風(fēng)起于青萍之末-美團(tuán)點(diǎn)評企業(yè)研究報(bào)告-億歐智庫-202008

研 究 報(bào) 告 風(fēng)起于青萍之末 美團(tuán)點(diǎn)評企業(yè)研究報(bào)告 CorporateResearchOfMeituanDianping 億歐智庫/intelligence CopyrightreservedtoEOIntelligence,Aug2020 序言 INTRODUCTION 卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微。 2020年3月4日，美團(tuán)成立十周年。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾用“水大魚大”形容過去十年中國的商業(yè) 環(huán)境。自美國次貸危機(jī)爆發(fā)后，中國逐漸登上世界的舞臺， 成為推動全球經(jīng)濟(jì)增長的引擎。 在這一歷史進(jìn)程中，每個人、每家企業(yè)在商業(yè)方向上的選擇， 往往會在時代潮流的推動下，鑄就一段波瀾壯闊的個人史、 企業(yè)史、商業(yè)史。 美團(tuán)正是這樣一家企業(yè)，從北京華清嘉園的三居室開始創(chuàng)業(yè)， 到如今穩(wěn)坐中國互聯(lián)網(wǎng)界的第三把交椅。美團(tuán)的優(yōu)秀自然無 需贅言，那美團(tuán)在發(fā)展歷程中究竟做對了些什么？未來十年， 美團(tuán)的上限又在哪里？ 美團(tuán)十年發(fā)展歷程1.1本地生活行業(yè)市場分析 1.2美團(tuán)商業(yè)模式 美團(tuán)的三大業(yè)務(wù)單元2.1餐飲外賣業(yè)務(wù) 2.2到店及酒旅業(yè)務(wù) 巨頭之爭：美團(tuán)PK阿里 3.1兩者業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)對比 3.2兩者的戰(zhàn)略目的分析 美團(tuán)價值分析 4.1對美團(tuán)未來業(yè)務(wù)線走向的預(yù)測 4.2估值分析 目錄 CONTENTS 04 1.3美團(tuán)發(fā)展歷程 08 2.3創(chuàng)新業(yè)務(wù) 25 3.3對未來發(fā)展的預(yù)測 29 CHAPTER1 美團(tuán)十年發(fā)展歷程 Meituan's10-yearDevelopmentHistory 時代洪流下，美團(tuán)用十年時間打 造了中國互聯(lián)網(wǎng)界的商業(yè)傳奇。 本章主要梳理了美團(tuán)十年以來的 戰(zhàn)略變化及發(fā)展歷程。 另外，提煉出了美團(tuán)一直堅(jiān)持的 三大核心業(yè)務(wù)邏輯。 4本地生活行業(yè)市場分析 供給側(cè) 近年來，我國經(jīng)濟(jì)正逐步由投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向消費(fèi)驅(qū)動型，內(nèi)需對我國經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)穩(wěn)本地生活行業(yè)市場分析 供給側(cè) 近年來，我國經(jīng)濟(jì)正逐步由投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向消費(fèi)驅(qū)動型，內(nèi)需對我國經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)穩(wěn) 步提升。參考國際經(jīng)驗(yàn)，發(fā)達(dá)國家在完成工業(yè)化進(jìn)程中，其經(jīng)濟(jì)也逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐?國內(nèi)消費(fèi)需求為主導(dǎo)的內(nèi)生型增長模式。 從行業(yè)集中度角度看，中國餐飲行業(yè)集中度及連鎖化率均遠(yuǎn)低于美國、日本等成 熟市場。2017年中國餐飲行業(yè)百強(qiáng)營收2865億元，占比7.2%；而美國餐飲行 業(yè)百強(qiáng)營收16980億元，占比高達(dá)30.8%。同時，中國餐飲品牌門店數(shù)量規(guī)模 仍然普遍較小，前50大餐飲品牌中有62%門店數(shù)量均不到500家；而美國前 50大餐飲品牌中有90%門店數(shù)量規(guī)模均在500家以上。 需求側(cè) 美團(tuán)點(diǎn)評企業(yè)研究 Part1.美團(tuán)十年發(fā)展歷程 1.1本地生活行業(yè)市場分析 1.2美團(tuán)商業(yè)模式 1.3美團(tuán)發(fā)展歷程 Part2.美團(tuán)的三大業(yè)務(wù)單元 2.1餐飲外賣業(yè)務(wù) 2.2到店及酒旅業(yè)務(wù) 2.3創(chuàng)新業(yè)務(wù) Part3.巨頭之爭：美團(tuán)PK阿里 3.1兩者業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)對比 3.2兩者的戰(zhàn)略目的分析 3.3對未來發(fā)展的預(yù)測 Part4.美團(tuán)價值分析 4.1對美團(tuán)未來業(yè)務(wù)線走向的 預(yù)測 4.2估值分析 生活服務(wù)業(yè)主要集中于人口密集的城市地區(qū)。國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2019年 年末，我國城鎮(zhèn)常住人口為8.48億，我國常住人口城鎮(zhèn)化率首次超過60%，人口 密度達(dá)每平方千米2426人，是美國的7倍。 城市人口數(shù)量和密度的增加，居民收入水平的提高，同時促進(jìn)了生活服務(wù)市場的 增長。 億歐智庫：我國GDP增長貢獻(xiàn)率變化情況 數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富Choice金融客戶端 5美團(tuán)商業(yè)模式抱變化、每天前進(jìn)三十公里、我不會但我可以學(xué)、苦練基本功……這些我們相信的，是十年來我們一路前行的航標(biāo)，也將繼續(xù)指引我們遠(yuǎn)航?！薄跖d業(yè)務(wù)模式深挖餐飲產(chǎn)業(yè)鏈，布局多個業(yè)務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)全方位流量入口，利用具有相互轉(zhuǎn)化美團(tuán)商業(yè)模式抱變化、每天前進(jìn)三十公里、我不會但我可以學(xué)、苦練基本功……這些我們相信的，是十年來我們一路前行的航標(biāo)，也將繼續(xù)指引我們遠(yuǎn)航?！薄跖d業(yè)務(wù)模式深挖餐飲產(chǎn)業(yè)鏈，布局多個業(yè)務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)全方位流量入口，利用具有相互轉(zhuǎn)化屬性的吃住行娛購場景，使得高頻業(yè)務(wù)帶動低頻業(yè)務(wù)，形成流量交叉變現(xiàn)。 美團(tuán)點(diǎn)評企業(yè)研究 Part1.美團(tuán)十年發(fā)展歷程 1.1本地生活行業(yè)市場分析 1.2美團(tuán)商業(yè)模式 “十年一瞬，以客戶為中心、長期有耐心、堅(jiān)持做正確的事而不是容易的事、擁 1.3美團(tuán)發(fā)展歷程 Part2.美團(tuán)的三大業(yè)務(wù)單元 2.1餐飲外賣業(yè)務(wù) 2.2到店及酒旅業(yè)務(wù) 2.3創(chuàng)新業(yè)務(wù) Part3.巨頭之爭：美團(tuán)PK阿里 縱覽美團(tuán)前十年的發(fā)展史，會發(fā)現(xiàn)其抓住了本地生活服務(wù)行業(yè)崛起的這一趨勢。 3.1兩者業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)對比 3.2兩者的戰(zhàn)略目的分析 3.3對未來發(fā)展的預(yù)測 Part4.美團(tuán)價值分析 4.1對美團(tuán)未來業(yè)務(wù)線走向的 預(yù)測 4.2估值分析 來源：《MeituanWantstoBetheGrubhubofChina》 三大關(guān)鍵詞 高頻打低頻 長尾打核心 盈利業(yè)務(wù)補(bǔ)血非盈利業(yè)務(wù) （這三大關(guān)鍵詞在后續(xù)美團(tuán)酒旅的業(yè)務(wù)模式中有較為詳細(xì)的闡述） 6美團(tuán)發(fā)展歷程 王興的戰(zhàn)略變化美團(tuán)發(fā)展歷程 王興的戰(zhàn)略變化 美團(tuán)點(diǎn)評企業(yè)研究 Part1.美團(tuán)十年發(fā)展歷程 1.1本地生活行業(yè)市場分析 1.2美團(tuán)商業(yè)模式 1.3美團(tuán)發(fā)展歷程 Part2.美團(tuán)的三大業(yè)務(wù)單元 2.1餐飲外賣業(yè)務(wù) 2.2到店及酒旅業(yè)務(wù) 2.3創(chuàng)新業(yè)務(wù) Part3.巨頭之爭：美團(tuán)PK阿里 3.1兩者業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)對比 3.2兩者的戰(zhàn)略目的分析 3.3對未來發(fā)展的預(yù)測 Part4.美團(tuán)價值分析 4.1對美團(tuán)未來業(yè)務(wù)線走向的 預(yù)測 4.2估值分析 來源：美團(tuán)內(nèi)部公開信、王興公開演講 生活團(tuán)購網(wǎng)站（2010-2013年） 互聯(lián)網(wǎng)營銷的變化：互聯(lián)網(wǎng)營銷已經(jīng)從門戶網(wǎng)站模式走到了搜索引擎模式，而接 下來團(tuán)購模式必將出現(xiàn)重大機(jī)遇，這種方式很好地融合了營銷與銷售兩個動作。 美團(tuán)伊始的商業(yè)邏輯：將商家廣告投入的開銷讓利于消費(fèi)者，同時團(tuán)購網(wǎng)站也可 以分享到部分利潤。 生活團(tuán)購APP（2012-2013年） 據(jù)王慧文回顧，美團(tuán)能夠在千團(tuán)大戰(zhàn)中脫穎而出，很重要的一個因素就是抓住了 移動這一波技術(shù)大紅利。2011年的時候，美團(tuán)移動端收入占美團(tuán)總業(yè)務(wù)比重僅 為7%-8%左右，2012年達(dá)到了30%，2013年已經(jīng)到了70%。2014年超過了 95%。 生活服務(wù)平臺（2014-至今） 發(fā)力移動端，美團(tuán)放棄PC端的流量而堅(jiān)定轉(zhuǎn)向移動端戰(zhàn)略，專注于最關(guān)鍵的環(huán) 節(jié)即交易，并加大相關(guān)技術(shù)的投資力度。 7 CHAPTER2 美團(tuán)的三大業(yè)務(wù)單元 BusinessUnitsofMeituan 餐飲外賣業(yè)務(wù)為生態(tài)注入高頻、 海量流量，成為公司中長期業(yè)績 增長基石； 到店及酒旅業(yè)務(wù)經(jīng)過多年經(jīng)營迭 代，盈利模式逐漸成熟，為其他 兩大業(yè)務(wù)提供資金支持； 創(chuàng)新業(yè)務(wù)在輔助兩大主業(yè)發(fā)展的 同時探索公司長期新增長點(diǎn)。 8餐飲外賣業(yè)務(wù)外賣的產(chǎn)業(yè)邏輯自出現(xiàn)之日起，外賣的核心邏輯就是餐飲商家提高坪效的需求，因此外賣平臺的變現(xiàn)空間來自門店租金與配送人工成本增速的差額，這也是衡量外賣平臺有沒有餐飲外賣業(yè)務(wù)外賣的產(chǎn)業(yè)邏輯自出現(xiàn)之日起，外賣的核心邏輯就是餐飲商家提高坪效的需求，因此外賣平臺的變現(xiàn)空間來自門店租金與配送人工成本增速的差額，這也是衡量外賣平臺有沒有 億歐智庫：餐飲業(yè)成本結(jié)構(gòu)及毛利 美團(tuán)點(diǎn)評企業(yè)研究 Part1.美團(tuán)十年發(fā)展歷程 1.1本地生活行業(yè)市場分析 1.2美團(tuán)商業(yè)模式 1.3美團(tuán)發(fā)展歷程 Part2.美團(tuán)的三大業(yè)務(wù)單元 2.1餐飲外賣業(yè)務(wù) 2.2到店及酒旅業(yè)務(wù) 幫助商家降本增效的關(guān)鍵指標(biāo)。 2.3創(chuàng)新業(yè)務(wù) Part3.巨頭之爭：美團(tuán)PK阿里 3.1兩者業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)對比 3.2兩者的戰(zhàn)略目的分析 3.3對未來發(fā)展的預(yù)測 Part4.美團(tuán)價值分析 4.1對美團(tuán)未來業(yè)務(wù)線走向的 預(yù)測 4.2估值分析 數(shù)據(jù)來源：中國餐飲業(yè)行業(yè)協(xié)會 現(xiàn)在整個餐飲行業(yè)絕大多數(shù)的毛利潤在50%—60%，美團(tuán)現(xiàn)在最高的抽點(diǎn)到了 26%，最低的也在18%左右。除了傭金之外，商家還需要承擔(dān)一些營銷費(fèi)用，累 積起來綜合，如果按照25個點(diǎn)的抽傭來看，綜合運(yùn)營成本在平臺應(yīng)該是30%以上。 在50%—60%毛利情況下，砍掉30%的利潤作為平臺費(fèi)用，只剩下來20%— 30%之間的利潤。這個利潤再用來平攤房租的支出和人工水電的支出，很多我所 接觸的商家?guī)缀醪毁嶅X甚至賠錢?！晨觳瓦B鎖店創(chuàng)始人 商家能承擔(dān)的成本在18-20%。堂食+外賣的餐飲門店，流水每天在一萬五千元 左右，其中外賣的比例有1/3；而只做外賣的門店，流水每天差不多有七八千元， 但外賣削減了租金和人工成本?！惩赓u品牌創(chuàng)始人 9交易額擴(kuò)張空間有限美團(tuán)外賣如今的市場份額足夠大，擴(kuò)張只能依托于行業(yè)的增幅。 交易額擴(kuò)張空間有限美團(tuán)外賣如今的市場份額足夠大，擴(kuò)張只能依托于行業(yè)的增幅。 億歐智庫：主流外賣平臺交易額占比 美團(tuán)點(diǎn)評企業(yè)研究 Part1.美團(tuán)十年發(fā)展歷程 1.1本地生活行業(yè)市場分析 1.2美團(tuán)商業(yè)模式 1.3美團(tuán)發(fā)展歷程 Part2.美團(tuán)的三大業(yè)務(wù)單元 2.1餐飲外賣業(yè)務(wù) 2.2到店及酒旅業(yè)務(wù) 2.3創(chuàng)新業(yè)務(wù) Part3.巨頭之爭：美團(tuán)PK阿里 3.1兩者業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)對比 3.2兩者的戰(zhàn)略目的分析 3.3對未來發(fā)展的預(yù)測 Part4.美團(tuán)價值分析 4.1對美團(tuán)未來業(yè)務(wù)線走向的 預(yù)測 4.2估值分析 數(shù)據(jù)來源：Trustdata 變現(xiàn)率短期內(nèi)難以大幅提升 2020年4月10日，廣東餐飲服務(wù)行業(yè)協(xié)會協(xié)會發(fā)布《廣東餐飲行業(yè)致美團(tuán)外賣聯(lián) 名交涉函》，要求美團(tuán)外賣降低抽傭比例和取消獨(dú)家合作。除此之外，四川、重 慶、云南、山東等地的多個行業(yè)協(xié)會也致信美團(tuán)，呼吁降傭金。 4月18日，美團(tuán)外賣發(fā)布聲明稱，美團(tuán)將對廣東地區(qū)優(yōu)質(zhì)餐飲外賣商戶加大返傭 比例，并稱“美團(tuán)尊重商戶自主選擇線上各類平臺，支持餐飲商家自主運(yùn)營私域 流量的多渠道發(fā)展，美團(tuán)也將全面開放配送平臺來對接?！? 因此，外賣平臺推出“返傭計(jì)劃”來扶持上游中小商戶。諸如此類的事件也證明 了：短期內(nèi)，美團(tuán)外賣的變現(xiàn)率難以大幅提升，甚至在今年可能會出現(xiàn)下降。 不過長期來看，美團(tuán)若能通過向B端賦能提升商戶端運(yùn)營效率，或許可以推動傭 金率的穩(wěn)步提升（本報(bào)告假設(shè)傭金率不會出現(xiàn)大幅變動）。 億歐智庫：美團(tuán)外賣與餐飲商家的合作方式 10配送成本短期難以下降當(dāng)前無人配送在技術(shù)和安全性等方面仍然存在較大不確定性，短期來看，配送成本下降的關(guān)鍵要素仍然是訂單密度的提升。正因如此，無論美團(tuán)還是餓了么都在大力開放即時配送平臺。2019配送成本短期難以下降當(dāng)前無人配送在技術(shù)和安全性等方面仍然存在較大不確定性，短期來看，配送成本下降的關(guān)鍵要素仍然是訂單密度的提升。正因如此，無論美團(tuán)還是餓了么都在大力開放即時配送平臺。2019年5月，美團(tuán)宣布升級配送開放平臺，發(fā)布“美團(tuán)配送”品牌。一個月后，餓了么也宣布旗下即時物流平臺蜂鳥品牌獨(dú)立，并升級品牌名為蜂鳥即配。更大的價值：“萬物到家”“外賣是服務(wù)業(yè)和零售業(yè)的交叉口”——美團(tuán)點(diǎn)評高級副總裁王蒲中在即時配送領(lǐng)域，美團(tuán)已經(jīng)擁有強(qiáng)勢地位，而快消、醫(yī)藥、生鮮等品類的線上化程度同樣很低，因此借助原有的強(qiáng)配送能力，快速提升這些品類的線上滲透率，是美團(tuán)更大的價值。 美團(tuán)點(diǎn)評企業(yè)研究 Part1.美團(tuán)十年發(fā)展歷程 1.1本地生活行業(yè)市場分析 1.2美團(tuán)商業(yè)模式 1.3美團(tuán)發(fā)展歷程 Part2.美團(tuán)的三大業(yè)務(wù)單元 2.1餐飲外賣業(yè)務(wù) 2.2到店及酒旅業(yè)務(wù) 2.3創(chuàng)新業(yè)務(wù) Part3.巨頭之爭：美團(tuán)PK阿里 3.1兩者業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)對比 3.2兩者的戰(zhàn)略目的分析 3.3對未來發(fā)展的預(yù)測 Part4.美團(tuán)價值分析 4.1對美團(tuán)未來業(yè)務(wù)線走向的 預(yù)測 4.2估值分析 億歐智庫：餐飲與零售各細(xì)分品類的線上滲透率對比 數(shù)據(jù)來源：美團(tuán)點(diǎn)評 “蜂鳥品牌獨(dú)立，不僅僅是阿里巴巴本地生活物流配送服務(wù)能力的升級，更是整 個口碑餓了么融入阿里大生態(tài)、阿里經(jīng)濟(jì)體后，阿里巴巴新零售的升級。我相信 今天是行業(yè)新變革的開始?！薄⒗锉镜厣罘?wù)公司總裁王磊 如果說美團(tuán)對即時配送的期許是在此衍生出更多的業(yè)務(wù)，那作為實(shí)物電商已相當(dāng) 發(fā)達(dá)的阿里，則是希望以此構(gòu)建本地生活最后一公里護(hù)城河，今年以來，阿里同 城零售事業(yè)群的成立也正能說明這一點(diǎn)。