公司企業(yè)企業(yè)主管的基礎培訓資料

主管八大基本教練主管位尊權大，并非人人皆可登上此一寶座，但榮膺此職者卻不一定有卓越的表現(xiàn)。甚至有許多身歷其境的主管，常因處世不夠歷練，人際關系的運用不夠圓熟，以致“尺寸”拿揑不準，而大感主管難為。做一個卓越主管，顯然必須熟知基本教練，方能在主管工作上游刃有余。一、主管的特質與內(nèi)涵主管是勞心而非勞力者，是負責單位績效成敗的人；主管工作的特點為簡短、片斷與多變，并且仍以藝術成分居多。主管一詞，所涉甚廣，不管是政府機關、民營企業(yè)，甚至非營利事業(yè)的組織，如學校、醫(yī)院、軍隊，以及各種基金會與財團法人，均有主管人員；此外，凡是有上下級關系的單位或團體，也都有主管的存在。大公司的負責人，小到現(xiàn)場領班，依組織的不同，它有各式各樣的稱呼，但均可稱為主管。故何謂主管，在觀念上相當混淆，這里先對其基本人性特質略作澄清：主管的人性特質1.主管是勞心而非勞力者所謂勞心者乃指運用其心智，發(fā)掘潛在問題，進而深入分析，提出解決對策者；勞力者乃指憑其天生神力，勞碌工作，而少有大腦思考問題者。孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。用現(xiàn)代的話說：勞心者（有企劃力者）領導人，勞力者（無企劃力者）被人領導。2.主管是人才而非人手企業(yè)之強弱乃是看其各類的異質“人才”（運用腦力去管理部屬者）是否多與齊全，而不是只求“人手”（依照上司旨意辦事的人）多。人多只是勢眾，但不一定能成事。3.主管不是主官主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管并非事必躬親者。既非當官，就不能有“官大學問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實力強，若狐假虎威常會忘掉“我是誰”；盡管“學歷”并非無用，但亦應憑真才實學的“學力”功夫。名實相符才是真主管，而非虛主管。4.主管是既管又理的人過去是勞力密集的天下，是人找事，人求事的時代；現(xiàn)今則是技術、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求才，因此，主管的角色不能再憑其至高無上的權威，頤氣使人，管教、謾罵的待人方式已經(jīng)落伍，起而代之的是講理、注重理性和身教的方式管理員工，故主管不只講求管教，且應求合理、合法及合情。5.主管是負責單位績效成敗的人企業(yè)各部門若有良好的績效表現(xiàn)，大家都會說是主管的領導有方。然而，計算其成敗功過其實應按90：10的原則，即部門績效之表現(xiàn)有90%來自員工的團隊努力，主管真正的貢獻只有10%。反之，若績效不佳，則主管應負90%的失敗責任，員工只有10%。因此有人將此原則說的更明確，即——有錯則大過應由上往下記，有功則大功應由下往上記起。6.主管是綜合各方關系的人有人說：企業(yè)主管是兩面人，扮演承上啟下的兩種角色，他在部屬之前的言行，有如老板一般，人人敬畏，但在老板面前，卻搖身一變成為“純伙計”身份。既要盡力而為，領導部屬完成上級所交待的任務。由于這種兩面關系，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的又非說不可”的兩難窘境，而有“主管難為”的切身感嘆。然而，衡量實際情況，主管不僅是兩面人，也是綜合各方關系的人，圖一略可說明其間之關系。圖一主管是綜合各方關系的人主管的類別主管如前述有許多不同的稱謂，如按其頭銜來說，有：1.經(jīng)營主管（executive），包括董事長、副董事長、總經(jīng)理、執(zhí)行常董，或駐會常董、執(zhí)行副總經(jīng)理、以及副總經(jīng)理等，外國人稱之為行政首長（chiefexecutiveofficer,簡稱CEO）。這些人是企業(yè)的權利中心，也是金字塔中少數(shù)令人羨慕的寶座。2.管理人員，此層為公司的管理核心，身居承上啟下的重任，職司分工與協(xié)調(diào)工作，主要人員包括經(jīng)理、課長、廠長、處長等。至于3.監(jiān)督人員則屬于基層的主管人員，職司企業(yè)營運的第一線工作，包括股長、督導員、領班等。主管除上述按頭銜分類外，亦可按其層級與職位來劃分。層級可分成第一層、第二層與第三層主管，職位則可分為基層主管、中層主管及高階祖管等，詳見圖二。依頭銜依職位依層級圖二主管的分類除上述分類，我們又可依其表現(xiàn)分成五種類型的主管：1.唯命是從型主管此類主管強調(diào)階級與服從，對上面忠心耿耿。上司有所命令，則絕對服從，絕不懷疑與抗拒，并會向部屬說明與要求達成任務；但他絕不會主動做事，一切聽從上司的指示行事，上司無行動，他不會多所更張，一切蕭規(guī)曹隨，以求不出事，這種主管極具權威式的人格特質。2.干預部屬型主管此類主管并非不做事，但卻認為自己是主管，故喜歡管部屬，甚至搶部屬的工作來做。平時喜歡到處走動，指示部屬如何進行工作，表面上是關切工作進度，實則希望部屬多向他請示，隨時向他報告。遇到這類主管，部屬反而樂得清閑，有事則往主管身上推。3.專權獨斷型主管這種主管對部屬無信心，自認自己高人一籌，認為交給部屬做不如自己做，反而更有效率，討厭授權，不愿花時間指導部屬，認為培養(yǎng)部屬反而替自己制造競爭對手，故事必躬親，封鎖情報，不會將成就與部屬分享。4.鴨子干部型主管此類主管是以不變應萬變的守舊型人物，一切緊守程序規(guī)定，不會有創(chuàng)新作為。凡有新事例，大都采取不合作態(tài)度，且會阻擋別人多做事，認為這樣會威脅他的地位，其標準的口頭禪是：“這些我們公司早就嘗試過，結果證明行不通，不做也罷了。”這是標準的“企業(yè)公務員”心態(tài)。5.外科醫(yī)生型主管這種主管重視情報，凡事主動積極，發(fā)掘問題，并以創(chuàng)意解決問題，不但有明確的目標意識，且注意大環(huán)境與顧客需求的變化，以充裕的情報來做綜合性判斷。他會去探討問題的真像，以求真正東西問題癥結，再尋找解決對策。主管工作的內(nèi)涵主管是推動群策群力以竟事功的人，其工作深富挑戰(zhàn)性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，故因任重道遠而飽受工作壓力之催逼，據(jù)實證研究，主管的工作內(nèi)涵又以下幾點特征：1.工作進度異常緊湊主管因居中負責工作單位的內(nèi)外聯(lián)系，又要處理例行性業(yè)務與某些突發(fā)性事件，加上國內(nèi)企業(yè)一般相當集權化，業(yè)務的規(guī)劃、執(zhí)行與考核都要由他來構思與推動，因此，可謂“集三千寵愛于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空閑，書信與電話緊隨而來，部屬的請示與開會有剝奪了他不少時間，因此，主管幾乎沒有真正的清閑與休息時間。主管似乎無權可說：現(xiàn)在我的工作都完成了。2.工作特點為簡短、片斷和多變主管是各單位的靈魂人物、情報中心及決策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四小時，因此，他除了加強工作進度與效率外，就是盡量縮短活動，推掉或避免冗長費心費力的工作，以加速情報的傳遞和業(yè)務的進行。因此，他根本無暇細思，這并不是說主管不用大腦，而是他忙碌的無法做好規(guī)劃工作。據(jù)國外的調(diào)查，主管的工作常被芝麻小事打斷，他很少有十分鍾的空檔時間，一天有半小時不受上下級或外界干擾是奢求，可見主管工作確實富變化與簡短片斷。3.主管都是行動導向者，且特別偏愛口語溝通主管由于工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以“務實”的態(tài)度，“兵來將擋，水來土淹”，不再深入分析問題如何形成與惡化過程。而事實上，也不可能允許他對事件的來龍去脈、因果關系作詳細的澄清，因此，都是行動導向，以處理how（如何做、手段），而非what（事實本質）為最高準則。而就溝通型態(tài)來說，時間的壓力使他喜歡口頭式的溝通，如開會、打電話，而不喜歡處理函件與閱讀報告，因那是緩慢又沉悶的方式，很少有可資行動的情報。4．主管工作最大的危險是不能深入主管是“成事與做事”兼具的，又要辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無法不接受最多的任務，但卻不容易把責任授予他人，因此授權與培養(yǎng)部屬常使他備受困擾，中國人凡事又喜歡找“頭”，但他又分身乏術，只好看那個事情緊急就先應付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結果樣樣都管，樣樣不管，落得變成蜻蜓點水不深入的后果。5．主管的工作仍以藝術成分居多主管是從事管人理事的工作，問題是他所處理的是要透過人來完成，而且層級越高，越是要靠人來辦事，同時也需要搜集各方情報再做卓越的判斷，主管當久之后，會養(yǎng)成他獨斷的習慣，依憑直覺與經(jīng)驗，而不太重視科學的分析，因這樣常緩不濟急。管人至今仍屬高度藝術的范疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無法作深入的分析研究，因此，這方面仍有待大家深入研究。 二、主管的角色與功能主管要扮演人際、信息、決策三大角色；主管的管理功能有規(guī)劃、組織、指揮、用人、控制等五項。主管是企業(yè)榮寵的職位，也是一般員工追求的地位象征，因此，它被賦予某些角色規(guī)范，以發(fā)揮該職位應有的特定功能，以下分兩方面來說明主管的角色與功能。主管的角色由于企業(yè)規(guī)模的擴大，人際關系日趨復雜，主管所扮演的角色日益繁多，加上企業(yè)給予他某些法定地位與職權，主管不再只扮演單一角色。依學者的研究，主管的角色可分成人際、信息及決策等三大類角色；若詳加以分析，則可擴大為十大角色。而此三大類角色，最先產(chǎn)生的是人際關系角色，緊接著為信息角色，最后才是決策角色，其間關系可見圖三。人際關系角色人際關系角色，乃指主管身份要與各界打交道，故要建立各種人際關系。一般又將此分成頭臉人物（figurehead）、領導者及聯(lián)系者三種。頭臉人物乃指因職務和地位上的需要，必須執(zhí)行社交、法律及典禮儀式等任務，如主持部屬的婚禮、迎接來訪的重要客戶。領導者則指要給部屬明確的目標，激勵員工士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力，并給予部屬應有的獎懲等。聯(lián)系者乃指主管要與各部門溝通與協(xié)調(diào)，不管是上級或平行部門，主管都要與他們建立信息與溝通管道，主管是個聯(lián)系針（linkingpin），其與上級、其它部門及外界關系系建立在這種角色上。企業(yè)組織給予的正式職權與地位圖三主管的角色信息角色（informationalrole）這類角色描述主管如何處理各種情報，不管是與其它部門交換，或與外界客戶、經(jīng)銷商或零售商，皆可獲得大量情報。主管的信息角色又可分成三大類：即偵測者、傳播者及發(fā)言人。 作為偵測者，主管要眼觀四方、耳聽八方。他要掌握周遭環(huán)境動態(tài)及其變化，這些情報多半帶有機密性。一方面他因身為聯(lián)系者而與外界有廣泛的接觸，一方面又因居于領導者的地位，而能獲得這些珍貴情報。至于身為傳播者，主管將有關機密性情報告訴部屬，一方面與部屬分享，一方面要部屬采取必要的配合行動或解決對策。此外，身為發(fā)言人，主管則為該單位的法定代表，他要定期向企業(yè)主說明其單位的工作狀況，甚至有時也要向訪客簡報，介紹其部門的營運狀況與管理心得。有關信息角色可詳見圖四與表一。圖四主管之信息角色決策角色（decisionmakingrole）主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者、解決紛爭者、資源分配者及談判者。創(chuàng)新者指主管負責組織的革新事宜，他隨時發(fā)現(xiàn)問題與把握機會，親自訂定革新計劃與因應措施。解決紛爭角色，為當部門或部門閑發(fā)生沖突或重大危機時，他要及時挺身而出，負責解決問題。資源分配者角色，則指他要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費預算，重要職位的升遷以及他個人的時間，他要做適當?shù)慕M織設計，以使部屬適才適所。至于談判者角色則指主管身膺重責，與外界重要關系人做決定性的談判，只有主管才有權與有能力做此工作。 表一主管的角色主管的角色描述明顯的活動人際的：頭臉人物領導者聯(lián)絡者象征領袖，為了法律或社會因素而必須從事一些例行責任。負責激勵及使部屬完成工作，負責任用、訓練等相關工作。維持一個自己發(fā)展的及和外界提供信息的人士所構成的架構網(wǎng)。慶典，身份要求，別人請托。幾乎所有管理活動和部屬有關。信件來往，其它和外界人士來往的活動。信息的：偵測者傳播者發(fā)言人尋找和接收廣泛的有用信息以利于了解組織及面對的環(huán)境，呈現(xiàn)出一種神經(jīng)中樞似的組織中心，以收集內(nèi)部和外部的信息。將由外界或其它部屬得到的訊息告知部屬，有些是實際的，有些則必須加以分析整合。將組織的計劃、政策、行動成果讓外界知息。處理一切信件和有關的接觸事宜，主要為了得到信息。為了信息的目的而將信息傳給組織中的人們，并和部屬做口語的聯(lián)系。將訊息傳給外界人士。決策的：創(chuàng)新者解決紛爭者資源分配者談判者為組織尋找機會并創(chuàng)造帶動變革的“改善計劃”，也監(jiān)督計劃的設計。當組織面臨重大、料想不到的困難時，負責采取協(xié)調(diào)、統(tǒng)合行動。負責將組織的所有資源做最適當?shù)姆峙?，以利重要決策能有效執(zhí)行。重要談判時代組織。策略及一些新作為的設計、創(chuàng)新改革計劃。擬定與執(zhí)行應付紛擾及危機之策略與行動。安排日程，運用職權，涉及預算及有關部屬工作規(guī)劃的各種活動。和外界談判。主管的管理功能主管的管理功能有五：即規(guī)劃、組織、指揮、用人及控制等要項，這些要項彼此閑由前后的銜接關系，其閑關系可以圖五表示之： 圖五主管的管理功能規(guī)劃：知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫古人說：“凡事預則立，不預則廢。”由此可知規(guī)劃的重要性。規(guī)劃是一種知己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做得好，其它事就可順利開展。一般而言，規(guī)劃有四大要務：評估外界環(huán)境情勢的變化，分析有哪些趨勢對自己而言是機會（有利），哪些是威脅（不利）。規(guī)劃乃是講求如何運籌帷幄、化沖擊與威脅為機會的工夫。了解本身有哪些資源——自己的強處與弱點在哪里，以尋找安身利命的有利基礎，亦即界定自己的生存空間與發(fā)展方向（利基niche所在），以發(fā)揮所長，貢獻企業(yè)未來發(fā)展。建立負責部門的整體目標與長期發(fā)展計劃，這些目標乃以對未來情勢發(fā)展所作的預測，加上某些“勉強”成分所訂的高標準，而以這些目標和計劃作為部門努力的方向和績效衡量的準繩。依整體目標再擬訂部門的政策方針與策略，以使人力、物力及時間等資源做最充分與最有效的利用。 組織：團隊合作、建立共識組織的目的就是要將一群烏合之眾化成百萬雄師，強調(diào)“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬親，而要借著“組織設計”發(fā)揮團隊合作之效，使整體大于個別之和。一般而言，組織設計涉及以下三種做法：1.組織使將各懷鬼胎者引導邁向齊一的目標，故必須藉助五C建立共識（即溝通Communication協(xié)調(diào)Coordination忍讓Compromise共識Consensus合作Cooperation）。2.主管基于對每個部屬的了解，設法使他發(fā)揮所長，以達到分工專業(yè)化的專精效果，因此組織是人才的組合，也是每個人要發(fā)揮其專業(yè)才華之所在。3.主管除設法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應透過溝通與協(xié)調(diào)工夫，使部屬上下一心（人和）。主管要由理念的灌輸、會議、目標或委員會以及各種制度設計，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，摒棄本位主義。用人：知人善任、適才適所企業(yè)是要靠人來提高生產(chǎn)力的，主管懂得用人才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃事，否則若不敢授權，盡己之力只能做些小事。至于主管用人一般應注意：人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識。士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發(fā)揮其潛能的。我們要用的是最適當?shù)娜?，而非最好的人。培養(yǎng)部屬工作的成熟度，使其潛力浮出水面。利用輪調(diào)或第二專長的培養(yǎng)，使部屬隨時能“接棒”。指揮：建立共識、培養(yǎng)使命感部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設法讓部屬建立共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇于做事的抱負和且身感，故主管宜注意：身教重于言教，待人首重誠心。要有親和力，使部屬成為自己的信徒。身先士卒，要求部屬之前要先要求自己。力行“揚善于公堂，規(guī)過于私室”。獎懲宜靈活運用，但應遵守褒獎少斥責的原則。控制：追蹤考核、確保成果只有追蹤考核，才能確保目標達到、規(guī)劃落實。主管必須事先制定各種衡量基準，掌握情報回饋，才能掌握大局，達成任務，為做好控制工作，宜遵守下列原則： 祛除“亡羊補牢，為時未晚”的心態(tài)。重點管理，注意各種例外狀況。定期評估績效，而非年終才算總賬。評估標準明確具體，盡可能數(shù)字量化。機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。三、主管應具備的能力與條件主管應具備技術性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；并具備洞察力、敏感力、遠視力、應變力、集中力、忍耐力等管理能力。主管是人人欣羨，且極力想爭取的職位，但僧多粥少，并非每個人皆能幸運的如愿。孟子說：“天將降大任于斯人也，比先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚……?！笨梢姰斨鞴鼙匾?jīng)過一番歷練，才得榮登要職。主管既為得天獨厚的秀異分子，社會對他自然有其特殊的要求，以下就主管應具備的能力與條件要項分別說明：主管應具備的管理技巧主管一般應具備四種管理技巧（Skill）這些技巧并非與生俱來的，而是靠后天的培養(yǎng)和努力而得的。技術性技巧（technicalskill）此為對某一特定活動的了解與熟練，這些活動是指與方法、制造過程、程序、使用工具或技術等有用的活動。當工程師、會計師或技術人員在執(zhí)行其專業(yè)性功能時，很容易就可看出他們所運用的技術性技巧。技術性技巧包括：1.專業(yè)性得知識，2.對專業(yè)性問題的分析能力，3.專業(yè)工具及專業(yè)技術的純熟使用。技術性技巧不但具體，且可經(jīng)由實作與學習歷程獲得，在此高唱專業(yè)化的時代，每位主管必須先具備者方面的專長，不管是營銷、生產(chǎn)、人事、財務會計、研究發(fā)展或信息等方面的知識，他都應專精，才能有所表現(xiàn)。技術性專長越多，越能與他人協(xié)調(diào)和合作。人際性技巧（humanskill）如果說技術性技巧的重點是怎樣和“東西”（方法與工具）合作以達成任務，則人際技巧的重點便是怎樣和“人”合作。主管是否有良好的人際性技巧，可經(jīng)由以下三項觀察得之：1.他是用什么方式去看他的上司、同事與部屬；2.他 是用什么方式去了解上述這些人對他的看法；以及3.由第一項的“看法”與第二項的“了解”，他采取怎樣的作法。我國社會重“人情”而輕“法理”。人際性技術對主管尤其重要，但真正的人際性技巧，是一種時時刻刻自然流露的活動，主管并非只在做決策時，才需具備正確了解他人的能力。在日常行為中，人際關系亦不可或缺，它并非“需要時拿出來用，不用時便收起來”。我們必須切記：主管的一言一行（或暗示），對部屬都有不可言喻的影響；因此，有效的人際性技巧是：1.自然發(fā)展而成的，2.不自覺與持續(xù)地表現(xiàn)在主管的言行中。換言之，她是主管生命中不可分割的部分。概念性技巧（Conceptualskill）此為主管能否1.從整個企業(yè)的觀點來看問題，2.它認清組織各功能部門閑的相依性，只有銷、產(chǎn)、人、發(fā)、財?shù)裙δ苊芮信浜希髽I(yè)才有綜效可言，3.觀察其公司和企業(yè)界、小區(qū)、政府，甚至整個國家的政治、經(jīng)濟、社會等力量，維持著怎樣的關系。主管若能深入了解這些關系的變動根源以及趨勢變化，則他就能判斷：究竟應采取何種行動，對整個企業(yè)最為有利。主管的概念性技巧除決定各部門閑能否密切配合與有效協(xié)調(diào)外，還可決定組織未來的方向與風格。高階主管不但影響了企業(yè)對社會的使命感和貢獻度，也決定了企業(yè)的性格。更具體的說，企業(yè)的形象（image）、識別體系（corporateimagesystem）與對外評價都與主管的概念性技巧有關。主管的創(chuàng)造力與創(chuàng)新作為皆源自于此。診斷性技巧（diagnosticskill）企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，撲朔迷離，常常了解其來龍去脈與因果關系，進而得悉問題的真正癥結所在。診斷性技巧即站在整體眼光去探討、描述、解釋、分析、綜合歸納企業(yè)問題，進而提出解決對策的能力。主管不是救火隊長，等到事到臨頭才想開猛藥化解危機，這種做法必然帶來后遺癥。因此主管必然要洞灼機先、未雨綢繆，這種診斷技巧是扮演企業(yè)醫(yī)生的角色，定期與不定期診察公司的病情、組織運作有哪些問題與潛在的危機；問題若能事先探知，就可化解危機成轉機，最后變成良機，診斷是為解決問題而非制造問題的。依照企業(yè)各層主管的工作特性，以上四種技巧對各層主管的相對重要性亦有所不同?；鶎又鞴茱@然應具備強有力的技術性技巧，其次為人際性技巧，診斷與觀念性技術則少用到；中層主管最重要的能力則屬人際性技巧，技術性與觀念性技巧次之，診斷性技巧再次之。高層主管反過來，管念性與診斷性技巧最為重要，人際性技巧次之，技術性技巧反而較不重要。故隨著層級的提升，各層主管的工作性質顯然需要不同層次的管理技巧，詳見圖六。 基層主管中層主管高層主管圖六不同層次所需的管理技巧新時代主管應具備的管理能力除上述四項管理技巧外，新時代主管應具備六項能力，即創(chuàng)造性洞察力（creativeinsight）、敏感力（sensitivity）、遠視力（vision）、應變力（versatility）、集中力（focus）及忍耐力（patience），這六種能力乃是上述四種管理技巧的延伸和補充，亦是新時代主管所必須具備的，以求圓融地調(diào)和策略與文化的要求。頭兩項技能為卓越奠定堅強的基礎，因為“洞察力”有助于擬定成功的策略，“敏感力”有助于培養(yǎng)強有力的文化?！斑h視力”和“忍耐力”有助于整合你的技能：“遠視力”能幫你塑造一個卓越的未來，“忍耐力”則使你不急不躁地邁向這個遠景。并且由于任何組織都必須逐步演進，“應變力”與“集中力”能協(xié)助進行“調(diào)適”；前者能刺激你預測未來的需求，后者能導引推行變革的努力方向。從邏輯上說，“遠視力”來自“洞察力”和“敏感力”，因為它是這兩者的結合；“忍耐力”則來自“應變力”與“集中力”，因為它能使你心平氣和，把所有其它技能銜接起來。 創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問題洞察力包括從各種角度去觀察，它能逼使主管抓住問題的核心，而非只看表征。缺乏洞察力的主管，會只見樹或只見林，而非兩者俱見。缺乏洞察力的主管，會浪擲寶貴的資源，因為他們沒有抓住問題的根本，因此無法擬出有效的解決方法。如果提出正確的問題，你就找到提高洞察力的關鍵，從而有助于擬定優(yōu)異的策略。敏感力：對待別人如果最終分析來說，人是組織最重要的資源，那么新時代的管理人員就必須瞭解如何把人結合在一種文化內(nèi)，使他們自動自發(fā)地追求高目標。面對面溝通、持續(xù)性訓練與發(fā)展、創(chuàng)造性獎勵辦法，以及工作保障，都顯示出能培育強有力文化的那種敏感力。每一個強有力的企業(yè)文化都來自管理階層的敏感力。少了它，員工就會覺得缺乏干勁、未受重用，甚至覺得被剝削。遠視力：開創(chuàng)未來具有遠視力的領導者能在內(nèi)心從已知走向未知，也就是能綜合事實、數(shù)字、希望、夢想、危險，以及機會，而創(chuàng)造出未來。只要把沉思冥想（meditation）的藝術運用到組織的反省上，你就會對企業(yè)及其環(huán)境得到深入的了解。應變力：預料變化應變力是一種很艱難的技能，它能事先推測應該注意的目標，而不是那些使企業(yè)立即受到壓力的問題。除非你積極追求本身領域之外的利益，你絕對無法很順利的適應各種變化。集中力：執(zhí)行改變在你組織內(nèi)發(fā)生的每一件事，都會有助于或危害到你為執(zhí)行改變，或為調(diào)和策略與文化所做的努力。集中力能使領導者把可用的資源集中用來執(zhí)行成功和持久的改變。你如何獲得集中力要取消缺乏重點的活動，并且了解成功執(zhí)行的步驟。忍耐力：活在遠景里企業(yè)主管一定要有超越別人的想法與行動，并獻身于本身企業(yè)的遠景。如果你對公司的長期目標深信不疑，你必能耐心看它實現(xiàn)。由于新時代的主管置身于各種類型不同的組織內(nèi)，并且由于任何組織都是透過大致可預測的階段而演進，因此，你可以根據(jù)情況，采不同的組合方式，以及強調(diào)不同的水平來運用這些技能。因此，你在學習這些技能時，必須記住單靠一種技能不能奏效，每一種技能都要與其它技能相輔相成。 主管應具備的條件好主管除應具備上述管理技巧與能力外，亦應有某些特質條件。以下根據(jù)某些名人的觀察，提出幾種不同的看法，以供參考。西方哲學家伯拉圖（Plato）認為哲君（Philosopher-king）是世上最完美的境界，主管不但是個哲學家，可塑造企業(yè)文化與經(jīng)營理念，也是個皇帝——敢做事的能者。故主管同時兼具導演與演員的身份，既能企劃又能實作。我國古代名人孫子層說：將者，智、信、仁、勇、嚴也。孫子認為一位主管應具備：eq\o\ac(○,1)智——主管要有過人的智慧，以做正確判斷，適時作合理的決策。eq\o\ac(○,2)信——主管要言出必行，以建立威信，同時要信賴部屬（所謂“用人不疑，疑人不用”），進而獲得部屬得信賴。eq\o\ac(○,3)仁——主管要有仁德，要愛護和關切部屬。eq\o\ac(○,4)勇——主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地執(zhí)行任務，不畏讒言與威脅利誘。eq\o\ac(○,5)嚴——主管必須嚴守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。國父層提到恢復民族主義要“能知”與“合群”，他同時也倡導服務的人生觀，兼具先知先覺的發(fā)明家、后知后覺的宣傳家，以及不知不覺的實行家等各種角色?？偨y(tǒng)李登輝認為主管應同時兼具三大要件，即藝術家的理想、組織家的胸襟以及實務家的“務實”態(tài)度。前經(jīng)建會主任委員趙耀東先生認為主管應具備“德、才、能、拼”，即有道德、才華、能力及拼勁等要件。四、主管應有的涵養(yǎng)與職責主管的做人涵養(yǎng)，要有胸襟與氣度，要識人識巧；主管的做事態(tài)度，要全力以赴，要以使命感自我期許。主管應有的涵養(yǎng)主管不但管人，也要理事，故其涵養(yǎng)應包括做人涵養(yǎng)與做事態(tài)度兩種。主管的做人涵養(yǎng)俗話說：“做人比做事難?！敝灰司壓茫鍪伦匀蝗菀?。管理是兼具藝術與科學，其中藝術乃指做人方面，科學則是做事的方法。至于主管應如何做好人，以下原則可供參考。心存感謝之心。既感謝上級的提拔，給予發(fā)揮抱負的機會，又要感謝同事的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協(xié)助，任務方能順利完成?！叭x”是做人成功的基礎所在。要有胸襟與氣度，不要得理不饒人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不滿，不做無謂的非難與挑剔，給人適度的下臺階。所謂“圍帥必闕”，疏導實重于防堵。不要吝惜給部屬機會，培養(yǎng)部屬其實也是為了自己未來的前途；若一味地防范部屬出頭，減少其升遷機會，部屬亦不愿心悅誠服地幫忙；身為主管，要設法使部屬的人格發(fā)展成熟。欣賞別人的才華，誠心祝福別人的升遷。松下幸之助的秘訣在于他深信“他的部屬都比他行”，而能讓部屬發(fā)揮所長，全力以赴，創(chuàng)造佳績。責人先責己，多贊揚別人必不吃虧。不要只挑剔別人的缺點；肯定別人的成就，贊揚別人并非表示自己不行，而是表示自己有涵養(yǎng)。與部屬分享情報和成果。團隊不是一朝一夕就可建立的，但與部屬分享情報和績效成果卻是團隊不可或缺的軟件。所謂：“長而不宰，為而不恃，功成弗居”就是此意。洞悉部屬的要求，激勵他發(fā)揮潛力，所謂“女為悅己者容，士為知己者死。”識人與識巧（Know-who&Know-how）并重。走動管理最有效。主管的做事態(tài)度建立敢做事與多做事的工作環(huán)境，不要怕事與推事，并以多做小事為榮，因小事才是真學問。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非大事。所謂“事事洞明皆學問，人情練達即文章?！北M人事而聽天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。學習松下幸之助“集中精神，工作后就是天堂”的涵養(yǎng)。虛心學習，一切事物皆為吾帥。凡事多疑多問，多問幾個Why，才能追根究底。使命感的自我期許。我若不做，誰來做甚至要有松下幸之助所說的：小便呈紅色的歷練與干勁。主管是現(xiàn)場的經(jīng)營者，隨時在第一線與員工并肩作戰(zhàn)，并遵守“一天洗兩次手”的名訓。主管是帶兵官，故隨時切記部門出事時，自己身處何處建立專家的風范，必要時要露幾手給部屬看，同時最好能養(yǎng)成為工作而賭命的專家精神。重視學“力”而非學“歷”。以務實的實物態(tài)度來做事。主管的職責職司各方利害關系的調(diào)和主管是組織的核心，對上要盡力輔弼上司，替上司分憂解勞，有時甚至要站在上司的角度行事。對下則要領導和培養(yǎng)部屬，尤其是多部屬潛力的開發(fā)，因為部屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導浮出水面（見圖七）。而對平行的單位，主管不應有本位主義，只夸自己瓜甜（本單位重于一切）。提高企業(yè)經(jīng)營績效經(jīng)營績效的圓滿達成有待前述各環(huán)節(jié)的配合，包括主管類別、管理能力與技巧、管理功能、管理角色等之密切配合，詳細可以圖八表示之。圖七部屬的潛力圖八企業(yè)經(jīng)營績效的達成五、主管如何支配時間花點時間做規(guī)劃，心無旁鶩在一段時間內(nèi)解決一件事，當機立斷、迅速做決策，學習做好授權工作，這就是善用時間的秘訣。時間是主管最寶貴的資源，因為不管是誰，一天只有二十四小時，時間也是主管最大的敵人，稍有浪費或控制不當，時間就會絕情飛過，也因此常會貽誤大事。主管的時間常被誤用據(jù)研究，主管的時間常因使用不當，而有以下狀況：每天都在解決燃眉的急務，而非最重要的事項。小事花冗長的時間討論，大事卻草草了事。一人一天的工作時間中，只有10%至30%的時間是有效率的，甚至與他人的溝通也是一樣。職位愈高，時間越不易掌握。由于忙碌非常，反而重視當前的短期方案，而未能有長期規(guī)范，但短期作法卻又帶來很多的后遺癥。主管工作時經(jīng)常被打擾，自己所能控制的時間大都零散不整。辦公時間常無創(chuàng)意或良好的工作改善對策。工作時間越長越無效率。可控制時間常被打擾而失去控制，以致惡性循環(huán)。開會經(jīng)常拖延，不易按時散會，但延長開會時間，大都效率不佳。時間管理的原則公司應有年度行事歷，每個單位或部門先有一個年度計劃，作為大家行事的最高準則。主管應有一張思考的“床”，不要窮忙、瞎忙、無“心”的忙；切記，主管應掌握部屬的時間，主管一亂，部屬跟著亂，結果就會天下大亂。對于不可控制的時間先行掌握，并訂定各種處理原則，例如上級的臨時約談、不速客來訪、各種電話干擾、部屬的請示、臨時或緊急召開的會議，以及臨時有待協(xié)調(diào)或突發(fā)事件的處理。養(yǎng)成事先規(guī)劃時間的習慣，例如每年年初、每季季初、每月初一、每周周一、每日一早，按事件的輕重緩急，先加妥善安排。非有必要，不要妄加更動或調(diào)整。定期研討工作內(nèi)容與時間安排，切實分析自己的時間如何分配，針對計劃思考、溝通與指派、開會及約談、電話與雜務、實際參與作業(yè)指導，以及人際關系與雜談等活動，探討如何改進其效率。時間管理的要訣以下有外國管理顧問針對如何善用時間所整理的二十個要訣，甚具參考性：花點時間先做規(guī)劃。建立優(yōu)先訓需。訂立完成期限，然后嚴加考核。心五旁鶩地在一段時間內(nèi)解決一件事。有效運用每月的黃金時間。避免被干擾。學會當機立斷、迅速做決策。能處理的就盡快處理。多用電話聯(lián)絡。利用原來的備忘錄回復，既省時、省力有省紙。要打的電話一次將它打完。開會時間要有限制。對公司或相關的領域保持密切的注意。每天扔掉一些廢物。桌上要保持整潔干凈。拖延、擔憂及先入為主的觀念等三者最為浪費時間。把你的手表撥快三分鐘。不要輕言加班。學習做好授權工作，這最困難，但卻最重要。享受應有的報酬、休息、贊美自己，享受一下成就感。六、主管如何建立團隊企業(yè)各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻，將士象軍馬炮兵，各司不同做為，就要團隊合作。主管不是明星，而是企業(yè)團隊的設計與執(zhí)行人，企業(yè)本是有企圖心者所組成的團隊，主管是否有團隊精神常是企業(yè)績效高低之關鍵所在。若是以團隊合作的“團”字來做個拆字游戲，團字里面是個“專”字，而間寫“團”字里面是個“才”字，由字面上已經(jīng)說明的很清楚，團隊是要將有專長、有才華的人聚在一起共赴事功。其次，有人常說“合”字最難寫，其實“合”字的筆劃只有六劃，書寫及其容易，其困難乃在“合”字是將很多人合成一個“口”，要大家有共識地邁向齊一的目標，的確不易，但合作基本上是要求大家一條心的。團隊合作的困難主管不易建立有效的團隊，其癥結來自以下原因：跑單幫的民族性。三家烤肉一家香的“麻將”哲學作祟?！爸T葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當臭皮匠。信任自己人，講求“緣”與“同”的關系，我群意識排斥他人。分而治之的封建觀念盛行，先分很難后合，缺乏長期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。權威主義盛行，但誰都不服誰。界面不清，含糊地帶各不相涉，形成不位主義。中國式的象棋合作團體談到企業(yè)各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻：老板剛創(chuàng)業(yè)時，他在第一線，同員工一起奮斗，是屬于“兵”的階段；在第二階段，企業(yè)漸漸壯大，要分工、要結合各種不同的人才，這是老板居于中間，擔任分工協(xié)調(diào)的角色，是屬于“車馬炮”的階段。到了第三個階段，老板退居到最后，他要做兩件事，一是感謝大家?guī)兔?，一是禱告國泰民安；這時他需要強而有力的幕僚群，他扮演一個類似“教主”的角色，這時在象棋中屬于“將士象”的階段。由此，我們可以看出一個公司的組織就像象棋一樣，基層主管如領班，要采取人釘人的管理方式，屬于人治；中層主管的任務是分工協(xié)調(diào)，建立制度；高階層則制定公司的政策，提高公司的形象，各有不同的作為，需要團隊合作。主管建立團隊之道首先主管要無私心，只有無私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此才能建立永久性的團隊之效。鼓勵大家要“通情”——互相交換情報。日本人在參觀工廠是分工合作，你看這個部門，他看那個部門，最后回去再綜合討論，交換意見；由此可知“通情”是促進團隊合作的基礎。尋求共同的利害，提升目標。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計較“小異”。我曾問過神通計算機負責人苗豐強先生，是否可以和宏基的負責人施振榮先生合作，他回答的令我感動：“這要看我們能不能找到更大的目標”的確，企業(yè)閑若能找到更大的目標或共同的敵人時，都能合作，企業(yè)內(nèi)部也是一樣。企業(yè)內(nèi)部上下閑以及部門之間要鼓勵加強“溝結”，只有多溝通才能結合，有了“溝結”的基礎才能“通樂”——通通快樂。主管要強調(diào)三公精神，即用人用錢必須秉持公平、公正、公開的原則，其中尤以公開為首務。有了三公，更要提倡三和音，要部屬了解起音、專業(yè)音及團隊音三者密切配合的重要。另外，四毋是團隊實施的軟件基礎，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我，才能由小圈圈擴大為大團隊。、 力行五C哲學，即是溝通，次求協(xié)調(diào)與妥協(xié)、忍讓，再求觀念共識，最后才是行動共鳴——合作。為部屬建立可以求高薪，又有新發(fā)展的“雙新”環(huán)境，使他感到既有“錢途”又有“前涂”。他就會努力配合，成為有生產(chǎn)力的團隊。只有讓部屬分享成就與成果才是真團隊。最后，要有“全員經(jīng)營”的觀念。一般火車只有一個火車頭，不管推、拉都很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車”，速度快得像子彈，其所以快的原因在于每節(jié)車廂都有火車頭，而且步調(diào)一致。企業(yè)的經(jīng)營原則也是一樣，每個部門、每個員工都是火車頭，大家同一步調(diào)，就能發(fā)揮威力，達到“全員經(jīng)營”的境界?？傊?，只有每個人都發(fā)揮螺絲的精神，做個負責盡職的零件，這樣，眾人同心，其利必可斷金。七、主管如何做好授權雖然授權有實際上的困難，但多授權可使工作順利進行，也有機會為企業(yè)培養(yǎng)未來的管理人才。授權是使主管分身有術之道，它一方面可使主管減輕工作負擔，提升決策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題。這是磨練成長的絕佳機會，同時也因感受上級器重而有甚大的激勵效果。故授權是上下關系閑的大事，也是主管發(fā)揮“綜效”的快捷方式。善用授權，功用無窮授權不是“零和競賽”——一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設計，故主管若能善用授權，好處多多，諸如：主管可專心于重要事項。培養(yǎng)企業(yè)未來所需的管理人才。有機會發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。借重部屬專長，提升其工作情緒?？墒构ぷ黜樌M行，因有職務代理人，工作的安排與設計更富有彈性。授權有其實際的困難盡管授權有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問題，這些困難同時來自主管與部屬兩方面。主管方面：eq\o\ac(○,1)自認自己最能干，認為部屬能力不足或經(jīng)驗不夠，不足以擔當更大的責任。eq\o\ac(○,2)主管怕授權太多，威脅自己在企業(yè)中的地位。eq\o\ac(○,3)權力欲過大，認為管得多，權力越大，表明自己行，被人請示有種虛榮式的成就感。eq\o\ac(○,4)有些工作有其重要性與緊急性，甚至帶有機密性，必須由主管親自處理。eq\o\ac(○,5)不知如何授權，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權，即使想授權也不知從和著手。部屬方面：有時主管想授權，卻因各種原因反而變成下級授權給上級，形成“反授權”現(xiàn)象：eq\o\ac(○,1)部屬不顧自冒風險，承擔責任。eq\o\ac(○,2)部屬怕被批評。eq\o\ac(○,3)部屬缺乏自信。eq\o\ac(○,4)部屬缺乏必要的數(shù)據(jù)和可資運用的資源。eq\o\ac(○,5)主管本人的“來者不拒感”。eq\o\ac(○,6)主管難以拒絕部屬的要求。反授權有時也有其必要，在以下情況，反授權有其正面效果：eq\o\ac(○,1)稱贊或獎勵。部屬表現(xiàn)好，上級應予特殊的激勵。eq\o\ac(○,2)同意或支持。如主管與部屬共同甄選其所需員工時。eq\o\ac(○,3)重要決策、關鍵性場合或需要特殊的配合時。eq\o\ac(○,4)顯示上級之重視與支持，以廣收宣傳效果。eq\o\ac(○,5)緊急情況可委托上司代尋或擔任代理人。授權之基本觀念授權是基于對部屬的信任，即“你辦事我放心”。授權是循序漸進，逐級擴大的，只有部屬表現(xiàn)好，獲得主管的信任，授權才有擴大與延伸的可能。授權是建立在雙方有共信、共識的前提上。否則權責不明，反而礙事。授權并不授責，主管仍負責部屬做事的成敗責任，不能以授權為借口來逃避