國際企業(yè)管理方案含含

國際公司管理方案含含國際公司管理方案含含國際公司管理方案含含對外經濟貿易大學遠程教育學院2021—2021學年第一學期?國際公司管理?復習大綱第一章國際公司管理：全球視角一、本章學習目標：?認識跨國公司；?掌握跨國經營的動因；?理解跨國經營的意識；?認識跨國管理者的素質要求。二、知識要點1、何謂國際公司？公司進行國際化經營涉及國際范圍內的產品、技術、勞務、信息、資本、人才等的流通和管理，而從事上述經營活動的公司稱之為國際公司。2、何謂跨國公司？若是一個公司，它的營業(yè)收入的1/4根源于外國，我們平常以為它能夠被稱為跨國公司?？鐕緭碛幸韵聨讉€特點：跨國公司應該有一個一致的中央決策系統(tǒng)；跨國公司的管理者必定擁有全球的視野；跨國公司必定在全球范圍內進行經營管理。3、跨國經營的動因1〕跨國經營的傳統(tǒng)動因是：保證要點原資料的供給；擴大銷售；獲取更低本錢的生產要素。2〕跨國經營的今世動因----獲取全球范圍內的競爭優(yōu)勢技術優(yōu)勢管理優(yōu)勢4、跨國經營的意識1〕國際化意識在國際化的進度中，好多跨國公司的經理們傾向于把公司的外國經營業(yè)務看做某種前哨基地，它的主要作用是以不一樣方式支持國內母公司的睜開，諸如擴大國內生產線的銷售量，為國內生產經營活動供給原資料或零部件等。這種認識就屬于國際化戰(zhàn)略意識。2〕多國意識多國化戰(zhàn)略意識的陪同，成認和重申不一樣國家的市場和經營環(huán)境之內的差異。擁有這種意識的公司依照不一樣國家的特點改良自己的產品、戰(zhàn)略和管理實踐，采用更加靈便的國際化經營方法。那些公司在全球化進度中，世界性戰(zhàn)略成立在公司全球分布的子公司在不一樣國家多重響應戰(zhàn)略的基礎之上。3〕全球化意識不一樣國家的風俗和偏好的共同之處大于相異之處，也許說經過給顧客供給擁有適合本錢和質量優(yōu)勢的標準化產品，促使過去形成的國家之間的多樣性風俗和偏好漸漸趨同。4〕跨國意識好多世界性公司認識到響應該地市場和當地的政治需要，這種在公司保持全球化效能的同時對當地更加矯捷的反響，我們稱之為跨國戰(zhàn)略意識。在跨國意識中，核心活動和資源既沒有完好集中在母公司，又沒分別經營，以便每個子公司能就地取材地履行它們的任務。也就是說資源和活動被分別化而不是特地化，以便在同一時間獲取效率和靈便性。而且，這些分其他資源被一致在一種相互依賴的世界性的經營網絡中。5、跨國管理者的素質要求全球性思想模式；與不一樣背景的人打交道的能力；創(chuàng)立、學習和改變機構系統(tǒng)的能力；在外國任職的主動性；優(yōu)秀的語言能力。第二章國際商業(yè)環(huán)境一、本章學習目標：?認識經濟全球化的定義及原因?認識世界貿易組織和主要的地區(qū)貿易組織；?掌握經濟全球化條件下國際商業(yè)環(huán)境的影響要素；?理解信息技術睜開給公司帶來的重要影響。二、學習要點：1、經濟全球化的定義及原因經濟全球化是指在不斷睜開的科技革命和生產國家化的推動下，各國經濟相互依賴、相互浸透日益加深，阻攔生產要素在全球自由流通的各種壁壘正在不斷減少這樣一個歷史過程。經濟全球化的原因：第一，東西方由抗衡走向對話，使國際形勢趨于緩和。其次，跨國公司迅猛睜開，成為推動經濟全球化的主要載體。再次，科技革命加速睜開，特別是信息技術日異月新，推動了經濟運行數據的收集、解析與決策的自動化和透明度，加速了經濟信息在全球范圍內的傳達，提升了各國宏觀經濟和微觀經濟管理水平。最后，市場經濟系統(tǒng)已為世界各國所接受，并發(fā)揮越來越重要的作用。2、全球商務環(huán)境的影響要素世界貿易組織和自由貿易區(qū)貿易和對外直接投資不斷增加規(guī)模經濟的擴大要素本錢的降低市場全球化全球標準政府角色的轉變互聯(lián)網和信息技術3、認識世界貿易組織和主要的地區(qū)貿易組織世界貿易組織〔WTO〕歐洲締盟〔EuropeanUnion〕北美自由貿易區(qū)〔NAFTA〕亞太經濟合作組織〔APEC〕4、理解信息技術睜開給公司帶來的重要影響。第三章公司倫理與社會責任一、本章學習目標：?認識商業(yè)道德及其重要性；?明確倫理趨同的見解；?掌握公司責任的見解與新標準；?認識公司倫理與社會責任的國別差異；?理解公司社會責任對公司的意義。二、學習要點：1、商業(yè)道德、國際公司倫理的見解商業(yè)道德是指在公司內部和外面依照倫理標準指導決講和行為的準那么。而道德標準是指吻合公共行為守那么的公司和個人希望。國際公司倫理屬于超越國界從事經營活動的管理者所面對的特其他倫理問題。2、倫理趨同的見解與形成倫理趨同的原因倫理趨同，是指在跨國公司管理倫理行為和社會責任中依照相同規(guī)那么方面所面臨的壓力不斷增強。倫理趨同存在以下三種根根源因：1〕國際貿易和比方北美自由貿易區(qū)、歐共體等貿易區(qū)的睜開，增大了形成一套適用于不一樣國家文化與制度的共同的倫理方式的壓力。2〕貿易伙伴之間的交往也增大了仿效其他國家經營方式的壓力。3〕全球性經營的公司擁有來自不一樣文化背景的雇員，這些雇員需要共同的行為標準和規(guī)那么。3、公司責任的見解與新標準公司的社會責任是指在市場經濟系統(tǒng)下，公司的目標不但是股東利益最大化，同時也需要考慮相關利益者，即影響和受影響于公司行為的各方的利益，包括股東、員工、開銷者、社區(qū)、客戶、政府等。國際公司管理者在辦理下表中所述的這些問題時，必定權衡與平衡其決策的經濟、政治和倫理各方面的要素，以獲取成功并在社會責任方面獲取積極的收效?？鐕舅婕暗纳鐣熑螁栴}利害關系者倫理、社會責任問題跨國公司的例子顧客產品安全性在一個較貧窮的國家，跨國公司可否應犧牲產品的安全性而適應人們低下的購置力公正的價格一個國家的獨家供給商，可否應利用其壟斷優(yōu)勢股東公正的投資回報若是一種產品由于不安全而在一個國家被禁止，那么可否能夠為保持利潤率而將該產品銷售到其他不被禁止的國家雇員合理的薪水當市場薪水致令人們生活貧窮時，公司可否應該支付高于市場的薪水工作條件的安全性公司可否對付其供給商的工作條件負責童工若是東道國贊成，跨國公司可否應該使用童工東道國對當地經濟的影響跨國公司可否應該使用轉移價格和其他內部會計手段來減少其在其他國家的實質稅基遵守當地法律跨國公司可否應該遵守與母國反對歧視的法律相違犯的東道國法律社會環(huán)境保護跨國公司可否必定依照高于當地環(huán)境保護法要求的標準來控制其有害廢料原資料枯竭使用跨國公司可否應該對東道國自然資源進行枯竭性使用〔即使當地政府愿意讓它們這樣做〕4、認識公司倫理與社會責任的國別差異1)國家文化和社會制度的影響2)全球理念和當地常例的差異5、公司社會責任與競爭力的鍛造公司在擔當社會責任的同時，也能對自己有益。誠然公司履行社會責任是非功利的，但把公司的此項付出看作一種長遠投資是完好正確的，由于它能轉變成公司實實在在的競爭力。公司擔當社會責任有益于優(yōu)化并創(chuàng)立更廣闊的生計環(huán)境。公司的睜開壯大很大程度上取決于可否擁有優(yōu)秀的社會公共關系。倡議社會責任不不過為了提升公司社會形象，更能獲取進入國際市場的通行證，減少公司社會責任運動的沖擊，提升公司的長遠盈利能力。在知識經濟時代，經常參加到社會責任事業(yè)中的公司，對照而言更具有名度，更易獲取人們的好感，自然也更易招聘到并留住優(yōu)秀人才。第四章跨國公司的根本戰(zhàn)略一、學習目標：?認識公司戰(zhàn)略的層次；?界定差異化與低本錢的一般戰(zhàn)略；?理解怎樣利用差異化與低本錢戰(zhàn)略賺取收益；?理解競爭優(yōu)勢，價值鏈及跨國經營中的應用；?掌握怎樣成立競爭優(yōu)勢；?理解跨國公司怎樣采用攻擊性與防守性戰(zhàn)略；?理解跨國多元化的基礎；?認識戰(zhàn)略管理過程。二、學習要點：1、公司戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略又稱整體戰(zhàn)略。在大中型公司里，特別是多元經營的公司里，公司戰(zhàn)略是公司最高層次的戰(zhàn)略。它需要依照公司的目標，選擇公司能夠競爭的經營領域，合理配置公司經營所必要的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管以及協(xié)助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的公司目標、睜開方向和措施詳盡化，形本錢業(yè)務單位詳盡的競爭與經營戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略要針對不斷變化的外面環(huán)境，在各自的經營領域中有效競爭。為了保證公司的競爭優(yōu)勢，各經營單位要有效控制資源的分配和使用。職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及公司內部職能部門，如營銷、財務、生產、研發(fā)、人力資源、信息技術等，其目的是要更好地配置公司內部資源，為各級戰(zhàn)略效勞，提升組織效率。2、認識差異化與低本錢的一般戰(zhàn)略采用差異化戰(zhàn)略的公司會向顧客供給不一樣樣的產品也許效勞。比方超常的產品質量、獨到的產品性或高質量的效勞等。采用低本錢戰(zhàn)略的公司生產或供給與其競爭者相同的產品或效勞，但是，低成本公司找到了比競爭者更有效生產其產品和供給的方法。3、認識價值鏈的根本內容邁克爾·波特利用“價值鏈〞一詞來表示一個公司用于“設計、生產、營銷、運輸、和支持其產品〞的某個環(huán)節(jié)上的全部活動。上游主要活動下游研究與開投入物流〔供運營〔生產、營銷與銷售產出物流效勞〔維修〕發(fā)應與獲取原組裝、協(xié)助運〔促銷與渠〔運送〕資料〕營〕道關系〕協(xié)助活動〔組織設計與控制、人力資源管理、技術運用于睜開〕4、公司成立全球優(yōu)勢的根源與路子有三種根本工具能夠用來成立全球競爭優(yōu)勢：利用不一樣國家資源供給和市場潛力的差異，利用范圍經濟，利用規(guī)模經濟。國家差異根源于勞動力和原資料本錢差其他地區(qū)比較優(yōu)勢已經獲取了充分的談論，它也是最簡單理解的跨國公司的競爭優(yōu)勢的源泉。在出口市場上也存在國家差異。不一樣的國家的開銷者品位和偏好不一樣，分銷系統(tǒng)、對相應產品市場的政府規(guī)定、促銷戰(zhàn)略和其他市場技術的推行收效也各不一樣樣。公司能夠調整它的產品和效勞去適應每個國家市場的特別要求，以獲取高價格。規(guī)模經濟規(guī)模經濟是指隨著生產規(guī)模的增加單位生產本錢的降低。規(guī)模經濟自己是一個靜態(tài)的見解，但經過被稱為經驗或學習的作用，可能會產生規(guī)模的利益。由邁克爾·波特教授提出的價值鏈見解豐富了也復雜化了把規(guī)模作為一種競爭優(yōu)勢的解析。這種見解性工具贊成就公司不一樣的價值創(chuàng)立活動的規(guī)模收益進行個其他解析，有效率的規(guī)模也隨不一樣活動發(fā)生巨大變化。比方說，組件生產的規(guī)模高于組裝的規(guī)模。與公司整體規(guī)模的見解對照，這種分其他見解贊成公司調整價值鏈的不同環(huán)節(jié)來獲取每一個環(huán)節(jié)的最正確的規(guī)模經濟。范圍經濟相對來講，范圍經濟的見解比較新，也較少被人理解。它基于這樣一個見解：一些特定收益根源于兩個或更多產品的結合生產〔或開發(fā)、分銷〕的成本低于各自生產的本錢，這種本錢減少的產生愿與多個原因。比方，有些資源如信息或技術一旦在一個生產工程中獲取采用，將能夠無本錢地運用于另一個生產工程中。范圍經濟的戰(zhàn)略重要性根源于多元化經營公司在同一價值鏈或不一樣價值鏈中分享投資和分擔本錢的能力—這是沒有推行內部多角化或外面多角化的競爭者所不具備的經濟〔收益〕的源泉，這種分享和分擔能夠在部門間、產品間、市場間和包括在結合使用不一樣種類的財富上實現(xiàn)。5、公司成立全球優(yōu)勢的路子公司在跨國經營中一般經過以下路子來追求競爭優(yōu)勢：在平常經營中獲取效率經過多國靈便性管理風險創(chuàng)新、學習和調整競爭優(yōu)勢的根源戰(zhàn)略目標國家差異規(guī)模經濟范圍經濟根源于薪水、資本成在每一業(yè)務活動中在不一樣市場和業(yè)在平常經本等要素本錢的收擴展并利用潛藏的務中分享投資和營中獲取效率益規(guī)模經濟分擔本錢經過多國管理在不一樣國家比在規(guī)模與戰(zhàn)略和經經過投資組合分靈便性管理風較優(yōu)勢方面根源于營靈便性間追求平散風險、創(chuàng)立〔更險市場或政策的變化衡多〕方案和不搞孤所產生的各種風險注一擲從組織與管理的過在不一樣產品、市場創(chuàng)新、學習根源于經驗---本錢程與系統(tǒng)的社會差或業(yè)務的組織構和調整降低和創(chuàng)新的利益別中學習成間分享學習6、公司保持競爭優(yōu)勢的路子：能力的特點：有價值稀有7、攻擊與防守性戰(zhàn)略難于效仿不能取代?攻擊性戰(zhàn)略資源能力?直接攻擊保?閃避攻擊獨到優(yōu)勢：構支持效率、質量、革差異化戰(zhàn)略或低成競爭優(yōu)勢?先發(fā)競爭新、客戶效勞本戰(zhàn)略?收買?防守性競爭戰(zhàn)略第五章跨國公司的參加戰(zhàn)略一、學習目標?:?認識跨國公司面對的全球化和他鄉(xiāng)化的壓力；?理解跨國、國際、多國與地區(qū)戰(zhàn)略等跨國戰(zhàn)略的內容；?理解出口、締盟與國際直接投資等參加戰(zhàn)略的內容；?能夠依照每一種方式的優(yōu)勢與劣勢和跨國公司的需要擬定參加戰(zhàn)略。二、知識要點：1、理解跨國、國際、多國與地區(qū)戰(zhàn)略等跨國戰(zhàn)略的內容多國戰(zhàn)略將當地反響置于首要的地址，從好多方面看，多國戰(zhàn)略但是是差異化戰(zhàn)略的一種形態(tài)，公司為親近滿足顧客的需要而試圖供給擁有吸引力的產品或效勞跨國戰(zhàn)略擁有兩個首要的目標：追求區(qū)位優(yōu)勢和從世界范圍的經營獲取經濟效益。區(qū)位優(yōu)勢是指跨國公司依照條件要求，將其價值鏈活動〔比方，制造、研究，開發(fā)以及銷售〕分布或配置在世界上公司能夠“最好或以最低本錢〞進行這些活動的任何地方。為進行全球競爭，公司不但要將各國視為潛藏的市場，而且要視為“全球平臺〞。全球平臺是指一家公司能夠最好地進行某些而不是全部的價值鏈活動的一個國家區(qū)位。國際化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略相同，依照國際戰(zhàn)略的公司力求銷售全球性產品，并在世界范圍內采用相似的營銷方法。地區(qū)戰(zhàn)略是另一種折衷戰(zhàn)略，它試圖將全球化水平更高的跨國和國際戰(zhàn)略的某些經濟效率與區(qū)位優(yōu)勢同某些當地調整優(yōu)勢相結合。戰(zhàn)略內容跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多地區(qū)戰(zhàn)略地區(qū)戰(zhàn)略不，但主要地被作世界市場件的靈便性應該地條件性的市場為相似市場來對待〔比方，歐洲〕是，擁有盡可能適應該地條是，保存少許靈便性以適不，視每個國家為獨立單個不，全部或全局部價值不，但地區(qū)能夠提價值鏈活動的世界定位是，對公司最有價值的任何地方---低本錢，高質量不，或僅限于復制總部的銷售或當地生產情況鏈活動定位于生產或銷售國供一些活動的不同國家區(qū)位是，到達最高可能的程度，是，到達最高可能的程度，不，產品在當地生產，

不，但在一個主要全球產品必要時有一些當地產品，公司依賴于世界范圍的品牌認同幾乎沒有當地性改變；公司以來世界范圍的品牌認同依照當地口味以最好地效勞于當地顧客的需要的經濟地區(qū)內提供相似的產品全球是，與全球產品睜開相似的不，營銷集中于當地國不，但整個地區(qū)常

是，盡可能營銷戰(zhàn)略家有相似的戰(zhàn)略全球競爭活動用任何國家的資源來攻擊和防衛(wèi)在全部國家攻擊和防止，但資源來自總部不，以國家為單位方案競爭活動并為其融資不，但從地區(qū)內來的資源可用于攻擊或防衛(wèi)2、選擇跨國、國際、多國與地區(qū)戰(zhàn)略的依照：全球化/價值鏈中競爭優(yōu)勢的主要根源他鄉(xiāng)化壓力上游下游全球化壓跨國戰(zhàn)略或國際地區(qū)戰(zhàn)略妥協(xié)力高戰(zhàn)略他鄉(xiāng)化壓地區(qū)戰(zhàn)略妥協(xié)多地區(qū)戰(zhàn)略力高3、參加戰(zhàn)略的內容：一般的參加戰(zhàn)略包括出口、徐克交易、戰(zhàn)略締盟和對外直接投資，出口一般包括兩種一般的出口戰(zhàn)略：間接出口與直接出口。國際贊成交易是在國內贊成方與外國受贊成方之間的一種契約協(xié)議。贊成方通常擁有可向外國受贊成方供給的有價值的專利、專有技術、商標或公司品牌，換取的事，外國受贊成方向國內贊成方支付使用費。贊成交易為公司國際化供給了一種程序最簡單、本錢最低且風險最小的體系，但是，贊成交易其實不是僅適用于小公司或資本有限的公司，在適合的條件下，即即是巨型跨國公司也利用贊成交易。國際戰(zhàn)略締盟是指來自不一樣國家的兩個獲兩個以上的公司參加商務活動的合作性協(xié)議。這些活動可能包括從研究開發(fā)到銷售和效勞的任何價值鏈活動。國際戰(zhàn)略締盟的根本種類主要有兩種：股權國際合資公司和非股權締盟，前者即平常所說的國際合資公司；后者那么平常被稱為國際合作締盟。外國直接投資〔FDI〕標志住國際化的最高階段。盡管國際合資公司是外國直接投資〔如涉及全部權〕的一種特別形式，但是，外國直接投資平常意味著跨國公司局部或全部地擁有另一國的一項經營。它與國際合資公司不一樣，母公司并沒有建立一家新公司。4、選擇不一樣的參加戰(zhàn)略的依照：參加戰(zhàn)跨國戰(zhàn)略略多地區(qū)地區(qū)國際跨國向任何其他國家或地區(qū)出口使用不一樣國家向每個地區(qū)出口相似的在世界范圍內出口母出口出口在最有益的區(qū)位生的產品產品國生產的全球產品產的全球產品僅在出口壁壘或其他當贊成當地公司生產僅在出口壁壘和其他地要求限制了從最優(yōu)生

贊成當地公司生產安地贊成按當地條件做出改當地要求限制了從母產區(qū)位進口時或當地風

區(qū)條件做出改變的產品變的產品國進口時進行贊成險要素或其他壁壘限制了FDI時才進行贊成當受自己資源的要求時〔如投資本錢〕，對當受自己資源的要求時當產品或效勞的當當產品或效勞的地區(qū)適〔如投資本錢或知識〕，戰(zhàn)略合價值鏈上游活動進行地適應需要合作者應需要合作者的知識時對價值鏈上游活動進行作締盟締盟；在于贊成條件相的知識時才使用才使用締盟；在于贊成條件相同同時，采用下游環(huán)節(jié)的

時，采用下游環(huán)節(jié)的締盟

締盟FDI在每個國家擁在地區(qū)內擁有全部按區(qū)位優(yōu)勢將籌供、有全部價值鏈活動對下游銷售和售價值鏈活動---在地區(qū)內研究開發(fā)、生產或銷售投---從原材想到服后效勞使用按區(qū)位優(yōu)勢分配活動入世界各地務第六章跨國公司的組織設計：組織的一般理論一、本章學習目標：?認識組織設計的重要性；?認識組織設計中的影響要素；?認識組織結構根本形式；?鑒別跨國公司不一樣種類的組織結構；?理解跨國公司全球化睜開中組織結構的演進路徑。二、知識要點1、組織設計的主要影響要素公司戰(zhàn)略公司規(guī)模資源稀缺性工作任務與技術特點環(huán)境不確定性信息技術與網絡其中，戰(zhàn)略是影響結構的首要要素。2、組織結構歸納組織平?；诼毮堋⒌貐^(qū)、產品或它們的組合將工作分解為部門或分部，每一種組織方式都有其優(yōu)勢和劣勢。1〕一般的職能結構總研究和開生營會計和財人力資2〕一般的產品結構總產品A產品B產品C產品D3〕一般的地區(qū)結構研究和開研究和開研究和開研究和開發(fā)發(fā)總發(fā)發(fā)東部地區(qū)南部地區(qū)西部地區(qū)北部地區(qū)4〕一般矩陣型結構研究和開研究和開研究和開研究和開矩陣管理的核心問題是雙重報告制度：既向部門經理報告工作情況，又向工程

發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)經理報告?？偖a品部科研部生產部銷售部財務部產品部產品部產品部5〕網絡結構3、推行跨國戰(zhàn)略的組織結構包括1)出口部和子公司公司總國內職能出口部國內職能來自全部外國子公司的2〕國際分部擁有國家或公司總國內分國內分國內分國內分國際分外國子公司—歐洲外國子公司—日本外國子公司—亞洲銷售部3〕世界產品組織結構公司總產品分部產品分部產品分部4〕世界矩陣結構世界范圍的世界范圍的世界范圍的產品集體A世界總產品集體B產品集體C研究與開發(fā)歐洲分研究與開發(fā)亞洲分研究與開美發(fā)國分財務和會計產品分部財務和會計財務和會計國家級經國家級經國家級經產品分部國家級經國家級經國家級經產品分部國家級經國家級經國家級經5〕跨國網絡結構4、跨國公司組織結構特點比較和演化路徑歷史睜開的一般道路世界產跨國網對世界全出口部或世界地球戰(zhàn)對當地戰(zhàn)略的重申第七章跨國組織的控制、協(xié)調與溝通體系略一、本章學習目標：的?認識對跨國公司看守的方法；?理解對跨國公司組織控制與協(xié)調的重要性；?掌握對跨國公司控制與協(xié)調的方法；?理解有效的溝通；?掌握國際團隊的定義和內涵。二、知識要點1、控制系統(tǒng)的定義控制系統(tǒng)有助于成立組織的垂直聯(lián)系和組織層級結構中的上下聯(lián)系。、1〕獲取有效控制的先決條件第一是數據管理系統(tǒng)結構化并供給與公司全球業(yè)績相關的資料；第二個是經理管理體系，包括選擇的標準、獎懲系統(tǒng)等。2〕四類廣義的控制系統(tǒng)：產出控制，官僚控制，決策控制和文化控制。3〕產出控制系統(tǒng)產出控制系統(tǒng)是基于經營成就而不是獲取這些經營成就所采用的過程來評估一個單位的績效，最寬泛的有營利責任。4〕官僚控制系統(tǒng)典型的官僚控制體系包括估量、統(tǒng)計報告、標準的操作程序和決策的集中化。5〕決策控制系統(tǒng)決策控制代表組織層級結構中管理者擁有的決策權的層次。6〕文化控制系統(tǒng)文化控制系統(tǒng)利用組織文化來控制和影響雇員的行為與態(tài)度。2、協(xié)調系統(tǒng)的定義協(xié)調系統(tǒng)有助于成立組織的水平聯(lián)系。水平協(xié)調系統(tǒng)主要包括平常文書、直接溝通、聯(lián)系官角色、任務組、專職協(xié)調人和團隊。1〕平常文書全部的組織利用比方電子郵件、備忘錄和報告等平常文書來協(xié)調手下單位的活動。2〕直接溝通直接溝通意味著管理者或工人當面的溝通。3〕聯(lián)系官角色聯(lián)系官角色是指部門中一個人負責與其他部門人員溝通的詳盡職責，聯(lián)系官角色僅是管理者工作職責的一局部。4〕任務組任務組是為解決比方進入新市場等詳盡的組織問題而創(chuàng)立的臨時小組。5〕團隊團隊是組織的相當長遠間的單位，來自假設干組織手下單位的團隊特地研究一些詳盡問題。3、跨國組織的溝通體系管理溝通是對溝通見解的延伸，它不但涵蓋了個體與個體之間的溝通，還包括全體之間以及上下級之間的溝通。從實質上說，它是一種管理的重要工具，應用好這個工具能使公司的管理流程更加暢達、信息溝通更加充分，從而高效地實現(xiàn)管理目標。第八章國際戰(zhàn)略締盟：管理與設計一、本章學習目標：?理解戰(zhàn)略締盟的意義；?鑒別戰(zhàn)略締盟的步驟；?認識選擇戰(zhàn)略伙伴的原那么；?認識締盟的種類；?理解成立許諾與相信的重要性；?理解安全防守的成立。二、知識要點1、國際戰(zhàn)略締盟的意義1〕國際戰(zhàn)略締盟的定義國際戰(zhàn)略締盟是指來自不一樣國家的兩個或兩個以上的公司參加商務活動的合作協(xié)議。2〕形成戰(zhàn)略締盟的一種根本邏輯是：兩個或兩個以上的公司擁有不一樣的能力。3〕形成戰(zhàn)略締盟的根根源因當地合作伙伴的市場控制力；政府要求；風險共擔；技術溝通；規(guī)模經濟；低本錢原資料或勞動。2、國際戰(zhàn)略締盟的推行戰(zhàn)略締盟推行的重要步驟，主要包括：怎樣連接伙伴的價值鏈、選擇戰(zhàn)略伙伴關系、可選擇的戰(zhàn)略締盟設計、成功管理戰(zhàn)略締盟中的人力資源管理問題、成立信任與許諾的重要性以及怎樣評估戰(zhàn)略締盟的績效。否確認需要整合和選擇聯(lián)締盟對象可是選擇締盟類協(xié)議談判：成立組1〕價值鏈的連接公司戰(zhàn)略妄圖和目標決定著公司在哪里連接價值鏈，而價值鏈上幾乎每一個環(huán)節(jié)都存在連接的可能性。將相同的價值鏈活動結合在一起的締盟平常是為了獲取有效的經營規(guī)模、整合合格的人才和共擔風險。2〕選擇合作伙伴：要點的一步在搜尋戰(zhàn)略伙伴中必定有必然的標準：追求戰(zhàn)略互補；依照互補技術選擇伙伴；追求擁有相當的管理風格的公司；搜尋將能夠帶來“適合〞程度的相互依賴的伙伴；防范“拋錨〞伙伴；評估與潛藏伙伴經營政策上的差異；評估與潛藏伙伴可能出現(xiàn)的跨文化溝通方面的困難3〕選擇締盟種類締盟種類參加程度解散難易能否要合法律實體同非正式的平常參加范圍和簡單，任何一方都可否無國際合作時間有限，是一種輕易解決締盟便利的結合正式的國更深入的參加，要在合同到期以前由是無際合作聯(lián)求交換全部者公于公司的法律責任盟司的知識和資源和做出的資源許諾，因此較難解散國際合資深入的參加，要求由于公司投入了大是是，獨立公司交換財務，全部者量資源并對獨立的的公司公司知識和管理法律體有全部權，因資源此很難解散4〕協(xié)商協(xié)議對IJV和ICA雙方締盟生產什么產品或供給什么效勞？協(xié)議的履行依照哪一國家的法律？各方高層管理者的奉獻是什么？??怎樣劃分特許權使用費和收益？應該怎樣控制公司？誰擁有新的公司開發(fā)的新產品或新技術？主要對IJV新的合資公司的名稱是什么？雙方的權益奉獻是什么？合資公司董事會的構成怎樣？5〕戰(zhàn)略締盟的組織設計跨國公司對其ICA和IJV擁有5種典型的管理控制結構，它們包括：主導母公司分享管理分開控制獨立管理輪流管理6〕戰(zhàn)略締盟的人力資源管理國家戰(zhàn)略締盟的HRM職能包括為締盟中全部的職位錄取和裝備人員，并春締盟的人員進行評估。7〕評估國際戰(zhàn)略締盟績效包括：管理過程、組織學習、競爭力、營銷、財物3、兩難的問題：戰(zhàn)略締盟中安全防守的成立在締盟中的雙方其中有一方已充分到達了自己的戰(zhàn)略目標或協(xié)議中規(guī)定日的到期，將以致締盟的解散。因此在這個過程中，任何一方公司應該權衡自己所得與所失的比率。第九章跨國并購一、學習目標：?認識全球跨國并購的睜開趨勢；?掌握跨國并購的定義和形式；?能夠解析跨國并購的動機解析；?認識推行跨國并購的好處；?認識并購中需要注意的問題。二、知識要點：1、跨國并購的定義跨國并購〔Cross-borderMergerandAcquisition〕是跨國合并與跨國兼并的總稱。跨國合并分為兩種方式，一是新設合并〔Consolidation〕，即當地公司和外國公司的財富和業(yè)務合并后成立一個新的實體，新實體接收各家被合并公司的全部財富，并擔當其全部債務和責任。二是吸取合并〔Merger〕，一家或假設干家公司并入一家續(xù)存公司〔SurvivingCorp〕，該續(xù)存公司接收被合并的公司的全部財富和業(yè)務，并擔當其全部債務和責任。而跨國兼并那么是指公司財富和經營活動的控制權從當地公司轉移到外國公司，前者稱為后者的子公司。2、跨國并購的主要形式：橫向并購又稱為水平并購，是指并購公司超越某一既定的商品空間與生產或銷售相同或相似商品的公司進行并購的行為。其主要特點是：并購公司與目標公司生產相同的商品或勞務，而且在其他生產、經營、銷售環(huán)節(jié)擁有相似性或互補性?？v向并購是指相互買賣投入和產出的兩個公司之間的并購行為，或指一個公司將與本公司生產的前后工序相關的公司并購過來的公司并購行為?；祀s并購〔ConglomerateM&As〕是指發(fā)生在與經營活動沒關系的公司之間的并購行為。此類并購是追求分別風險和深入范圍經濟。股權并購，經過對一家股份公司〔平常是上市公司〕刊行在外的擁有表決權股份的購置，所獲取的股份到達必然的比率后即可獲取該公司的經營控制權。這是目前西方國家進行公司產權交易的一種主要方式。在股權并購過程中，其交易的對象是目標公司的股份，。而最后獲取的是對目標公司的控制權，從而“接收〞該公司，使并購公司和目標公司在經營上合二為一，即經營上的“合并〞。3、并購的主要動機：為了超越市場進入阻攔為了降低新產品開發(fā)本錢為了加速進入市場的速度與自己開發(fā)新產品對照，風險更小為適應產品多元化的需要重構公司的競爭范圍4、中國公司跨國并購中需要注意的問題戰(zhàn)略著眼點：⑴獲取核心的財富與資源。⑵獲取公司所需的核心技術。⑶獲取市場，獲取規(guī)模效益。戰(zhàn)術著眼點：⑴環(huán)境復雜性評估。⑵價值評估。⑶公司文化整合。⑷公司自己資源能力評估。第十章國際人力資源管理一、本章學習目標：?辨別人力資源管理涉及的內容；?定義國際骨干；?認識跨國組織人員配置的兩種路子；?認識績效評估的步驟；?掌握培養(yǎng)跨國管理者及其重要性。二、知識要點1、國際人力資源管理1〕定義人力資源管理的主要目標是管理和開發(fā)人力資源，因此，人力資源管理〔HRM〕涉及人和組織之間的所相關系。人力資源管理的根本功能包括：招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效評估、酬金和勞工關系2〕國際人力資源管理的四種策略管理人員的母國化策略管理人員的當地化策略管理人員的國際化策略綜合人力資源管理的策略2、跨國組織中的人員配置、培訓和績效評估1〕人員配置選拔外派人才聘任東道國人才使公司當地化2〕員工培訓與開發(fā)外派人員的培訓，考慮要素主要有培訓內容、培訓強度和培訓收效的反響高技術：去東道國旅行，與擁有東道國經驗的管理者會談，與東道國人會談，集中語言培訓。目標：與東道國國家文化，商業(yè)文化和社會制度和平共處。技術：文化間的學習練習，角色扮演、模擬練習，實例研究，生計語言培訓。目標：培養(yǎng)相關東道過文化的一般知識和詳盡知識，減少民族中心主義。技術：授課、錄像、閱讀背景資料。低目標：供給相關東道國商業(yè)和文化的背景信息以及相關公司經營的基本信息。東道國員工的培訓重申技術上的技術和工作相關的職責。在欠興隆國家睜開培訓需要特別重申安全、質量控制和工作標準。3〕績效評估對外派管理者進行可靠而又有效的績效評估是國際公司在國際人力資源管理方面所面對的最大的挑戰(zhàn)之一。到達目標六個月和自我評估管理技術在主要項目結束時

工程成功領導技術在主要項手下溝通技術目完成時手下睜開團隊建設外派管理者和東道國管人際交往技術六個月理者的觀察跨文化溝通技術現(xiàn)場看守管理技術在重要項領導技術目結束時到達目標4〕外派人員的酬金：根本薪水、獎金、生活津貼、其他額外補助3、跨國公司的激勵認識員工的需要；供給讓員工滿足的措施；措施的反響和循環(huán)使用。4、培養(yǎng)和優(yōu)選全球管理者成功的全球管理者最核心的素質在于能隨環(huán)境和文化的變化而調整到最適合自己發(fā)揮才能的狀態(tài)。要想抵完成為一個全球性的、積極進步的組織這一理想目標，只有優(yōu)選出適合的外國工作人才，對他們進行優(yōu)秀的培訓，認真安排召回后的工作，對他們的經歷進行談論，最后依照他們的獨到背景量材使用，主要包括以下一些步驟：第一是優(yōu)選的工作；在自覺的基礎上公開內部招聘是重要的；同時，邀請專業(yè)培訓機構對員工進行心里和性格測試，那些不善言辭的員工肯定是不能夠勝任的，一個語言溝通上沒有阻攔的員工擁有很大的優(yōu)勢；選擇適合的人，對他們進行適合的培訓；成功召回的人才又是下一次外派的重要參照對象。第十一章文化與跨國管理一、本章學習目標：?定義文化和理解文化的根本構成要素；?認識不一樣民族中的價值觀、信奉和態(tài)度對人類行為的影響；?理解文化的各種層次而且解析它們怎樣影響跨國經營；?要點掌握霍夫斯蒂德模型診斷；?認識文化間的復雜差異并利用這些差異成立更好的組織。二、知識要點：1、文化的見解和實質文化被定義為指導一個集體平常生活的寬泛的共享的信念、準那么和價值觀。這些信念、準那么和價值觀經過文化禮儀、傳說和象征傳達給今天的集體成員以及未來的集體成員。而另一個要點構成要素是，文化的價值觀、準那么和信奉必定為一個群體的人們所共享，這個集體必定在很大程度上以為這些準那么、價值觀和信念是正確的、強有力的。2、文化的層次：國家文化是一個國家政治界線內戰(zhàn)主導地位的文化。占主導地位的國家文化通常代表擁有最多人口或最大的政治或經濟權益的人們的文化。公司文化不不過是存在于商業(yè)常例方面的差異，而且代表著為公司的各個成員作共享的準那么、價值觀和信念。盡管國家文化與公司文化的差異經常是跨國管理者所面對的最直接挑戰(zhàn)，但是，不一樣的文化也會帶來工作角色與組織上的差異，這些就被稱為職業(yè)文化和組織文化。3、宗教文化?基督教：Christianity?伊斯蘭教：Islam?佛教：Buddhism?道教：Taoism?儒家：Confucianism4、荷蘭科學家吉爾特·霍夫斯蒂德〔GeertHofstede〕以前履行過世界上最大規(guī)模的組織行為跨文化研究，在上世紀70年代，霍斯夫蒂德咨詢了來自72個國家的11.6萬名IBM管理人員，并由此提出與公司管理相關的文化差異模式。權益距離〔powerdistance〕是重申人類不平的相關程度。重申權益距離的文化特別重等級地位和權益。閃避不確定性〔uncertaintyavoidance〕反響了不確定要素促使產生社會憂慮的程度。重視這個要素的文化全力降低不確定性，而且社會成員平常不喜歡紛亂無章的形勢。個人主義〔indicidualism〕是指人們對獨立傾向的重視程度。個人主義色彩比較強的文化平常比較重申個人成就、創(chuàng)新能力、自治力和冒險精神。陽剛〔masculinity〕是文化范圍的第四個方面，指動機行為與性別差異基礎上價值系統(tǒng)之間的關系程度。第十二章國際談判與跨文化溝通一、本章學習目標：?理解溝通的過程；?定義并比較文化內溝通與跨文化溝通；?理解可能影響跨文化管理和談判的語言溝通與非語言溝通的基礎；?掌握國際談判的六個步驟；?認識國際談判的根本策略；?能夠鑒別成功談判者的個性特點；?認識不一樣文化下的談判者風格。二、知識要點1、根本的溝通過程發(fā)送者編碼渠道〔媒解碼接收者介〕反響〔明確、證明〕2、高情況和低情況的語言人們直接明確地陳述事物的語言被稱為低情況語言，在此語言給出了絕全局部的含義，你不用認識使用語言的情況。人們間接地、隱含地陳述事物的語言被稱為高情況語言，在高情況語言中，溝通能夠的語言擁有多重性，只有弄清說話時情況才能理解的含義。3、國際商務談判步驟：國際商務談判步驟包括準備、成立關系、交換信息和開價、說服、退步以及達成協(xié)議。對國際談判來說最重要的是準備，沒有經驗的談判者經常不能夠獲取一個滿意的協(xié)議。4、根本的談判策略競爭性談判很少會帶來成立在相互相信和許諾基礎上的長遠聯(lián)系。其他,從不具彈性的立場出發(fā)，經常以致雙方都不滿意的結果。這樣，雙方都形成對相互的消極態(tài)度，而且，“失敗者〞總是尋機報復，一旦出現(xiàn)機會，“失敗者〞就會在協(xié)議進步行報復。解決問題性談判的首要信條就是將立場與利益相分別。結局問題性談判意味著談判者不應將捍衛(wèi)本公司的立場作為談判的主要目標，相反，他們應該搜尋有益于雙方公司的利益并使雙方滿意的基礎。他們經常發(fā)現(xiàn)，若是雙方都積極地迎合對方，那么就會找到使雙方受益的新的方法。5、文化與談判風格?與美國人談判?與澳大利亞人談判?與英國人談判?與法國人談判?與德國人談判?與意大利人談判?與瑞士人談判第十三章成立全球競爭優(yōu)勢——中國公司跨國經營的思慮一、本章學習目標認識中國公司跨國經營的動因認識中國公司與外國公司的差距認識中國公司購建競爭優(yōu)勢的策略二、學習要點1、中國公司跨國經營的動因?搜尋外國市場?獲取資源?獲取技術2、中國公司與外國公司的差距?核心技術的缺乏；?公司擁有的國際有名品牌不多；?管理人才的缺乏；?跨國戰(zhàn)略的差距。3、中國公司購建競爭優(yōu)勢的策略?轉變見解，從全球視野思慮公司的競爭戰(zhàn)略；?價值鏈的全球布局；?成立高效富饒彈性的組織模式；?成立全球范圍內的技術優(yōu)勢；?誠信經營，打造中國公司的世界品牌；?成立全球范圍內的學習能力。期末考試模擬試題〔答案供參照〕一、判斷1文化控制系統(tǒng)利用組織文化來控制和影響雇員的行為與態(tài)度。強有力的組織文化能夠在工人中成立共同的準那么、價值觀、信念和傳統(tǒng)。對2水平協(xié)調系統(tǒng)主要包括平常文書、直接溝通、聯(lián)系官角色、任務組、專職協(xié)調人和團隊。對3無論是非正式的國際合作締盟，還是正式的國際合作締盟，它們都沒有形成法律實體。對4評估國際戰(zhàn)略締盟績效指標主要包括：管理過程、組織學習、競爭力、營銷、財務指標。對5跨國合并分為兩種方式，一是新設合并〔Consolidation〕，即當地公司和外國公司的財富和業(yè)務合并后成立一個新的實體，新實體接收各家被合并公司的全部財富，并擔當其全部債務和責任。二是吸取合并〔Merger〕，一家或假設干家公司并入一家續(xù)存公司〔SurvivingCorp〕，該續(xù)存公司接收被合并的公司的全部財富和業(yè)務，并擔當其全部債務和責任。對6跨國并購能夠迅速進入東道國市場，并成立起獨立的生產基地；其缺點是被并購的公司財富很難獲取正確的評估，并購方與被并購方對財富的股價差距過大；也許由于跨文化要素多帶來的并購后公司之間的整合問題。對7縱向并購是指并購公司超越某一既定的商品空間與生產或銷售相同或相似商品的公司進行并購的行為。其主要特點是：并購公司與目標公司生產相同的商品或勞務，而且在其他生產、經營、銷售環(huán)節(jié)擁有相似性或互補性。錯8人力資源管理的主要目標是管理和開發(fā)人力資源，國際人力資源管理涉及人和組織之間的招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效評估、酬金和勞工關系等所相關系。對9投資新建子公司能夠獲取對當地子公司的最大程度的控制，但開銷的時間較長，并需要投入更多的技術和知識。對10橫向并購又稱為水平并購，是指相互買賣投入和產出的兩個公司之間的并購行為，或指一個公司將與本公司生產的前后工序相關的公司并購過來的公司并購行為。錯11跨文化培訓能夠降低外派人員和東道國經理的失敗率，提升了員工的工作業(yè)績。培訓方式和強度取決于外派人員在其任職中預期可能遇到的情況。對12培訓強度是指要求培訓者和受訓者為外國任職的受訓者做準備的努力程度。高強度培訓可能會連續(xù)一年以上，它包括更多的經驗學習和寬泛的語言培訓，經常還有與當地雇員溝通。錯13文化被定義為指導一個集體平常生活的寬泛的共享的信念、準那么和價值觀。這些信念、準那么和價值觀經過文化禮儀、傳說和象征傳達給今天的集體成員以及未來的集體成員。對14“十誡〞是伊斯蘭教的經典?可蘭經?中對信徒的根本要求。錯15美國人比較重申個人成就、創(chuàng)新能力、自治力和冒險精神，因此，美國的個人主義色彩比較強。對16際戰(zhàn)略締盟是指來自不一樣國家的兩個獲兩個以上的公司參加商務活動的合作性協(xié)議。這些活動可能包括從研究開發(fā)到銷售和效勞的任何價值鏈活動。對17就同類產品而言，采用差異化戰(zhàn)略的公司生產的產品的單位本錢要比采用低成本戰(zhàn)略的公司的單位本錢要高，但收益經常較低。錯18跨國網絡結構代表著擁有當地反響能力，而且利用全球規(guī)模經濟、搜尋比方全球知識根源等地方優(yōu)勢的復雜需要的一種解決方法。與矩陣結構相同，跨國網絡結構試圖獲取各種組織結構方案的全部優(yōu)勢，它綜合了職能、產品和地區(qū)的手下單位。但是，與擁有對稱性的矩陣結構不一樣，它擁有不對稱性或組織的產品和地區(qū)之間的不平衡。錯19公司在擔當社會責任的同時，也能對自己有益。公司履行社會責任關于公司而言誠然是一項經濟上的負擔，但它能轉變成公司實實在在的長遠的競爭力。對20營利責任是最寬泛的產出控制。總公司把每個子公司看作不一樣的收益中心，通過對觀察每個收益中心的盈虧來對這些單位進行比較。除收益之外，比方市場份額、開發(fā)新技術和供給高質量原資料等其他方面的成績也為控制跨國子公司績效目標供給了方法。錯21分權決策在世界地區(qū)組織結構更加寬泛，當地國家或地區(qū)管理者擁有來自總部的很大的自主權。對22優(yōu)秀的內部控制是公司可否在經營中獲取成功的必要保證,但它其實不是一個靜態(tài)不變的一系列的控制程序和方法,而是一個內容不斷變化的動向的過程。對23無論是正式的國際合作締盟還是國際合資公司都需要正式的合同。對24跨國兼并那么是指公司財富和經營活動的控制權從當地公司轉移到外國公司，前者稱為后者的子公司。對25公司擔當很多的相對社會本錢只能造成公司本錢的增加和收益的下降。錯26職能戰(zhàn)略主要涉及公司內部職能部門，如營銷、財務、生產、研發(fā)、人力資源、信息技術等，其目的是要更好地配置公司內部資源，為各級戰(zhàn)略效勞，提升組織效率。對27公司能夠用國家差異來成立全球競爭優(yōu)勢，利用不一樣國家的勞動力和原資料成本差其他來獲取比較優(yōu)勢，也能夠調整它的產品和效勞去適應每個國家市場的特別要求，以獲取高價格。對28組織設計方案的選擇應試慮諸多影響要素，如環(huán)境不確定性、公司的經營性質、公司規(guī)模、公司戰(zhàn)略、產品種類、工藝特點、市場大小、目標一致性以及信息技術和網絡等，其中對組織影響最大的是公司規(guī)模。錯29公司的獨到優(yōu)勢是指表達在價值鏈上任何領域的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢使得跨國公司能在如效率、質量、改革或客戶效勞領域做得比對手更優(yōu)秀，獨到優(yōu)勢根源于兩個相關系的要素：資源和能力。對30跨國公司中主要存在四類廣義的控制系統(tǒng)，它們是產出控制，官僚控制，決策控制和文化控制。對31產出控制系統(tǒng)既是基于經營成就同時基于獲取這些經營成就所采用的過程來評估一個單位的績效。錯32官僚控制系統(tǒng)重申管理組織內的行為，而不是結果。典型的官僚控制體系包括預算、統(tǒng)計報告、標準的操作程序和決策的集中化。對33決策控制代表組織層級結構中管理者擁有的決策權的層次。在組織中上層管理者很少進行全部決策。但是在分權的組織中，較低層的管理者要進行大量的較重要的決策。對34在大多數世界產品結構中，對職能和戰(zhàn)略行為的控制集中在產品分部的總部，當地國家層次的子公司管理者只負責當地行政、法律和財務事務。對35關于公司倫理的商業(yè)道德和道德標準是全球通用的。錯36、聯(lián)系起來，整個世界就成了一個大市場。對37、跨國公司用來成立全球競爭優(yōu)勢根本工擁有兩種：利用不一樣國家資源供給和市場潛力的差異和利用規(guī)模經濟。對38、隨著新產品進入世界市場，競爭壓力不斷增加，這就要求公司經過為全部人生產同一種商品來降低本錢。能夠使自己的標準稱為地區(qū)或世界標準的公司會有很大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。錯39、全球商務環(huán)境的主要影響要素根本歸納為六個：自由貿易區(qū)和WTO、貿易和直接對外投資、規(guī)模經濟的擴大、要素本錢的降低、市場全球化。其中每個因素又是相互推動、相互影響的。對40、電子商務能夠降低公司的促銷本錢，減少貿易的中間環(huán)節(jié)，降低采買本錢，減少庫存，節(jié)約交易本錢，提升信息的利用效率，使公司在激烈的競爭中獲取競爭優(yōu)勢。對41、公司的社會責任是指在市場經濟系統(tǒng)下，公司的目標不但是股東利益最大化，同時也需要考慮相關利益者，即影響和受影響于公司行為的各方的利益，包括股東、員工、開銷者、社區(qū)、客戶、政府等。錯42、霍夫斯蒂德以為，文化是確定人類集體一般特點的價值觀、信奉和風俗習慣的會集。霍夫斯蒂德提出文化基礎上的價值系統(tǒng)主要包括四個方面：權益距離、閃避不確定性、個人主義和集體主義。對43、公司戰(zhàn)略又稱整體戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略是公司最高層次的戰(zhàn)略。對44、業(yè)務戰(zhàn)略主要涉及公司內部職能部門，如營銷、財務、生產、研發(fā)、人力資源、信息技術等，其目的是要更好地配置公司內部資源，為各級戰(zhàn)略效勞，提高組織效率。對45、差異化產品的高質量、效勞或其他獨到的屬性一般來說會增加本錢，制造差異化產品或供給差異化效勞需要使用更昂貴的勞動和高質量的原資料。要使其顧客認識它們產品或效勞的特別價值，公司就必定在促銷方面投入大量的資本。因此，要獲取高收益率，推行差異化的公司就必定索取更高的價格來補償其額外的本錢。錯46、當一家公司由單一業(yè)務轉向兩種或兩種以上業(yè)務時，就被稱為多元化。有兩種根本種類的多元化：相關多元化與非相關多元化。對47、在全球化水平較高的行業(yè)，采用高水平全球化戰(zhàn)略的公司一般要比采用多國或地區(qū)戰(zhàn)略的公司擁有更好的績效，它們平常能夠供給低本錢、高質量的標準化產品或效勞。對48、隨著中國公司紛紛向外國拓展，怎樣實現(xiàn)由單一的比較優(yōu)勢向綜合的競爭優(yōu)勢轉變，是公司的戰(zhàn)略出發(fā)點之一。對49、官僚控制系統(tǒng)是基于經營成就而不是獲取這些經營成就所采用的過程來評估一個單位的績效。收益、市場份額、開發(fā)新技術和供給高質量原資料等方面的成績?yōu)榭刂瓶鐕庸究冃繕斯┙o了可靠的方法。對50、形成國際戰(zhàn)略締盟的一種根本邏輯是：兩個或兩個以上的公司擁有不一樣的能力。雙方能夠戰(zhàn)略互補，雙方能夠到達互利互惠。對51、無論是戰(zhàn)略締盟，還是外國并購，搜尋價值鏈的聯(lián)系點，到達公司價值鏈的全球布局與優(yōu)化，都是公司的戰(zhàn)略出發(fā)點之一。對52、投資新建子公司能夠獲取對當地子公司的最大程度的控制，但開銷的時間較短，并需要投入更多的技術和知識。錯53、解決問題性的談判者將視為一種勝敗游戲，一方的所得必然以致另一方的所失。在競爭性談判中，每一方都盡可能地減少退步，他們在談判開始時提出過高的平常是不合理的要求，他們所做出的退步都是十分勉強的。競爭性的談判者會采用任何能夠給他們帶來優(yōu)勢的計策和拙劣的手段。他們在努力求取對方做出全面退步的同時，開銷更多的精力來捍衛(wèi)他們的立場。錯54、國際商務談判步驟包括準備、成立關系、交換信息和開價、說服、退步以及完成協(xié)議。對國際談判來說最重要的是準備，沒有經驗的談判者經常不能夠完成協(xié)議獲取一個滿意的協(xié)議。錯55、美國人比較重申個人成就、創(chuàng)新能力、自治力和冒險精神，因此，美國的個人主義色彩比較強。對二、單項選擇1.由于投資數量增加，也許說由于生產規(guī)模擴大，從而引起單位產品本錢降低，利潤總量增加的情況，被稱為：A范圍經濟B市場經濟C規(guī)模經濟D經濟一體化2.自起，世界貿易組織(WTO)正式取代關貿