人情化管理與制度管理辦法規(guī)定化管理

人情化管理與制度化管理：領(lǐng)導(dǎo)管人流程管事前言一、精益管理與日本文化2008年11月16日，我率中山大學(xué)總裁班學(xué)員赴日考察精益管理。一路上，我們感受最深的就是管理模式與文化習(xí)性的關(guān)聯(lián)。精益管理作為一種管理模式不難理解，也不難掌握。但在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用很不理想呢有的企業(yè)應(yīng)用了精益管理，業(yè)績得到了一定改善，人員卻大量流失，最終業(yè)績還是下滑；有的企業(yè)應(yīng)用了精益管理，也像以前上馬ISO一樣，熱鬧一陣，最后不了了之，成為面子工程。對日本的考察，特別是對日本人生活習(xí)慣的考察，讓我們找到了精益管理在國內(nèi)企業(yè)難以扎根的根源：人的習(xí)性。日本人的生活是精益的，或者說，他們過著一種精益生活。生活當(dāng)中，日本人特別強(qiáng)調(diào)節(jié)約，杜絕浪費，那精心制作、份量精確的日式料理，讓你品嘗到什么叫不多不少，恰到好處。日本人對守時的苛求，能讓你感到生產(chǎn)中的準(zhǔn)時只不過是生活中準(zhǔn)時的延伸。那無處不在的整理、整頓、清掃、清潔，讓你覺得他們過的就是一種“5S”的生活。由此你能知道，日本人在工作中為什么能堅持“5S”。一切都是自然的：工作與生活相通，管理與習(xí)性融合。這才是日本式管理的精髓。日本人以小氣、吝嗇為榮，所以他們痛恨浪費。中國人以大方、豪氣為榮，所以我們不怕浪費。日本人崇尚愚直（過分正直）、地味（質(zhì)樸），所以他們不求大，只求精；不做第一，要做唯一。他們的工廠主具有“工匠精神”，喜歡腳踏實地，深入生產(chǎn)現(xiàn)場。中國人崇尚變通、時尚，所以我們只求大，不求精；寧為雞頭，不為鳳尾。我們的工廠主具有“商業(yè)精神”，喜歡在生意場上與人周旋，展示精明。中國人與日本人有如此多的不同，他們的管理模式我們又豈能輕易學(xué)到然而中國與日本，同為東方文化，并且中國文化在某種程度上可以稱為日本文化的源頭。正如一位日本企業(yè)家所言，他們做管理，靠的是一手拿算盤，一手拿《論語》?？梢娭袊幕瘜λ麄冇绊懼?。既如此，他們就應(yīng)該與我們有很多相通之處。分析這些相通之處，以及怎樣由相同而不同，才是我們學(xué)習(xí)日式管理的突破口。東方文化一個顯著特征是它內(nèi)在的矛盾性。中國人既流行“好漢不吃眼前虧”，“好死不如賴活”的保命文化，又崇尚“寧為玉碎，不為瓦全”的氣節(jié)文化。一個人究竟如何選擇，是會根據(jù)特定形式下自身的需要而靈活處理的。這叫變通。日本人的生活習(xí)性上也有很多的矛盾之處：這是一個非常強(qiáng)調(diào)等級的社會，但他們在收入上卻力求平等。所以，中產(chǎn)階層龐大，號稱“一億中流”。同時，他們世界知名企業(yè)的總裁收入也比我們想像的低得多。等級分明和追求平等集于一身。尊重和服從這對矛盾的價值，也會在日本人身上得到統(tǒng)一。作為消費者，你會處處受到尊重。作為生產(chǎn)者，卻必須首先學(xué)會服從別人，而不是讓別人尊重你。殘酷和仁愛這對矛盾，也相容共存在日本式管理中?！敖K身雇傭制”是日本人的發(fā)明，體現(xiàn)了和衷共濟(jì)的仁愛思想，這就是一手拿《論語》的含義。但其實，日本文化是以殘酷著稱的，日本式管理準(zhǔn)確地講是武士道精神在企業(yè)管理中的體現(xiàn)。精益管理中的“零庫存”模式，以及遇到異常時員工有權(quán)“拉繩停止整個生產(chǎn)線運(yùn)作”的模式，體現(xiàn)的都是一種自我壓迫、背水一戰(zhàn)的心態(tài)。是一種置于死地而后生的心理表現(xiàn)。當(dāng)然，日本文化的殘酷性，從武士道推崇的自殘行為中就可以看到。生活當(dāng)中，日本社會也是一個不講人情的社會。老人與子女之間人情之淡薄，你只要到日本的游戲廳以及溫泉就能深切地感受得到。那里，到處是滿頭銀發(fā)無人陪伴的老人。這樣的情景，在中國類似的場所，幾乎是不可能見到的。仁愛與絕情，日本人兼而有之。有時，你真搞不清這是一個重情的群體，還是一個無情的群體。日本文化的內(nèi)在矛盾之深由此可見。二、中國能否以日為師問題是，同為集諸多矛盾于一身的東方文化，為何中日兩國會在企業(yè)管理上有根本不同的文化基礎(chǔ)，管理風(fēng)格大相徑庭其實，我們仔細(xì)一比較就會發(fā)現(xiàn)：中國文化與日本文化都具有內(nèi)在的矛盾性，但中國人處理內(nèi)在矛盾的方式和日本人處理內(nèi)在矛盾的方式截然不同。中國人用的是“變通術(shù)”。有矛盾不假，但我們可以統(tǒng)一在自己身上。需要這個用這個，需要那個用那個。矛盾的兩極，出現(xiàn)哪一極，由自己選定。于是，一個人有兩張面孔，一件事有兩種說法。說起話來，“盡管……但是……”這樣的語法結(jié)構(gòu)頻頻使用，模棱兩可、見風(fēng)使舵之人大行其道。權(quán)術(shù)玩到了極致，精明成了國粹。日本人用的則是“分離術(shù)”。他們將不同的屬性置于不同的場合下。根據(jù)不同的場合，大家強(qiáng)調(diào)不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不是讓個人決定采取何種對策和表現(xiàn)。所以，當(dāng)他們視你為一類時，強(qiáng)調(diào)對你的仁愛；當(dāng)他們視你為另類時，就對你無情可言。當(dāng)你在生產(chǎn)過程中以生產(chǎn)者的身份出現(xiàn)時，服從成了你必須表現(xiàn)的品性。而當(dāng)你在生活中消費時，尊重成了你一定能得到的獎賞。在權(quán)力、身份上，他們強(qiáng)調(diào)等級秩序。在收入分配上，他們強(qiáng)調(diào)平等和諧。這種“分離術(shù)”和我們的“變通術(shù)”有何優(yōu)劣之別呢“變通術(shù)”盡管統(tǒng)一了矛盾，但把選擇的權(quán)力給了個人，讓個人根據(jù)不同場合下的自我需要，變通決策。后果就是管理的原則得不到堅守，管理的真相無人知曉，管理的措施完全被個人化解。最終的結(jié)果就是：一盤散沙；三條龍成為了一條蟲。“分離術(shù)”也保持了矛盾。但它讓矛盾的兩極處在不同的場合，避免了互相干擾，杜絕了個人選擇。盡管在不同的場合，他們的行為看似矛盾，但在特定的場合，他們必須按一個標(biāo)準(zhǔn)去做，個人沒有選擇余地。這就為現(xiàn)代管理最需要的原則性、標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行力提供了文化和習(xí)俗的有力保障。在日本的現(xiàn)代化的過程中，這種“分離術(shù)”的運(yùn)用，讓他們很好地實現(xiàn)了西方科學(xué)管理與東方傳統(tǒng)文化的結(jié)合：在精神和思想領(lǐng)域，他們更多地保留了自己的傳統(tǒng)；在政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，他們更多地吸收了西方的機(jī)制。這種精神與行為的分離、人與事的分離實際上是為東方文化如何吸收西方文化的精華提供了一個示范，一個成功的社會案例。如果說，日本企業(yè)家的確說過他們的成功是因為一手拿《論語》，一手拿算盤的話，我們倒不妨把這個“算盤”理解成一種數(shù)量化的管理思想和模式。就這一點來講，恐怕他們心中的“算盤”早已經(jīng)是西方的科學(xué)管理，而不是中國古老的“算盤”概念了。由此可見，這個一手拿《論語》和一手拿算盤的說法，其實就是東方文明和西方文明的兼容并蓄之意，只不過他們是兩只手“分開”拿的。不像我們這個《論語》的“原產(chǎn)地”，人皆一手既抓《論語》，又抓算盤。另一只手在干什么呢在比劃著如何變通。悲哉！其實，看一看中國的近現(xiàn)代史，歷史上中國現(xiàn)代化的哪一次巨大的進(jìn)步，不是與這種“分離術(shù)”的采用相伴隨呢毛澤東創(chuàng)造性地在軍隊設(shè)置了管思想和抓軍事兩條線，讓人與事相對分離，創(chuàng)造了一支強(qiáng)大的軍隊，為中國現(xiàn)代化的實施提供了強(qiáng)大的政治軍事基礎(chǔ)。鄧小平創(chuàng)造性地提出政企分離，使百姓的經(jīng)濟(jì)活動從政治活動中相對分離出來，讓中國人找到了一塊自由施展才華的“自留地”。中國活了！中國人富了！中國經(jīng)濟(jì)騰飛了！每一次的進(jìn)步，都以“分離”的形式，而不是以“變通”的形式進(jìn)行，這應(yīng)該是中國近現(xiàn)代史給我們最有益的啟示了。該把“分”的思維引入企業(yè)管理中了。用“分離”替代“變通”是企業(yè)管理的重生之道，是中國文化與現(xiàn)代體制在企業(yè)結(jié)合的唯一模式。三、本書架構(gòu)——兼論精益管理如何學(xué)本書重點介紹了企業(yè)管理中第一個必須完成的“分離”：人事分離。提出了“領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”的分離思想。其核心在于將企業(yè)的事情從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來，用流程化的模式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。將領(lǐng)導(dǎo)的精力更多地放在流程解決不了的問題上去。這既可以降低成本，又避免了相互干擾，提升了效率。這種模式已通過了近200家企業(yè)的實踐，事實證明是行之有效的。在人事分離的背景下，該書還提出了流程管事具體的六大控制方法，這些方法的核心，也是一個字：“分”。第一種方法：限制選擇法。限制“變通”，為“分離術(shù)”的導(dǎo)入奠定基礎(chǔ)，掃平障礙。重點解決人們只圖方便的壞毛病。第二種方法：橫向控制法。強(qiáng)調(diào)橫向分權(quán)，平級制約。讓我們擺脫完全依賴領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)做法。第三種方法：三要素法。將控制的要素進(jìn)行分解，逐項落實，做到事事有標(biāo)準(zhǔn)，有制約，有責(zé)任。重點整治管理中“只做不管”的假動作。第四種方法：分段控制法。將控制過程分段細(xì)化，達(dá)到集中優(yōu)勢兵力，各個擊破的控制效果。重點解決“只要結(jié)果，不管過程”的壞習(xí)慣。第五種方法：數(shù)據(jù)流動法。用分?jǐn)?shù)替代感覺，是這種方法的最終目的。第六種方法：稽核控制法。該方法將管理活動最終的效果分解到一次次的實施過程當(dāng)中。通過多次的檢查稽核，讓人們的行為和心態(tài)發(fā)生改變，產(chǎn)生累積效應(yīng)，最終改變企業(yè)。它主要改變?nèi)藗儭爸恢胤桨冈O(shè)計，不重具體實施”的壞習(xí)慣?？傊?，“分”是我們倡導(dǎo)的管理思維，也是我們從幾百家企業(yè)的改造中總結(jié)出來的有效方法。當(dāng)然，“分”的工具并不在此書之中，我們有“流程控制卡”、“橫向控制卡”、“數(shù)據(jù)控制卡”這些工具的使用，才能讓“分”的思想落地，也才能讓“分”的方法見效。中國社會的現(xiàn)代化，該進(jìn)入文化層面、哲學(xué)層面，以及方法論層面了。盡管現(xiàn)代科學(xué)的引入已經(jīng)在知識層面大大改進(jìn)和完善了中國文化，培養(yǎng)了一大批具有分析精神和分解能力的知識分子。但離開教育，離開學(xué)校，我們在工作中，在生活中，還是在學(xué)“變通”，用“變通”。最終我們還是沒有辦法完成中國文化和西方管理的結(jié)合，二者始終是無法黏合的兩張皮。思維沒有現(xiàn)代化，人就沒有現(xiàn)代化，社會又何從現(xiàn)代化學(xué)會了“分”，我們才能找得到細(xì)節(jié)，才能管好細(xì)節(jié)，才能談?wù)摮蓴?。學(xué)會“分而治之”吧！這也是孫子在《孫子兵法》中對我們的教誨。其實，“分”是為了更好地“合”，分而治之才能合而有序，否則就會混亂不堪?！叭耸路蛛x”就是為了把管人與管事這兩種不同風(fēng)格的管理活動分開處理，因為管事要細(xì)分，管人則要融合。如何做到分而不離、合而不亂是企業(yè)管理者的一大課題。本書只是拋磚引玉，試圖將管理問題的焦點引導(dǎo)至“分”與“合”的實操層面上來，以此尋找一條中國傳統(tǒng)文化與西方科學(xué)管理的結(jié)合之路。曾偉2008年12月第一章人事分離第一節(jié)人事不分問題不斷很多領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)的老板喜歡把對人的管理和對事的管理打包，交給副手分管，并說：這個部門、這個工廠、這個車間就交給你了，你幫我管好它。他們還表示：只要幫我管理好了，你要多少錢都行。番禺有一位老板曾對筆者說：“曾教授，我這人文化不高，但是我對人很實在。誰要真的對我好，我什么都可以給他?！比欢?，他失望了。他優(yōu)待過很多下屬，但沒人能將他的廠管好。為什么領(lǐng)導(dǎo)者把人和事一起交待下去，結(jié)果總是讓自己失望呢有兩種情況：第一，你請的人能力不夠；第二，你請的人有能力，但他搞幫派。他不會讓他下面的人認(rèn)你。他怎么會讓下面的人認(rèn)你呢他在下面是老大，什么都?xì)w他管：人歸他管，事歸他管，加薪減薪歸他管，安排崗位也歸他管。這種情況下，下屬肯定認(rèn)他，這個企業(yè)你還控制得了嗎問題的關(guān)鍵還在于：他真心幫你管好了嗎很多情況下，他并沒有真正把事情控制住，質(zhì)量問題、出貨問題、成本問題一大堆，最后，全交給老板你買單。做老板的很容易被表面上人對人的服從現(xiàn)象所蒙蔽，直到事態(tài)嚴(yán)重了，老板才會知情，但往往已積重難返。老板為什么會被蒙騙呢因為將人和事全交給某一個人管，他就會在他管轄的范圍內(nèi)形成一個小團(tuán)體。這種小團(tuán)體有一個現(xiàn)象：欺上瞞下，造假成風(fēng)，令老板根本無法了解真實的情況。很多時候老板是有資源、有辦法救急的，但因為你都不知道他做了些什么，也就無從出面。這是最糟糕的。我碰到過很多老板說：這次，又是采購員沒有把物料及時買回來，影響了出貨。但之前他說沒有問題。其實他早點告訴我，我也有辦法解決的，我手里的供應(yīng)商又不止一家，問題就是他沒跟我講真話。所以說，人和事不能打包管理。一旦打包管理，最后的結(jié)果是下面的人一起瞞哄老板。這點不僅對老板，對一般的企業(yè)管理者也是適用的。人和事不分開就會造成管人和管事的兩難，出現(xiàn)以下兩種領(lǐng)導(dǎo)者不愿意看到的情況：第一，好了事，得罪了人。管事需要較真，一較真，人與人之間的關(guān)系就會出問題。大家都知道，在我們平時的生活中，隨和的人最有人緣。出去旅游，你說往東，他贊成；你說往西，他也說好。這樣的人是最討大家喜歡的，一出去旅游就喜歡約他。誰愿意約那個你說東他偏往西的人呢但管事情的人是要較真的，人一較真，人際關(guān)系就緊張了。所以，把事情管好了，就容易把人得罪。如果人和事都?xì)w他管，事是管住了，卻把人都得罪了，于整個的管理工作還是不利。因為事情畢竟還得靠人做。第二，做好了人，耽誤了事。我們在生活當(dāng)中能碰到很多這樣的人，人緣特別好，做事一塌糊涂。你不能給他派活，你交一件他砸一件。因為做事是要講原則的，他整個沒原則，當(dāng)然做不好事。所以我發(fā)現(xiàn)：做人就是給自己定規(guī)矩，會做人的人，總是善于控制自己的情緒，能約束自己，但他不去約束別人；而管事是要給別人定規(guī)矩、約束別人，管事的人往往無法控制自己的情緒，所以在做人方面有欠缺?，F(xiàn)實中，既懂得給自己定規(guī)矩又懂得給別人定規(guī)矩的人，可說是鳳毛麟角。這樣的人不是偉人也是高人。一、好人辦壞事很多企業(yè)的“壞事”都是好人干的。壞人干壞事我們有辦法：犯了法，就把他送到監(jiān)獄里去；沒犯法，照規(guī)章制度處罰或辭退他。但是，我們很多企業(yè)的“壞事”都是好人干的。說我們現(xiàn)在企業(yè)的人壞，這是不符合事實的。為什么他們一天到晚干那么長的時間，這不是每個人都能堅持得了的。我曾在古鎮(zhèn)遇到一位五十來歲的老板娘，精力特別充沛，經(jīng)常半夜兩點召集管理人員起來開會。為了配合她的工作節(jié)奏，員工們都住在企業(yè)，犧牲掉業(yè)余生活。你說，這樣的員工還不好嗎她的一個副總有一天晚上出去辦事，上了哪趟公交車，在哪站下的車，后來拐了幾道彎，找了誰聊天，她都一清二楚。在這樣嚴(yán)密的控制下，這位副總有機(jī)會變壞嗎但是有用嗎沒用。她的企業(yè)照樣管理問題一大堆：倉庫堆得很滿，一次清倉就丟棄價值兩百萬元的廢料；貨出不來，經(jīng)常遭到客戶投訴……最后，不得不找我們咨詢公司去解決問題。老板都把人管成這個樣子了，事情還管不住，這說明什么說明管住人和管住事是兩碼事，千萬別當(dāng)一回事。你把人管得服服帖帖，但問題照樣會接二連三。二、強(qiáng)勢不強(qiáng)效我們很多企業(yè)的管理是很強(qiáng)勢的，老板一出來，員工就像老鼠見到貓。但是你要知道，貓不能天天守著老鼠，更不能每時每刻守著；最終，貓一走，老鼠該干嘛還干嘛。所以，我認(rèn)為這個強(qiáng)勢的風(fēng)格沒有用，因為它的執(zhí)行力很差，導(dǎo)致順而不從的現(xiàn)象很嚴(yán)重。什么叫順而不從呢就是不跟你作對，不反抗你，但就是不聽你的。順而不從是讓人很難辦的事。他要跟你做對你會有辦法，你可以劈頭蓋臉地罵他一通。讓管理者最窩火的就是那些見你面點頭哈腰，轉(zhuǎn)過背啥都不做的人。遇到這種人你都恨不得揍他；但是不行，你還得求著他。這就叫強(qiáng)勢不強(qiáng)效。三、小事變大事人和事不分開，還會導(dǎo)致一個現(xiàn)象：本來是事情的問題，到最后變成人的問題。本來是業(yè)務(wù)部門下的單，生產(chǎn)部門沒有做出來，這只是一件事。但業(yè)務(wù)員和生產(chǎn)主管一旦吵起來，就可能把兩人積壓多年的宿怨搬出來，變成人的問題了。事的問題一旦變成了人的問題，就沒有底線了。這一段時間我們看到網(wǎng)絡(luò)、報紙都在報道一件事：警察打死學(xué)生。這件事的起因很?。壕旌蛯W(xué)生各開一輛車，在停車時擦了一下。這本可以是件很小的事：首先，車有保險，不用自己賠錢；第二，兩輛車是停車時發(fā)生刮蹭，因停車時速度往往很慢，即便自掏腰包也是不超過1000塊錢的問題。結(jié)果鬧出一樁人命官司。這件事是因為兩臺車的輕微碰撞而起；繼而演變成兩撥人之間的矛盾，導(dǎo)致問題升級，變成了誰怕誰、誰更膽大的問題；矛盾持續(xù)升級，直到出了人命大家才放手。這說明人的本性有一個毛病，處理矛盾時往往會從事過渡到人。打牌賭博的人可以連打三天三夜不休息，好賭的根本原因不在錢，他們在賭一股氣。他們誰都不承認(rèn)自己的運(yùn)氣最差，不承認(rèn)斗不過別人，就一直賭。有些人為幾十塊錢的輸贏能賭三天三夜，有的人甚至一分錢都不賭，鉆桌子也能打三天三夜。所以，人一旦跟人較上了勁，他會覺得其樂無窮的，當(dāng)然，其害也無窮。因為這里往往沒有對錯，沒有好壞，甚至沒有輸贏。而且偏離了事情，人與人之間的爭斗沒有一點價值。很多家庭矛盾是這樣產(chǎn)生的。早上丈夫刷牙，沒給妻子擠牙膏。妻子走進(jìn)衛(wèi)生間，隨口說了句：你怎么對我這樣啊丈夫回一句：怎么了兩個人就較上勁了。說不定妻子就把丈夫三年以前沒給她家送錢的事搬出來。我們很多企業(yè)也是一樣，吵啊鬧啊，鬧到老板這里，把老板也攪了進(jìn)去，但回頭一看，小事一樁，甚至都忘了開始是為什么吵了。所以，不把人和事分開，不把問題限定，就會沒完沒了，大家都不在解決問題，最后大鬧起來。我們一定要經(jīng)常提醒自己：我們是在談問題嗎如果是在談問題，好，回到問題上來；如果不是在談問題，停一下，不要把精力浪費在無休止的斗氣當(dāng)中。不要把問題變成情緒，然后用情緒替代問題。最后情緒倒是發(fā)泄出去了，問題卻變得更糟糕。第二節(jié)人事分管的依據(jù)我們提出管人與管事分開的原則，是基于這樣幾個因素：有的人適合管人，有的人適合管事；管人與管事的標(biāo)準(zhǔn)、方法、風(fēng)格、效果、心態(tài)等等是不一致的。一、管人與管事的取材不同管人與管事分開，首先要把管人的人與管事的人分開。因為人才是有局限性的。管人的人一般不太擅長管事。為什么呢因為人際關(guān)系有它的一套規(guī)則，特別會處人際關(guān)系的人，談起怎樣與人周旋總是一套一套的。這跟做事的人不一樣，他們有他們的規(guī)則。管事的人也不擅長管人。我們很多企業(yè)的管理人員都是這樣：做事很棒，跟人打交道卻很差，有時候甚至顯得弱智。為什么呢他總是一根筋，他認(rèn)為對的就一定是對的，沒有道理可講，也沒有價錢可談。所以，管事的人不擅長管人。既然這個世界上已經(jīng)存在了兩種人，應(yīng)該怎么辦呢讓兩種人各得其所：管事的去管事，管人的去管人。不要讓擅長管人的人去管事，也不要讓擅長管事的人去管人。更不要認(rèn)為這世界上存在這樣一種人，他是可以既管人又管事的。這樣就能充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的作用。否則，你會感覺招不到你要的人。我們平時覺得某個人能說會道，給人的感覺挺好。但是你一讓他做事，十有八九要失望，你甚至?xí)X得他是個騙子。其實他不是騙子，他是個跟人打交道的人，但你偏偏讓他去做事，最后當(dāng)然讓你大失所望。有的時候你碰到另一些人，冥頑不化到讓人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又離不開他。其實只要你不讓他去碰人際關(guān)系就好了。跟他約法三章，告訴他只能做什么，不能做什么，碰到人的問題就讓他停住，你來處理，這就好了。二、管人與管事的標(biāo)準(zhǔn)不同管人的標(biāo)準(zhǔn)是下屬心服不心服。但這個標(biāo)準(zhǔn)不適用于管事，我們在工作中經(jīng)?？吹接行╊I(lǐng)導(dǎo)者把人管得服服帖帖的，下屬對他五體投地，然而事情壓根沒人做。管事的標(biāo)準(zhǔn)是下屬是否認(rèn)真做事，心服不服不重要?，F(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，不會跟領(lǐng)導(dǎo)說軟話的下屬，往往也不會對工作中的困難服軟。如果人和事不分開，我們就會面臨兩種情況：要么下屬聽話但是不做事，得到一個表面和諧的假相；要么下屬能干但不服領(lǐng)導(dǎo)，令領(lǐng)導(dǎo)生氣得想把他“咔嚓”掉。有些老板就有這個脾氣：他能幫我掙錢，但我不讓他幫我掙，因為他不服我。這就麻煩了，人家賣力干活，幫你掙了錢，但是他不會跟你說好話、給你敬酒，結(jié)果得不到你的賞識。但你知道嗎，敬你酒的人可能啥事都沒干。所以，不要被服不服的假相蒙蔽，而怠慢或者閑置了那些能做事的人。當(dāng)然，企業(yè)里也不能一天到晚誰也不服誰。怎么辦把人和事分開。三、管人與管事的風(fēng)格不同管人我們會遇到一個怪圈：做個小人沒人跟，做個君子被人坑。你做個小人沒人跟隨你，因為你小氣、計較。做個君子呢跟隨你的人倒是不少，但坑你的人也會很多，因為坑你容易。怎么辦中國有句老話：先小人，后君子。這是什么意思呢不是讓你先卑鄙后高尚。它的本意是，先要斤斤計較，后要包容一切。先把兩個人的關(guān)系理清楚，就是你到底要他做什么、你能給他什么。要先學(xué)會小氣、計較，然后不管出現(xiàn)什么樣的結(jié)果你都要包容、承受、接受。讓同一個人扮演不同角色是不現(xiàn)實的，讓截然不同的兩種風(fēng)格成為一個過程的前后兩段，也讓人無法接受。所以，要將這不同類的兩種身份分開，將管人、管事分開，將君子與小人的角色分給不同的人來扮演。在事情上要有小人（小氣之人）的風(fēng)格。管事的人必須認(rèn)認(rèn)真真地計較被管理者干了什么、干了多少、該得到多少，堅持等價交換的原則，明明白白地給予，為團(tuán)隊運(yùn)作提供控制力。在為人上要有君子的風(fēng)范和氣度。管人的人必須要有忍辱負(fù)重的精神，有包容心、平常心，獲得被管理者的認(rèn)同，為團(tuán)隊穩(wěn)定提供凝聚力。先小人后君子的實質(zhì)是：過程計較，結(jié)果承受。計較是小人行為，承受是君子之舉。在過程中做小人，在結(jié)果上做君子，成為真君子?，F(xiàn)在很多企業(yè)剛好相反，在結(jié)果上斤斤計較，而對于過程呢啥都不管。到結(jié)果上做小人，在過程中做君子，最后成了真小人。四、管人與管事的方法不同管人靠的是“信”，管事靠的是“法”，或者說，管人靠信任，管事靠方法。管人一定要靠信任，為什么呢這與中國文化深層次的結(jié)構(gòu)有關(guān)。儒家思想的核心是“仁”。什么是“仁”呢孔子在《論語》里說“仁者，人也”。像一個真正的人就是仁者，一個真正的人是什么是君子?？鬃幼畲蟮墓谑窃谥袊膫鹘y(tǒng)文化里用人替代了神，我們不信神就要信人。所以，中國人的管理一定有一個對人的認(rèn)同問題，否則一切都談不上。人對人的認(rèn)同和信任是整個管理的基礎(chǔ)、核心，中國式的管理，一定要有一個人或者一群人得到大家的認(rèn)同和信任，這是肯定的。如何獲得下屬的認(rèn)同和信任呢多行仁道，少行霸道，最終成就王道——王者之道。通過“修己”，實現(xiàn)“仁道”，繼而達(dá)到“王道”。中國文化三大主流都強(qiáng)調(diào)一個“修”字：道家講修道，儒家講修身，佛家講修心。所以，要提高人與人的信任度，說來說去，都是一個修己的問題。修道、修身、修心，都是修己，在修己上多下工夫，多做文章。當(dāng)然，修己并不能解決全部的問題，但是沒有這個絕對不能解決任何問題。信任是體，方法是用。皮之不存，毛將焉附本體都沒有，方法附著在什么上面呢有些企業(yè)在方法上做了很多動作，如搞ISO、ERP、績效考核等，為什么不能改變企業(yè)呢因為企業(yè)管理的根本是人與人相互信任的問題，在這個地方先下足功夫，才能用得上那些方法。以上說的是管人。管事就要靠方法了，流程也好，稽核也好，都是方法。說到管事的方法這個層面，西方的管理科學(xué)和工具就都派上用場了，這恰恰是中國傳統(tǒng)管理的弱項。管人靠信，信靠修，修是修己。所以，人這一條線的功夫要用在自己身上。管事靠方法，方法是針對別人的，所以，在管事這條線上要懂得將力用在別人身上。那么，最好把它們分開來，按兩條線走，用兩種人做。五、管人與管事的心態(tài)不同管人要“空”，管事要“實”?？帐鞘裁匆馑寄胤鸺摇缎慕?jīng)》里面講“空”有句很有名的話，“色不易空，空不易色”。這里的“色”是指物質(zhì)世界。意思是說這個物質(zhì)世界是空的。也許有人會開玩笑說：你把頭往墻上撞一下，看看墻是不是空的撞出一個包才是真的。這是錯誤地理解了“空”。何為“空”呢首先我們要知道，“空”跟“無”不同，“無”是個否定詞，“無”就是沒有。我們說，倉庫還有沒有物料沒有，這就是“無”?！盁o”是對“有”的否定，就是這個東西不在這里了，沒有了。而“空”可以是肯定詞，也可以是否定詞，既是肯定詞，又是否定詞。說這個房間里面空空的，啥都沒有，這個“空”就是否定詞。我們到電影院去找位置，說這里有個空位置，這個“空”是個肯定詞。說這個杯子是空的，說明有空間，正好可以裝東西。所以，“空”既可以是肯定，也可以是否定，“空”不是全盤的否定，“空”就是包容。它既包含了否定，也包含了肯定。讓你學(xué)會“空”就是要你學(xué)會包容，說管人要空就是說要學(xué)會包容。既不要肯定，也不要否定，都接受。所以，佛家里面有一句話，叫“接受，明白，放下”。做人就要懂得接受，什么樣的苦都受得了，這就叫做人。做事當(dāng)然不能什么都接受，客戶說罰你兩萬，接受；罰你兩百萬，接受。那你不把廠都賠出去了嗎如何盈利所以，做人和做事有很大不同，做人是什么都要接受的，好的壞的都要接受的。這還不是“空”的最終含義?！翱铡弊罱K的含義是與“空不易色，色不易空”，這句話是相通的。佛祖當(dāng)時得出“空不易色，色不易空”是什么意思呢我們現(xiàn)在看到的這個桌子是桌子，電腦是電腦，它們是不同的東西。因為桌子和電腦在你的視覺里有明確的界限。但請注意，這是你的眼睛看到的，假如我們現(xiàn)在不是用肉眼，而是用電子眼，你還能看到這么清晰的界限嗎不用說電子眼，你把手伸到顯微鏡下一看就知道了，就看不到界限了，你看到的是細(xì)胞，界限消失了。所以，佛祖也許在兩千多年以前入定以后，看到了界限的模糊乃至消失。界限消失了意味著什么差異消失了，沒有分別了?！翱铡钡囊馑际菬o界限、無差異、不分別。這才是“空”的意思。什么是“空”就是沒有分別心。“空”的真實含義就是不要有太重的分別心。包容的根本是什么是不要有分別心。我們好多人做人做得不到位，就是分別心太重了：有錢的，沒錢的；當(dāng)官的，當(dāng)兵的；漂亮的，丑陋的；能干的，不能干的；有良心的，沒良心的……你天天帶著分別心，能把人管好嗎所以，要管好人，就不要有太重的分別心。為什么說不要太重呢因為一點也沒有誰也做不到，一點也沒有就是菩薩了，凡人做不到的。盡管做不到，但也要朝這個方向努力，更不可強(qiáng)化分別心。沒有分別心是一個團(tuán)隊運(yùn)作的一個很重要的因素，你的分別心一重就要提醒自己：團(tuán)隊會出問題。當(dāng)然，不要有分別心是對人而言，而不是對事，不能說出貨不出貨也沒有分別，否則，那還怎么干事所以，要人歸人，事歸事；橋歸橋，路歸路。這是中國特色。六、管人與管事的角色不同管人者要學(xué)做仁者，管事者必須是個強(qiáng)者。做個強(qiáng)者并不難，這只是能力和性格的問題。社會生活已經(jīng)把強(qiáng)者思維深深地烙進(jìn)了人們的心中，很多人都有以成敗論英雄的習(xí)慣，輸贏心也很重，爭做強(qiáng)者。做個仁者卻很不容易，需要很高的智慧和很深的修煉。強(qiáng)者思維本質(zhì)上符合達(dá)爾文的進(jìn)化論：優(yōu)勝劣汰，適者生存。只不過我們要注意它是自然法則，并不是社會法則。它有正確的一面，也有一定的局限。一群長頸鹿能活下來，是因為它們能吃到長得很高的食物，這需要每一頭長頸鹿都有足夠長的脖子，它們是沒有辦法互相彌補(bǔ)的。強(qiáng)者生存的法則很殘酷，它要求動物界的每一個個體都是強(qiáng)者，才能形成一個幸存的優(yōu)勝的種群。站在個體角度，的確是適者生存，我們要學(xué)會做強(qiáng)者。動物界只有以個體的強(qiáng)形成群體的強(qiáng)這一條路，而人卻不同。我們說人是高級動物，但是畢竟在前面要加“高級”兩個字，可見，我們內(nèi)心還不完全把自己當(dāng)成一個自然的存在。也就是說，人雖然是自然的一部分，但已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了自然的存在。我們還屬于群體，屬于團(tuán)隊，屬于社會，具有社會屬性。我們的社會生活適用社會法則，和自然法則就有很大的不同。具有社會屬性的人應(yīng)該是一種什么樣的生存方式呢那就是仁者之道！孔子儒家學(xué)說的核心概念就是“仁”，“仁”是一個“人”加“二”組成的，這個二，是個復(fù)數(shù)，是多的意思。也就是說這是團(tuán)隊需要的概念，是社會生存的法則。孔子幾千年以前就發(fā)現(xiàn)一個人生存的時候可能是強(qiáng)者生存，形成族群以后這個法則就不行了，所以提出仁者的概念。人類可以通過合作分工來解決問題，不需要每一個體單獨地面對環(huán)境，不需要獨立的逞強(qiáng)，于是，在群體內(nèi)部，合作比逞強(qiáng)就重要得多了。一方面，個體的弱可以通過群體來獲得彌補(bǔ)，弱勢的個體可以形成強(qiáng)勢的群體，這是動物界所望塵莫及的；另一方面，個體過分的強(qiáng)，甚至?xí)魅跞后w的合作，造成群體的弱。所以，對社會組織而言，個人并非越強(qiáng)越好。因此可以說，仁者比強(qiáng)者更有力量，仁者之道超越并涵蓋了強(qiáng)者之道。那么什么叫仁呢“仁者，愛人”，這個“愛”其實就是包容。有這么一句話，叫“大愛無疆”，“疆”就是疆土、邊界，無疆就是無界，就是“空”。所以，這個“愛”與佛家講的“空”是一個意思。佛家還有一句話，叫“無緣大慈，同體大悲”。就是學(xué)會把自己跟別人當(dāng)成一體對待。很多時候別人的問題是可以在自己身上找原因的。道家的陰陽圖很有意思，一個“陰”，一個“陽”。我可以比喻為一個己（自己），一個人（別人）。這個陰陽圖的意思是什么呢就是自已和別人原本就是一個整體，自己這邊一動，別人就會跟著動。所以，要管別人，在自己身上用力就可以了，這就是管人的奧妙。要懂得管人的穴位在自己身上，在自己身上用力，你就可以改變別人，因為你跟別人是一體的。說到底，“仁者，愛人”就是要有一體化的概念，要把自己和別人當(dāng)成一體對待。這也就是佛家講的“不分別”的意思。“仁者”不是“厚道”兩個字能包含的。“仁者”不僅僅是“厚道”，更是一種智慧，什么智慧知道自己跟別人是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系，是沒有輸贏的關(guān)系。你贏了，就是別人贏了；別人輸了，你也輸了?！叭收?，愛人”的“愛”字就是告訴我們，不要把別人當(dāng)對手看，不要總想著戰(zhàn)勝對方。沒有對手，所以，仁者無敵。關(guān)于“仁者無敵”，這里有兩個概念需要澄清。第一，仁者無敵講的不是結(jié)果，而是一個心態(tài)：不把別人當(dāng)成敵人看。第二，仁者無敵不是說仁者多有本事。很多人對這個“仁者無敵”是誤解的，以為“仁者無敵”就是仁者什么人都能戰(zhàn)勝。錯了！說的是仁者眼里沒有敵人。很多人的誤區(qū)就在于只考慮如何做強(qiáng)者，以為目前不幸福不快樂是因為不夠強(qiáng)大，以為掙的錢不夠多，于是拼命地做大，掙更多的錢。結(jié)果并不幸福。不要以為走強(qiáng)者的路就可以達(dá)到你想要的彼岸，達(dá)不到的。就像下棋一樣，你永遠(yuǎn)在戰(zhàn)斗，永遠(yuǎn)在贏，但又永遠(yuǎn)有更強(qiáng)的對手等著你，你的人生是一盤永遠(yuǎn)下不完的棋。與人交往，強(qiáng)者的思維是到不了頭的，到頭也不會幸福。在企業(yè)里是一樣的，當(dāng)你把這個下屬管得服服帖帖的時候，順而不從就開始發(fā)生了。所以，強(qiáng)者之道是不能用來與你的下屬打交道的，你需要經(jīng)常提醒自己不要忘了“仁”，不要忘了管人的路叫“仁者之道”。事情當(dāng)然有對錯，有好壞，有分別，有競爭，有成敗。這就需要我們做個強(qiáng)者，懂得強(qiáng)者之道。既做仁者，又做強(qiáng)者；既要不分別，又要有分別。這兩種極端的特質(zhì)要統(tǒng)一在一個人身上，很不容易。所以，要分開來做。但對企業(yè)領(lǐng)頭人而言，則需要兼而有之，因為他必須是個王者。那么對他而言，就需要在自己身上把兩種屬性分開，對事做強(qiáng)者，對人做仁者；對外做強(qiáng)者，對內(nèi)做仁者；搞經(jīng)營做強(qiáng)者，抓管理做仁者。這的確是件讓人難以做好的事。所以，企業(yè)不容易做大，老板不好當(dāng)。七、管人管事效果互補(bǔ)其實，管人能改變?nèi)?，管事也能改變?nèi)?，只不過一個是直截了當(dāng)，一個是潛移默化。管事的人是不是不去改變?nèi)四厥遣皇遣桓舜蚪坏懒瞬皇恰９苋耸侵苯拥馗淖內(nèi)?，我把它叫“明修棧道”。管事呢你把這個事情管好了，讓一個人總是這樣做事，做事的人就能改變心態(tài)、行為，我把它叫做“暗度陳倉”。軍隊的訓(xùn)練就是一方面通過思想工作，另一方面通過每一天的訓(xùn)練，最后得到合格的軍人。所以，事情也能改變?nèi)?。這兩者一個快，一個慢；一個直截了當(dāng)，一個潛移默化；一個“明修棧道”，一個“暗度陳倉”，可謂相輔相成。第三節(jié)人和事如何分管前文我們從管人與管事的六大不同要點，討論了人事分管的必要性，本節(jié)我們具體論述人和事如何分管。概括起來，有三個要點：一、老板帶隊來管人人這條線在任何時候老板都要親自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懶都可以，這個懶偷不得，偷了以后一定會“返工”。企業(yè)有返工的概念，那是指產(chǎn)品，但你不知道，人也會“返工”的。怎么返一撥人走了，又換一撥人來，又重新培訓(xùn)，重新整合。何必呢管人這條線為什么非得老板親自抓呢因為管人要靠非常高的信任度，誰能獲得這么高的信任度我認(rèn)為企業(yè)里面只有一個人——老板；也只能是老板，如果別人得到那么高的信任度，就麻煩了。只不過管人在不同的階段應(yīng)該達(dá)到不同的層面。只有三十人時老板能管住所有員工，到了上百人時，就只能管到班組長了，再往上幾百人時，就可能只抓到主管、經(jīng)理一級了。但是人這一條線是要嚴(yán)抓不放的；一旦放手，遺患無窮。為什么因為每個企業(yè)一定要有一個精神領(lǐng)袖。珠三角很多比較知名的企業(yè)，它們的成敗的都可以說明這一點。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都在交接班，但我們需要明白的是，這種接班接的不是一個總經(jīng)理的班，接的是一個精神領(lǐng)袖的班，接不了這個班企業(yè)就會很麻煩?？讫埵且粋€明顯的例子，潘寧走后是王國端，然后是徐鐵鋒，再往后是顧雛軍，最終科龍被海信收購。這一路科龍走得險象環(huán)生，跌跌撞撞。為什么呢就是因為潘寧這個精神領(lǐng)袖一走，團(tuán)隊凝聚力喪失，人事動蕩，人心不穩(wěn)，業(yè)績下滑。所以，一個企業(yè)無論多強(qiáng)大，都需要有一個象征性的人物，這個人物在企業(yè)里要被人人都豎大拇指才行。老板帶隊伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面充當(dāng)下屬的偶像。老板帶隊伍并不是說所有的人都?xì)w老板管，而是指老板一定要管人的思想動態(tài)。要讓自己的理念成為企業(yè)的理念，讓企業(yè)的理念滲透到每一個員工的心里去。你的思想理念不滲透進(jìn)去，別的理念就會滲透進(jìn)去，人就很難管理。老板帶隊伍，抓管人這條線，要通過幾條線抓下去：第一條是領(lǐng)導(dǎo)這條線。總經(jīng)理→副總→廠長→經(jīng)理→主管，這是一條管人的線。通過這一層一層的領(lǐng)導(dǎo)，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。處在各個層級上的領(lǐng)導(dǎo)必須起到一個往下傳播的功能，維護(hù)企業(yè)理念的純潔性，并且對各種異常的聲音予以糾正。當(dāng)然，不能說企業(yè)帶頭人的理念就一定是正確的，就一定是值得維護(hù)的。但是，如果企業(yè)帶頭人的理念得不到各級領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)同和維護(hù)，效果只會更糟。各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者，即使認(rèn)為老板是錯誤的，也絕對不能通過抗拒和另搞一套，來對待老板的決策，只能通過事先的協(xié)商、討論來避免錯誤的發(fā)生。決策一旦做出，理念一旦形成，企業(yè)的各層級領(lǐng)導(dǎo)毫無疑問應(yīng)該維護(hù)這種決策和理念，因為錯誤的理念也許會帶來問題，混亂的理念則會葬送企業(yè)。思想上的混亂和不純潔毫無例外地會讓企業(yè)離心離德，團(tuán)隊散亂，效率低下。為了確保企業(yè)理念上的純潔性，企業(yè)帶頭人還要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經(jīng)常性地清除一些中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的“雜音”。做管理要強(qiáng)調(diào)層級概念，帶隊伍卻是不可以僵化行事的。這也是強(qiáng)調(diào)管人與管事相分離的原因。因為管事要講流程，講規(guī)則。而管人的思想?yún)s更多要講統(tǒng)一，講單純，過分地拘泥于規(guī)則和層級，思想就可能產(chǎn)生異化。思想是不可能被任何外在的規(guī)則和層級固化的，心是無常的，心只可能與心相通。一顆無常的心要保持相對的穩(wěn)定，只能靠一種強(qiáng)大的心靈的力量頻繁地作用。第二條線是人事部門。這個部門是專門協(xié)助老板管人的。第三條線是稽核部門。這是我們在企業(yè)里面新設(shè)立的部門。稽核牽涉到事，又牽涉到人，它通過事來發(fā)現(xiàn)人的問題。這個部門是直接歸老板管的。我們在第三章會詳細(xì)論述稽核部門的工作。二、部門橫向來管事管事要靠職能部門來管，而不是通過行政這條線來管事。也就是說，事情的管理不要依賴于總經(jīng)理管副總、副總管廠長、廠長管經(jīng)理這種模式。事情的管理要通過職能部門。什么是職能部門呢計劃部門、品質(zhì)部門、財務(wù)部門，這些都屬于職能部門，是專門管事情的部門。這樣一來，車間的事情歸計劃部管，人歸廠長管，所以叫“縱向管人，橫向管事”?？苛鞒坦苁履軠p少對人的依賴，從而降低人力成本；同時能減少犯錯，因為犯錯往往是人，而不是流程。嚴(yán)格按流程走可能不太方便，但一定不會犯錯。職能部門要管好事情必須掌握一個原則：對事不對人。比如計劃部門發(fā)現(xiàn)計劃沒有被執(zhí)行，品質(zhì)部門發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，必然要跟人發(fā)生矛盾，此時一定要定一條游戲規(guī)則，就是與人發(fā)生糾紛，遇到人的對抗，職能部門不要硬往前沖，不要壓著對方去執(zhí)行，強(qiáng)壓的做法弊大于利。遇到對抗，只能通過溝通來解決。如果溝通無效就要停住，連人帶事交到領(lǐng)導(dǎo)管人這條線上來。老板一定要為企業(yè)職能部門的運(yùn)作掃平障礙，開路搭橋。掃平什么障礙呢人的障礙。人的問題不要讓職能部門去硬碰，職能部門管的是事，不是人。因為他們沒有行政權(quán)力，同時，他們也不一定擅長與人打交道，只會把人的問題搞惡化，難以收場。所以，職能部門碰到人的問題以后，只要把這個人是做還是沒做、做到什么程度等有關(guān)事的信息，連帶人的問題反饋到老板管人的這條線上來就行了。人的問題不能抽象地討論，不能說“這個人的脾氣不好”、“這個人就是不執(zhí)行”之類的話。他什么地方不執(zhí)行哪些任務(wù)沒有執(zhí)行要收集證據(jù)，再反饋到老板管人這條線上。這既便于解決問題，又可以避免由事的對立升級為人的沖突，為領(lǐng)導(dǎo)的介入留有余地。人的工作不是誰都做得了的，政工干部是稀缺的資源?，F(xiàn)在很多企業(yè)就是缺乏有政工干部素養(yǎng)的管理者。管人者與管事者既有分工，又有協(xié)作。管事的人要將執(zhí)行人的執(zhí)行狀況準(zhǔn)確無誤地反饋給管人的人，協(xié)同管人者共同解決執(zhí)行人的問題。三、避開陷阱管事的人要懂得控制自己，不要讓自己掉入下面三個陷阱中：第一，喜歡從事情中去分析和猜測對方的心態(tài)、動機(jī)，是管事者容易走入的第一個陷阱。很多管理者特別喜歡猜對方的動機(jī)：他為什么不執(zhí)行呢他為什么要跟我做對呢等等。管事者不管人的準(zhǔn)確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應(yīng)該管他的行為，也就是管他做的事。因為你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不準(zhǔn)，一猜不準(zhǔn)就可能把事情搞得更麻煩。很多人跟領(lǐng)導(dǎo)匯報的時候，講了一大通他遇到的那個人怎么怎么樣。但是你一問：那個人到底做得怎么樣他卻回答不出來，為什么他忘記了這個人到底哪些事情沒做好，而把那個人的態(tài)度記得清清楚楚。請記住，管事的人不要猜，員工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的記下來，沒做的記下來，就行了，不要去猜。一定要戒掉揣摩人的習(xí)慣，學(xué)會就事論事。當(dāng)老板的或者當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的如果遇到管事者的投訴，第一句話就要問：這個人到底做到什么程度如果匯報的人答不上來，你就應(yīng)該告訴他，先把這些事情了解清楚了再來談這個人的問題。管人者其實也要戒掉猜測人的毛病。前面說過，管人的穴位在自己身上，你如果覺得對方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也沒必要揣測對方。揣測人的心態(tài)和動機(jī)是很不好的習(xí)慣。第二，征服欲太強(qiáng)，是管理者容易掉進(jìn)的第二個管理陷阱。有的管理者可能會說，我揣測對方是為了掌握他的思想動態(tài)，從而征服他。商場上或許是這樣，因為大家彼此都要斗智斗勇。但對部下不要這樣，因為部下不是對手。生意場上可以戰(zhàn)勝對方，但是千萬不要戰(zhàn)勝下屬，因為你永遠(yuǎn)戰(zhàn)勝不了。你能戰(zhàn)勝你的孩子嗎戰(zhàn)勝不了的。他對抗你的方式很多，你根本就不知道。有些小孩子，對抗父母最厲害的方式是殘害自己，跑出去或者不吃飯，到了這一步你就得求他了。所以，在管理上不要以輸贏來論，管理上很難有輸贏的。管人者不要有太重的輸贏心和太強(qiáng)的征服欲。沒有人能被你征服的，征服都是假相。古代的皇帝都以為把大臣征服了，但是，挖皇帝墻角的其實都是周圍的幾個大臣。人只要有征服欲，就會樹敵。有些管事的人為了事情的效果，一遇到對抗就一定要征服別人，結(jié)果就很容易導(dǎo)致沖突和對抗，沖突一升級，人與人斗上以后，事情一定會被放到一邊。三、情緒失控是管理者容易進(jìn)入的第三個管理陷阱。管事者要懂得將執(zhí)行人對事情的態(tài)度和對自己的態(tài)度分開。要培養(yǎng)自信心，疑心不要太重，不要覺得人家一句話就是沖著你來的，要學(xué)會以平常心做事。這一點我們將在第二章詳述。一般來說，管事的人與管人的人也不是截然區(qū)分的。比如計劃部經(jīng)理相對于生產(chǎn)部而言，他是個管事的；但相對于部門內(nèi)的計劃員和物控員而言，卻又是個領(lǐng)導(dǎo)，是個管人的人。但企業(yè)內(nèi)部有一些管理崗位，比如倉管員、品管員、物控員、計劃員，卻是單純的只管事不管人的崗位，他們不是領(lǐng)導(dǎo)，沒有下屬。企業(yè)最大的問題就是沒有為這些管事不管人的崗位設(shè)計一個什么管理模式，最終讓這些崗位上的人不知道如何去做管理，導(dǎo)致管也不是，不管也不是。企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)式管理這一種模式，這成為我們倡導(dǎo)人事分離的缺口。第二章領(lǐng)導(dǎo)管人第一節(jié)認(rèn)同企業(yè)的生產(chǎn)管理中，有一個產(chǎn)前準(zhǔn)備的環(huán)節(jié)。就是在正式生產(chǎn)之前，要先做好物料、設(shè)備、人員等方面的準(zhǔn)備工作，檢查這些要素的到位情況。如果這些要素不能及時到位，生產(chǎn)活動是沒有辦法正常進(jìn)行的，即便勉強(qiáng)開工，也會異常狀況不斷。管理活動有一個類似的階段，我把它叫“管前準(zhǔn)備”。就是你在管人之前有一件事情是必須要做的。什么事情呢就是讓被管的人對你有起碼的認(rèn)同度。一、先認(rèn)后管——管理源于認(rèn)同管理者一定要知道，管人之前有一個前置動作：培養(yǎng)下屬對自己的認(rèn)同度，讓他認(rèn)你這個人。這個動作不可能在管理過程中達(dá)成，因為管理過程中產(chǎn)生得更多的是對立：你管他，他肯定不樂意接受的，產(chǎn)生抵觸乃人之常態(tài)。新的管理者進(jìn)入一個企業(yè)，剛開始一般都很難有所作為，就是因為缺乏下屬的認(rèn)同；企業(yè)從老員工中提拔領(lǐng)導(dǎo)也都比較注重大家對這個人的評價。這都說明，認(rèn)同是管理的前提。中國人特別認(rèn)人，西方人更多認(rèn)規(guī)則。西方人認(rèn)規(guī)則有時候都到了死板的地步。我有一個在德資企業(yè)做過技術(shù)總監(jiān)的朋友說：德國企業(yè)的技術(shù)部門的規(guī)矩定得很死，世界各地的分支機(jī)構(gòu)任何一點技術(shù)上的改動，都必須匯報到德國總部，然后通過復(fù)雜的程序轉(zhuǎn)回來，才能實施。非常死板。但是，德國人的死板造成了精確。死板就是“機(jī)械”，“機(jī)械”就是精確，精確就是質(zhì)量。死板、機(jī)械、精確、質(zhì)量，正是這樣一個沒有人情化的鏈條，造就了一批世界級的優(yōu)秀企業(yè)。而咱們中國人特能變通。中國人常說一句話：好說，咱們之間好說。意思是：什么規(guī)矩都不會跟咱們“自己人”過不去的。在自己人面前，規(guī)矩算個啥所以，相對而言，中國人認(rèn)的是人，西方人認(rèn)的是規(guī)則。如前所述，中國人認(rèn)人是因為不信神，中國文化是無神論。一個不信神的民族當(dāng)然得“信人”，靠對人的認(rèn)同度維持了。一個如此龐大的不信神的社會群體，在世界上是絕無僅有的。從天主教、基督教到伊斯蘭教，我們都看得出，一個龐大的群體是需要神的。他們要用神來培養(yǎng)人的敬畏心。因為人總得怕點什么，一個人誰都不怕，誰管得了呢他又服誰的管呢所以，神的存在實際上是讓人形成約束自己的習(xí)慣。沒有了神，人就沒有了對神的畏懼，自然要靠人對人的畏懼。所以，孔子說君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他沒有說君子要畏神靈。這也導(dǎo)致了我們的文化成為了等級文化，在這種文化的設(shè)計中，人與人就是不平等的。中國文化不信神，它強(qiáng)調(diào)對人的皈依，強(qiáng)調(diào)對人的歸順?！端疂G》中的宋江鬧了半天還是想朝廷招安，準(zhǔn)確地講，他是謀求心靈的招安。宋江在梁山時，一天到晚忐忑不安，他不是怕別人攻打他，而是他覺得自己最后落草為寇，這一輩子沒有辦法跟列祖列宗交代，他的心靈要尋找一個歸宿。所以，他人對自己的認(rèn)同在中國的文化和管理中，是一個至高無上的課題。在中國的企業(yè)做管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人與人的關(guān)系。你要管好他，先要讓他認(rèn)同你。就是說，在你的管理的動作還沒有實施之前，就要改善你和下屬的關(guān)系，提高他對你的認(rèn)同度。我們在企業(yè)經(jīng)常能聽到這樣的話：“你是誰呀”、“你算老幾呀”，意思是：說話者的身份比說話的內(nèi)容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。這個身份當(dāng)然是指被管理者認(rèn)同的身份。所以，沒有認(rèn)同，人與人的管理就無從談起。二、先幫后管——認(rèn)同源于幫助怎樣才能讓下屬認(rèn)同你有兩個方法。第一個方法：讓下屬佩服你。中國的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免談?？肆诸D鬧了荒唐的事還能做總統(tǒng)，但在咱們中國不行，中國人不佩服這樣的人。第二個方法：給對方好處，而且是先給好處，才能管好他。有的企業(yè)老板經(jīng)常說：員工只要幫我做出業(yè)績，我絕對不會虧待他的。錯了！做老板的就得先付出，先幫才能后管。先幫后管這句話不僅是對老板而言，各層級的管理者對下屬也都只能這樣。先幫后管就意味著可能會白幫了。你幫了下屬，他可能什么也不報答你，不僅不報答，反而會說：你給的那點好處算什么我在別的企業(yè)會掙得更多。也許剛到你這個企業(yè)時他一個月拿三千塊錢，兩年后你給他加到八千了，你以為他會對你感恩戴德嗎說不定哪天他會跟你說：劉總啊，你不知道，隔壁的馬總找我好幾次了，月薪一萬讓我去，我沒去，因為你是個好人。這是表揚(yáng)嗎不，是給壓力。意思是你這個老板要識抬舉，你是給了我八千塊錢，可我給你多大的面子呀別人給一萬塊錢我都不要，就要你這八千塊錢，你還不知足嗎到頭來，你還要感謝他。所以，有時候我們會發(fā)現(xiàn)，給了也白給。既然給了可能白給，那我們能不能不給或者等得到了再給呢不行！做為管人者，你就得準(zhǔn)備先付出，哪怕沒有回報也必須如此，這就是管人者的“命”。誰叫你帶兵呢你當(dāng)老大就得準(zhǔn)備犧牲。所以，千萬不要以為做了上司、做了領(lǐng)導(dǎo)、做了老板就可以痛快了。就管人而言，反而會更不痛快。做領(lǐng)導(dǎo)的就要有付出的心態(tài)。要能接受別人的恩將仇報，而不是動不動就想以仇報仇。當(dāng)然，更要學(xué)會“恩而不妄施”。我經(jīng)常遇到有些老板訴苦：又被一個下屬坑了一把，這個人不僅自己走了，還帶走了七八個員工。明白了上述道理之后，我們就沒有必要掉在這種煩惱中不能自拔。因為在管人的問題上是沒有辦法雙方算清帳，然后等價交換的。我們的祖先沒有為我們設(shè)計這種管理模式，到了今天就只能認(rèn)命。而且作為老板，遭遇這樣的事情，你不是第一個，也不是最后一個。太多的企業(yè)發(fā)生這樣的事了，這是中國式管理必須付出代價，換來的是管理者夢寐以求的員工的忠誠和盲從。這是一個既有利又有弊的模式。第二節(jié)習(xí)性領(lǐng)導(dǎo)要管好人，就必須抓住人的習(xí)性做文章，從改變和培養(yǎng)下屬的習(xí)性入手。這是一個核心的切入點。為什么呢我們先看看好企業(yè)與差企業(yè)的區(qū)別究竟在哪里、好企業(yè)好在哪里、差企業(yè)差在何處。好企業(yè)是不是因為有一個好老板是不是因為有一群好員工是不是因為有一套好機(jī)制都是，但我更想說都不是。為什么呢企業(yè)的老板多是兢兢業(yè)業(yè)的人，幾乎全身心撲在企業(yè)，沒日沒夜地干；對員工也沒有太多可挑剔之處。很多員工留在企業(yè)繼續(xù)干，就是因為他們的老板為人不錯。但這樣的企業(yè)沒有成為好企業(yè)。很多企業(yè)的員工都非常努力，每天干10小時以上的工作。老板也很重視員工素質(zhì)，試圖通過培訓(xùn)員工，甚至不斷地?fù)Q員工，來獲得最好的員工。但這樣的企業(yè)也沒有成為好企業(yè)。至于機(jī)制，我們的企業(yè)都不知道引入多少機(jī)制了：ISO算是一套機(jī)制，ERP算是一套機(jī)制，績效考核算是一套機(jī)制，有的企業(yè)幾乎來一個老總就要換一套制度。筆者到企業(yè)去咨詢，有老板甚至對我說：曾教授，不用幫我們上制度了，只要把我們現(xiàn)有的制度篩選一下，看哪些可以推，挑出來推下去就行了。所以，我們的很多企業(yè)，不缺能干的老板，不缺勤奮的員工，不缺先進(jìn)的機(jī)制，但這些都不足以鑄就一個好企業(yè)。一、習(xí)性決定成敗導(dǎo)致一個人或一家企業(yè)成敗的差別到底在哪里我們先從個人的成功看起。胡雪巖是我國清朝末年著名的紅頂商人，富可敵國。胡雪巖研究會的副會長曾仕強(qiáng)先生對他的成功進(jìn)行了總結(jié)，指出最重要的三點是：勤勞、節(jié)儉、忍耐。曾仕強(qiáng)先生是資深學(xué)者，在培訓(xùn)界的名望也很高。但當(dāng)聽到他總結(jié)出來的胡雪巖成功之道后，我很失望。勤勞、節(jié)儉、忍耐這些特點算什么呢似乎誰都可以做到。轉(zhuǎn)念又想，為什么曾先生只用這幾個常人熟知的詞匯來總結(jié)胡雪巖的成功呢簡單之處一定隱含著不尋常。經(jīng)過不斷琢磨，我發(fā)現(xiàn)對待勤勞、節(jié)儉、忍耐等特點，可以從三個層面來看。第一個層面是觀念層面，就是我們對這些東西的認(rèn)同度。第二個層面是行為層面，就是我們能不能做到。我們大多數(shù)人都停留在這兩個層面上。說勤勞、節(jié)儉、忍耐，我們觀念上都認(rèn)同，沒有人會認(rèn)為成功是因為懶惰，也沒有人會認(rèn)為成功是因為奢侈。行為上偶爾也能做得到，勤勞、節(jié)儉、忍耐并不是高不可攀的行為，誰都有能力做到。但常人就停留在此。就像我們的企業(yè)，老板一抓出貨，貨一定能出來，甚至平時三十天才能做出來的東西，三天就做出來了，簡直可以創(chuàng)造奇跡。但是，這個企業(yè)最大的問題在于不能每次都只用三天。所以，我覺得觀念上的認(rèn)同沒有問題，偶爾為之的行為也沒有問題。最大的問題是我們不能夠持之以恒。持之以恒就是第三個層面的事了。這個層面我把它稱之為“品性”。同一個優(yōu)點存在人的身上，有觀念層面的，有行為層面的，有品性層面的。如果只停留在觀念層面，我認(rèn)為只是“知”，離“行”還有很長的距離。而在行為這個層面，我認(rèn)為這也只是“能”，它也不能成就一個人，偶爾的行為并不能成就大事。一個人要成就一番大事，必須靠持之以恒。這說明，這個優(yōu)點已經(jīng)成為了這個人身上的東西，成為了他的一種屬性。曾仕強(qiáng)先生總結(jié)出來的這幾點，盡管語言很普通，但實際上是想告訴我們，胡雪巖身上有一些優(yōu)秀的品性，這些優(yōu)秀的品性成就了胡雪巖。優(yōu)秀的人和普通人的區(qū)別不在于他知道的你不知道，不在于他能做的你根本不可能做到，而在于他身上有某些優(yōu)秀的品性，你身上沒有。我們對管理的看法，對企業(yè)管理的看法，同樣應(yīng)該如此。好企業(yè)不在于有一撥特別能干的人，也不在于什么絕招。不要認(rèn)為有什么方法別人知道我們不知道。海爾知道的我們也知道。好企業(yè)和差企業(yè)的區(qū)別就在于：好企業(yè)明白簡單的道理，把簡單的事情天天做到。差企業(yè)是盡管明白道理，也有能力做到，但不會天天去做。很多優(yōu)秀的老板，他們的人生經(jīng)驗都可以可以歸結(jié)為“堅持”兩個字。他們多年走過來的路讓他們堅持了很多東西，堅持的這些東西成為了他們的品性，這就讓他們拉開了與普通人的距離?！捌贰弊钟腥齻€“口”，口就是嘴，每人有一個嘴，三張嘴意味著三個人。中國話常說“三人為眾”，所以，“品”字也就是眾口一詞的意思，就是大家都說這個人有這個特點，這就是品性?！捌返隆笔谴蠹叶颊J(rèn)為這個人有這個德行，“品牌”是大家都公認(rèn)的牌子?！捌贰弊趾苤档米聊サ模浩返隆⑵焚|(zhì)、品性、品牌都是一個“品”，這個“品”就代表我們所具備的這個特點是長期的、持續(xù)的、穩(wěn)定的。所以，長期、穩(wěn)定、持續(xù)才是我們解決管理問題的核心。二、好習(xí)性是訓(xùn)練出來的人與人的差距、企業(yè)和企業(yè)的差距，說到底就是四個字：能否堅持。能不能把大家都知道，甚至都有能力做到的正確的事情堅持下來，是企業(yè)管理好壞的分水嶺。堅持為什么那么重要呢因為堅持就是訓(xùn)練。我曾經(jīng)跟農(nóng)村來的管理人員有過這樣一段對話，我問：“你爸媽在家里一般幾點鐘起床”“五點多鐘?！薄r(nóng)村人有這個習(xí)慣，五點多鐘就起床了?！澳悄阍诩依镆话闼綆c起床”“起碼睡到八九點了?！薄盀槭裁茨悴荒芪妩c起床，而你爸媽能做到”“他們習(xí)慣了?！睂嶋H上起早床這個習(xí)慣是生活中養(yǎng)成的，是生活訓(xùn)練出來的。所以，我認(rèn)為最好的訓(xùn)練就是生活本身，生活是最好的老師。我們工人在工廠的主要生活就是工作，由此可以推出：工作就是最好的訓(xùn)練。我想說出一個真相：企業(yè)的每天每時每刻都在訓(xùn)練人。有人說企業(yè)應(yīng)該成為一所學(xué)校，老板應(yīng)該是一個老師。其實不管應(yīng)不應(yīng)該，也不管你愿不愿意，企業(yè)就是一所學(xué)校，老板就是一個老師。這是企業(yè)的屬性，而不是人們的愿望。工廠人的許多壞毛病都是我們?nèi)粘Ｓ?xùn)練出來的。比如你問他什么時候可以出貨，他總會說七八天、十來天，從來沒有準(zhǔn)確的信息給你。你問采購的物料什么時候能送到他張口就說：快了?？炝耸鞘裁磿r候沒有準(zhǔn)信兒。他甚至跟你說在路上，實際上人家還沒有裝貨呢。這些壞毛病都是我們訓(xùn)練出來的。為什么說是訓(xùn)練出來的呢每當(dāng)員工這樣說，我們的管理者都不去認(rèn)真追查，而是放任自流，聽之任之。最后，他們就養(yǎng)成了信口開河的習(xí)慣，養(yǎng)成了不負(fù)責(zé)任的習(xí)慣。這就是訓(xùn)練，縱容也是一種訓(xùn)練。我們把他們訓(xùn)練成這個樣子以后又恨鐵不成鋼，時常抱怨：他為什么是這個樣子你是個好教練他會是這個樣子嗎你終于把員工訓(xùn)練成了非?？蓯旱臉幼?，然后就開始恨他，這就是真相。其實根源在我們自己身上。所以說，我們的管理活動、生產(chǎn)活動天天都在訓(xùn)練人的壞品性。粗放、隨意、沒有原則地講人情，這一切都是我們訓(xùn)練的結(jié)果。如果你抱著解決問題的目的，而不是減輕心理壓力的目的去思考問題，就必須在自己身上找原因。三、好企業(yè)是所好學(xué)校企業(yè)一定是學(xué)校：好企業(yè)是好學(xué)校，差企業(yè)是壞學(xué)校；領(lǐng)導(dǎo)一定是老師：好領(lǐng)導(dǎo)是好老師，差領(lǐng)導(dǎo)是壞老師。每個老板辦企業(yè)也是辦了一所學(xué)校，老板就是校長，也兼了教導(dǎo)主任、訓(xùn)導(dǎo)主任。他下面那些領(lǐng)導(dǎo)就相當(dāng)于他請的老師。只有這樣看事情才能解決問題。企業(yè)不僅僅是生產(chǎn)系統(tǒng)，更是訓(xùn)練系統(tǒng)、教育系統(tǒng)。它生產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，更多的是“生產(chǎn)”人。為了“生產(chǎn)”合格的員工，老板花大代價從外面請來培訓(xùn)老師、咨詢機(jī)構(gòu)，可惜都收效甚微。培訓(xùn)為什么沒用不是培訓(xùn)的老師無能，也不是培訓(xùn)的內(nèi)容無用，而是因為它遇上了一個強(qiáng)大的對手，這個強(qiáng)大的對手就是我們?nèi)粘５挠?xùn)練系統(tǒng)。咨詢?yōu)槭裁礇]用不是咨詢的老師無能，也不是咨詢的內(nèi)容沒用。咨詢也是一種訓(xùn)練，但它的訓(xùn)練效果和你企業(yè)天天工作的訓(xùn)練效果也是不能比的。要想讓培訓(xùn)和咨詢有用，就必須改變我們實際做事的方式，將我們的管理系統(tǒng)改造成一個有效的訓(xùn)練系統(tǒng)，讓正常的管理系統(tǒng)產(chǎn)生有效的訓(xùn)練功能，這才是真正的企業(yè)變革之路。讓日常的活動能夠培養(yǎng)出人的好品性，這是塑造優(yōu)秀企業(yè)的唯一出路。張瑞敏拿著大錘子砸冰箱，砸的就是大家的壞品性。所以，他被稱為管理大師。我去過海爾幾次，有一次遇到海爾在處理一件事情。一批手套質(zhì)量有問題，流到了車間。這在很多企業(yè)都不是一件大事，但那天一個8000多人的廠區(qū)，中午在大飯?zhí)美锍燥埖臅r候，海爾內(nèi)部電視網(wǎng)播放的電視里，采購員檢討采購的責(zé)任，品管員檢討品管的責(zé)任，車間的人檢討車間的責(zé)任。而我們很多的企業(yè)只要出了貨就沒事了，就讓問題過去了。其實人的習(xí)性就在這個過程中慢慢養(yǎng)壞了，壞了以后改過來就難了。要培養(yǎng)人的好習(xí)性，就得從一件件小事抓起，緊抓不放。人是通過行為改變的，通過事情改變的，不是通過觀念改變的。別以為天天跟他講道理他就改變了，只有你天天看他做的事，要求他必須這樣做、不能那樣做，他才能慢慢改過來。通過改變事來改變?nèi)耸钦嬲行У墓苋怂悸?。松下說它只生產(chǎn)員工就是這個意思。第三節(jié)信仰我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，特別是老板，感到最頭疼的是什么呢是你跟下屬講什么他都不信，他只信一件——錢。企業(yè)要管人，必須有信仰。什么是信仰簡單地說，就是深信不疑的一種判斷，或者說，是不需要證明的判斷。生活當(dāng)中，我們很多人對錢就擁有一種不用證明而深信不疑的判斷：錢才能解決問題！這可以稱之為對錢的崇拜和信仰，這種判斷對于很多人來說，是不需要證明的。沒有人會問：你給我證明一下錢為什么能解決問題大家都認(rèn)為這不需要討論，跟著它走就是了。負(fù)面的信仰讓我們難以自拔；正面的信仰給我們帶來戰(zhàn)勝困難勇往直前的力量，可以說，任何的團(tuán)體與組織，甚至整個社會，都是建立在某種共同信仰的基礎(chǔ)之上的。一、從“信”到“信用”財富的本質(zhì)是什么經(jīng)濟(jì)學(xué)家早就給出答案了：財富是信用。貨幣的實質(zhì)是一種信用。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，而不是實物經(jīng)濟(jì)。政治經(jīng)濟(jì)學(xué)講市場經(jīng)濟(jì)最基本的形式就是三頭羊換一頭牛，那時不會有經(jīng)濟(jì)危機(jī)、金融危機(jī)。后來，三頭羊換一頭牛的交易之間加上了貨幣，一切就變得不同了，信用就開始出現(xiàn)了。比如說，我們先用三頭羊換三百元，然后再用三百元換一頭牛。三百元今天可能把三頭羊給換過來了，明天能不能換回一頭牛就不知道了。這個時候經(jīng)濟(jì)就變得信用化了：我三頭羊肯不肯換三百元，就要看這三百元明天能不能換回一頭牛了。信還是不信在此起了決定性作用。有人可能會說，我銀行存折上有一千萬，我信不信它都是一千萬。錯了，你一個人不信時，那的確還是一千萬，但當(dāng)全國人民都不信的時候，那一千萬連一百萬都不值。當(dāng)我們整個社會對經(jīng)濟(jì)失去信心的時候，財富立刻大幅度縮水?？s到哪里去了哪里都沒有去，消失了。所以經(jīng)濟(jì)學(xué)家經(jīng)常用一個詞來比喻，叫“蒸發(fā)”。其實不是消失，因為它原來就沒有，何談消失它原來就是我們的心態(tài)導(dǎo)致的，當(dāng)我們的信心一消失，它自然就消失了。正如六祖慧能大師所言：菩提本無樹，明鏡亦非臺。本來無一物，何處惹塵埃。根據(jù)物質(zhì)不滅定律，如果財富是一種物質(zhì)性的東西，我們損失的財富應(yīng)該在別的地方以別的形態(tài)體現(xiàn)出來。但現(xiàn)在這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)讓我們的股市損失了24萬億人民幣，這些損失了的財富并沒有在別的地方存在，而是無影無蹤了。這只能說明現(xiàn)代財富在本質(zhì)上不是物質(zhì)形態(tài)的東西，是一種精神層面的東西，是一種心態(tài)，一種信用。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，我們一定要知道信的力量：信則有，不信則無。一切都是如此。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)是靠一種信在支撐著的。企業(yè)的管理也是一樣，靠一種信在支撐著。一家企業(yè)管理得特別好的時候，大家都特別信一個人或者信一件事。大家都不信的時候，我們的經(jīng)營和管理一定是很差的時候。很多老板為什么能把市場做開就是因為得到了客戶的信任。不管這種信任是通過喝酒還是實在做生意得到的，總之，一定有人信了你。所以，信是非常重要的。我們現(xiàn)在所有的問題，大到國家社會、宏觀經(jīng)濟(jì)，小到我們的企業(yè)、具體的管理工作，都需建基其上。二、信仰是“不二”法門到過海南南山寺的人都知道，山門上寫了兩個字：不二。不二是佛家的最高法門，是佛家的最高境界?！安欢睘槭裁幢环Q為最高法門呢因為佛家認(rèn)為世界上一切問題均來源于兩分法。什么叫“兩分法”有長有短，有快有慢，有多有少，有富有貧……這就叫兩分法。這個世界一切煩惱的根在哪里在于對立。對立來源于什么來源于差別，有差別就有對立了。為什么鄉(xiāng)下老太太比知識分子少煩惱她的腦袋里沒有我們那么多知識，所以沒有我們那么多分別心。大兒子回來了她高興，二兒子回來了她也高興。她不會因為大兒子當(dāng)了官而高興，也不會因為二兒子平庸而不高興。老人家就是這樣的。在她的心里頭，好好活著就好。老太太比我們有智慧，一種更接近宗教的智慧。宗教是什么不用對立和分別的眼光看待事物就是宗教。不懷疑就是指不要有分別心。一件事是對的就是對的，我們不去證明它。證明是由這個東西推論到那個東西，“這個”和“那個”就是有分別了。而宗教的本質(zhì)就是消除分別?！妒勘粨簟分械氖勘S三多傻得不得了，人家說什么他就信什么。他的人生轉(zhuǎn)折就從轉(zhuǎn)300個圈開始。他為什么能轉(zhuǎn)那么多圈呢因為旁邊的人替他數(shù)：31，32，28……他轉(zhuǎn)暈了，你數(shù)多少他都信，一直轉(zhuǎn)了300多個，結(jié)果一下子在全軍出了名。這叫因禍得福。傻傻的，一根筋地信別人，啥都信，最后他成了老A。老A是最優(yōu)秀的陸軍。另外一個士兵叫成材，他腦袋瓜子靈活多了。他老想到自己，別人；自己，別人……別人講什么他都將信將疑，最后一進(jìn)老A就被淘汰出來了。這個聰明人比傻樣的許三多活得難受得多。許三多的連長送許三多一句話：一個挺聰明的人怎么長出一副傻樣呢連長認(rèn)為許三多很智慧，是真正的聰明。為什么呢因為許三多啥都信，他就一根筋。一根筋就是“一”，就是“不二”。三、信者無敵人類將世界萬物對立起來：成和敗對立，管理和被管理對立，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)對立。上個世紀(jì)五六十年代，我們窮成那樣依舊勒緊褲帶熱火朝天地干，假如現(xiàn)在的人有那么一股子干勁，管理都不用費勁了。當(dāng)時的人們想盡一切辦法消除差別。雖然消除差別的方式失之簡單——想讓大家得到一樣多，但這種指導(dǎo)思想無疑看透了社會問題的根源的：差別造成對立，對立再轉(zhuǎn)化成對抗，社會將很難治理。差別是對立的根源。差別又是從哪里來的呢是知識導(dǎo)致的。很多老板只有小學(xué)一二年級學(xué)歷，卻能干出一番大事業(yè)來。很多碩士、博士不得不給他們打工，原因何在就在于碩士、博士有知識，而當(dāng)老板的有信仰。碩士、博士的知識干不過信仰。當(dāng)然，我們最好既有知識又有信仰，那就天下無敵了。但假如你只有知識沒有信仰，你絕對不是一個有信仰的人的對手。當(dāng)知識和信仰對壘，知識必敗無疑。知識是從差別開始的。我們小時候?qū)W的最簡單的知識，就是把人分成好人、壞人，一看電影就想知道誰是好人，誰是壞人?？纯次锢韺W(xué)里面最簡單的一些概念：長度、速度。長度有長短之分，速度有快慢之分。所以，有分別才有知識。佛家里面有句話，叫“不分別，不執(zhí)著，修智慧；不起心，不動念，修禪定?！辈顒e導(dǎo)致知識，但是，智慧卻是跟不分別連在一起的，分別心太重就沒有智慧。所以，就會出現(xiàn)很多有知識沒智慧的現(xiàn)象和人。分別會有什么后果呢分別就會有對立，對立就會有對抗。管理的深層次問題就在于分別心。張瑞敏的管理之道就是與員工等距離。海爾的管理盡管強(qiáng)勢，盡管高壓，但是，保持了等距離，問題就好辦了。我們應(yīng)該明白，知識最主要的問題是隱藏著一種產(chǎn)生矛盾的可能。你只懂得使用方法和知識，遲早是要發(fā)生矛盾的。這是知識和方法與生俱來的屬性。所以，不是所有的管理問題都是靠方法和知識能解決的，如果你不明白這個道理，遇到問題就會老從知識和方法上去動腦子。最后發(fā)現(xiàn)，你想的方法越多，人們拿來對付你的方法越多。老子提出“無為”的觀點，意思是說：算了，你別想了，你想一招人家想十招。老子在兩千多年以前就悟透這一點了，這是有遠(yuǎn)見的。這并不是說不要方法了，就像不能因為我們現(xiàn)在有了宗教，就不要知識了，就不要科學(xué)了，那也不可能。但是，我們能不能把它們統(tǒng)一，能不能在知識和方法的基礎(chǔ)上看到解決問題的根在哪里呢可以的。知識和方法是解決問題的枝葉、枝干。我們能看到一棵樹，看到樹干，看到樹葉，我們沒有辦法看到樹根。但是，一棵樹的茂盛跟樹根有關(guān)，它的枝葉可以去掉，到了秋天就掉下來了，樹枝可以斷掉，只要根不死，它總會有枝繁葉茂的時候。管人的根本在哪里管人的根本不在知識，不在方法，而在信仰。四、信仰消除對立很多老板文化不高，做營銷他憑信仰，搞管理也是憑信仰：我就信你，上當(dāng)也認(rèn)了。結(jié)果他把一個企業(yè)發(fā)展起來。他靠的不是方法，靠的是信。信什么信人?？康氖菍θ说男湃巍Ｋ?，企業(yè)不能丟這個東西，不能把現(xiàn)代科學(xué)方法引進(jìn)來后，就把最根本的東西丟了。有些人信佛卻不信人，可佛家講人人都是佛，不信人能信佛嗎我們很多的企業(yè)很早的時候就是靠這種對人的信發(fā)展起來的。在這個基礎(chǔ)上可以使用科學(xué)的方法。但是，再科學(xué)的方法都替代不了對人的信賴。人的內(nèi)心是個未知的世界，除了靠“信”跟這個“未知”打交道，沒有別的辦法。知識是把一切分成了好的、壞的；對的、錯的；長的、短的；快的、慢的……本身隱含了差別、對立、矛盾、沖突。而這個世界的本質(zhì)是和諧的。你去九寨溝就會驚嘆：就是最高明的畫師都調(diào)不出來那樣的顏色，最強(qiáng)的設(shè)計師都設(shè)計不那樣的造型。那種和諧感、層次感，你會覺得是鬼斧神工。我們每個人的身體，也是一個非常精妙的設(shè)計，我們天天有這么個精妙的身體卻不自知，去醫(yī)院一檢查就明白了：神經(jīng)系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、血液系統(tǒng)，這么精密的“儀器”不是人能設(shè)計得出來的。這就證明，世界本質(zhì)是非常和諧的。甚至我們認(rèn)為很臟的地方，恰恰是蚯蚓最好的生存之地。這個世界的和諧性是我們所不能理解和想像的。也就是說，和諧一體是本質(zhì)，分別是頭腦所產(chǎn)生，是知識所導(dǎo)致。理解這一點很重要，那意味著我們要用一體的眼光來看待整個物質(zhì)世界。五、堅持就是信仰信仰是什么是堅持。信仰不是證明，信仰不是邏輯，是將一件事情堅持到底。有一家家具廠的老板，最初在深圳創(chuàng)業(yè)的時候，是扛著木板滿世界跑。他在深南大道上熙熙攘攘的車流，對自己說：這里面一定有一輛是我的；看到旁邊的高樓大廈，對自己說：這些房子一定有一棟是我的。如果你對他說：你給我證明一下，你憑什么這樣想他會懶得跟你說。因為他還要把木板扛回去加工成沙發(fā)賣。這就是信仰。我們?yōu)槭裁凑f他有信仰呢因為他一直不知疲倦地扛著木板跑來跑去。我們好多知識分子要是扛著木板，扛著扛著就會犯嘀咕了：這樣扛下去有意義嗎這么扛能扛出一套房、一輛車來嗎我這樣就能干成嗎這就是知識給我們帶來的弊?。悍彩孪矚g證明。知識分子就是善于證明。最后終于證明他對了，因為他的放棄證明扛著木板跑來跑去還真發(fā)不了財。有的時候這個世界很奇怪，錯的事情堅持下去就對了，而對的事情一放棄就錯了。那個扛著木板的老板，他做出來的東西起初可能沒賣出去，但是他一直堅持做。賣不掉就換產(chǎn)品，換市場，但總是不放棄。最后他成功了。這就是信仰的力量。管人必須要有信仰，要有你所信仰的東西，堅持的東西。第四節(jié)關(guān)系中國有句古話——近朱者赤，近墨者黑。你天天跟強(qiáng)盜在一起，遲早會成為強(qiáng)盜，你天天跟億萬富翁在一起，你不成為百萬富翁才怪呢。要改變?nèi)瞬皇且獌H僅改變他的情感、他的思想，那一切都不是立竿見影的，真正見效快的是改變他的人際關(guān)系。我們企業(yè)在人際關(guān)系上最大的問題是什么呢是很多員工在人際關(guān)系中被邊緣化了。流失率高、人性不穩(wěn)、積極性不高，都跟“邊緣化”這個詞都有關(guān)系。什么叫邊緣化在傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)圖里你能看到經(jīng)理、廠長、主管的位子，但能否看到員工的位子呢企業(yè)90%的員工在這個組織架構(gòu)里消失了。管理活動當(dāng)中，我們也經(jīng)常對他們視而不見，忽視他們的存在，這是一個嚴(yán)重的邊緣化現(xiàn)象。邊緣化會造成我們管理上很大的困難。一個被輕視、漠視的人，你永遠(yuǎn)不要想去管好他。因為他認(rèn)為自己可有可無，所以對自己的承諾和行為都不會負(fù)責(zé)。整個人都處在邊緣，還能指望他有什么責(zé)任心呢所以，我們要向企業(yè)提倡一種文化：讓人人成為主角。要管好一個人就要重視他。要讓一個人有責(zé)任感，就一定要把他納入到你的視野中來，想辦法把聚光燈打過去，照著他。很多老師特別擅長這一招。上課時，有學(xué)生在底下玩小動作，老師會說：大家給他一點掌聲，請他上臺來。這個學(xué)生一定會不好意思再玩了。對付調(diào)皮的學(xué)生，就讓他做班干部，他就會特別起勁，進(jìn)步非常明顯。一個人責(zé)任心的強(qiáng)度，跟他在人際關(guān)系中所處的位置有很大的關(guān)聯(lián)。當(dāng)一個人覺得自己很重要，很受尊重，覺得自己是主角，他就會特別有責(zé)任心，認(rèn)真做事。所以，我們應(yīng)該讓人人成為主角。我們提倡人人成為主角，并不是說要讓每個人都當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。難道企業(yè)里人與人之間除了組織關(guān)系就沒有別的關(guān)系了嗎我們應(yīng)該打破把人際關(guān)系等同于組織關(guān)系的傳統(tǒng)概念，看到組織關(guān)系只是人際關(guān)系的一種。我們可以營造更多的人際關(guān)系網(wǎng)，我稱之為“人際關(guān)系改造的劇場”，讓不同的人在不同的場中成為主角。一、人際關(guān)系改造的十二劇場（上）我們把人際關(guān)系改造的十二劇場分為上下兩篇，第一篇是心態(tài)控制場。由六個“場”組成。第一，“情場”。企業(yè)要經(jīng)常營造一些感情的磁場，讓那些被冷落的人很風(fēng)光地走上舞臺，讓大家為他們鼓掌。我們咨詢公司在企業(yè)做管理變革時，每個月都要舉辦一場生日晚會，都要求企業(yè)選幾個基層的主角出來。主角要在晚會上跟大家分享他的人生經(jīng)歷，包括在公司成長的歷程。如果老板參加，也必須和大家分享自己的悲、喜、苦、樂，包括相互之間的誤解和怨恨。這些場景都會有攝影師錄下來，然后向員工傳播，讓員工知道這種活動的意義。很多企業(yè)生日晚會沒有效果的原因在于，老板想起來就開，想不起來就不開；心情好時就開，心情不好就不開。而且還經(jīng)常搶壽星的風(fēng)頭，大談企業(yè)問題，變成了一場企業(yè)會議，效果自然很差。第二，友場。我們咨詢公司有個客戶企業(yè)的老板非常強(qiáng)勢，跟他的管理團(tuán)隊和員工的關(guān)系都非常緊張，每天上班幾乎有一半的時間在罵人。為了改善他與員工的關(guān)系，我們設(shè)計了總經(jīng)理見面會。這是一種自由參加的會議，不作強(qiáng)制性規(guī)定。會議提前一周就把海報貼出去，宣傳總經(jīng)理見面會是總經(jīng)理以平民的身份跟大家進(jìn)行溝通與交流。等到會議當(dāng)天，員工們都把長期積壓在心中的怨氣吐了出來?？偨?jīng)理一開始很不適應(yīng)，臉色紅一陣，白一陣，但是半個小時過后，他適應(yīng)了這個環(huán)境，他說：“我沒想到自己在你們心中是這樣惡毒的形象?！边@句話贏得了全場鼓掌。員工反而不再怪他，而是對他說：“老板，其實我們很理解你，你壓力太大?！笨偨?jīng)理擔(dān)心的失