平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略與績(jī)效管理課件

平衡計(jì)分卡：

戰(zhàn)略與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略與績(jī)效管理關(guān)于平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)評(píng)價(jià)

《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊80周年，隆重評(píng)選出了“過(guò)去80年最具影響力的10大管理理念，平衡計(jì)分卡名列第二”世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上是用錯(cuò)的；平衡計(jì)分卡是個(gè)戰(zhàn)略管理工具，而大部分企業(yè)將其僅僅作為績(jī)效管理工具；平衡計(jì)分卡是個(gè)戰(zhàn)略工具，而對(duì)此津津樂道的往往卻是人力資源部門。關(guān)于平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)評(píng)價(jià)《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊80平衡計(jì)分卡思想戰(zhàn)略核心的平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)提綱平衡計(jì)分卡思想戰(zhàn)略核心的平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)提綱1平衡計(jì)分卡思想PARTONE1平衡計(jì)分卡思想PART1.平衡計(jì)分卡思想的產(chǎn)生羅伯特?卡普蘭大衛(wèi)?諾頓1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》1.平衡計(jì)分卡思想的產(chǎn)生羅伯特?卡普蘭大衛(wèi)?諾頓1992年發(fā)2.平衡計(jì)分卡提出的背景時(shí)代變換注重有形資產(chǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)單一評(píng)價(jià)系統(tǒng)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)體系不僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)注重客戶、員工、技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顧客滿意忠誠(chéng)程度雇員技能對(duì)市場(chǎng)反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度工業(yè)時(shí)代信息時(shí)代2.平衡計(jì)分卡提出的背景時(shí)代變換注重有形資產(chǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)單一評(píng)價(jià)無(wú)法滿足管理的需要1企業(yè)目標(biāo)與部門目標(biāo)的沖突2財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)，無(wú)法評(píng)價(jià)過(guò)程3財(cái)務(wù)指標(biāo)是置后指標(biāo)，無(wú)法評(píng)價(jià)現(xiàn)在和未來(lái)4財(cái)務(wù)指標(biāo)是靜態(tài)指標(biāo)，無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題戰(zhàn)略被稀釋無(wú)法關(guān)注動(dòng)因無(wú)法關(guān)注長(zhǎng)期無(wú)法進(jìn)行導(dǎo)向引導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)單一評(píng)價(jià)無(wú)法滿足管理的需要1企業(yè)目標(biāo)與部門目標(biāo)的沖突3.平衡計(jì)分卡的基本含義財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長(zhǎng)股東價(jià)值客戶客戶角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運(yùn)作?”周轉(zhuǎn)時(shí)間質(zhì)量生產(chǎn)率學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)(人員,IT,文化,管理實(shí)踐)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)知識(shí)財(cái)產(chǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)業(yè)務(wù)角度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略3.平衡計(jì)分卡的基本含義財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角1、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)值）：不斷推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，為顧客創(chuàng)造新價(jià)值2、內(nèi)在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿足客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程3、客戶視角（顧客如何看待我們）：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本4、財(cái)務(wù)視角（如何支持公司成長(zhǎng)和回報(bào)股東）：贏利能力、增長(zhǎng)率、股東價(jià)值平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角1、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)平衡計(jì)分卡四維度舉例

財(cái)務(wù)方面

股東如何看我們？資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利能力

用戶如何看我們？

利潤(rùn)預(yù)測(cè)的可靠性我們自己擅長(zhǎng)？訂單的積壓

用戶方面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面定價(jià)指標(biāo)和用戶溝通的時(shí)間用戶排列順序投標(biāo)成功率用戶滿意指標(biāo)返工市場(chǎng)份額安全指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo)項(xiàng)目周期

革新和學(xué)習(xí)方面從新服務(wù)得到的收入（%）改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議某建筑公司平衡計(jì)分卡四維度舉例某建筑公司4.平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過(guò)去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過(guò)程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)績(jī)效的領(lǐng)先指標(biāo)。

4.平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解兩個(gè)問(wèn)題平衡計(jì)分卡是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具還是戰(zhàn)略管理工具？業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略管理的關(guān)系？?jī)蓚€(gè)問(wèn)題平衡計(jì)分卡是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具還是戰(zhàn)略管理工具？業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與5.平衡計(jì)分卡思想的發(fā)展1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表最初為業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系

實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)描述組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無(wú)形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性無(wú)形資產(chǎn)：人力資本、信息資本、組織資本5.平衡計(jì)分卡思想的發(fā)展1992年發(fā)表2000年發(fā)表2004平衡計(jì)分卡的發(fā)展趨勢(shì)：從績(jī)效到戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的發(fā)展趨勢(shì)：從績(jī)效到戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織6.平衡計(jì)分卡的定位戰(zhàn)略管理工具績(jī)效評(píng)價(jià)工具有效溝通工具6.平衡計(jì)分卡的定位戰(zhàn)略管理工具績(jī)效評(píng)價(jià)工具有效溝通工具為什么使用平衡計(jì)分卡案例：平衡計(jì)分卡是做什么的？Chipset公司INFOSYS公司美國(guó)美孚公司為什么使用平衡計(jì)分卡案例：平衡計(jì)分卡是做什么的？Chipse（1）平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)科學(xué)的設(shè)計(jì)，將其BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及實(shí)施步驟有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺(tái)，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。（1）平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)平衡計(jì)分卡是1.利用平衡計(jì)分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過(guò)程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。2.平衡計(jì)分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)3.對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮不同的功能。4.對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)。在變革中，通過(guò)平衡計(jì)分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過(guò)程中的均衡性。5.評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合.平衡計(jì)分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理作用1.利用平衡計(jì)分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過(guò)程（2）平衡計(jì)分卡是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的工具。BSC從四個(gè)緯度設(shè)計(jì)適量的績(jī)效指標(biāo)有效運(yùn)作企業(yè)的戰(zhàn)略。BSC為企業(yè)提供的績(jī)效指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。（2）平衡計(jì)分卡是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的（3）平衡計(jì)分卡是有效溝通的方式

平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級(jí)組織，包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有效的反饋。（3）平衡計(jì)分卡是有效溝通的方式平衡計(jì)分卡是企業(yè)各平衡計(jì)分卡的思想之美系統(tǒng)之美平衡之美層次之美動(dòng)態(tài)之美平衡計(jì)分卡的思想之美系統(tǒng)之美平衡之美層次之美動(dòng)態(tài)之美2戰(zhàn)略核心下的平衡計(jì)分卡PARTTWO2戰(zhàn)略核心下的平衡計(jì)分卡PART二、戰(zhàn)略管理之平衡計(jì)分卡1什么是戰(zhàn)略2戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中四個(gè)維度因果關(guān)系3多元計(jì)分卡指標(biāo)與單一戰(zhàn)略4戰(zhàn)略指標(biāo)與診斷指標(biāo)二、戰(zhàn)略管理之平衡計(jì)分卡1什么是戰(zhàn)略2戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中四個(gè)維度因果（一）什么是戰(zhàn)略？如何以不同于其他競(jìng)爭(zhēng)者的方式為顧客創(chuàng)造價(jià)值。差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略方向比努力更重要！以低成本供應(yīng)獨(dú)一無(wú)二商品；品牌；研發(fā)創(chuàng)新；新產(chǎn)品；忠實(shí)顧客群；更好的服務(wù)、產(chǎn)品、售后；靈活的交貨方式以更低成本提供相同產(chǎn)品；規(guī)?；a(chǎn)；生產(chǎn)高效；產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化；低投入成本；較少研發(fā)或者廣告費(fèi)；嚴(yán)格成本控制（一）什么是戰(zhàn)略？如何以不同于其他競(jìng)爭(zhēng)者的方式為顧客可口可樂產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新獲得顧客偏好增加盈利沃爾碼成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大量采購(gòu)偏遠(yuǎn)設(shè)店提供多類商品每類商品更少選擇不提供不必要的服務(wù)低成本低費(fèi)用低價(jià)格讓利顧客增加盈利兩種戰(zhàn)略的比較商呂銷售量大、周轉(zhuǎn)快、購(gòu)買頻次多可口可樂產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新獲得顧客偏好增加盈利沃爾碼成本航空公司中誰(shuí)是低成本的贏家？指標(biāo)春秋航空東方航空南方航空固定資產(chǎn)5858351072780014245400固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.380.840.78營(yíng)業(yè)收入成本率79.21%82.21%81.98%毛利率20.79%17.79%18.02%銷售費(fèi)用率2.65%6.54%6.35%管理費(fèi)用率2.1%3.11%2.47%總費(fèi)用率4.84%9.83%9.07%財(cái)務(wù)費(fèi)用率2.86%7.75%7.02%銷售凈利率16.41%5.38%4.47%航空公司中誰(shuí)是低成本的贏家？指標(biāo)春秋航空東方航空南方航空固定戰(zhàn)略分析與選擇案例美國(guó)chipset公司以生CXI調(diào)制解調(diào)器為主要產(chǎn)品，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手VISILOG公司。

差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析與選擇案例差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇分析1戰(zhàn)略分析因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)激烈；固定成本高，在銷售價(jià)格和充分利用生產(chǎn)能力上壓力大潛在市場(chǎng)進(jìn)入者邊際利潤(rùn)小，投資成本高，阻止了新進(jìn)入者替代品通過(guò)改進(jìn)流程降低成本，降低了顧客尋找替代品風(fēng)險(xiǎn)顧客討價(jià)還價(jià)能力顧客都是大客戶，討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力由于原材料質(zhì)量要求和員工技術(shù)要求，供應(yīng)商還價(jià)能力強(qiáng)戰(zhàn)略選擇分析1戰(zhàn)略分析因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)激烈；固定成本高，在銷繪制顧客偏好圖繪制顧客偏好圖分析結(jié)果：chipset公司已有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)一步差異化將使成本很高，而降低成本可刺激成長(zhǎng)，提高市場(chǎng)份額。公司的技術(shù)人員更善于生產(chǎn)產(chǎn)品和改進(jìn)流程，而不是生產(chǎn)新產(chǎn)品和開發(fā)新技術(shù)。通過(guò)改進(jìn)流程可以提高生產(chǎn)率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)低價(jià)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，因而選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

思考：如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？降低成本

降低費(fèi)用

提高服務(wù)

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略與績(jī)效管理課件案例：美孚戰(zhàn)略選擇資本回報(bào)率(7%-12&)成本領(lǐng)先降低成本內(nèi)部流程改造提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率差異化提高銷售量顧客層面的作法提高分銷商非油經(jīng)營(yíng)能力便利店相關(guān)服務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略作法案例：美孚戰(zhàn)略選擇資本回報(bào)率(7%-12&)成本領(lǐng)先降低成本（二）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)因果關(guān)系及戰(zhàn)略地圖維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)資本報(bào)酬率/EVA客戶滿意—及時(shí)交付職能部門交叉；生產(chǎn)率提高，周轉(zhuǎn)時(shí)間短；員工的技術(shù)典型例子成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)因果關(guān)系及戰(zhàn)略地圖維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程學(xué)習(xí)（二）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)因果關(guān)系維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)資本報(bào)酬率/EVA老客戶忠誠(chéng)度；新客戶增加度；新增收入比率產(chǎn)品開發(fā)周期；新產(chǎn)品開發(fā)成本員工創(chuàng)新培訓(xùn)；典型例子產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)因果關(guān)系維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)保險(xiǎn)公司－因果關(guān)系

平衡計(jì)分卡策略成果量度（落后指標(biāo)）績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo)）財(cái)務(wù)標(biāo)面財(cái)（1）：滿足股東期望財(cái)（2）：改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效財(cái)（3）：達(dá)到獲利的成長(zhǎng)財(cái)（4）：降低股東風(fēng)險(xiǎn)顧客構(gòu)面客（1）：改善經(jīng)紀(jì)人績(jī)效客（2）：滿足目標(biāo)投保人內(nèi)部構(gòu)面內(nèi)（1）：發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)內(nèi)（2）：承保獲利率內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務(wù)的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學(xué)習(xí)構(gòu)面學(xué)（1）：提升員工技能學(xué)（2）：改善策略資訊的使用每股盈余綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損爭(zhēng)取率和延續(xù)率（相對(duì)計(jì)劃）經(jīng)紀(jì)人績(jī)效（相對(duì)計(jì)劃）爭(zhēng)取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別）業(yè)務(wù)民展（相對(duì)計(jì)劃）虧損率承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核理賠頻率/理賠嚴(yán)重性費(fèi)用率員工生產(chǎn)力員工人數(shù)的變動(dòng)控制開支人才發(fā)展（相對(duì)計(jì)劃）策略資訊科技可用性保險(xiǎn)公司－因果關(guān)系平衡計(jì)分卡策CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？1提高質(zhì)量減少不合格產(chǎn)品或增加產(chǎn)量找出不合格的原因和預(yù)防方法培訓(xùn)員工CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？1提高質(zhì)量減少不合格產(chǎn)CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？2重組流程原流程收到訂單副本送到車間制訂計(jì)劃生產(chǎn)等待時(shí)間較長(zhǎng)產(chǎn)完工入庫(kù)并與訂單匹配如果沒有卡車就存放；如不匹配專門運(yùn)送運(yùn)輸單據(jù)送到專門部門開票并會(huì)計(jì)入賬CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？2原流程收到訂單副本送CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？2重組流程新流程交叉職能團(tuán)隊(duì)，設(shè)顧客經(jīng)理提前一個(gè)月制訂交付計(jì)劃表顧客訂單進(jìn)度度以電子形式發(fā)車間生產(chǎn)完成直接發(fā)顧客發(fā)運(yùn)后自動(dòng)形成電子發(fā)票并發(fā)顧客及各部門電子轉(zhuǎn)賬結(jié)算需要信息化系統(tǒng)及員工培訓(xùn)CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？2新流程交叉職能團(tuán)隊(duì)，給員工授權(quán)使員工和組織目標(biāo)一致發(fā)展流程技能增強(qiáng)信息系統(tǒng)能力改進(jìn)流程提高生產(chǎn)能力提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率縮短產(chǎn)品交付時(shí)間滿足特定支付時(shí)間要求改進(jìn)售后服務(wù)提高顧客滿意度擴(kuò)大市場(chǎng)份額增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加股東價(jià)值學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流顧客財(cái)務(wù)繪制戰(zhàn)略地圖給員工授權(quán)使員工和組織目標(biāo)一致發(fā)展流程技能增強(qiáng)信息系統(tǒng)能力改（三）多元計(jì)分卡指標(biāo)與單一戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡應(yīng)設(shè)多少個(gè)指標(biāo)？平衡計(jì)分卡指標(biāo)可以變化嗎？？平衡計(jì)分卡應(yīng)被視為一個(gè)實(shí)施單一戰(zhàn)略的工具，因此計(jì)分卡上的指標(biāo)數(shù)目多少并不重要，一般每個(gè)維度4個(gè)指標(biāo)即可。作為一體化的指標(biāo)體系，要體現(xiàn)關(guān)鍵變量，并體現(xiàn)它們之間的因果關(guān)系，包括業(yè)績(jī)指標(biāo)及業(yè)績(jī)動(dòng)因（三）多元計(jì)分卡指標(biāo)與單一戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡應(yīng)設(shè)多少個(gè)指平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類5個(gè)（22%）客戶類5個(gè)（22%）內(nèi)部流程8－10個(gè)（34%）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5個(gè)（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是CHIPSET案例續(xù)目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)黾訝I(yíng)業(yè)利潤(rùn)來(lái)自生產(chǎn)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)管理成本和未利用生產(chǎn)能力1850000增加股東價(jià)值來(lái)自成長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)收入增長(zhǎng)增強(qiáng)顧客關(guān)系250000009%財(cái)務(wù)維度CHIPSET案例續(xù)目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)黾訝I(yíng)業(yè)利潤(rùn)C(jī)HIPSET案例續(xù)目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)擴(kuò)大市場(chǎng)份額在通信網(wǎng)絡(luò)單元和市場(chǎng)份額識(shí)別未來(lái)的顧客需求6%提高顧客滿意度新顧客顧客滿意度調(diào)查識(shí)別新目標(biāo)顧客群增加顧客對(duì)銷售組織關(guān)注190%顧客給出兩個(gè)等級(jí)顧客維度CHIPSET案例續(xù)目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)擴(kuò)大市場(chǎng)份額CHIPSET案例續(xù)目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)改進(jìn)售后服務(wù)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間改進(jìn)顧客服務(wù)流程4小時(shí)內(nèi)提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率產(chǎn)出識(shí)別問(wèn)題的根源并改進(jìn)質(zhì)量78%縮短交貨時(shí)間訂單交付時(shí)間重組訂單交付流程30天滿足特定交貨時(shí)間要求及時(shí)交付重組訂單交付流程92%改進(jìn)流程在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)上進(jìn)行大的改進(jìn)的項(xiàng)目數(shù)量生產(chǎn)銷售部門共組研發(fā)團(tuán)隊(duì)5提高生產(chǎn)能力控制先進(jìn)流程百分比執(zhí)行先進(jìn)控制75%內(nèi)部流程改進(jìn)維度CHIPSET案例續(xù)目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)改進(jìn)售后服務(wù)CHIPSET案例續(xù)目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)使員工和組織目標(biāo)一致員工滿意度調(diào)查在建立團(tuán)隊(duì)過(guò)程中員工的參與與建議80%的員工給出前兩個(gè)等級(jí)給員工授權(quán)一線員工被授權(quán)參與管理比率監(jiān)管者更像教練而不是決策制定者85%發(fā)展流程技能培訓(xùn)員工百分比員工培訓(xùn)項(xiàng)目90%增強(qiáng)信息系統(tǒng)能力有實(shí)時(shí)反饋的生產(chǎn)流程百分比改進(jìn)在線和離線數(shù)據(jù)80%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度CHIPSET案例續(xù)目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)使員工和組織（四）戰(zhàn)略指標(biāo)與診斷指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)為使競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)而制定的指標(biāo)平衡計(jì)分卡指標(biāo)診斷指標(biāo)監(jiān)督經(jīng)營(yíng)是否在所控制的范圍內(nèi)日常業(yè)績(jī)的指標(biāo)系統(tǒng)（四）戰(zhàn)略指標(biāo)與診斷指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)為使競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)而制定的指標(biāo)平做大：注重規(guī)模擴(kuò)大：銷售增長(zhǎng)率、新增客戶收入比例、新增市場(chǎng)份額比例做強(qiáng)：強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力：成本占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本比率舉例做大：注重規(guī)模擴(kuò)大：銷售增長(zhǎng)率、新增客戶收入比例、新增市場(chǎng)份平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別比較KPIBSC不同點(diǎn)KPI與BSC在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？1、BSC將通向總目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個(gè)績(jī)效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個(gè)指標(biāo)之間實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關(guān)系。相同點(diǎn)是一種整體性的績(jī)效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，掌控行動(dòng)。

KPI與BSC在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。KPI是否可以代替BSC？平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別比較KPIBSC不同點(diǎn)KPI與BS四、平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟四、平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的實(shí)例：河南省腫瘤醫(yī)院（中財(cái)劉俊勇團(tuán)隊(duì)）1.提出戰(zhàn)略主題并達(dá)到共識(shí)分組研討將戰(zhàn)略主題按照不同層面進(jìn)行歸類。每一小組在經(jīng)過(guò)討論以后提出若干戰(zhàn)略主題，然后將相同或相似的戰(zhàn)略主題貼在一起。當(dāng)某個(gè)戰(zhàn)略主題有較多小組提出時(shí)，我們將保留這一主題。六個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組經(jīng)過(guò)充分的討論后共提出59項(xiàng)戰(zhàn)略主題，刪除重復(fù)并合并相關(guān)條目后共計(jì)28項(xiàng)。經(jīng)院長(zhǎng)及總會(huì)計(jì)師討論后決定選取其中提出次數(shù)較多且具有戰(zhàn)略導(dǎo)向意義的11條作為院級(jí)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略主題，該結(jié)果取得參會(huì)人員一致同意。接下來(lái)各小組通過(guò)討論對(duì)選取的11條戰(zhàn)略主題進(jìn)行歸類。平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的實(shí)例：河南省腫瘤醫(yī)院（中財(cái)劉俊勇團(tuán)隊(duì)）1.提平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的實(shí)例：2.將戰(zhàn)略主題具體化為戰(zhàn)略目標(biāo)，形成戰(zhàn)略地圖基于4個(gè)層面11項(xiàng)戰(zhàn)略主題，醫(yī)院進(jìn)行了戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)建。首先，由每個(gè)小組針對(duì)11個(gè)主題中的每一個(gè)主題，提出多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在這一輪中六個(gè)小組共形成了251項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。各小組對(duì)251條戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，刪去其中描述不清，重要度較低或無(wú)法計(jì)量的目標(biāo)，將其中多次出現(xiàn)、表意相近、重要度較高的戰(zhàn)略目標(biāo)提煉出來(lái)，共形成32項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)專家對(duì)這32條目標(biāo)進(jìn)行了逐一點(diǎn)評(píng)，分析了目標(biāo)選取過(guò)程的問(wèn)題、對(duì)每一條目標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行梳理、說(shuō)明目標(biāo)與指標(biāo)之間的關(guān)系、對(duì)目標(biāo)的數(shù)量和內(nèi)涵提出了明確的要求。小組成員根據(jù)專家的建議，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了再一次的討論，對(duì)目標(biāo)的內(nèi)涵、數(shù)量、名稱都進(jìn)行了優(yōu)化，最終在11個(gè)戰(zhàn)略主題下形成了17項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)戰(zhàn)略主題均由1-2項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行闡釋。平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的實(shí)例：2.將戰(zhàn)略主題具體化為戰(zhàn)略目標(biāo)，形成戰(zhàn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的實(shí)例：河南省腫瘤醫(yī)院（中財(cái)實(shí)施）3.設(shè)立指標(biāo)，以量化的方式落地戰(zhàn)略目標(biāo)集思廣益，將六個(gè)小組設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)進(jìn)行集中分類，最終本著“考核指標(biāo)可量化、可操作、易取得”的原則，提煉出覆蓋到醫(yī)院科學(xué)管理各個(gè)方面的共計(jì)36項(xiàng)考核指標(biāo)。4.各科室部門根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)責(zé)任認(rèn)領(lǐng)院級(jí)平衡計(jì)分卡的相關(guān)指標(biāo)在指標(biāo)落地以后，每個(gè)部門的主任與分管其部門的副院長(zhǎng)經(jīng)過(guò)討論后對(duì)各個(gè)指標(biāo)舉牌，分為“1”、“3”、“5”三種，數(shù)字越大表示該指標(biāo)與自己部門關(guān)系越密切，每個(gè)指標(biāo)都由舉“5”的部門認(rèn)領(lǐng)（如果有兩個(gè)以上的部門都舉“5”，則經(jīng)過(guò)協(xié)商或院長(zhǎng)指定確定牽頭部門），舉“3”的部門則負(fù)責(zé)配合牽頭部門的工作（如果認(rèn)為有必要，牽頭部門還可指定舉某個(gè)“1”的部門也加入到對(duì)該指標(biāo)負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)中來(lái)），在大家的踴躍參與下，每個(gè)指標(biāo)都順利完成了認(rèn)領(lǐng)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的實(shí)例：河南省腫瘤醫(yī)院（中財(cái)實(shí)施）3.設(shè)立指標(biāo)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的實(shí)例：5.形成行動(dòng)方案，便于后期執(zhí)行，完成院級(jí)平衡計(jì)分卡的構(gòu)建在每個(gè)指標(biāo)被認(rèn)領(lǐng)以后，各個(gè)牽頭部門經(jīng)過(guò)與其他負(fù)責(zé)配合的部門的協(xié)商，確定指標(biāo)字典。指標(biāo)字典需闡明該指標(biāo)的定義、所屬的戰(zhàn)略主題和相應(yīng)的層面、所屬的目標(biāo)、所屬類別（滯后指標(biāo)或領(lǐng)先指標(biāo)）、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算公式、標(biāo)桿值（如歷史最優(yōu)、同行業(yè)最優(yōu)等）、數(shù)據(jù)質(zhì)量、指標(biāo)現(xiàn)狀將其細(xì)化分解到2017—2021年每一年的目標(biāo)之中，并有相應(yīng)的解釋來(lái)說(shuō)明為什么是這樣的發(fā)展趨勢(shì)。為便于將目標(biāo)落地，各個(gè)部門還需確定詳細(xì)的行動(dòng)方案。對(duì)每一個(gè)指標(biāo)，都有若干套不同優(yōu)先等級(jí)的行動(dòng)方案與之匹配，優(yōu)先等級(jí)從高到低分為ABCDE五個(gè)等級(jí)，分別對(duì)應(yīng)優(yōu)先級(jí)非常高、高、中、低和非常低。每一套行動(dòng)方案都設(shè)置了相應(yīng)的里程碑來(lái)確定方案實(shí)施的起止點(diǎn)，并有專門的責(zé)任人來(lái)保障方案的完成，行動(dòng)方案還列出了所需的資源配置，不僅有部門內(nèi)部的支持，還有對(duì)該指標(biāo)舉“3”的部門的配合，資源配置最好以量化的形式反映。平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的實(shí)例：5.形成行動(dòng)方案，便于后期執(zhí)行，完成院案例：美孚平衡計(jì)分卡資本回報(bào)率(7%-12&)成本領(lǐng)先降低成本內(nèi)部流程改造提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率差異化提高銷售量顧客層面的作法提高分銷商非油經(jīng)營(yíng)能力便利店相關(guān)服務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)案例：美孚平衡計(jì)分卡資本回報(bào)率(7%-12&)成本領(lǐng)先降低成平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略與績(jī)效管理課件平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略與績(jī)效管理課件CHIPSET案例續(xù)戰(zhàn)略實(shí)施反饋與修正：2975萬(wàn)成長(zhǎng)部分282萬(wàn)價(jià)格補(bǔ)償-175.75生產(chǎn)率191.25營(yíng)業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)因素金額成長(zhǎng)生產(chǎn)率成本領(lǐng)先成長(zhǎng)價(jià)格補(bǔ)償差異化CHIPSET案例續(xù)戰(zhàn)略實(shí)施反饋與修正：2975萬(wàn)成長(zhǎng)部分2平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則S“具體的”指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不能是抽象的，而應(yīng)該適度細(xì)化的.M“可衡量的”指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是數(shù)量化的，對(duì)于比較難以量化的指標(biāo)也要盡可能行為化A“可實(shí)現(xiàn)的”指上級(jí)和下級(jí)共同制定的績(jī)效目標(biāo)在下級(jí)付出努力時(shí)可以實(shí)現(xiàn)，不可過(guò)高或過(guò)低R“相關(guān)性”指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在可以被觀察到的，而非想象的T“有時(shí)限的”指使用時(shí)間單位，規(guī)定完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)間平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則S“具體的”指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要切中特定平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國(guó)通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)類指標(biāo)：設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)

的三個(gè)維度盈利／收入盈利／收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場(chǎng)、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格

成本與生產(chǎn)力／效率成本與生產(chǎn)力／效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本

資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本水平，通過(guò)新業(yè)務(wù)來(lái)利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)

財(cái)務(wù)類指標(biāo)：設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)的三個(gè)維度盈利／收入盈利／收入財(cái)務(wù)類指標(biāo)：企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的3×3矩陣財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)收入╱盈利降低成本╱提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用生命周期成長(zhǎng)期1.

銷售增長(zhǎng)率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶收入占總收入比重1.每員工平均營(yíng)運(yùn)收入2.成本費(fèi)用額控制1.投資收入率（占銷售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重）成熟期1.目標(biāo)客戶市場(chǎng)份額2.

產(chǎn)品線盈利3.新服務(wù)收入占總收入的比重1.成本占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本比例2.

成本下降比率

3.非直接成本（如：銷售費(fèi)用等）1.

流動(dòng)資金比率2.資本支出回報(bào)率3.

資產(chǎn)利用率收割期1.不同產(chǎn)品線盈利率2.不同客戶盈利率3.

無(wú)盈利客戶的比重1.單位成本降低1.

投資加收率2.投資金額財(cái)務(wù)類指標(biāo)：企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的3×3矩陣財(cái)務(wù)類指財(cái)務(wù)類指標(biāo)：常用財(cái)務(wù)類指標(biāo)

總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤(rùn)率＝利潤(rùn)總額÷成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債÷總資產(chǎn)流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)總值÷流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率＝現(xiàn)金存款÷流動(dòng)負(fù)債銷售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率＝本年度銷售額÷上年度銷售額財(cái)務(wù)類指標(biāo)：常用財(cái)務(wù)類指標(biāo)總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn)財(cái)務(wù)類指標(biāo)：常用財(cái)務(wù)類指標(biāo)

人均銷售增長(zhǎng)率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤(rùn)÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長(zhǎng)率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤(rùn)率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤(rùn)÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值財(cái)務(wù)類指標(biāo)：常用財(cái)務(wù)類指標(biāo)人均銷售增長(zhǎng)率＝(本年度銷售額÷客戶類指標(biāo)：設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度

顧客核心成果度量顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量是對(duì)企業(yè)在顧客、市場(chǎng)方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個(gè)方面；市場(chǎng)占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤(rùn)率，這五個(gè)方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系.客戶滿意度

市場(chǎng)份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)其他客戶考核指標(biāo)客戶類指標(biāo)：設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度顧客核心成果度量顧客客戶類指標(biāo)：顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場(chǎng)中的顧客忠誠(chéng)度和滿意度.顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn)顧客價(jià)值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等

設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度

客戶類指標(biāo)：顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的顧客價(jià)值主客戶類指標(biāo)：常用客戶類指標(biāo)

市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)占有率舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客)招攬一個(gè)新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教客戶類指標(biāo)：常用客戶類指標(biāo)市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類選擇/確定市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營(yíng)流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類選擇/確定市場(chǎng)開發(fā)提交內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)：企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程

在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對(duì)這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營(yíng)流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)了解顧客目前與未來(lái)的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良)的過(guò)程。

日常運(yùn)營(yíng)流程日常運(yùn)營(yíng)流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程。它包括接受訂單、采購(gòu)、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)。

客戶管理流程客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動(dòng)。

法規(guī)與社會(huì)流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)：企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)：設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的

四個(gè)維度時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來(lái)的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對(duì)流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。流程信息

分析維度與指標(biāo)流程級(jí)別流程名稱時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量質(zhì)量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)：設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的四個(gè)維度時(shí)間實(shí)關(guān)注流程學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)：企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無(wú)形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致?？ㄆ仗m與諾頓將無(wú)形資產(chǎn)分為下面三類：人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性

信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)：企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最CHIPSET案例續(xù)目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)改進(jìn)售后服務(wù)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間改進(jìn)顧客服務(wù)流程4小時(shí)內(nèi)提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率產(chǎn)出識(shí)別問(wèn)題的根源并改進(jìn)質(zhì)量78%縮短交貨時(shí)間訂單交付時(shí)間重組訂單交付流程30天滿足特定交貨時(shí)間要求及時(shí)交付重組訂單交付流程92%改進(jìn)流程在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)上進(jìn)行大的改進(jìn)的項(xiàng)目數(shù)量生產(chǎn)銷售部門共組研發(fā)團(tuán)隊(duì)5提高生產(chǎn)能力控制先進(jìn)流程百分比執(zhí)行先進(jìn)控制75%內(nèi)部流程改進(jìn)維度CHIPSET案例續(xù)目標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)改進(jìn)售后服務(wù)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略與績(jī)效管理課件設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)

時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)是：人力資本（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。信息資本（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。組織資本（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（4）領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。(6)團(tuán)隊(duì)工作。知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)：設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略與績(jī)效管理課件案例分析–背景

ABC公司是一家跨國(guó)化學(xué)產(chǎn)品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來(lái)，公司高級(jí)管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，資本收益率平均為9%。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，ABC公司的銷售收入的增長(zhǎng)率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢(shì)。為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要求資本收益率達(dá)到12%，公司排名在未來(lái)五年內(nèi)達(dá)到行業(yè)第一、二名。

案例分析–背景ABC公司是一

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并維持該水平，超過(guò)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。F2 提高邊際收益–對(duì)高邊際收益的產(chǎn)品線，通過(guò)提高銷量來(lái)增加公司的邊際收益。F3 總成本最小化–通過(guò)組合價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分?jǐn)偟目偝杀?，以達(dá)到并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資本收益率總收入.銷售收益率目標(biāo)產(chǎn)品線的銷量相對(duì)于計(jì)劃的總成本資本收益率

總成本最小化收入增長(zhǎng)

案例分析–財(cái)務(wù)角度資本收益率12%…… 戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)

ABC公司有兩部分市場(chǎng)：零售和大客戶樹立良好的品牌形象恪守信用與分銷商建立合作關(guān)系大客戶希望成為業(yè)務(wù)合作伙伴零售商一般要求供貨準(zhǔn)時(shí)、產(chǎn)品規(guī)格齊全樹立品牌以吸引更多的客戶案例分析–客戶角度ABC公司有兩部分市場(chǎng)

C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的角度，溝通并顯示ABC公司的信譽(yù)，使得客戶價(jià)值最大化。C2 恪守信用–通過(guò)為我們的客戶準(zhǔn)時(shí)交貨、備齊不同規(guī)格的貨物，來(lái)加強(qiáng)我們的信譽(yù)。C3 與分銷商建立合作關(guān)系–與我們的分銷商建立密切的工作關(guān)系，確保我們的客戶對(duì)我們的產(chǎn)品滿意。在關(guān)鍵客戶市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者比較售價(jià)來(lái)自新產(chǎn)品的收入目標(biāo)市場(chǎng)的客戶保有率大定單占銷售額的比例客戶/分銷商調(diào)查………樹立良好的品牌形象與分銷商建立合作關(guān)系恪守信用案例分析–客戶角度

戰(zhàn)略目標(biāo)

考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品客戶需求得到滿足

I1 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新–為了改善我們?cè)谛袠I(yè)中的地位而創(chuàng)新。I2 供貨商管理–更緊密地與我們的供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關(guān)系。I3 升級(jí)和設(shè)備利用–為設(shè)備升級(jí)并確保最優(yōu)以降低運(yùn)營(yíng)成本。I4 增加維護(hù)效率–增加我們的維護(hù)以使停機(jī)時(shí)間最短。I5 定貨流程效率優(yōu)化–定貨流程效率優(yōu)化以使供貨更靈活，成本更低。確定客戶需求領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新

供貨商管理

升級(jí)和設(shè)備利 用效率增加維護(hù)效率定貨流程效率優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)供給生產(chǎn)滿足需求產(chǎn)品開發(fā)周期管道運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目數(shù)長(zhǎng)期合作伙伴簽約數(shù)單個(gè)產(chǎn)品成本設(shè)備升級(jí)%預(yù)防目的的設(shè)備維護(hù)時(shí)間占總維護(hù)時(shí)間的%故障引起的停機(jī)時(shí)間單個(gè)定單的交貨成本單個(gè)定單的交貨時(shí)間案例分析–內(nèi)部流程角度

戰(zhàn)略目標(biāo)

考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)………客戶需求 I1 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新

G1 信息技術(shù)的應(yīng)用–使用信息技術(shù)以使我們的員工信息共享G2 創(chuàng)立變革文化–增加對(duì)員工的授權(quán)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的合作并支持變革。G3 培養(yǎng)世界

一流的工作團(tuán)隊(duì)–開發(fā)我們員工的能力，以滿足現(xiàn)在和未來(lái)的需要。員工使用信息技術(shù)的%文化調(diào)查消除技能差距培訓(xùn)小時(shí)數(shù)創(chuàng)立變革文化

培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用案例分析–學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

戰(zhàn)略目標(biāo)

考核指標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)……… G1 信息技術(shù)的應(yīng)用–使用信息歡迎批評(píng)指正歡迎批評(píng)指正平衡計(jì)分卡：

戰(zhàn)略與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略與績(jī)效管理關(guān)于平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)評(píng)價(jià)

《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊80周年，隆重評(píng)選出了“過(guò)去80年最具影響力的10大管理理念，平衡計(jì)分卡名列第二”世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上是用錯(cuò)的；平衡計(jì)分卡是個(gè)戰(zhàn)略管理工具，而大部分企業(yè)將其僅僅作為績(jī)效管理工具；平衡計(jì)分卡是個(gè)戰(zhàn)略工具，而對(duì)此津津樂道的往往卻是人力資源部門。關(guān)于平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)評(píng)價(jià)《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊80平衡計(jì)分卡思想戰(zhàn)略核心的平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)提綱平衡計(jì)分卡思想戰(zhàn)略核心的平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)提綱1平衡計(jì)分卡思想PARTONE1平衡計(jì)分卡思想PART1.平衡計(jì)分卡思想的產(chǎn)生羅伯特?卡普蘭大衛(wèi)?諾頓1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》1.平衡計(jì)分卡思想的產(chǎn)生羅伯特?卡普蘭大衛(wèi)?諾頓1992年發(fā)2.平衡計(jì)分卡提出的背景時(shí)代變換注重有形資產(chǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)單一評(píng)價(jià)系統(tǒng)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)體系不僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)注重客戶、員工、技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顧客滿意忠誠(chéng)程度雇員技能對(duì)市場(chǎng)反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度工業(yè)時(shí)代信息時(shí)代2.平衡計(jì)分卡提出的背景時(shí)代變換注重有形資產(chǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)單一評(píng)價(jià)無(wú)法滿足管理的需要1企業(yè)目標(biāo)與部門目標(biāo)的沖突2財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)，無(wú)法評(píng)價(jià)過(guò)程3財(cái)務(wù)指標(biāo)是置后指標(biāo)，無(wú)法評(píng)價(jià)現(xiàn)在和未來(lái)4財(cái)務(wù)指標(biāo)是靜態(tài)指標(biāo)，無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題戰(zhàn)略被稀釋無(wú)法關(guān)注動(dòng)因無(wú)法關(guān)注長(zhǎng)期無(wú)法進(jìn)行導(dǎo)向引導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)單一評(píng)價(jià)無(wú)法滿足管理的需要1企業(yè)目標(biāo)與部門目標(biāo)的沖突3.平衡計(jì)分卡的基本含義財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長(zhǎng)股東價(jià)值客戶客戶角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運(yùn)作?”周轉(zhuǎn)時(shí)間質(zhì)量生產(chǎn)率學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)(人員,IT,文化,管理實(shí)踐)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)知識(shí)財(cái)產(chǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)業(yè)務(wù)角度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略3.平衡計(jì)分卡的基本含義財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角1、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)值）：不斷推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，為顧客創(chuàng)造新價(jià)值2、內(nèi)在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿足客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程3、客戶視角（顧客如何看待我們）：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本4、財(cái)務(wù)視角（如何支持公司成長(zhǎng)和回報(bào)股東）：贏利能力、增長(zhǎng)率、股東價(jià)值平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角1、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)平衡計(jì)分卡四維度舉例

財(cái)務(wù)方面

股東如何看我們？資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利能力

用戶如何看我們？

利潤(rùn)預(yù)測(cè)的可靠性我們自己擅長(zhǎng)？訂單的積壓

用戶方面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面定價(jià)指標(biāo)和用戶溝通的時(shí)間用戶排列順序投標(biāo)成功率用戶滿意指標(biāo)返工市場(chǎng)份額安全指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo)項(xiàng)目周期

革新和學(xué)習(xí)方面從新服務(wù)得到的收入（%）改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議某建筑公司平衡計(jì)分卡四維度舉例某建筑公司4.平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過(guò)去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過(guò)程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)績(jī)效的領(lǐng)先指標(biāo)。

4.平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解兩個(gè)問(wèn)題平衡計(jì)分卡是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具還是戰(zhàn)略管理工具？業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略管理的關(guān)系？?jī)蓚€(gè)問(wèn)題平衡計(jì)分卡是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具還是戰(zhàn)略管理工具？業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與5.平衡計(jì)分卡思想的發(fā)展1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表最初為業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系

實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)描述組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無(wú)形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性無(wú)形資產(chǎn)：人力資本、信息資本、組織資本5.平衡計(jì)分卡思想的發(fā)展1992年發(fā)表2000年發(fā)表2004平衡計(jì)分卡的發(fā)展趨勢(shì)：從績(jī)效到戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的發(fā)展趨勢(shì)：從績(jī)效到戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織6.平衡計(jì)分卡的定位戰(zhàn)略管理工具績(jī)效評(píng)價(jià)工具有效溝通工具6.平衡計(jì)分卡的定位戰(zhàn)略管理工具績(jī)效評(píng)價(jià)工具有效溝通工具為什么使用平衡計(jì)分卡案例：平衡計(jì)分卡是做什么的？Chipset公司INFOSYS公司美國(guó)美孚公司為什么使用平衡計(jì)分卡案例：平衡計(jì)分卡是做什么的？Chipse（1）平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)科學(xué)的設(shè)計(jì)，將其BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及實(shí)施步驟有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺(tái)，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。（1）平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)平衡計(jì)分卡是1.利用平衡計(jì)分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過(guò)程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。2.平衡計(jì)分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)3.對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮不同的功能。4.對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)。在變革中，通過(guò)平衡計(jì)分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過(guò)程中的均衡性。5.評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合.平衡計(jì)分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理作用1.利用平衡計(jì)分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過(guò)程（2）平衡計(jì)分卡是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的工具。BSC從四個(gè)緯度設(shè)計(jì)適量的績(jī)效指標(biāo)有效運(yùn)作企業(yè)的戰(zhàn)略。BSC為企業(yè)提供的績(jī)效指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。（2）平衡計(jì)分卡是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的（3）平衡計(jì)分卡是有效溝通的方式

平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級(jí)組織，包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有效的反饋。（3）平衡計(jì)分卡是有效溝通的方式平衡計(jì)分卡是企業(yè)各平衡計(jì)分卡的思想之美系統(tǒng)之美平衡之美層次之美動(dòng)態(tài)之美平衡計(jì)分卡的思想之美系統(tǒng)之美平衡之美層次之美動(dòng)態(tài)之美2戰(zhàn)略核心下的平衡計(jì)分卡PARTTWO2戰(zhàn)略核心下的平衡計(jì)分卡PART二、戰(zhàn)略管理之平衡計(jì)分卡1什么是戰(zhàn)略2戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中四個(gè)維度因果關(guān)系3多元計(jì)分卡指標(biāo)與單一戰(zhàn)略4戰(zhàn)略指標(biāo)與診斷指標(biāo)二、戰(zhàn)略管理之平衡計(jì)分卡1什么是戰(zhàn)略2戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中四個(gè)維度因果（一）什么是戰(zhàn)略？如何以不同于其他競(jìng)爭(zhēng)者的方式為顧客創(chuàng)造價(jià)值。差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略方向比努力更重要！以低成本供應(yīng)獨(dú)一無(wú)二商品；品牌；研發(fā)創(chuàng)新；新產(chǎn)品；忠實(shí)顧客群；更好的服務(wù)、產(chǎn)品、售后；靈活的交貨方式以更低成本提供相同產(chǎn)品；規(guī)?；a(chǎn)；生產(chǎn)高效；產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化；低投入成本；較少研發(fā)或者廣告費(fèi)；嚴(yán)格成本控制（一）什么是戰(zhàn)略？如何以不同于其他競(jìng)爭(zhēng)者的方式為顧客可口可樂產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新獲得顧客偏好增加盈利沃爾碼成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大量采購(gòu)偏遠(yuǎn)設(shè)店提供多類商品每類商品更少選擇不提供不必要的服務(wù)低成本低費(fèi)用低價(jià)格讓利顧客增加盈利兩種戰(zhàn)略的比較商呂銷售量大、周轉(zhuǎn)快、購(gòu)買頻次多可口可樂產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新獲得顧客偏好增加盈利沃爾碼成本航空公司中誰(shuí)是低成本的贏家？指標(biāo)春秋航空東方航空南方航空固定資產(chǎn)5858351072780014245400固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.380.840.78營(yíng)業(yè)收入成本率79.21%82.21%81.98%毛利率20.79%17.79%18.02%銷售費(fèi)用率2.65%6.54%6.35%管理費(fèi)用率2.1%3.11%2.47%總費(fèi)用率4.84%9.83%9.07%財(cái)務(wù)費(fèi)用率2.86%7.75%7.02%銷售凈利率16.41%5.38%4.47%航空公司中誰(shuí)是低成本的贏家？指標(biāo)春秋航空東方航空南方航空固定戰(zhàn)略分析與選擇案例美國(guó)chipset公司以生CXI調(diào)制解調(diào)器為主要產(chǎn)品，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手VISILOG公司。

差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析與選擇案例差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇分析1戰(zhàn)略分析因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)激烈；固定成本高，在銷售價(jià)格和充分利用生產(chǎn)能力上壓力大潛在市場(chǎng)進(jìn)入者邊際利潤(rùn)小，投資成本高，阻止了新進(jìn)入者替代品通過(guò)改進(jìn)流程降低成本，降低了顧客尋找替代品風(fēng)險(xiǎn)顧客討價(jià)還價(jià)能力顧客都是大客戶，討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力由于原材料質(zhì)量要求和員工技術(shù)要求，供應(yīng)商還價(jià)能力強(qiáng)戰(zhàn)略選擇分析1戰(zhàn)略分析因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)激烈；固定成本高，在銷繪制顧客偏好圖繪制顧客偏好圖分析結(jié)果：chipset公司已有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)一步差異化將使成本很高，而降低成本可刺激成長(zhǎng)，提高市場(chǎng)份額。公司的技術(shù)人員更善于生產(chǎn)產(chǎn)品和改進(jìn)流程，而不是生產(chǎn)新產(chǎn)品和開發(fā)新技術(shù)。通過(guò)改進(jìn)流程可以提高生產(chǎn)率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)低價(jià)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，因而選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

思考：如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？降低成本

降低費(fèi)用

提高服務(wù)

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略與績(jī)效管理課件案例：美孚戰(zhàn)略選擇資本回報(bào)率(7%-12&)成本領(lǐng)先降低成本內(nèi)部流程改造提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率差異化提高銷售量顧客層面的作法提高分銷商非油經(jīng)營(yíng)能力便利店相關(guān)服務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略作法案例：美孚戰(zhàn)略選擇資本回報(bào)率(7%-12&)成本領(lǐng)先降低成本（二）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)因果關(guān)系及戰(zhàn)略地圖維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)資本報(bào)酬率/EVA客戶滿意—及時(shí)交付職能部門交叉；生產(chǎn)率提高，周轉(zhuǎn)時(shí)間短；員工的技術(shù)典型例子成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)因果關(guān)系及戰(zhàn)略地圖維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程學(xué)習(xí)（二）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)因果關(guān)系維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)資本報(bào)酬率/EVA老客戶忠誠(chéng)度；新客戶增加度；新增收入比率產(chǎn)品開發(fā)周期；新產(chǎn)品開發(fā)成本員工創(chuàng)新培訓(xùn)；典型例子產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)因果關(guān)系維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)保險(xiǎn)公司－因果關(guān)系

平衡計(jì)分卡策略成果量度（落后指標(biāo)）績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo)）財(cái)務(wù)標(biāo)面財(cái)（1）：滿足股東期望財(cái)（2）：改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效財(cái)（3）：達(dá)到獲利的成長(zhǎng)財(cái)（4）：降低股東風(fēng)險(xiǎn)顧客構(gòu)面客（1）：改善經(jīng)紀(jì)人績(jī)效客（2）：滿足目標(biāo)投保人內(nèi)部構(gòu)面內(nèi)（1）：發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)內(nèi)（2）：承保獲利率內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務(wù)的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學(xué)習(xí)構(gòu)面學(xué)（1）：提升員工技能學(xué)（2）：改善策略資訊的使用每股盈余綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損爭(zhēng)取率和延續(xù)率（相對(duì)計(jì)劃）經(jīng)紀(jì)人績(jī)效（相對(duì)計(jì)劃）爭(zhēng)取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別）業(yè)務(wù)民展（相對(duì)計(jì)劃）虧損率承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核理賠頻率/理賠嚴(yán)重性費(fèi)用率員工生產(chǎn)力員工人數(shù)的變動(dòng)控制開支人才發(fā)展（相對(duì)計(jì)劃）策略資訊科技可用性保險(xiǎn)公司－因果關(guān)系平衡計(jì)分卡策CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？1提高質(zhì)量減少不合格產(chǎn)品或增加產(chǎn)量找出不合格的原因和預(yù)防方法培訓(xùn)員工CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？1提高質(zhì)量減少不合格產(chǎn)CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？2重組流程原流程收到訂單副本送到車間制訂計(jì)劃生產(chǎn)等待時(shí)間較長(zhǎng)產(chǎn)完工入庫(kù)并與訂單匹配如果沒有卡車就存放；如不匹配專門運(yùn)送運(yùn)輸單據(jù)送到專門部門開票并會(huì)計(jì)入賬CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？2原流程收到訂單副本送CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？2重組流程新流程交叉職能團(tuán)隊(duì)，設(shè)顧客經(jīng)理提前一個(gè)月制訂交付計(jì)劃表顧客訂單進(jìn)度度以電子形式發(fā)車間生產(chǎn)完成直接發(fā)顧客發(fā)運(yùn)后自動(dòng)形成電子發(fā)票并發(fā)顧客及各部門電子轉(zhuǎn)賬結(jié)算需要信息化系統(tǒng)及員工培訓(xùn)CHIPSET案例續(xù)如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先？2新流程交叉職能團(tuán)隊(duì)，給員工授權(quán)使員工和組織目標(biāo)一致發(fā)展流程技能增強(qiáng)信息系統(tǒng)能力改進(jìn)流程提高生產(chǎn)能力提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率縮短產(chǎn)品交付時(shí)間滿足特定支付時(shí)間要求