新醫(yī)改形勢(shì)下公立醫(yī)院成本精細(xì)化管理的思路探討課件

盤錦市中心醫(yī)院新醫(yī)改形勢(shì)下公立醫(yī)院成本精細(xì)化管理的思路探討盤錦市中心醫(yī)院新醫(yī)改形勢(shì)下公立醫(yī)院成本盤錦市中心醫(yī)院由5家醫(yī)院整合而成，擁有一個(gè)總院區(qū)兩個(gè)分院區(qū)，總建筑面積20.21萬平方米，開設(shè)2000張床位，年門診量達(dá)90萬余人次，年出院病人7萬余人次，是一所集醫(yī)療、科、教、研、預(yù)防、保健、康復(fù)于一體的綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院。自2013年開診運(yùn)營以來，我們堅(jiān)持精益化的管理理念，堅(jiān)持走科學(xué)規(guī)范化績效管理之路，經(jīng)過2年的運(yùn)營，我們實(shí)現(xiàn)了管理的優(yōu)秀、成本的低耗、服務(wù)的高效，今天我與大家分享的是我們醫(yī)院在成本管控和績效管理兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)、成果。盤錦市中心醫(yī)院由5家醫(yī)院整合而成，擁有一個(gè)總院區(qū)兩個(gè)盤錦市中心醫(yī)院

盤錦市中心醫(yī)院由5所醫(yī)院整合而成?？傇簠^(qū)占地面積300畝，建筑面積18.8萬平方米，遼河分院區(qū)占地8022平方米，建筑面積9445平方米，婦產(chǎn)分院占地面積4625平方米，建筑面積7582平方米。盤錦市中心醫(yī)院盤錦市中心醫(yī)院由5所醫(yī)院整合而醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康復(fù)于一體，具有遠(yuǎn)程醫(yī)療功能的現(xiàn)代化、數(shù)字化、綜合性的三級(jí)甲等醫(yī)院。醫(yī)院開放床位2330張，床位使用率142%。醫(yī)院開設(shè)86個(gè)臨床醫(yī)技科室，其中，一級(jí)科室17個(gè)，二級(jí)科室31個(gè)。醫(yī)院年門診90萬人次，年住院患者7.2萬人次，年手術(shù)量2萬臺(tái)次。醫(yī)院擁有大型先進(jìn)設(shè)備上百臺(tái)件，其中GE能譜CT、3.0T核磁共振、鉬靶乳腺機(jī)等設(shè)備已達(dá)到世界頂級(jí)水平。擬引進(jìn)先進(jìn)的放療設(shè)備、體外循環(huán)機(jī)、碎石機(jī)等大型設(shè)備?，F(xiàn)有職工3247人，具有副高級(jí)以上職稱人員476人。其中，正高級(jí)職稱172人，副高級(jí)職稱304人。博士研究生8人，碩士研究生152人。醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康四大連廊《輝煌盤錦，醫(yī)有大愛》《山水相依》《飲水思源》《盤錦風(fēng)情—吉祥》歷史名人典故《救死扶傷》四大連廊《輝煌盤錦，醫(yī)有大愛》《山水相依》《飲水思源》《盤錦自主打印化驗(yàn)單、膠片客服中心遠(yuǎn)程會(huì)診APP手機(jī)終端客服服務(wù)先進(jìn)的信息化管理手段自主打印客服中心遠(yuǎn)程會(huì)診APP手機(jī)先進(jìn)的信息化管理手段其中百級(jí)手術(shù)間4間，千級(jí)手術(shù)間8間，萬級(jí)手術(shù)間20間，感染手術(shù)間2間。年手術(shù)量2萬臺(tái)。盤錦市中心醫(yī)院中心手術(shù)室是大規(guī)模、綜合性、現(xiàn)代數(shù)字化手術(shù)室。手術(shù)室坐落于三樓，擁有層流手術(shù)間32間。盤錦市中心醫(yī)院手術(shù)室其中百級(jí)手術(shù)間4間，千級(jí)手術(shù)間8間，萬級(jí)手術(shù)間運(yùn)營體系與經(jīng)營成果2013年是我院整合后運(yùn)營的第一年，在遼寧省54家公立醫(yī)院（三甲）評(píng)比中，經(jīng)濟(jì)管理指標(biāo)排行第五名，

六項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評(píng)比中，我院有

四項(xiàng)指標(biāo)名列前茅。經(jīng)營成果：運(yùn)營體系與經(jīng)營成果2013年是我院整合后運(yùn)營的第一年，在遼寧收支結(jié)構(gòu)發(fā)展能力年度對(duì)比2013收支結(jié)構(gòu)發(fā)展能力年度對(duì)比2013二、醫(yī)院精益化績效管理增長二、醫(yī)院精益化績效管理增長2015年5月國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》，明確指出，公立醫(yī)院要強(qiáng)化精細(xì)化管理，強(qiáng)化成本核算與控制，取消藥品加成之后的損失通過加大政府投入、改革支付方式、降低醫(yī)院運(yùn)行成本來補(bǔ)償。2015年5月國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于城市公立醫(yī)院運(yùn)營體系精益化的績效管理運(yùn)營體系精細(xì)化的全成本管理運(yùn)營體系與經(jīng)營成果醫(yī)院運(yùn)營體系精益化的績效管理運(yùn)營體系精細(xì)化的全成本管理運(yùn)醫(yī)院精益運(yùn)營體系精益工具（信息化系統(tǒng)精益運(yùn)營的三大要素理念的共振（宣傳、溝通）運(yùn)營體系與經(jīng)營成果組織的支撐（一把手工程）醫(yī)院精益運(yùn)營體系精益工具精益運(yùn)營的理念的共振運(yùn)營體系與經(jīng)

是運(yùn)用成本管理的基本原理與方法體系，依據(jù)現(xiàn)代醫(yī)院成本運(yùn)動(dòng)規(guī)律，以優(yōu)化的成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)為主要目的，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營管理活動(dòng)實(shí)行全過程、廣義性、動(dòng)態(tài)性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機(jī)制和行為方式。全面成本管理全面成本管理定義全面成本管理全面成本管理定義醫(yī)院全面成本管理的“三全性”全員全面成本管理的三個(gè)方面全過程全面成本管理全面醫(yī)院全面成本管理的“三全性”全員全面成本管理全過程全面成財(cái)務(wù)管理醫(yī)院工作全過程管理醫(yī)院學(xué)習(xí)與培訓(xùn)管理患者管理關(guān)鍵核心終極目標(biāo)基礎(chǔ)全面成本管理的四個(gè)方面全面成本管理財(cái)務(wù)管理醫(yī)院工作醫(yī)院學(xué)習(xí)患者管理關(guān)鍵核心終極基礎(chǔ)全面成本管理（1080（變動(dòng)成本））10100（醫(yī)療收入）1184（變動(dòng)成本）（10）105（醫(yī)療收入）（1079（變動(dòng)成本）

）11100（醫(yī)療收入）固定成本結(jié)余醫(yī)療收入變動(dòng)成本成本管理對(duì)于醫(yī)院收支結(jié)余的意義醫(yī)療收支結(jié)余=醫(yī)療收入-變動(dòng)成本-固定成本一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理結(jié)論：提高5%的醫(yī)療收入和節(jié)約1.13%的成本對(duì)醫(yī)療結(jié)余的影響是相同的增加1元的結(jié)余需增加5元的醫(yī)療收入105-84-10=11節(jié)約1元的成本那么同樣結(jié)余也增加1元100-79-10=11醫(yī)療收入100-變動(dòng)成本80-固定成本10=10元（結(jié)余）（1080（變動(dòng)成本））10100（醫(yī)療收入）1184（變一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理（一）成本核算階段（二）成本控制階段（三）成本決策階段

本階段主要側(cè)重于醫(yī)院成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)的采集與歸納。成本歸集為直接成本和間接成本。

本階段在成本核算的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，對(duì)影響成本的條件和因素采取一系列控制措施，以保證降低成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

醫(yī)院經(jīng)營管理者以成本核算數(shù)據(jù)為依據(jù)，對(duì)科室的成本進(jìn)行分析與評(píng)估，進(jìn)行經(jīng)營管理決策。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理（一）成本核算階段（二）成本控制階1、醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀（1）醫(yī)療服務(wù)價(jià)格低于成本，國家補(bǔ)償不足。（2）醫(yī)院成本管理意識(shí)淡薄，衛(wèi)生資源利用效率不足。信息失真，醫(yī)院潛虧嚴(yán)重。（3）設(shè)備購置不考慮成本效益。醫(yī)院硬件不適宜的投入和過高配置，導(dǎo)致成本上升。（4）醫(yī)院人力資源成本上升，增加了醫(yī)療服務(wù)成本。（5）高值植入、導(dǎo)入人體材料不規(guī)范使用，增加醫(yī)療成本。（6）不合理、不科學(xué)使用藥品。（7）醫(yī)院粗放型管理體制導(dǎo)致管理有效性下降。（8）醫(yī)療保險(xiǎn)支付制度控制使成本上升。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理1、醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀（1）醫(yī)療服務(wù)價(jià)格低于成本，國家補(bǔ)（1）合理性原則：計(jì)入科室的成本必須符合國家法律、法規(guī)和相關(guān)制度規(guī)定。（2）可靠性原則：計(jì)入科室成本須真實(shí)、可靠、具有可驗(yàn)證性。（3）收入與成本配比的原則：成本發(fā)生本著“誰受益誰承擔(dān)”的原則由各核算科室對(duì)能發(fā)生的實(shí)際支出直接負(fù)責(zé)?？剖野l(fā)生大型支出按受益期分?jǐn)偞_認(rèn)。（4）分期核算原則：成本核算分期與會(huì)計(jì)核算分期保持一致。（5）按實(shí)際成本計(jì)價(jià)原則：直接成本按實(shí)際發(fā)生成本直接計(jì)入；間接成本按一定原則分配計(jì)入。（6）一貫性原則：醫(yī)院各核算期間新采取的核算方法前后保持一致，以保證科室能發(fā)生的成本在時(shí)間縱向上具有可比性?？剖页杀竞怂阍瓌t2一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理（1）合理性原則：計(jì)入科室的成本必須符合國家法律、法規(guī)和相關(guān)1、人員經(jīng)費(fèi)：指醫(yī)院核算科室發(fā)生的工資福利支出和對(duì)個(gè)人和家庭的補(bǔ)助

支出工資福利支出2.衛(wèi)生材料費(fèi)：指醫(yī)院科室領(lǐng)用出庫的衛(wèi)生材料耗費(fèi)3.固定資產(chǎn)折舊：按規(guī)定計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊4.無形資產(chǎn)攤銷:按規(guī)定計(jì)提的無形資產(chǎn)銷5.計(jì)提醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金：按規(guī)定計(jì)提的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金。6.藥品費(fèi)：按科室實(shí)際發(fā)生的藥品消耗7.其他費(fèi)用：科室發(fā)生的辦公費(fèi)印刷費(fèi)。咨詢費(fèi)。手續(xù)費(fèi)。水費(fèi)。電費(fèi)、

取暖費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)、差旅費(fèi)、維修費(fèi)、租賃費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、

培訓(xùn)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)等等其他費(fèi)用。8.間接成本分?jǐn)偟脑瓌t：醫(yī)院行政、后勤等職能部門發(fā)生的管理費(fèi)用向當(dāng)期

盈利科室分?jǐn)偂?、醫(yī)院成本核算的基礎(chǔ)知識(shí)一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理1、人員經(jīng)費(fèi)：指醫(yī)院核算科室發(fā)生的工資福利支出和對(duì)個(gè)人和家庭

4、制定合理的內(nèi)部服務(wù)價(jià)格醫(yī)院內(nèi)部各單位之間相互提供服務(wù)時(shí)，需要制定一個(gè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)于提供服務(wù)的科室來說表示收入，對(duì)于被服務(wù)的科室來說，則表示成本。制定內(nèi)部價(jià)格的目的，是為了防止成本轉(zhuǎn)移帶來的科室之間的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使醫(yī)院可以公平合理地考核和評(píng)價(jià)每個(gè)科室的成本控制和成本管理情況，從而使成本核算的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、成本管理的職責(zé)更明確。為了正確計(jì)算和考核醫(yī)院各科室的收入和經(jīng)營成果，在各科室之間提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，必須有相應(yīng)的價(jià)值來衡量，這就有必要合理制定醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)價(jià)格，同時(shí)按照內(nèi)部服務(wù)價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，如消毒中心提供的消毒用品、物業(yè)對(duì)物品的洗滌等，凡是有價(jià)物品和服務(wù)流通及經(jīng)濟(jì)往來皆進(jìn)出有價(jià)，才能正確計(jì)算成本。把內(nèi)部的服務(wù)和產(chǎn)品用貨幣形式表現(xiàn)出來，才能使成本計(jì)算建立在公正和可比的基礎(chǔ)上。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理4、制定合理的內(nèi)部服務(wù)價(jià)格醫(yī)院內(nèi)部各單位之間相互提供服

5、內(nèi)部服務(wù)價(jià)格的使用提供內(nèi)部服務(wù)的單位主要是供應(yīng)室、洗衣房、計(jì)算機(jī)及器械維修、汽車班等醫(yī)療和后勤技術(shù)保障部門。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)以往成本核算資料，按部門、項(xiàng)目名稱、服務(wù)價(jià)格提供目前已有的內(nèi)部服務(wù)價(jià)格表。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理5、內(nèi)部服務(wù)價(jià)格的使用提供內(nèi)部服務(wù)的單位主要是供應(yīng)室、

6、內(nèi)部服務(wù)價(jià)格制定的方法①市場價(jià)格即根據(jù)同類產(chǎn)品或服務(wù)的市場價(jià)格確定內(nèi)部價(jià)格。市場價(jià)格有兩種形式：一是該產(chǎn)品或服務(wù)的市場零售價(jià)，二是該產(chǎn)品或服務(wù)從市場購入時(shí)的實(shí)際進(jìn)價(jià)。比如：氧氣費(fèi)，水費(fèi)、③全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。即以全部成本或成本加一定利潤作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。消毒中心醫(yī)院可以根據(jù)自實(shí)際情況采取不同的定價(jià)方法。定價(jià)時(shí)需考慮該服務(wù)工種需花費(fèi)的時(shí)間和精力、復(fù)雜程度、人員素質(zhì)要求、工作環(huán)境及管理費(fèi)用等因素，按不同的服務(wù)工種性質(zhì)分類確定醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理6、內(nèi)部服務(wù)價(jià)格制定的方法①市場價(jià)格③全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理例子+=成本價(jià)格P轉(zhuǎn)移價(jià)格P’消毒成本價(jià)格轉(zhuǎn)移

消毒供應(yīng)中心人員成本消毒器械折舊房屋折舊其他設(shè)備折舊消毒過程中消耗的水、電、

天然氣、衛(wèi)生材料

消毒后的清洗成本、滅菌

成本等等直至科室使用發(fā)

生一系列費(fèi)用

一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理例子+=成本價(jià)格P轉(zhuǎn)移價(jià)格P’消毒成本價(jià)格轉(zhuǎn)移消損失是巨大的，遺憾的是往往不為人所知由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說由于我們把應(yīng)該做正確的事情沒有做正確成本損失

7、缺陷成本（不良質(zhì)量成本COPQ）一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理損失是巨大的，遺憾由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說由于常見的有違反醫(yī)保規(guī)定的醫(yī)療行為、醫(yī)療事故行為顯性成本：醫(yī)保直接扣款

醫(yī)療糾紛賠償款隱性成本：患者滿意度的下降一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理常見的有違反醫(yī)保規(guī)定的醫(yī)療行為、醫(yī)療事故行為顯性成本：醫(yī)保直分析一：假設(shè)病房滿意度98%98%（滿意度）×2000（床位數(shù)）=1960人滿意40人不滿意；

40人每月按10天周轉(zhuǎn)=40×3=120人次×12（12個(gè)月）=1440人次；1440人次×8500（人均住院費(fèi)用）=1224萬；分析二：假設(shè)門診滿意度95%門診病人年60萬人次×95%（滿意度）=57萬滿意3萬人不滿意；30000人（不滿意）×300（門診均次費(fèi)用）=900萬，如間接影響家屬及朋友，波及定律還有5人，即5倍上述損失。即900萬×5=4500萬。

7、缺陷成本（不良質(zhì)量成本COPQ）一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理分析一：假設(shè)病房滿意度98%98%（滿意度）×2000（床位PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.1、降低采購成本4、減少浪費(fèi)3、控制不合理的用量2、降低保管費(fèi)用與損耗費(fèi)用PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.

8、成本控制的四個(gè)方面一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理Pleasewritedownofcontents材料成本管控手段

衛(wèi)生材料管制過程管控實(shí)行二級(jí)庫的管理方法，從理論上實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生材料的“零庫存”。同時(shí)轉(zhuǎn)嫁了醫(yī)院對(duì)衛(wèi)生材料的保管成本與損耗成本，實(shí)現(xiàn)了收入與成本的合理配比，同時(shí)也緩解了醫(yī)院支付資金的壓力入口管控對(duì)一般醫(yī)用衛(wèi)生材料實(shí)行科室收入耗材比定額管理控制衛(wèi)生材料的采購成本,實(shí)行耗材的二次議價(jià)。例如：放射線科自主打印膠片、檢驗(yàn)科化驗(yàn)結(jié)果自主打印。特殊控制一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理1、杜絕重復(fù)使用2、杜絕一品多入3、杜絕以假充真4、支持定額管理的統(tǒng)一核算材料成本管控手段過程實(shí)行二級(jí)庫的管理方法，從理論上實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生材對(duì)后勤物資實(shí)行定量管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理對(duì)后勤物資實(shí)行定量管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理固定資產(chǎn)（特別是大型設(shè)備)的精細(xì)化管理

公立醫(yī)院的運(yùn)行成本中，固定資產(chǎn)的折舊與維修占醫(yī)療業(yè)務(wù)成本的比重大約7%左右，我們醫(yī)院約占比重5%左右，降低固定資產(chǎn)特別是大型設(shè)備運(yùn)行成本顯得尤為必要。（1）降低固定資產(chǎn)購置成本:實(shí)行攔標(biāo)價(jià)制度。

進(jìn)行大型設(shè)備投資前，對(duì)大型設(shè)備進(jìn)行項(xiàng)目保本分析

設(shè)備固定成本=設(shè)備年折舊額+操作人員成本+房屋折舊

設(shè)備單位變動(dòng)成本：每人每次耗材（衛(wèi)生材料、水、電費(fèi)等）

年保本業(yè)務(wù)量=設(shè)備年固定成本÷（每人每次收費(fèi)－設(shè)備單位變動(dòng)成本）

該設(shè)備年預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量＞年保本業(yè)務(wù)量對(duì)固定資產(chǎn)的精細(xì)化管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理固定資產(chǎn)（特別是大型設(shè)備)的精細(xì)化管理對(duì)固定資產(chǎn)的固定資產(chǎn)（特別是大型設(shè)備)的精細(xì)化管理（2）對(duì)固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)精細(xì)化管理，基礎(chǔ)信息全面反映資產(chǎn)的多重性，包括：時(shí)間、類別、設(shè)備編碼、設(shè)備名稱、規(guī)格型號(hào)、計(jì)量單位、數(shù)量、單價(jià)、金額、供應(yīng)商、使用狀態(tài)、維保記錄等等（3）實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)辦理入庫、出庫、轉(zhuǎn)移、處置等業(yè)務(wù)時(shí)，通過信息化系統(tǒng)同時(shí)進(jìn)入會(huì)計(jì)核算與績效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)物與價(jià)值的同步管理（4）提高大型設(shè)備使用效率，適當(dāng)?shù)难娱L開機(jī)時(shí)間，目前一般設(shè)備的開機(jī)時(shí)間在8小時(shí)，物化的勞動(dòng)不能活化，產(chǎn)生不了貨幣的形式是最大的浪費(fèi)。對(duì)固定資產(chǎn)的精細(xì)化管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理固定資產(chǎn)（特別是大型設(shè)備)的精細(xì)化管理對(duì)固定資產(chǎn)的材料成本管控手段

藥品管制過程管控入口管控事前定量、定價(jià)；事中對(duì)用藥，對(duì)藥品有效期及損耗的監(jiān)管；事后嚴(yán)控藥占比招標(biāo)制一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理材料成本管控手段過程入口事前定量、定價(jià)；事中對(duì)用藥，對(duì)藥品有人力成本的管控123

有計(jì)劃的對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，合理的增加資源的教育培訓(xùn)成本

減少無業(yè)務(wù)收入科室人員的數(shù)量：科室的冗贅人員。合理定崗、定員，因事定崗，因崗定員一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理人力成本的管控123有計(jì)劃的對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，全院薪酬計(jì)劃總體薪酬水平可變薪酬（績效工資、加班工資）可變薪酬總額的制定（僅指績效工資）

制定2013年、2014年2015年三年中期計(jì)劃1、使用預(yù)算方法預(yù)測2013年度結(jié)余，績效工資總額控制在本期結(jié)余的25%

2、每年績效工資結(jié)余率遞增5%，2014年績效工資總額控制在本期結(jié)余30%.

3、我們的目標(biāo)，降低變動(dòng)成本，提高邊際貢獻(xiàn)率，2015年績效工資結(jié)余率達(dá)到36%.收益分享計(jì)劃一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理全院薪酬計(jì)劃總體薪酬水平可變薪酬（績效工資、加班工資）可變薪10%25%25%10%全院結(jié)余5000余萬績效工資在25%以內(nèi)，約1300萬全院人員工資13000余萬績效工資在10%左右，約1300萬2013年18%30%30%全院結(jié)余8000余萬績效工資在30%以內(nèi)，約2400萬全院人員工資14000余萬績效工資在17%左右，約2400萬2014年18%一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理10%25%25%10%全院結(jié)余5000余萬績效工資在25%2013年末醫(yī)院有19個(gè)虧損科室，我們分別單獨(dú)找19個(gè)科室的主任、護(hù)士長一起分析虧損原因，找差距，激勵(lì)他們的積極性，醫(yī)院在政策上給予一定的傾斜性.

利用量、本、利分析法分析科室的經(jīng)營狀況，幫助經(jīng)

營不佳的科室分析虧損原因，找出科室努力方向。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理2013年末醫(yī)院有19個(gè)虧損科室，我們分別單一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理取消藥品加成，人員工資的增加、醫(yī)保的控費(fèi)、醫(yī)生的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，醫(yī)療市場競爭的激烈，醫(yī)院要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，醫(yī)生護(hù)士要激勵(lì)，管理層要激勵(lì)，需要我們制定出既不觸碰政策紅線，又切實(shí)激勵(lì)到職工的科學(xué)化管理體系為什么要進(jìn)行績效管理的改革取消藥品加成，人員工資的增加、醫(yī)保的控費(fèi)、醫(yī)生的二、醫(yī)院精益化績效管理績效分配的理念2、沒有一成不變的方案，只有不斷調(diào)整方案。5、遵守國家政策，不碰觸“高壓線”。3、沒有絕對(duì)公平的方案，只有相對(duì)平衡的方案。1、沒有最完美的績效分配方案，只有適合的分配方案，如果追求完美的分配方案，就會(huì)停滯不前，在分配過程中，勤于溝通、評(píng)價(jià)、完善。4、特殊科室必須建立特殊的分配方案。二、醫(yī)院精益化績效管理績效分配的理念2、沒有一成不20%關(guān)鍵性行為

60%跟著做

醫(yī)院績效管理，全員參與，我們成功的績效管理就是

看著別人做的20%加入到60%的隊(duì)伍中?？冃Ч芾淼睦砟?0%看著別人做

只有相對(duì)公平的績效，沒有絕對(duì)公平的績效。最有激勵(lì)性的、最適合本醫(yī)院績效管理模式就是最好的績效管理模式。

二、醫(yī)院精益化績效管理20%關(guān)鍵性行為60%跟著做我院績效管理現(xiàn)狀

Titleinhere以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以全成本為基礎(chǔ)、效益評(píng)價(jià)為手段、質(zhì)量控制為依據(jù)、工作量分配為原則的分配模式。

Titleinhere

Titleinhere123456利用績效考核，促進(jìn)員工積極提高工作效率增加收入，同時(shí)也提高個(gè)人收入，創(chuàng)造雙贏局面。讓員工在致力于醫(yī)院創(chuàng)造效益時(shí)，不忘兼顧醫(yī)療質(zhì)量（質(zhì)量管理試行千分制管理）充分體現(xiàn)不同勞動(dòng)成果、工作效率職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等因素，對(duì)醫(yī)院有貢獻(xiàn)者得到合理的響應(yīng)回饋不影響職工的現(xiàn)有薪酬水平，以降低職工面臨新制度的反彈平衡醫(yī)、教、研，均衡發(fā)展，向醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展二、醫(yī)院精益化績效管理我院績效管理現(xiàn)狀Titleinhere以醫(yī)院戰(zhàn)略目質(zhì)量管理實(shí)行千分制，分專業(yè)質(zhì)量與共同質(zhì)量兩個(gè)維度分別進(jìn)行考核專業(yè)質(zhì)量70%共同質(zhì)量30%二、醫(yī)院精益化績效管理質(zhì)量管理實(shí)行千分制，分專業(yè)質(zhì)量與共同質(zhì)量兩個(gè)維度分別進(jìn)行考核二、醫(yī)院精益化績效管理二、醫(yī)院精益化績效管理現(xiàn)階段績效管理存在的問題2、新醫(yī)改要求建立以崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量為主，綜合技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度、患者滿意度、醫(yī)療成本節(jié)約的績效考核績效工資制度。1、成本核算雖然調(diào)動(dòng)的員工的積極性、增強(qiáng)了職工的成本意識(shí)，解決了醫(yī)院“大鍋飯”的現(xiàn)象，但克服不了科室內(nèi)“小鍋飯”的現(xiàn)象。3、轉(zhuǎn)變醫(yī)院的管理思維方式，必須以工作量量化考核為主。存在的問題二、醫(yī)院精益化績效管理現(xiàn)階段績效管理存在的問題2、新醫(yī)改要求建立以崗位工作量、全成本核算與工作量績效工資核算運(yùn)營過程的差異工作量績效工資核算二、醫(yī)院精益化績效管理全成本核算與工作量績效工資核算運(yùn)營過程的差異工作量績效工資核CRM改革內(nèi)容ERP/EIP31績效管理創(chuàng)新改革內(nèi)容1、實(shí)行醫(yī)、護(hù)、技按不同的崗位價(jià)值、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)、勞動(dòng)強(qiáng)度綜合因素分配績效工資。2、績效工資方案調(diào)整，以工作量量化考核為主，重新構(gòu)成績效工資分配體系。3、建立崗位核算制度，細(xì)化工作內(nèi)容，區(qū)分不同崗位、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合信息化標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，實(shí)際反映各崗位人員的工作貢獻(xiàn)。2二、醫(yī)院精益化績效管理CRM改革內(nèi)容ERP/EIP31績效管理創(chuàng)新改革內(nèi)容1、1、公平原則：打破科室內(nèi)部（小鍋飯“現(xiàn)象按勞取酬，以績?nèi)〕?，直接分配到個(gè)人；2、兼顧原則：鼓勵(lì)創(chuàng)收，同時(shí)更鼓勵(lì)成本節(jié)約。3、分類核算原則：醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技、行政后勤人員不同的KPI，績效工資分開核算4、核心原則：只計(jì)算核心工作項(xiàng)目的工作量5、平衡原則：醫(yī)療、教學(xué)、管理并重的原則績效工資設(shè)計(jì)原則二、醫(yī)院精益化績效管理1、公平原則：打破科室內(nèi)部（小鍋飯“現(xiàn)象按勞取酬，以績?nèi)〕?，第一階段：以全成本核算為基礎(chǔ)，配以醫(yī)院的綜合質(zhì)量考核為杠桿，以醫(yī)、護(hù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為尺度，以科室為核算對(duì)象的分配模式

此模式在一定程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)護(hù)人員的積極性，也推動(dòng)了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益增長，在政府投入不足，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱急于發(fā)展的時(shí)期，確實(shí)起到了推動(dòng)醫(yī)院各方面發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員待遇的作用。第二階段：在第一階段成功的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)行以工作量為分配依據(jù)，將分配對(duì)象具體化到個(gè)人，特別是對(duì)護(hù)理人員績效工資，由護(hù)理部直接垂直管理，此階段的分配模式，同時(shí)兼顧到了崗位技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、勞動(dòng)強(qiáng)度等內(nèi)在因素。極大的調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員親自操作動(dòng)手能力，也在一定意義上推動(dòng)了醫(yī)療技術(shù)的各方面發(fā)展。二、醫(yī)院精益化績效管理醫(yī)院績效分配經(jīng)歷的階段第一階段：以全成本核算為基礎(chǔ)，配以醫(yī)院的綜合質(zhì)量考核績效工資二次分配醫(yī)生績效工資二次分配護(hù)士績效工資二次分配行政、后勤人員績效工資二次分配醫(yī)技人員績效工資二次分配二、醫(yī)院精益化績效管理績效工資二次分配醫(yī)生績效工資二次分配護(hù)士績效工資二次分配行政1、外科醫(yī)生績效工資二次分配2、內(nèi)科醫(yī)生績效工資二次分配5、急診醫(yī)生績效工資二次分配4、門診醫(yī)生績效工資二次分配

醫(yī)生二次分配

醫(yī)生的二次分配二、醫(yī)院精益化績效管理1、外科醫(yī)生績效2、內(nèi)科醫(yī)生績效5、急診醫(yī)生績效工資二次分配醫(yī)生績效工資范例醫(yī)生從自己績效工資的結(jié)構(gòu)，能查找出自己工作的缺陷，從而找到今后工作努力的方向。二、醫(yī)院精益化績效管理醫(yī)生績效工資范例醫(yī)生從自己績效工資的結(jié)構(gòu)，能查找出自己工醫(yī)技科室二次分配醫(yī)技科室二次分配，應(yīng)用工作量積分的方法。

工作量積分=崗位價(jià)值系數(shù)×工作量

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)系數(shù)的三個(gè)因素：知識(shí)技術(shù)水平、解決問題的

能力、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任二、醫(yī)院精益化績效管理醫(yī)技科室二次分配醫(yī)技科室二次分配，應(yīng)用工作量積分的方二、醫(yī)院精益化績效管理二、醫(yī)院精益化績效管理

護(hù)理績效工資范例護(hù)理績效工資計(jì)算步驟

第一步計(jì)算護(hù)理單元績效工資打破科別重新分配護(hù)理單元績效工資。第二步計(jì)算每個(gè)護(hù)理人員績效工資以護(hù)理工作量為主，兼以護(hù)理崗位能級(jí)、出勤要素參與分配的方式二、醫(yī)院精益化績效管理護(hù)理績效工資范例護(hù)理績效工資計(jì)算步驟第一步護(hù)理單元績效工資計(jì)算護(hù)理工作量績效工資護(hù)理效益績效工資護(hù)理質(zhì)量績效工資護(hù)理單元績效工資二、醫(yī)院精益化績效管理護(hù)理單元績效工資計(jì)算護(hù)理工作量績效工資護(hù)理護(hù)理護(hù)理單元績護(hù)理工作量績效工資的計(jì)算測定不同科系、不同年資、不同能級(jí)的護(hù)理人員做同一護(hù)理項(xiàng)目的不同工時(shí)，求出每一項(xiàng)護(hù)理工作量的平均工時(shí)。計(jì)算所有可計(jì)價(jià)的護(hù)理工作量的平均工時(shí)計(jì)算每一項(xiàng)護(hù)理工作量的平均工時(shí)與所有可計(jì)價(jià)的護(hù)理工作量的平均工時(shí)的比值，以此作為護(hù)理工作量系數(shù)護(hù)理工作量系數(shù)的測定二、醫(yī)院精益化績效管理護(hù)理工作量績效工資的計(jì)算測定不同科系、不同年資、不同能級(jí)二、醫(yī)院精益化績效管理二、醫(yī)院精益化績效管理護(hù)理人員績效工資的計(jì)算班次績效工資（融合護(hù)士能級(jí)管理）個(gè)人護(hù)理工作量績效工資護(hù)理人員績效工資二、醫(yī)院精益化績效管理護(hù)理人員績效工資的計(jì)算個(gè)人護(hù)理護(hù)理人員績效工資二、醫(yī)院精二、醫(yī)院精益化績效管理二、醫(yī)院精益化績效管理護(hù)理工作量系數(shù)權(quán)重時(shí)，偏重于臟、險(xiǎn)、苦、累的護(hù)理工作，最后的結(jié)果重癥患者多的護(hù)理單元、兒科的護(hù)理單元人員的績效工資高于其原來護(hù)理單元的績效工資。原來這些科室的護(hù)理隊(duì)伍不穩(wěn)定，經(jīng)過護(hù)理單元的績效管理，人心穩(wěn)定，再也不要求調(diào)崗換科室。二、醫(yī)院精益化績效管理護(hù)理工作量系數(shù)權(quán)重時(shí)，偏重于臟、險(xiǎn)、苦、累的護(hù)理工加強(qiáng)醫(yī)院的成本管理，可以有效地促使醫(yī)院以較少的成本投入取得較好的醫(yī)療效果，達(dá)到社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的最佳結(jié)合加強(qiáng)醫(yī)院的成本管理，可以有效地促使醫(yī)院以較少的成本投入盤錦市中心醫(yī)院新醫(yī)改形勢(shì)下公立醫(yī)院成本精細(xì)化管理的思路探討盤錦市中心醫(yī)院新醫(yī)改形勢(shì)下公立醫(yī)院成本盤錦市中心醫(yī)院由5家醫(yī)院整合而成，擁有一個(gè)總院區(qū)兩個(gè)分院區(qū)，總建筑面積20.21萬平方米，開設(shè)2000張床位，年門診量達(dá)90萬余人次，年出院病人7萬余人次，是一所集醫(yī)療、科、教、研、預(yù)防、保健、康復(fù)于一體的綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院。自2013年開診運(yùn)營以來，我們堅(jiān)持精益化的管理理念，堅(jiān)持走科學(xué)規(guī)范化績效管理之路，經(jīng)過2年的運(yùn)營，我們實(shí)現(xiàn)了管理的優(yōu)秀、成本的低耗、服務(wù)的高效，今天我與大家分享的是我們醫(yī)院在成本管控和績效管理兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)、成果。盤錦市中心醫(yī)院由5家醫(yī)院整合而成，擁有一個(gè)總院區(qū)兩個(gè)盤錦市中心醫(yī)院

盤錦市中心醫(yī)院由5所醫(yī)院整合而成?？傇簠^(qū)占地面積300畝，建筑面積18.8萬平方米，遼河分院區(qū)占地8022平方米，建筑面積9445平方米，婦產(chǎn)分院占地面積4625平方米，建筑面積7582平方米。盤錦市中心醫(yī)院盤錦市中心醫(yī)院由5所醫(yī)院整合而醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康復(fù)于一體，具有遠(yuǎn)程醫(yī)療功能的現(xiàn)代化、數(shù)字化、綜合性的三級(jí)甲等醫(yī)院。醫(yī)院開放床位2330張，床位使用率142%。醫(yī)院開設(shè)86個(gè)臨床醫(yī)技科室，其中，一級(jí)科室17個(gè)，二級(jí)科室31個(gè)。醫(yī)院年門診90萬人次，年住院患者7.2萬人次，年手術(shù)量2萬臺(tái)次。醫(yī)院擁有大型先進(jìn)設(shè)備上百臺(tái)件，其中GE能譜CT、3.0T核磁共振、鉬靶乳腺機(jī)等設(shè)備已達(dá)到世界頂級(jí)水平。擬引進(jìn)先進(jìn)的放療設(shè)備、體外循環(huán)機(jī)、碎石機(jī)等大型設(shè)備。現(xiàn)有職工3247人，具有副高級(jí)以上職稱人員476人。其中，正高級(jí)職稱172人，副高級(jí)職稱304人。博士研究生8人，碩士研究生152人。醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康四大連廊《輝煌盤錦，醫(yī)有大愛》《山水相依》《飲水思源》《盤錦風(fēng)情—吉祥》歷史名人典故《救死扶傷》四大連廊《輝煌盤錦，醫(yī)有大愛》《山水相依》《飲水思源》《盤錦自主打印化驗(yàn)單、膠片客服中心遠(yuǎn)程會(huì)診APP手機(jī)終端客服服務(wù)先進(jìn)的信息化管理手段自主打印客服中心遠(yuǎn)程會(huì)診APP手機(jī)先進(jìn)的信息化管理手段其中百級(jí)手術(shù)間4間，千級(jí)手術(shù)間8間，萬級(jí)手術(shù)間20間，感染手術(shù)間2間。年手術(shù)量2萬臺(tái)。盤錦市中心醫(yī)院中心手術(shù)室是大規(guī)模、綜合性、現(xiàn)代數(shù)字化手術(shù)室。手術(shù)室坐落于三樓，擁有層流手術(shù)間32間。盤錦市中心醫(yī)院手術(shù)室其中百級(jí)手術(shù)間4間，千級(jí)手術(shù)間8間，萬級(jí)手術(shù)間運(yùn)營體系與經(jīng)營成果2013年是我院整合后運(yùn)營的第一年，在遼寧省54家公立醫(yī)院（三甲）評(píng)比中，經(jīng)濟(jì)管理指標(biāo)排行第五名，

六項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評(píng)比中，我院有

四項(xiàng)指標(biāo)名列前茅。經(jīng)營成果：運(yùn)營體系與經(jīng)營成果2013年是我院整合后運(yùn)營的第一年，在遼寧收支結(jié)構(gòu)發(fā)展能力年度對(duì)比2013收支結(jié)構(gòu)發(fā)展能力年度對(duì)比2013二、醫(yī)院精益化績效管理增長二、醫(yī)院精益化績效管理增長2015年5月國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》，明確指出，公立醫(yī)院要強(qiáng)化精細(xì)化管理，強(qiáng)化成本核算與控制，取消藥品加成之后的損失通過加大政府投入、改革支付方式、降低醫(yī)院運(yùn)行成本來補(bǔ)償。2015年5月國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于城市公立醫(yī)院運(yùn)營體系精益化的績效管理運(yùn)營體系精細(xì)化的全成本管理運(yùn)營體系與經(jīng)營成果醫(yī)院運(yùn)營體系精益化的績效管理運(yùn)營體系精細(xì)化的全成本管理運(yùn)醫(yī)院精益運(yùn)營體系精益工具（信息化系統(tǒng)精益運(yùn)營的三大要素理念的共振（宣傳、溝通）運(yùn)營體系與經(jīng)營成果組織的支撐（一把手工程）醫(yī)院精益運(yùn)營體系精益工具精益運(yùn)營的理念的共振運(yùn)營體系與經(jīng)

是運(yùn)用成本管理的基本原理與方法體系，依據(jù)現(xiàn)代醫(yī)院成本運(yùn)動(dòng)規(guī)律，以優(yōu)化的成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)為主要目的，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營管理活動(dòng)實(shí)行全過程、廣義性、動(dòng)態(tài)性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機(jī)制和行為方式。全面成本管理全面成本管理定義全面成本管理全面成本管理定義醫(yī)院全面成本管理的“三全性”全員全面成本管理的三個(gè)方面全過程全面成本管理全面醫(yī)院全面成本管理的“三全性”全員全面成本管理全過程全面成財(cái)務(wù)管理醫(yī)院工作全過程管理醫(yī)院學(xué)習(xí)與培訓(xùn)管理患者管理關(guān)鍵核心終極目標(biāo)基礎(chǔ)全面成本管理的四個(gè)方面全面成本管理財(cái)務(wù)管理醫(yī)院工作醫(yī)院學(xué)習(xí)患者管理關(guān)鍵核心終極基礎(chǔ)全面成本管理（1080（變動(dòng)成本））10100（醫(yī)療收入）1184（變動(dòng)成本）（10）105（醫(yī)療收入）（1079（變動(dòng)成本）

）11100（醫(yī)療收入）固定成本結(jié)余醫(yī)療收入變動(dòng)成本成本管理對(duì)于醫(yī)院收支結(jié)余的意義醫(yī)療收支結(jié)余=醫(yī)療收入-變動(dòng)成本-固定成本一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理結(jié)論：提高5%的醫(yī)療收入和節(jié)約1.13%的成本對(duì)醫(yī)療結(jié)余的影響是相同的增加1元的結(jié)余需增加5元的醫(yī)療收入105-84-10=11節(jié)約1元的成本那么同樣結(jié)余也增加1元100-79-10=11醫(yī)療收入100-變動(dòng)成本80-固定成本10=10元（結(jié)余）（1080（變動(dòng)成本））10100（醫(yī)療收入）1184（變一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理（一）成本核算階段（二）成本控制階段（三）成本決策階段

本階段主要側(cè)重于醫(yī)院成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)的采集與歸納。成本歸集為直接成本和間接成本。

本階段在成本核算的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，對(duì)影響成本的條件和因素采取一系列控制措施，以保證降低成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

醫(yī)院經(jīng)營管理者以成本核算數(shù)據(jù)為依據(jù)，對(duì)科室的成本進(jìn)行分析與評(píng)估，進(jìn)行經(jīng)營管理決策。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理（一）成本核算階段（二）成本控制階1、醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀（1）醫(yī)療服務(wù)價(jià)格低于成本，國家補(bǔ)償不足。（2）醫(yī)院成本管理意識(shí)淡薄，衛(wèi)生資源利用效率不足。信息失真，醫(yī)院潛虧嚴(yán)重。（3）設(shè)備購置不考慮成本效益。醫(yī)院硬件不適宜的投入和過高配置，導(dǎo)致成本上升。（4）醫(yī)院人力資源成本上升，增加了醫(yī)療服務(wù)成本。（5）高值植入、導(dǎo)入人體材料不規(guī)范使用，增加醫(yī)療成本。（6）不合理、不科學(xué)使用藥品。（7）醫(yī)院粗放型管理體制導(dǎo)致管理有效性下降。（8）醫(yī)療保險(xiǎn)支付制度控制使成本上升。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理1、醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀（1）醫(yī)療服務(wù)價(jià)格低于成本，國家補(bǔ)（1）合理性原則：計(jì)入科室的成本必須符合國家法律、法規(guī)和相關(guān)制度規(guī)定。（2）可靠性原則：計(jì)入科室成本須真實(shí)、可靠、具有可驗(yàn)證性。（3）收入與成本配比的原則：成本發(fā)生本著“誰受益誰承擔(dān)”的原則由各核算科室對(duì)能發(fā)生的實(shí)際支出直接負(fù)責(zé)。科室發(fā)生大型支出按受益期分?jǐn)偞_認(rèn)。（4）分期核算原則：成本核算分期與會(huì)計(jì)核算分期保持一致。（5）按實(shí)際成本計(jì)價(jià)原則：直接成本按實(shí)際發(fā)生成本直接計(jì)入；間接成本按一定原則分配計(jì)入。（6）一貫性原則：醫(yī)院各核算期間新采取的核算方法前后保持一致，以保證科室能發(fā)生的成本在時(shí)間縱向上具有可比性?？剖页杀竞怂阍瓌t2一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理（1）合理性原則：計(jì)入科室的成本必須符合國家法律、法規(guī)和相關(guān)1、人員經(jīng)費(fèi)：指醫(yī)院核算科室發(fā)生的工資福利支出和對(duì)個(gè)人和家庭的補(bǔ)助

支出工資福利支出2.衛(wèi)生材料費(fèi)：指醫(yī)院科室領(lǐng)用出庫的衛(wèi)生材料耗費(fèi)3.固定資產(chǎn)折舊：按規(guī)定計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊4.無形資產(chǎn)攤銷:按規(guī)定計(jì)提的無形資產(chǎn)銷5.計(jì)提醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金：按規(guī)定計(jì)提的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金。6.藥品費(fèi)：按科室實(shí)際發(fā)生的藥品消耗7.其他費(fèi)用：科室發(fā)生的辦公費(fèi)印刷費(fèi)。咨詢費(fèi)。手續(xù)費(fèi)。水費(fèi)。電費(fèi)、

取暖費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)、差旅費(fèi)、維修費(fèi)、租賃費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、

培訓(xùn)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)等等其他費(fèi)用。8.間接成本分?jǐn)偟脑瓌t：醫(yī)院行政、后勤等職能部門發(fā)生的管理費(fèi)用向當(dāng)期

盈利科室分?jǐn)偂?、醫(yī)院成本核算的基礎(chǔ)知識(shí)一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理1、人員經(jīng)費(fèi)：指醫(yī)院核算科室發(fā)生的工資福利支出和對(duì)個(gè)人和家庭

4、制定合理的內(nèi)部服務(wù)價(jià)格醫(yī)院內(nèi)部各單位之間相互提供服務(wù)時(shí)，需要制定一個(gè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)于提供服務(wù)的科室來說表示收入，對(duì)于被服務(wù)的科室來說，則表示成本。制定內(nèi)部價(jià)格的目的，是為了防止成本轉(zhuǎn)移帶來的科室之間的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使醫(yī)院可以公平合理地考核和評(píng)價(jià)每個(gè)科室的成本控制和成本管理情況，從而使成本核算的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、成本管理的職責(zé)更明確。為了正確計(jì)算和考核醫(yī)院各科室的收入和經(jīng)營成果，在各科室之間提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，必須有相應(yīng)的價(jià)值來衡量，這就有必要合理制定醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)價(jià)格，同時(shí)按照內(nèi)部服務(wù)價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，如消毒中心提供的消毒用品、物業(yè)對(duì)物品的洗滌等，凡是有價(jià)物品和服務(wù)流通及經(jīng)濟(jì)往來皆進(jìn)出有價(jià)，才能正確計(jì)算成本。把內(nèi)部的服務(wù)和產(chǎn)品用貨幣形式表現(xiàn)出來，才能使成本計(jì)算建立在公正和可比的基礎(chǔ)上。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理4、制定合理的內(nèi)部服務(wù)價(jià)格醫(yī)院內(nèi)部各單位之間相互提供服

5、內(nèi)部服務(wù)價(jià)格的使用提供內(nèi)部服務(wù)的單位主要是供應(yīng)室、洗衣房、計(jì)算機(jī)及器械維修、汽車班等醫(yī)療和后勤技術(shù)保障部門。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)以往成本核算資料，按部門、項(xiàng)目名稱、服務(wù)價(jià)格提供目前已有的內(nèi)部服務(wù)價(jià)格表。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理5、內(nèi)部服務(wù)價(jià)格的使用提供內(nèi)部服務(wù)的單位主要是供應(yīng)室、

6、內(nèi)部服務(wù)價(jià)格制定的方法①市場價(jià)格即根據(jù)同類產(chǎn)品或服務(wù)的市場價(jià)格確定內(nèi)部價(jià)格。市場價(jià)格有兩種形式：一是該產(chǎn)品或服務(wù)的市場零售價(jià)，二是該產(chǎn)品或服務(wù)從市場購入時(shí)的實(shí)際進(jìn)價(jià)。比如：氧氣費(fèi)，水費(fèi)、③全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。即以全部成本或成本加一定利潤作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。消毒中心醫(yī)院可以根據(jù)自實(shí)際情況采取不同的定價(jià)方法。定價(jià)時(shí)需考慮該服務(wù)工種需花費(fèi)的時(shí)間和精力、復(fù)雜程度、人員素質(zhì)要求、工作環(huán)境及管理費(fèi)用等因素，按不同的服務(wù)工種性質(zhì)分類確定醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理6、內(nèi)部服務(wù)價(jià)格制定的方法①市場價(jià)格③全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理例子+=成本價(jià)格P轉(zhuǎn)移價(jià)格P’消毒成本價(jià)格轉(zhuǎn)移

消毒供應(yīng)中心人員成本消毒器械折舊房屋折舊其他設(shè)備折舊消毒過程中消耗的水、電、

天然氣、衛(wèi)生材料

消毒后的清洗成本、滅菌

成本等等直至科室使用發(fā)

生一系列費(fèi)用

一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理例子+=成本價(jià)格P轉(zhuǎn)移價(jià)格P’消毒成本價(jià)格轉(zhuǎn)移消損失是巨大的，遺憾的是往往不為人所知由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說由于我們把應(yīng)該做正確的事情沒有做正確成本損失

7、缺陷成本（不良質(zhì)量成本COPQ）一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理損失是巨大的，遺憾由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說由于常見的有違反醫(yī)保規(guī)定的醫(yī)療行為、醫(yī)療事故行為顯性成本：醫(yī)保直接扣款

醫(yī)療糾紛賠償款隱性成本：患者滿意度的下降一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理常見的有違反醫(yī)保規(guī)定的醫(yī)療行為、醫(yī)療事故行為顯性成本：醫(yī)保直分析一：假設(shè)病房滿意度98%98%（滿意度）×2000（床位數(shù)）=1960人滿意40人不滿意；

40人每月按10天周轉(zhuǎn)=40×3=120人次×12（12個(gè)月）=1440人次；1440人次×8500（人均住院費(fèi)用）=1224萬；分析二：假設(shè)門診滿意度95%門診病人年60萬人次×95%（滿意度）=57萬滿意3萬人不滿意；30000人（不滿意）×300（門診均次費(fèi)用）=900萬，如間接影響家屬及朋友，波及定律還有5人，即5倍上述損失。即900萬×5=4500萬。

7、缺陷成本（不良質(zhì)量成本COPQ）一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理分析一：假設(shè)病房滿意度98%98%（滿意度）×2000（床位PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.1、降低采購成本4、減少浪費(fèi)3、控制不合理的用量2、降低保管費(fèi)用與損耗費(fèi)用PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.

8、成本控制的四個(gè)方面一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理Pleasewritedownofcontents材料成本管控手段

衛(wèi)生材料管制過程管控實(shí)行二級(jí)庫的管理方法，從理論上實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生材料的“零庫存”。同時(shí)轉(zhuǎn)嫁了醫(yī)院對(duì)衛(wèi)生材料的保管成本與損耗成本，實(shí)現(xiàn)了收入與成本的合理配比，同時(shí)也緩解了醫(yī)院支付資金的壓力入口管控對(duì)一般醫(yī)用衛(wèi)生材料實(shí)行科室收入耗材比定額管理控制衛(wèi)生材料的采購成本,實(shí)行耗材的二次議價(jià)。例如：放射線科自主打印膠片、檢驗(yàn)科化驗(yàn)結(jié)果自主打印。特殊控制一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理1、杜絕重復(fù)使用2、杜絕一品多入3、杜絕以假充真4、支持定額管理的統(tǒng)一核算材料成本管控手段過程實(shí)行二級(jí)庫的管理方法，從理論上實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生材對(duì)后勤物資實(shí)行定量管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理對(duì)后勤物資實(shí)行定量管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理固定資產(chǎn)（特別是大型設(shè)備)的精細(xì)化管理

公立醫(yī)院的運(yùn)行成本中，固定資產(chǎn)的折舊與維修占醫(yī)療業(yè)務(wù)成本的比重大約7%左右，我們醫(yī)院約占比重5%左右，降低固定資產(chǎn)特別是大型設(shè)備運(yùn)行成本顯得尤為必要。（1）降低固定資產(chǎn)購置成本:實(shí)行攔標(biāo)價(jià)制度。

進(jìn)行大型設(shè)備投資前，對(duì)大型設(shè)備進(jìn)行項(xiàng)目保本分析

設(shè)備固定成本=設(shè)備年折舊額+操作人員成本+房屋折舊

設(shè)備單位變動(dòng)成本：每人每次耗材（衛(wèi)生材料、水、電費(fèi)等）

年保本業(yè)務(wù)量=設(shè)備年固定成本÷（每人每次收費(fèi)－設(shè)備單位變動(dòng)成本）

該設(shè)備年預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量＞年保本業(yè)務(wù)量對(duì)固定資產(chǎn)的精細(xì)化管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理固定資產(chǎn)（特別是大型設(shè)備)的精細(xì)化管理對(duì)固定資產(chǎn)的固定資產(chǎn)（特別是大型設(shè)備)的精細(xì)化管理（2）對(duì)固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)精細(xì)化管理，基礎(chǔ)信息全面反映資產(chǎn)的多重性，包括：時(shí)間、類別、設(shè)備編碼、設(shè)備名稱、規(guī)格型號(hào)、計(jì)量單位、數(shù)量、單價(jià)、金額、供應(yīng)商、使用狀態(tài)、維保記錄等等（3）實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)辦理入庫、出庫、轉(zhuǎn)移、處置等業(yè)務(wù)時(shí)，通過信息化系統(tǒng)同時(shí)進(jìn)入會(huì)計(jì)核算與績效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)物與價(jià)值的同步管理（4）提高大型設(shè)備使用效率，適當(dāng)?shù)难娱L開機(jī)時(shí)間，目前一般設(shè)備的開機(jī)時(shí)間在8小時(shí)，物化的勞動(dòng)不能活化，產(chǎn)生不了貨幣的形式是最大的浪費(fèi)。對(duì)固定資產(chǎn)的精細(xì)化管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理固定資產(chǎn)（特別是大型設(shè)備)的精細(xì)化管理對(duì)固定資產(chǎn)的材料成本管控手段

藥品管制過程管控入口管控事前定量、定價(jià)；事中對(duì)用藥，對(duì)藥品有效期及損耗的監(jiān)管；事后嚴(yán)控藥占比招標(biāo)制一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理材料成本管控手段過程入口事前定量、定價(jià)；事中對(duì)用藥，對(duì)藥品有人力成本的管控123

有計(jì)劃的對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，合理的增加資源的教育培訓(xùn)成本

減少無業(yè)務(wù)收入科室人員的數(shù)量：科室的冗贅人員。合理定崗、定員，因事定崗，因崗定員一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理人力成本的管控123有計(jì)劃的對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，全院薪酬計(jì)劃總體薪酬水平可變薪酬（績效工資、加班工資）可變薪酬總額的制定（僅指績效工資）

制定2013年、2014年2015年三年中期計(jì)劃1、使用預(yù)算方法預(yù)測2013年度結(jié)余，績效工資總額控制在本期結(jié)余的25%

2、每年績效工資結(jié)余率遞增5%，2014年績效工資總額控制在本期結(jié)余30%.

3、我們的目標(biāo)，降低變動(dòng)成本，提高邊際貢獻(xiàn)率，2015年績效工資結(jié)余率達(dá)到36%.收益分享計(jì)劃一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理全院薪酬計(jì)劃總體薪酬水平可變薪酬（績效工資、加班工資）可變薪10%25%25%10%全院結(jié)余5000余萬績效工資在25%以內(nèi)，約1300萬全院人員工資13000余萬績效工資在10%左右，約1300萬2013年18%30%30%全院結(jié)余8000余萬績效工資在30%以內(nèi)，約2400萬全院人員工資14000余萬績效工資在17%左右，約2400萬2014年18%一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理10%25%25%10%全院結(jié)余5000余萬績效工資在25%2013年末醫(yī)院有19個(gè)虧損科室，我們分別單獨(dú)找19個(gè)科室的主任、護(hù)士長一起分析虧損原因，找差距，激勵(lì)他們的積極性，醫(yī)院在政策上給予一定的傾斜性.

利用量、本、利分析法分析科室的經(jīng)營狀況，幫助經(jīng)

營不佳的科室分析虧損原因，找出科室努力方向。一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理2013年末醫(yī)院有19個(gè)虧損科室，我們分別單一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理取消藥品加成，人員工資的增加、醫(yī)保的控費(fèi)、醫(yī)生的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，醫(yī)療市場競爭的激烈，醫(yī)院要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，醫(yī)生護(hù)士要激勵(lì)，管理層要激勵(lì)，需要我們制定出既不觸碰政策紅線，又切實(shí)激勵(lì)到職工的科學(xué)化管理體系為什么要進(jìn)行績效管理的改革取消藥品加成，人員工資的增加、醫(yī)保的控費(fèi)、醫(yī)生的二、醫(yī)院精益化績效管理績效分配的理念2、沒有一成不變的方案，只有不斷調(diào)整方案。5、遵守國家政策，不碰觸“高壓線”。3、沒有絕對(duì)公平的方案，只有相對(duì)平衡的方案。1、沒有最完美的績效分配方案，只有適合的分配方案，如果追求完美的分配方案，就會(huì)停滯不前，在分配過程中，勤于溝通、評(píng)價(jià)、完善。4、特殊科室必須建立特殊的分配方案。二、醫(yī)院精益化績效管理績效分配的理念2、沒有一成不20%關(guān)鍵性行為

60%跟著做

醫(yī)院績效管理，全員參與，我們成功的績效管理就是

看著別人做的20%加入到60%的隊(duì)伍中。績效管理的理念20%看著別人做

只有相對(duì)公平的績效，沒有絕對(duì)公平的績效。最有激勵(lì)性的、最適合本醫(yī)院績效管理模式就是最好的績效管理模式。

二、醫(yī)院精益化績效管理20%關(guān)鍵性行為60%跟著做我院績效管理現(xiàn)狀

Titleinhere以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以全成本為基礎(chǔ)、效益評(píng)價(jià)為手段、質(zhì)量控制為依據(jù)、工作量分配為原則的分配模式。

Titleinhere

Titleinhere123456利用績效考核，促進(jìn)員工積極提高工作效率增加收入，同時(shí)也提高個(gè)人收入，創(chuàng)造雙贏局面。讓員工在致力于醫(yī)院創(chuàng)造效益時(shí)，不忘兼顧醫(yī)療質(zhì)量（質(zhì)量管理試行千分制管理）充分體現(xiàn)不同勞動(dòng)成果、工作效率職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等因素，對(duì)醫(yī)院有貢獻(xiàn)者得到合理的響應(yīng)回饋不影響職工的現(xiàn)有薪酬水平，以降低職工面臨新制度的反彈平衡醫(yī)、教、研，均衡發(fā)展，向醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展二、醫(yī)院精益化績效管理我院績效管理現(xiàn)狀Titleinhere以醫(yī)院戰(zhàn)略目質(zhì)量管理實(shí)行千分制，分專業(yè)質(zhì)量與共同質(zhì)量兩個(gè)維度分別進(jìn)行考核專業(yè)質(zhì)量70%共同質(zhì)量30%二、醫(yī)院精益化績效管理質(zhì)量管理實(shí)行千分制，分專業(yè)質(zhì)量與共同質(zhì)量兩個(gè)維度分別進(jìn)行考核二、醫(yī)院精益化績效管理二、醫(yī)院精益化績效管理現(xiàn)階段績效管理存在的問題2、新醫(yī)改要求建立以崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量為主，綜合技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度、患者滿意度、醫(yī)療成本節(jié)約的績效考核績效工資制度。1、成本核算雖然調(diào)動(dòng)的員工的積極性、增強(qiáng)了職工的成本意識(shí)，解決了醫(yī)院“大鍋飯”的現(xiàn)象，但克服不了科室內(nèi)“小鍋飯”的現(xiàn)象。3、轉(zhuǎn)變醫(yī)院的管理思維方式，必須以工作量量化考核為主。存在的問題二、醫(yī)院精益化績效管理現(xiàn)階段績效管理存在的問題2、