記錄填寫偶有不及時不規(guī)范甚至不真實現(xiàn)象。精通原始記錄填寫的原則、要求和規(guī)范，能填寫各種復雜試驗的原始記錄，記錄填寫100%及時、規(guī)范、真實，內(nèi)容100%完整，齊全，書寫清晰，整潔，資料與記錄同步。制定原始記錄填寫規(guī)范的各種標準，設計和修訂原始記錄填寫模板，能查看別人的原始記錄，對不符合規(guī)范要求的原始記錄及時提出修正意見。原始記錄規(guī)范能力7691012Example55定義從事藥品研發(fā)人員的最基本要求，原始記錄填寫真實，定義

敏銳識別百諾所在行業(yè)市場變化，準確預測行業(yè)發(fā)展趨勢，潛在風險，關(guān)注競爭對手，有效識別百諾未來發(fā)展商機、要點，確保百諾可持續(xù)發(fā)展。從組織整體和長遠角度進行有邏輯性和系統(tǒng)性的考慮計劃或決策，保證百諾健康發(fā)展。

具體地提出組織愿景或目標，將成員勝任力集中到組織追求的方向或目標。系統(tǒng)化戰(zhàn)略Level12345118掌握組織整體目標和相互之間的利益關(guān)系，通過洞察市場，思考業(yè)務變化趨勢，能夠通過有效的工具、方法周密考慮并獨立制定達成戰(zhàn)略目標的行動計劃、步驟、思路，并且具體化和可實現(xiàn)化。能夠給組織成員傳達所管轄業(yè)務戰(zhàn)略目標在百諾整體業(yè)務中的本質(zhì)。熟練解釋百諾戰(zhàn)略目標計劃，指導成員分解制定個人的業(yè)務目標和達成目標所需的主要執(zhí)行方案。讓成員熟練掌握組織的戰(zhàn)略方向和目標，深入人心，并支援、引導成員向同一方向促進業(yè)務。前瞻規(guī)劃3-5年，突破百諾現(xiàn)有業(yè)務模式，提出新概念，描繪出具有強大感召力的遠景藍圖。先于競爭對手布局，搶占先機，運籌帷幄，促進百諾遠景目標達成。有效、正向動員成員為了公司戰(zhàn)略目標去努力，鼓舞士氣，以致于下屬成員主動積極響應和促進目標業(yè)務的達成。統(tǒng)一方向了解百諾戰(zhàn)略目標，認識中局部與整體、長期利益與短期利益的關(guān)系，以及各關(guān)鍵因素在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略中的作用，能夠在上司指導下制定戰(zhàn)略計劃。站在全局的高度了解百諾其它組織的計劃，精通業(yè)務的頂層戰(zhàn)略體系設計，確保系統(tǒng)之間的銜接，實現(xiàn)最佳發(fā)展路徑。同時注重倡導部門間相互支援、默契配合，共同完成組織的戰(zhàn)略目標。系統(tǒng)戰(zhàn)略思考7691012洞察市場能夠建立百諾市場信息庫，準確把握市場現(xiàn)有機會，理解客戶需要什么，快速響應，滿足客戶顯形需求。深入洞察市場信息，客觀自身及競爭`對手優(yōu)勢和劣勢，從客戶需求出發(fā)，發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務，滿足用戶需求。能夠預測和解釋市場變化趨勢，以及對公司產(chǎn)生的影響，識別風險，致力于新業(yè)務超前滿足客戶需求，為百諾獲取利潤增長點。洞悉國際國內(nèi)政治環(huán)境和技術(shù)沿革，能夠鎖定對百諾業(yè)務具有變革意義的動態(tài)，提前應對潛在競爭，創(chuàng)建百諾新的價值獲取主張，引領(lǐng)市場需求。管理序列勝任力模型Example56定義敏銳識別百諾所在行業(yè)市場變化，準確預測行業(yè)發(fā)展1、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體系（TalentDevelopment)

3、績效評價體系（Performance)

4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)

5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)（HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標準化體系圖3P571、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體BCM戰(zhàn)略勝任力職務勝任力基礎勝任力誠信創(chuàng)新責任分享研發(fā)序列技術(shù)序列

操作序列專業(yè)序列營銷序列建立基于勝任力模型的人才培養(yǎng)體系模型培訓課程開發(fā)培訓課件培訓課件培訓課件1-領(lǐng)導力模型培訓課件培訓課件培訓課件2培訓課件培訓課件培訓課件3領(lǐng)導力1領(lǐng)導力2領(lǐng)導力3百諾商學院BLC百諾藥學院BPC培訓課程開發(fā)培訓課件培訓課件培訓課件1培訓課件培訓課件培訓課件2培訓課件培訓課件培訓課件3職務能力1職務能力2職務能力3能力開發(fā)體系有了能力模型，如何對現(xiàn)有人員能力進行開發(fā)？培訓課程開發(fā)培訓課件培訓課件培訓課件1培訓課件培訓課件培訓課件1培訓課件培訓課件培訓課件158BCM戰(zhàn)略勝任力職務勝任力基礎誠信研發(fā)序列建立基于

企業(yè)大學價值觀崗位技能高管（運營層）經(jīng)理級（管理層）主管級（督導層）企業(yè)文化百諾Z職業(yè)化課程（溝通、文件、E-MAIL、儀容、會議等）入職培訓

有經(jīng)驗員工入門培訓課程領(lǐng)導力基礎級提升級自我領(lǐng)導-Ⅰ（百諾智慧）自我領(lǐng)導-Ⅱ（百諾智慧）BCM啟航領(lǐng)導力LCD領(lǐng)導力發(fā)展課程（外部講師）MBA/EMBA課程培訓形式百諾文化體系課程(百諾戰(zhàn)略/發(fā)展歷程/核心價值觀課程）新員工入門培訓課程員工（執(zhí)行層）項目課題專業(yè)技能培訓問題解決課程Ⅰ問題解決課程Ⅱ問題解決課程Ⅱ通用技能培訓PM項目管理課程事業(yè)運營認知課程（業(yè)務流程）企業(yè)外部研修OJT導師項目課程EHSITQA7S課程OFFJT（脫崗）OJT（在崗）OFF

JT（脫崗）OJT（在崗）OFF

JT（脫崗）OFF

JT（脫崗）Jobfunction課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營銷課程初級課程職能課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營銷課程中級課程職能課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營銷課程高級課程職能課程表示已有課程（需完善并固化）規(guī)劃課程BCM揚航領(lǐng)導力BCM領(lǐng)航領(lǐng)導力職位晉升課程培養(yǎng)良才培養(yǎng)專才培養(yǎng)將才培養(yǎng)通才人文關(guān)懷項目（健康、運動、生活休閑）59企業(yè)大學價值觀崗位技能高管經(jīng)理級主管級企業(yè)文化百諾Z職業(yè)化大學校長教研&教務管理商學院（BLC)專業(yè)學院(BPC)藥物化學系藥物制劑系制藥工程系?PharmaceuticalCollege?LeadershipCollege內(nèi)部講師為主，外部講師（或合作）為輔OJT&OFFOJT結(jié)合

基于員工職業(yè)生涯發(fā)展（職級體系）的人才培養(yǎng)模式側(cè)重專家人才培養(yǎng)和新員工培訓側(cè)重管理人才培養(yǎng)支撐目標實現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)–企業(yè)大學啟航班揚帆班領(lǐng)航班培養(yǎng)主管或儲備經(jīng)理(M1~M2)培養(yǎng)經(jīng)理(M3~M5)培養(yǎng)總監(jiān)（M6~M10)初級班中級班高級班

R1~R3

R4~R6

R7~R9專家人才培養(yǎng)藥物分析系管理人才培養(yǎng)醫(yī)藥營銷系60大學校長教研&教務管理商學院（BLC)專業(yè)學院(BPC)藥物1、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體系（TalentDevelopment)

3、績效評價體系（Performance)

4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)

5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)（HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標準化體系圖3P611、任職資格與勝任力體系（Position)

2、人才培養(yǎng)體（成長指標）戰(zhàn)略勝任力專業(yè)勝任力基本勝任力???誠信責任創(chuàng)新分享包括年/月/周/日計劃與總結(jié)體系績能德勤（財務+客戶指標）（管理指標）DevelopmentPerformance績效發(fā)展體系（PDSBN）M職R/T/S/O/A職

全員，核心價值觀領(lǐng)導力模型勝任力模型公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績勝任力戰(zhàn)略計劃任務體系PDSBN績效評價系統(tǒng)目標樹立期末評估中間盤點(年初)(年末)(月/季)價值行為規(guī)范?在職開發(fā)（70%）：通過輪崗、課題研討、業(yè)務分享、自我學習、擔當講師或主持人、擔當有挑戰(zhàn)性的Project、行業(yè)交流等方式提升個人勝任力。?輔導（20%）：通過上司或?qū)熑粘I(yè)務輔導，提升個人能力。?培訓（10%）：通過接受百諾大學提供的課程培訓來提升個人能力，具體按百諾大學年度培訓項目計劃實施。70-20-10學習法Growthofpeople,Growthofcompany組織運營管控體系62（成長指標）戰(zhàn)略勝任力專業(yè)勝任力基本勝任力???誠信責任創(chuàng)新百諾績效發(fā)展系統(tǒng)（PerformanceandDevelopmentSystem，簡稱

PDSBN)是為了促進百諾集團未來更高的績效而設計，它包括三個方面：PDSBN

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個人績效計劃（IndividualPerformancePlan,IPP）：

根據(jù)集團/公司MBO，制定個人KPI目標、中間回顧、期末評估?個人發(fā)展計劃（IndividualDevelopmentPlan,IDP）：

根據(jù)百諾勝任力模型（BCM），制定個人能力發(fā)展計劃（