企業(yè)戰(zhàn)略管理32學(xué)時課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理湖北大學(xué)商學(xué)院StrategicManagement王君華副教授博士商業(yè)是一場游戲，需要精湛的技藝；在這場游戲中，有很多人在玩，但玩得得心應(yīng)手的人卻寥寥無幾！——拉爾符·沃爾多·愛墨森（RalphWaldoEmerson）

牛根生

黃光裕

李彥宏

你的人生理想是什么？企業(yè)如人登高望遠(yuǎn)欲窮千里目,更上一層樓!課程簡介要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管理者應(yīng)該將企業(yè)引向何方？應(yīng)該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績？如何做出優(yōu)秀業(yè)績？這些問題的答案實(shí)際上也就是本課程的任務(wù)。讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來，然后集中一切力量去實(shí)現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實(shí)踐這一過程。課程基本內(nèi)容（上）第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析第四章企業(yè)戰(zhàn)略使命與目標(biāo)體系課程基本內(nèi)容（中）第五章企業(yè)通用戰(zhàn)略

企業(yè)競爭戰(zhàn)略態(tài)勢選擇第六章縱向一體化戰(zhàn)略第七章多元化戰(zhàn)略

課程基本內(nèi)容（下）

第八章企業(yè)并購戰(zhàn)略第九章業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略第十章企業(yè)國際化戰(zhàn)略具體學(xué)習(xí)要求課程基礎(chǔ)管理學(xué)理論、財務(wù)管理、市場營銷、人力資源管理成績考核----閉卷考試（60％）----平時課堂討論及案例分析（30％）----出勤考核占10%，每次20%，事病假證明課前準(zhǔn)備教材內(nèi)容預(yù)習(xí)、團(tuán)隊(duì)案例討論與準(zhǔn)備、案例分析主要參考書1.邁克爾.波特（MICHAELE.PORTER），哈佛商學(xué)院教授，1979年麥肯西基金會“哈佛商業(yè)評論最佳文章”獎獲得者?！度A爾街日報》客座專欄作家。波特教授開設(shè)了廣受贊譽(yù)的“產(chǎn)業(yè)和競爭分析”MBA課程和關(guān)于競爭戰(zhàn)略的多種講座。波特教授還為全世界許多大公司擔(dān)任咨詢顧問2．《競爭戰(zhàn)略》3.《競爭優(yōu)勢》4.魏江主編企業(yè)戰(zhàn)略管理：理念、方法和案例，浙江大學(xué)出版社，2003年9月。5.項(xiàng)保華著戰(zhàn)略管理：藝術(shù)與實(shí)務(wù)，華夏出版社，2003年6月6.ArthurA.Thompson,Jr.A.J.StricklandIII,1998.StrategicManagement:ConceptsandCases.10thEd.,McGraw-Hill.7.JohnsonG.andScholesK.1999.ExploringCorporateStrategy:TextandCases.5thedition.PrenticeHall.8.Johnson,G.,K.,Scholes,金占明，賈秀梅譯，1998.公司戰(zhàn)略教程，華夏出版社。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管

理導(dǎo)論

企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述

一、“戰(zhàn)略”與“企業(yè)戰(zhàn)略”的概念：

“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字“strategos”，本來含義是“敵對狀態(tài)下將軍指揮軍隊(duì)克敵制勝的藝術(shù)和方法”。“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長，最初出現(xiàn)在西方管理學(xué)名著《經(jīng)理的職能》一書中，該書作者巴納德為說明企業(yè)組織決策機(jī)制，從有關(guān)企業(yè)的各種要素中產(chǎn)生了“戰(zhàn)略”因素的構(gòu)想，但該詞語并未得到廣泛的應(yīng)用。企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后，企業(yè)經(jīng)營學(xué)中才開始應(yīng)用“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，而且從那時起，“戰(zhàn)略”一詞才廣泛應(yīng)用于社會、經(jīng)濟(jì)、文化、教育和科技等領(lǐng)域。*源于軍事：《孫子兵法》、“隆中對”克勞塞維茨

：《戰(zhàn)爭論》*后移入經(jīng)濟(jì)、科技等領(lǐng)域：總部經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

*也被稱為戰(zhàn)略的“靈魂”，關(guān)于戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”；是整個戰(zhàn)略的基本思想（思路）*一般要求：高度概括、高度精煉。在我國往往也以此來給戰(zhàn)略名命。例實(shí)現(xiàn)武漢發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想：

遵循現(xiàn)代城市發(fā)展規(guī)律及趨勢，依據(jù)中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的板塊戰(zhàn)略，抓住經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整機(jī)遇，依托武漢現(xiàn)有優(yōu)勢與條件，集成資源，以“人本、誠信、博大”為理念提升武漢文化；以濱江濱湖為特色建設(shè)世界知名山水園林城；以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為重點(diǎn)規(guī)模化推進(jìn)中國大武漢；以區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展為目標(biāo)構(gòu)筑中部城市群龍頭。多功能、開放式、人性化、國際性打造大武漢、綠武漢、情武漢。

2007年12月，武漢城市圈和長株潭城市群被國家發(fā)展改革委確定為全國資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會建設(shè)綜合配套改革試驗(yàn)區(qū)。建設(shè)“兩型社會”是深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展的必然要求。但是，目前沒有現(xiàn)成的模式可供借鑒。(2)戰(zhàn)略目標(biāo)

★也被稱為戰(zhàn)略的“核心”，整個戰(zhàn)略圍繞其展開★一般要求：既要宏偉，又要明晰；既難以實(shí)現(xiàn)，又能夠?qū)崿F(xiàn)。例1武漢市的戰(zhàn)略目標(biāo)：

“國際大都市”（東方芝加哥）例2湖大的戰(zhàn)略目標(biāo)：“國內(nèi)知名、國際上有一定影響的地方綜合大學(xué)”例3湖大商學(xué)院的戰(zhàn)略目標(biāo)：“湖北大學(xué)一流的學(xué)院，在湖北地區(qū)具有較高水平、全國有一定影響的商學(xué)院”例4森達(dá)—“世界鞋王”海信—“中國的索尼”神龍富康—“中國家轎第一品牌”(3)戰(zhàn)略步驟★也被稱為戰(zhàn)略的“階梯”

★

應(yīng)明確分幾步？分哪幾步？如何銜接？例1諸葛亮“隆中對”的三步走：取荊州→進(jìn)西川→統(tǒng)天下例2中國戰(zhàn)略的三步走：小康生活→小康社會→現(xiàn)代化例3森達(dá)戰(zhàn)略的三步走：江蘇的“鞋王”→中國的“鞋王”→“世界鞋王”(4)戰(zhàn)略重點(diǎn)

★也被稱為戰(zhàn)略的“心臟”★戰(zhàn)略重點(diǎn)確定的原則：原則Ⅰ：關(guān)鍵的薄弱點(diǎn)（“木水桶”原理）原則Ⅱ：先導(dǎo)的優(yōu)勢點(diǎn)（優(yōu)勢運(yùn)行原理）例1中國早期的：能源、交通、農(nóng)業(yè)、科教近期的：建筑、汽車、通訊、科教例2華為的“知本”主義。(5)戰(zhàn)略措施★也被稱為戰(zhàn)略的“落腳點(diǎn)”★是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重大舉措。例1：中國的戰(zhàn)略措施：“三改一加強(qiáng)”（改革、改組、改造和加強(qiáng)企業(yè)管理）例2：神龍公司的戰(zhàn)略措施：新品開發(fā)（集單箱、兩箱、三箱為一體）品牌塑造（自有品牌、廣告力度）降價促銷（“老三樣”中率先降到10萬元以下，銷量中80%以上的私家車）關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的定義安德魯斯：決策模式魁因：模式或計劃安索夫：總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略明茨伯格：5P’S－計劃（Play)、計策（Ploy)、模式（Pattern)、定位（Position）、觀念（Perspective)企業(yè)戰(zhàn)略:是指在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的條件下，企業(yè)以超越對手、發(fā)展自己為目的，以爭奪顧客、爭奪市場為主要內(nèi)容，所展開的一系列全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念戰(zhàn)略意圖：充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資源、能力與核心競爭力，以在競爭環(huán)境下實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。戰(zhàn)略使命：描述了一個企業(yè)的目標(biāo)及所從事的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場范圍。核心能力：作為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者的競爭優(yōu)勢來源的資源和能力。二.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征（一）全局性（二）未來性（三）競爭性（四）可行性（五）相對穩(wěn)定性三.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略、規(guī)劃、計劃的區(qū)別1、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的聯(lián)系與區(qū)別

戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)，它們之間既有密切聯(lián)系，又有明顯區(qū)別。一般來說，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)主要是全局與局部的關(guān)系，戰(zhàn)略是指企業(yè)為達(dá)成長期經(jīng)營目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，而戰(zhàn)術(shù)是指為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的具體行動。戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關(guān)系，一般來講，先有戰(zhàn)略，后有策略，策略必須服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。許智明的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)——買下6個非洲油田的中國人△許智明博士，男，一九六四年二月生。全國政協(xié)委員，香港中聯(lián)石油化工國際有限公司董事局主席、香港嘉浩集團(tuán)國際有限公司董事局主席、香港聯(lián)力集團(tuán)國際有限公司董事局主席、遼寧新民石油化工有限公司董事長等?！髀?lián)合國授予其“推動人類和平進(jìn)步獎”，中國政府授予其中國“全國十大扶貧狀元”、中國“光彩事業(yè)勛章”，中國郵政部門發(fā)行“許智明與中國光彩扶貧事業(yè)”扶貧紀(jì)念封一套七枚。△香港最年輕的“太平紳士”、最年輕的“金紫荊星章”獲得者?！魑ㄒ辉诤Ｍ鈸碛?00%油田股權(quán)的中國人，總面積抵兩臺灣。

★戰(zhàn)略目標(biāo)——不少石油公司對貿(mào)易樂此不疲的時候，他已追溯到源頭，著力開發(fā)油田。他去了石油含量豐富的非洲，鎖定馬達(dá)加斯加共和國，發(fā)掘新財源。

如何與馬國政商界人士打交道呢？許智明想了很久，他想到了時任聯(lián)合國秘書長的科非·安南先生。許智明在擔(dān)任中國光彩事業(yè)促進(jìn)會副會長的時候，與安南有過交道。安南先生跟馬國總統(tǒng)是很好的朋友，他希望安南先生能為自己牽線搭橋。

第一步，在安南家鄉(xiāng)加納共和國捐資建校，并開展大規(guī)模的扶貧事業(yè)。付出才有回報，當(dāng)馬達(dá)加斯加總統(tǒng)訪問中國的時候，安南特意安排了許智明與他見面。第二步，一個月后，許智明來到世界第四大島國、占地60萬平方公里的馬達(dá)加斯加，購買了2萬公頃土地開發(fā)經(jīng)濟(jì)型農(nóng)作物，以幫助當(dāng)?shù)匕傩辗鲐殹?/p>

第三步，不久，他又收購了馬達(dá)加斯加第二大商業(yè)銀行——馬達(dá)加斯加工商銀行87%的股份，宣布將該銀行的貸款利率從25%下調(diào)到15%，其后又下調(diào)到12%，其他外資銀行不得不隨之調(diào)低利率。

這樣一來，馬國政府的經(jīng)濟(jì)壓力大大緩解了，當(dāng)?shù)匕傩找虼耸芑荩⑸钌钕矚g上這個魅力十足的中國人。

許智明憑借自己的真誠，贏得了馬國政商兩界人士的信賴。

◆所以,當(dāng)美國石油大亨帶著巨額金錢和數(shù)十名專家律師,帶著盛氣凌人的架勢到馬國談判時,許智明只憑一己之力,便一舉拿下了馬國石油區(qū)塊勘探、開采經(jīng)營權(quán)。在馬國國會審議表決油田收購案中,國會全體議員一致投了贊成票。

◆如今,許智明已經(jīng)是馬國的名人,總統(tǒng)委任他為馬國駐香港名譽(yù)領(lǐng)事。

許智明介紹,他的公司在非洲共擁有6個油田(還有兩個在剛果和乍得),油田總面積大如兩個臺灣,現(xiàn)在只是將其中一個油田注入中聯(lián)石化,一年內(nèi)公司股價就升了十多倍,油田資產(chǎn)利潤從幾億港幣升到一百多億港幣,上升了幾十倍。2、戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃的聯(lián)系與區(qū)別

戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃既有聯(lián)系，又有區(qū)別，戰(zhàn)略是規(guī)劃和計劃的靈魂，規(guī)劃和計劃必須體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，因此戰(zhàn)略是規(guī)劃的基礎(chǔ)，規(guī)劃又是計劃的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)先有戰(zhàn)略，再有規(guī)劃，再訂計劃，使其成為可以布置，可以檢查的具體行動方案；從這個意義上講，規(guī)劃和計劃又是戰(zhàn)略的繼續(xù)、深入和細(xì)化。從實(shí)施的范圍來看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是全面的，企業(yè)規(guī)劃和計劃可以是全面的，也可以是局部的；從實(shí)施的內(nèi)容看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是原則性的，企業(yè)規(guī)劃是輪廓性的或粗線條的，企業(yè)計劃是細(xì)線條的；從實(shí)施的方法看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是以定性為主，企業(yè)規(guī)劃是定性與定量并重，企業(yè)計劃則是以定量為主。

強(qiáng)有力地執(zhí)行一個精雕細(xì)琢和縝密的戰(zhàn)略，不但是公司取得成功的秘密，而且是公司卓越性最好的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。因此，制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略就成了核心的管理職能了。卓越管理的真正條件是：出色地執(zhí)行了一個出色的公司戰(zhàn)略。用卓越的戰(zhàn)略制定和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行這個雙標(biāo)準(zhǔn)來衡量一家公司是否管理有方，這實(shí)際上就成了一個基本的管理原理。

目前是中國乃至全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。

1995年至今，格力空調(diào)連續(xù)15年產(chǎn)銷量、銷售額、市場占有率均居行業(yè)第一；2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入182億元，家用空調(diào)銷量突破1000萬臺（套），躍居世界第一位。2008年實(shí)現(xiàn)銷售收入420億元。2009年格力銷售額領(lǐng)先同業(yè)競爭品牌2倍，凈利潤29.13億元，較去年19.66億元增長了48.15%。格力空調(diào)市場占有率高達(dá)43.05％，位居首位；比位居第二位的美的電器高12.4個百分點(diǎn)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)例：珠海格力電器股份有限公司人物介紹：副董事長、總裁——董明珠

1990年南下創(chuàng)業(yè)加入格力，18年來董明珠從基層業(yè)務(wù)員做起，將年產(chǎn)值不到2000萬元的小廠打造成為年銷售額達(dá)230億元、擁有國內(nèi)外四大生產(chǎn)基地的世界名牌企業(yè)。格力電器13年穩(wěn)坐中國空調(diào)銷量冠軍寶座，2005、2006年連獲世界空調(diào)銷售冠軍。在中國市場化競爭最充分的家電市場，董明珠以勤奮和智慧證明“誰說女子不如男？”個人簡歷：董明珠

1954年，出生于南京。1990年，36歲的董明珠離開南京，南下深圳創(chuàng)業(yè)，同年進(jìn)入格力空調(diào)前身海利空調(diào)。2001年，出任格力空調(diào)總經(jīng)理。2004年、2005年，兩度上榜美國《財富》雜志“全球50名最具影響力商界女強(qiáng)人”。2007年，入選2006年CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物。

零售大鱷黃光裕在中國家電業(yè)呼風(fēng)喚雨、領(lǐng)袖多年，但有個女子他卻三年沒擺平。此女如此強(qiáng)硬，以致家電大豪們私下欽佩：“這個女人太狠了，走過的路不長草?！钡诙?jié)戰(zhàn)略管理的層次和主要任務(wù)

企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)：

1、總戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。1、“應(yīng)該做什么？”：決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事何種經(jīng)營；擴(kuò)展、限制何種經(jīng)營。2、“怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？”：決定資金、資源的流動與配置。

戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略

2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）：針對某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競爭戰(zhàn)略，改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。1、“在某一個行業(yè)領(lǐng)域中扮演什么樣的角色？”2、“如何有效地利用好分配給的資源？”競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點(diǎn)

3、職能戰(zhàn)略：貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提高企業(yè)資源地利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。

1、“需要哪些詳細(xì)的方案和計劃？”2、“如何更好的發(fā)揮各個職能部門的作用？”職能戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的基本過程

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略制定（StrategicFormulation）1.企業(yè)使命（OrganizationalMission）2.戰(zhàn)略愿景（StrategicVision）3.企業(yè)目的（Goals）和目標(biāo)（Objectives）

4.企業(yè)戰(zhàn)略(Strategy)5.政策（Policies）戰(zhàn)略實(shí)施（StrategicImplementation）1.行動計劃（Programs）2.預(yù)算（Budgets）3.操作規(guī)程（Procedures）戰(zhàn)略控制（StrategicControl）1.對公司業(yè)績的評估2.對公司業(yè)績的控制

案例分析：“王老吉”的戰(zhàn)略管理過程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析使命-目標(biāo)-戰(zhàn)略-政策實(shí)施體系實(shí)施措施控制與評價

企業(yè)的戰(zhàn)略制定企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的評價和控制圖2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理過程模型制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系擬定戰(zhàn)略業(yè)績評估，預(yù)測新的發(fā)展態(tài)勢，實(shí)施矯正性調(diào)整措施任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略‵在必要時進(jìn)行修改在必要時進(jìn)行修改在必要時進(jìn)行變革/改善在必要時進(jìn)行變革/改善在必要時循環(huán)到任務(wù)1、2、3或任務(wù)4戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)公司使命和戰(zhàn)略展望實(shí)例麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略展望是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利增加價值履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。

微軟公司

這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。英特爾公司英特爾公司為計算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。

財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)例福特汽車公司我們通過下列方式滿足我們的客戶：提供高質(zhì)量的汽車和卡車，減少新產(chǎn)品的問世時間，改善我們所有工廠和工藝過程的效率，建立我們同雇員、工會、特約經(jīng)銷商和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)合作精神。通用電氣公司

在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在1998年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍、營業(yè)利潤率16%的目標(biāo)。3M公司

每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報率20%-25%，營運(yùn)資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。星巴克公司

使命宣言：將星巴克建成全球極品咖啡的翹楚，并在公司不斷成長的過程中，堅(jiān)持自己一貫的業(yè)務(wù)原則。

愿景：提供一種可以豐富人們每天精神昂揚(yáng)、道德向上的生活體驗(yàn)。在世界上成為一家擁有令人激賞、尊敬的品牌及偉大恒久的公司，是以鼓舞并滋潤人類心靈而聞名于世的。二十五年目標(biāo)：成為一家偉大、持久的公司擁有最被認(rèn)知，最受尊重的品牌以激勵及滋潤人類心靈聞名于世十年目標(biāo)：2010年在全球開到2萬家店伙伴人數(shù)超過30萬進(jìn)入100多個國家的市場使用的語言超過30種每周服務(wù)顧客超過一億人次五年目標(biāo)：2005年在全球開到10000家店五年內(nèi)增開6500家店，平均每年開1300家店第三節(jié)戰(zhàn)略管理理論的

發(fā)展一、60年代--------戰(zhàn)略管理的興起

1、塞茲尼克：《經(jīng)營中的領(lǐng)導(dǎo)能力》（1957）錢德勒：?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?（1962）環(huán)境---戰(zhàn)略---結(jié)構(gòu)2、安德魯斯（哈佛）：《經(jīng)營策略：內(nèi)容和案例》（1965），設(shè)計學(xué)派、SWOT分析法3、安索夫：?公司戰(zhàn)略?（1965）、計劃學(xué)派、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略

理論研究的主要觀點(diǎn)：

戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系戰(zhàn)略由上至下，由高層領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)思設(shè)計戰(zhàn)略應(yīng)通過正式計劃予以實(shí)施二、70年代-------戰(zhàn)略管理的熱潮

1971年，安德魯斯?公司戰(zhàn)略思想?1972年，安索夫?戰(zhàn)略管理思想?1972年，安索夫?戰(zhàn)略管理?三、80年代---戰(zhàn)略管理的回落原因：1、企業(yè)管理的“軟化”導(dǎo)致“戰(zhàn)略熱”降溫；2、管理理論林立，“軟性”因素發(fā)展。3、各種戰(zhàn)略分析易使企業(yè)走向財務(wù)分析預(yù)測為主的誤區(qū)。4、某些企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理不當(dāng)，影響聲譽(yù)。

波特：《競爭優(yōu)勢》、《競爭戰(zhàn)略》四、90年代----重振戰(zhàn)略管理

帕漢拉德、哈默《公司核心能力》理論演變：以環(huán)境分析為基點(diǎn)的經(jīng)典學(xué)派以行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基點(diǎn)的競爭理論以資源分析為基點(diǎn)的核心能力理論戰(zhàn)略管理理論十大流派傳統(tǒng)學(xué)派（說明性學(xué)派）設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派戰(zhàn)略管理理論十大流派現(xiàn)代學(xué)派（描述性學(xué)派和綜合性學(xué)派）企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派本章給我們的啟示：

1、卓越的管理在本質(zhì)上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。

當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。他們必須非常密切地檢測內(nèi)外部的環(huán)境，從而準(zhǔn)確地把握戰(zhàn)略變革的時機(jī)。他們必須對業(yè)務(wù)了如指掌，從而準(zhǔn)確地判斷應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略變革。簡而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個整體的角度來管理一家公司。

2、一流的戰(zhàn)略思維和自覺的戰(zhàn)略管理所帶來的優(yōu)勢

一流的戰(zhàn)略思維和自覺的戰(zhàn)略管理（與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰運(yùn)氣）所帶來的優(yōu)勢有：（1）為整個組織提供明確的方向和奮斗目標(biāo)（2）使公司的管理者對市場的變化、新的機(jī)會以及威脅更加警覺（3）為管理者提供一個基本原則，這個基本原則強(qiáng)烈要求公司將資源分配到對戰(zhàn)略起支持作用和能夠產(chǎn)生良好結(jié)果的領(lǐng)域；（4）幫助公司將整個公司中各種與戰(zhàn)略有關(guān)的決策統(tǒng)一起來；（5）創(chuàng)造一個預(yù)先性的管理形象，避免臨時性反應(yīng)的決策傾向。瑞士維氏軍刀簡介

瑞士維氏軍刀Victorinox自1884年問世以來，不斷精益求精生產(chǎn)出最高水平之產(chǎn)品。

維氏所制造的不單只是世界馳名的“軍刀”，更是一種被人們廣泛應(yīng)用于旅游、登山、潛水、航模運(yùn)動、修理自行車、汽車及日常生活中的“多功能工具”。

追求盡善盡美是瑞士維氏軍刀Victorinox的一貫傳統(tǒng)，多年的研制與創(chuàng)新使軍刀的每個組成部分都達(dá)到了最佳造型，具有最完善的功能；因此被美國數(shù)屆總統(tǒng)選為白宮禮品，刀柄刻上總統(tǒng)簽名贈送來賓。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析要求1.企業(yè)簡介2.企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、使命和價值觀3.對該企業(yè)進(jìn)行SWOT分析（機(jī)遇、風(fēng)險和優(yōu)勢缺點(diǎn)）4.戰(zhàn)略實(shí)施的動機(jī)和條件5.執(zhí)行該戰(zhàn)略的具體內(nèi)容6.企業(yè)采取何種措施來執(zhí)行這一戰(zhàn)略，你是否認(rèn)同7.戰(zhàn)略實(shí)施成敗原因分析8.戰(zhàn)略實(shí)施成敗的啟示小組成員和分工第二章企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境概述宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析競爭對手分析松下總裁松下幸之助回答經(jīng)營秘訣時說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘”，言簡意賅，要順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作。環(huán)境是企業(yè)的生存空間，對環(huán)境的偵察是制定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。偵測環(huán)境的目的是“知彼”，即商機(jī)、需求在哪里？威脅問題有哪些？這樣才能“成竹”在胸，“勝券”在握。環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤和條件。Whereareyougoingtogo？

從系統(tǒng)論角度看，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，是從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部諸種因素的集合為環(huán)境。第一節(jié)外部環(huán)境概述

任何一個企業(yè)都不是孤立存在的環(huán)境力量總是不以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移，總是處在不斷發(fā)展變化之中如果不能敏銳地洞察以后3—5年內(nèi)存在的宏觀環(huán)境因素變化，公司的業(yè)務(wù)會面臨巨大的潛在風(fēng)險對關(guān)鍵因素展開分析戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)1．對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2．對企業(yè)的影響是長遠(yuǎn)的、現(xiàn)在和未來的，而不是過去的。

3．是動態(tài)的而不是靜止的。

外部環(huán)境的分類1．第一類宏觀外部環(huán)境政治—法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會--人文因素、技術(shù)因素等2．第二類產(chǎn)業(yè)環(huán)境——中觀外部環(huán)境3．第三類競爭環(huán)境——微觀外部環(huán)境

第二節(jié)宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境,即指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量,如政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、科學(xué)技術(shù)、環(huán)保和法律等因素分析方法——PESTEL分析法（Political，Economic，Social，Technological，Environmentology，law）

政治國家的政治制度與體制，政局的穩(wěn)定性以及政府對外來企業(yè)的態(tài)度等因素經(jīng)濟(jì)GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平的高低、財政貨幣政策的松緊、通貨膨脹程度及其趨勢、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、利率升降情況、能源供給成本、市場機(jī)制的完善程度、市場需求情況等社會文化企業(yè)所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等科學(xué)技術(shù)不僅包括那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景環(huán)保各種環(huán)境保護(hù)條例和法規(guī)對企業(yè)形成無形的限制條件法律政府制定的對企業(yè)經(jīng)營具有剛性約束力的法律、法規(guī)宏觀環(huán)境分析的目的宏觀環(huán)境分析的目的，不僅是為了了解環(huán)境的性質(zhì)和一般變化趨勢，更重要的是要明確它們對企業(yè)可能的影響，從而幫助管理人員制定正確的戰(zhàn)略。1.環(huán)境變化對行業(yè)邊界的影響客觀環(huán)境的變化可能使行業(yè)的邊界發(fā)生移動。也即，行業(yè)的范圍會隨著環(huán)境的變化而變化。如美國法律的變化已經(jīng)改變了財務(wù)服務(wù)、電信和航空等行業(yè)的范圍?，F(xiàn)在要說明服務(wù)或電信行業(yè)的概念已很困難，因?yàn)檫@些行業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍正在迅速變化。2.環(huán)境變化對顧客行為的影響環(huán)境變化也能顯著影響企業(yè)消費(fèi)者的多少、特性和行為。例如，在長時期內(nèi)，人口及其購買力幾乎影響所有市場的大小和潛力。再如人口老齡化，老年人用品市場、養(yǎng)老服務(wù)市場正在形成和擴(kuò)大。3.環(huán)境變化對供應(yīng)商的影響環(huán)境變化直接影響供應(yīng)商的數(shù)量、類型及其產(chǎn)品和供貨成本。例如，政治、法律環(huán)境變化影響供應(yīng)商行業(yè)的結(jié)構(gòu)和競爭動態(tài)，而稅收政策、直接補(bǔ)貼和進(jìn)出口限額可能幫助或限制供應(yīng)商的有關(guān)經(jīng)營行為及其競爭強(qiáng)度。4.環(huán)境變化對產(chǎn)品替代的影響環(huán)境變化會導(dǎo)致產(chǎn)品替代，如晶體管取代電子管、彩顯管取代黑白管、石英表和電子表取代機(jī)械表等，還有從農(nóng)村移居城市、雙職工家庭及晚婚等生活、工作方式的變化，已對建筑業(yè)、娛樂業(yè)產(chǎn)生重要影響。社會價值觀的變化也能引起產(chǎn)品替代。例如我國越來越多關(guān)注自身生存環(huán)境和健康，人們優(yōu)先選擇營養(yǎng)食品、飲料、花錢購買各種健身器材，注意美化居住環(huán)境。5.環(huán)境變化對關(guān)鍵成功要素的影響通常，開發(fā)技術(shù)能創(chuàng)造新的成功因素。例如，電子企業(yè)進(jìn)入手表行業(yè)，從機(jī)械表制造商手中奪取了大量的市場份額。案例深度探析：專題摘要：由于東星航空欠債太多無力償還、公司內(nèi)部管理薄弱等原因，民航局宣布自2009年3月14日24時起，東星航空公司暫時停止運(yùn)營。中航集團(tuán)收購東星一事回顧

[2009年1月13日]中國國航發(fā)布公告，稱中航集團(tuán)正與東星航空進(jìn)行初步接觸。[2009年3月6日]中航集團(tuán)總經(jīng)理孔棟稱，國航收購東星航空的交易將在本月內(nèi)完成。[2009年3月13日]東星航空發(fā)布了嚴(yán)正聲明，正式拒絕與對方的股權(quán)合作。[2009年3月15日]東星航空航線航班經(jīng)營許可被暫停，總裁蘭世立在珠海機(jī)場被警方控制。[2009年3月16日]國航董事長孔棟在臺北表示，仍會繼續(xù)爭取并購東星航空。

東星航空有限公司簡介：東星航空公司于2005年6月經(jīng)中國民用航空局批準(zhǔn)設(shè)立，注冊資本為八千萬元人民幣。東星航空有限公司(代碼:8C)是在武漢市人民政府、湖北省人民政府的支持下，經(jīng)中國民用航空總局批準(zhǔn)組建，由中國東星集團(tuán)有限公司下屬武漢東星國際旅行社有限公司、湖北東盛房地產(chǎn)有限公司、湖北美景旅游投資有限公司共同投資組成的華中及中南地區(qū)第一家民營航空公司。東星航空向美國通用金融租賃公司租賃10架全新的空中客車飛機(jī)（其中七架為A320，三架為空客A319），成為飛機(jī)租賃商美國通用金融租賃公司在全球范圍內(nèi)對新成立航空公司最大的訂單。

蘭世立其人：蘭世立，男，湖北武漢人，一九六六年六月出生，一九九零年畢業(yè)于武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士?，F(xiàn)任全國工商聯(lián)旅游業(yè)商會副會長，中國企業(yè)家協(xié)會常務(wù)理事，湖北旅游商會會長，武漢大學(xué)董事，武漢大學(xué)校友總會副會長，中國東星集團(tuán)有限公司董事局主席、總裁。2005年11月，蘭世立以不到30億元的資產(chǎn)，向世界頭號飛機(jī)制造商和頭號飛機(jī)租賃公司購租了總價為120億元的飛機(jī)，美國通用電氣免除了他的租賃擔(dān)保，空中客車公司為其購機(jī)提供了出口信貸支持，從而進(jìn)入航空業(yè)。這一案例在中國航空業(yè)內(nèi)被稱為“螞蟻背大象”。2005年以20億元的身家，位列《福布斯》2005中國富豪榜的第70位。

東星停飛悲情：應(yīng)武漢市人民政府請求，民航中南地區(qū)管理局決定自15日0時起，暫停東星航空公司航線航班經(jīng)營許可。據(jù)武漢交通委員會有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，這次東星航空公司航班停飛，是由于該公司欠債太多無力償還、公司內(nèi)部管理薄弱等原因引起的。美國通用電氣商業(yè)航空服務(wù)公司(GECAS)曾數(shù)次向東星航空公司催要其拖欠的飛機(jī)租金，在催要無果的情況下，已向地方政府提出交涉，申請進(jìn)入法律程序。東星航空公司因無力還債被暫停營運(yùn)東星航空內(nèi)部管理薄弱

東星航空公司因欠債太多無力償還、公司內(nèi)部管理薄弱，被要求正式停飛。中國民航局網(wǎng)站發(fā)布公告稱：“民航中南地區(qū)管理局已緊急協(xié)調(diào)相關(guān)航空公司臨時代飛及旅客的退票、改簽等事宜?！庇捎趪鴥?nèi)旅行需求放慢，導(dǎo)致航空公司客流下滑，小型民營航空公司難以與國航、東航和南航等大型航空公司競爭。蘭世立成危機(jī)中鄂企最大受害者

“蘭世立或許是這場國際金融危機(jī)湖北企業(yè)的最大受害者，之前他已跟一個知名國際投行達(dá)成融資協(xié)議，若沒有國際金融危機(jī)，他很有可能已經(jīng)得到這筆融資，就不會出現(xiàn)現(xiàn)在停航的局面了。”知情人士稱。2007年5月19日，東星航空開航一年后，蘭世立即宣布公司實(shí)現(xiàn)盈利。2007年8月，東星航空全面啟動IPO業(yè)務(wù)，根據(jù)投行的方案，東星航空市值約4億～5億美元。此時，高盛決定投資1億美元入股東星航空25%股份，而摩根大通則開出了1億美金持股20%的條件。蘭世立開始爭取國家相關(guān)部委的批文，2008年5月20日，東星航空拿到了商務(wù)部的批文。但不久后，高盛、摩根大通卻打起了退堂鼓，“此時的國際金融風(fēng)暴已愈演愈烈?！焙接蛢r格飛漲給了東星航空更致命的打擊，國際原油價格在一年多的時間里從35美元/桶上漲至147美元/桶，僅此一項(xiàng)，東星航空每月就將多支付1500萬元。2008年5月，東星航空因欠繳民航基金，被停飛武漢至深圳等航線，“這一下使本來就陷入資金緊張的東星航空更為被動，來自全國各地的要債人蜂擁而至?！奔s一年后，東星航空被正式宣布停飛。東星航空被停飛高管稱遭野蠻收購從鷹聯(lián)航空將20%股權(quán)出售給四川航空集團(tuán)公司，到奧凱航空被均瑤收購以及“停飛門”事件，再到春秋航空零會費(fèi)出借飛行員和東星航空被停飛，2004年后才成立的民營航空陣營已經(jīng)被打得七零八落。官方說法是東星航空欠下大筆外債，所以被停飛。但記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)停飛事件疑點(diǎn)重重，東星航空高管指責(zé)中航集團(tuán)“野蠻收購”遭拚后，使出了特殊手段。幾乎在一夜之間，擁有9架飛機(jī)、國內(nèi)首屈一指的民營航空——東星航空崱轟然倒下。東星中航恩怨情仇：全國“兩會”期間，中航集團(tuán)總經(jīng)理孔棟曾向媒體表示，中航集團(tuán)將收購總部位于武漢的東星航空100%的股權(quán)，收購一事將在月內(nèi)完成。3月10日，湖北省省長李鴻忠與中航集團(tuán)總經(jīng)理孔棟，在位于北京中關(guān)村的湖北大廈，簽署了一份關(guān)于建設(shè)武漢航空樞紐的構(gòu)架性協(xié)議。湖北省常務(wù)副省長李憲生、武漢市市長阮成發(fā)、湖北機(jī)場集團(tuán)總經(jīng)理孟正國等人出席了簽字儀式。在這份協(xié)議中，中航集團(tuán)的豪情躍然紙上。譬如稱將把武漢作為國內(nèi)核心網(wǎng)絡(luò)樞紐進(jìn)行“高起點(diǎn)建設(shè)”，并列出了未來五年的航線規(guī)劃；而湖北省政府也表示，將在稅收、土地等資源方面給予中航一定的優(yōu)惠或獎勵。東星中航恩怨情仇：東星方面表示，為解決市場下滑所帶來的資金緊缺，東星尋求與國航合作，但在雙方逐漸深入接觸后，合作開始變味，正常商業(yè)合作變成了強(qiáng)制收購。國航要求在東星實(shí)施強(qiáng)制裁員、強(qiáng)制東星員工簽署降薪協(xié)議、強(qiáng)制裁員等，無法形成商業(yè)合作的基礎(chǔ)。3月13日，東星航空以電子郵件的形式向媒體發(fā)出一封措辭強(qiáng)硬、由東星航空董事局主席總裁蘭世立簽署的聲明，聲稱因雙方理念和做事方法差異較大、規(guī)模懸殊等原因，拒絕與中航集團(tuán)合作。3月14日上午，蘭世立失去聯(lián)系。

民營東星航空被暫停營運(yùn)疑與拒絕中航收購有關(guān)

東星方面還指出，國航此次“強(qiáng)行”收購東星的目的在于進(jìn)一步擴(kuò)大其市場份額。另外，通過此次收購，獲得政府資金資助，例如土地、稅收等方面的補(bǔ)貼。在東星發(fā)表聲明之前，中航集團(tuán)似乎認(rèn)為收購已經(jīng)水到渠成。據(jù)外媒報道，國航董事長孔棟16日表示，因東星航空總部所在城市武漢對國航具有重要戰(zhàn)略價值，所以國航目前仍在爭取收購東星航空?！皷|星拒絕與中國國航合作，也許只是少數(shù)人的意見?！笨讞澅硎?。國航董事長孔棟：國航仍在爭取收購東星航空

東星出路何在？

事實(shí)上，也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對于目前急需資金的東星航空來說，雙方談不攏的原因更可能是收購價格的不統(tǒng)一或收購股權(quán)數(shù)量無法達(dá)成一致。此前，有消息稱，中航集團(tuán)對于收購東星航空100%股權(quán)表現(xiàn)得志在必得，而東星航空卻不愿意將全部股權(quán)拱手送人。拒絕聯(lián)姻中航東星航空無力還債停飛

不排除與國航“破鏡重圓”

初涉航空的東星很快曝出拖欠機(jī)場服務(wù)費(fèi)、民航建設(shè)基金和高管薪酬的消息。同時，支撐東星集團(tuán)現(xiàn)金流的房地產(chǎn)和旅游業(yè)務(wù)也先后陷入困境，不得不尋求將東星航空資產(chǎn)出售。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，從中航對收購東星航空的堅(jiān)定態(tài)度看，東星最終與中航破鏡重圓的幾率還是有的。東星出路三條待選

三元“逐鹿”模式可鑒

隨著蘭世立的“隱身”，東星停航事件的各方似已陷入膠著狀態(tài)。針對近日有報道指稱東星航空可能面臨破產(chǎn)，有法律界人士昨日指出，目前東星面臨與債權(quán)人和解、破產(chǎn)重整和破產(chǎn)清算三種解決方式。

至于第三種方案，可以借鑒三元收購三鹿的模式。河北三元和三元集團(tuán)的聯(lián)合競拍體于今年年3月初以6.165億元的價格競拍到三鹿的部分核心資產(chǎn)，而三鹿的債務(wù)則由破產(chǎn)管理人石家莊三鹿清算組管理。對此，上述法律界人士表示，按此推測，東星被破產(chǎn)清算，中航可以參與東星被拍賣的財產(chǎn)，而無需承擔(dān)東星的債務(wù)。這樣做的好處在于能夠獲得一份比較“干凈”的資產(chǎn)，但風(fēng)險是中航集團(tuán)可能會面臨其他的競拍者，從而令其收購成本被抬高。

東星航空將進(jìn)行破產(chǎn)清算

中航集團(tuán)不放棄接盤

根據(jù)武漢市中級人民法院的公告,該院3月30日立案受理了東星破產(chǎn)清算案,并將在今年7月3日召開第一次債權(quán)人會議。6家債權(quán)人已向武漢市中級人民法院申請執(zhí)行破產(chǎn)清算法律程序,法院方面已凍結(jié)了東星航空的16個賬戶。東星航空的財務(wù)漏洞約為5億元,包括拖欠飛機(jī)租賃費(fèi)、機(jī)場起降費(fèi)、航油費(fèi)、保險費(fèi)等。對于已沒有“還手之力”的東星,季洪全表示,中航是否“接手”東星航空,7月份前不會有定論。如果在東星破產(chǎn)清算后有資產(chǎn)拍賣會,中航一定會去,然后再來決定哪些能買、哪些不能買。盡管對于東星的態(tài)度不如以前積極,但中航拓展武漢市場的方針并沒有變,目前處于“一邊等待法院的消息,一邊考慮落實(shí)成立武漢分公司”的狀態(tài)。

最新消息

東星航空最后資產(chǎn)拍賣公司節(jié)后注銷2010-02-0418:33:22來源:經(jīng)濟(jì)觀察報(北京)跟貼7條

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經(jīng)濟(jì)觀察報2月4日訊日前，東星航空決定拍賣最后一筆酒店資產(chǎn)。在拍賣完成后，東星航空就將面臨法人資格被注銷的命運(yùn)。東星航空是繼奧凱、鷹聯(lián)和春秋之后，中國第四家投入運(yùn)營的民營航空公司，其所標(biāo)榜的“航空+旅游”經(jīng)營模式曾備受矚目,如今，在成立3年之后，其將黯然退市。東星航空2009年3月15日因無力還債暫停運(yùn)營，同年8月26日，武漢市中級人民法院裁定東星航空正式破產(chǎn)清算。從而，東星航空成為我國第一個破產(chǎn)的航空公司，它所涉及的案件也成為我國新《破產(chǎn)法》頒布后首例跨境破產(chǎn)重整案。

第三節(jié)行業(yè)環(huán)境分析

行業(yè)環(huán)境是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)來思考的環(huán)境。行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭、滿足同類的購買需求的一組企業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析的任務(wù)是：探究某行業(yè)長期利潤潛力的來源及其狀況，發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關(guān)因素，以確定企業(yè)進(jìn)行行業(yè)選擇的范圍和風(fēng)險。

五力分析法：美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特的理論一個行業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。它們是：潛在的加入者；替代品生產(chǎn)者的威脅；購買者的討價還價的能力；供應(yīng)者的討價還價的能力；現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。

五力模型

行業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容

1.分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局2.本行業(yè)與其他行業(yè)的關(guān)系對行業(yè)的分析需要建立兩個重要概念；1.進(jìn)入壁壘進(jìn)入障礙是指影響新進(jìn)入者進(jìn)入現(xiàn)有行業(yè)的因素。是新進(jìn)入者必須克服的障礙。其主要來源如下：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)如果一個企業(yè)的單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量的增加而下降，就說明該項(xiàng)產(chǎn)品或企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；（2）差異化存在產(chǎn)品差異的行業(yè)，現(xiàn)有企業(yè)可能因第一個進(jìn)入或廣告、良好服務(wù)贏得商譽(yù)、用戶的忠誠，而具有超過新進(jìn)入者的優(yōu)勢。（3）資金需求資金需求是一種進(jìn)入障礙。不同行業(yè)的資金密度不同，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)所需的資金量也就不同。有些行業(yè)不可能也沒有必要實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，但卻投資巨大，如通訊衛(wèi)星行業(yè)等。（4）銷售渠道行業(yè)中的銷售企業(yè)與分銷渠道的牢固關(guān)系，是擺在潛在進(jìn)入者面前的巨大障礙。（5）轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是購買者將一個供應(yīng)者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。包括雇員再培訓(xùn)成本、購置新的輔助設(shè)備成本、檢測費(fèi)用及產(chǎn)品再設(shè)計費(fèi)用，甚至包括中斷關(guān)系的心理成本。（6）政府的有關(guān)法律和政策限制這是一種最直接的進(jìn)入障礙。（7）特殊的資產(chǎn)相應(yīng)的資產(chǎn)包括有形的和無形的。如有經(jīng)驗(yàn)的管理者，與供應(yīng)商、分銷商的協(xié)作關(guān)系，發(fā)明專利等。對于在服務(wù)市場上的組織來說，無形資產(chǎn)也許更為重要。（8）進(jìn)入障礙的其他來源A.長期合同B.學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)在很多行業(yè)，生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，隨著人們經(jīng)驗(yàn)的↑，單位產(chǎn)品的成本將↓

2.退出壁壘退出壁壘，即企業(yè)退出某個行業(yè)時要付出的代價，它包括專用性資產(chǎn)；退出的費(fèi)用，包括人員安置、庫存物品的處理等費(fèi)用；策略性影響，如企業(yè)形象的變化及其所產(chǎn)生的影響；心理因素，如經(jīng)理人員不愿退出該行業(yè)的心理負(fù)擔(dān)等。從行業(yè)利潤的角度來看，最好的情況是進(jìn)入壁壘較高而退出壁壘低，在這種情況下，新進(jìn)入者將受到抵制，而在本行業(yè)經(jīng)營不成功的企業(yè)會離開本行業(yè)。反之，進(jìn)入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情況下，當(dāng)某行業(yè)的吸引力較大時，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)入該行業(yè)；當(dāng)該行業(yè)不景氣時，過剩的生產(chǎn)能力仍然留在該行業(yè)內(nèi)，企業(yè)之間競爭激烈，相當(dāng)多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者威脅大小的影響因素：

1.進(jìn)入壁壘的大小

2.現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度行業(yè)內(nèi)競爭者決定行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭激烈程度的主要因素：競爭者的多寡及力量對比市場增長率固定成本和庫存成本產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度不同性質(zhì)的競爭者退出壁壘供應(yīng)商討價還價能力決定供應(yīng)商討價還價能力的因素主要有：1.供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的集中度2.交易量的大小3.產(chǎn)品差異化程度4.轉(zhuǎn)換成本的大小5.前向一體化的可能性6.掌握信息的程度買方討價還價的能力影響討價還價能力的主要因素：1.買方的集中度2.買方從供方產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品占其成本的比重3.買方從供方產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度4.轉(zhuǎn)換成本5.買方的盈利能力6.買方選擇后向一體化的可能性7.買方信息的掌握程度替代產(chǎn)品的威脅決定替代品壓力大小的主要因素：1.替代品的盈利能力2.替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略3.購買者的轉(zhuǎn)換成本如:錄像機(jī)→VCD→DVD第四節(jié)競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境是指同行的動向。這是對企業(yè)戰(zhàn)略有最直接影響的因素。

我們可以把范圍縮小到某一種產(chǎn)品，如個人電腦的制造商，它所面臨的競爭環(huán)境就是每一家個人電腦生產(chǎn)廠商所形成的市場，但同行的范圍可略為擴(kuò)大，例如家電為同行的范圍，就包括電視、電冰箱、空調(diào)機(jī)等不同的產(chǎn)品。將行業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境作比較，它們似乎相當(dāng)接近，但其中最大的差別在于行業(yè)環(huán)境分析著眼于行業(yè)整體角度，屬中觀分析。競爭環(huán)境分析則是從企業(yè)自身的角度去分析競爭對手的態(tài)勢，屬微觀分析。競爭對手分析模型未來目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略自我假設(shè)潛在能力各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前的競爭方式關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)優(yōu)勢與劣勢競爭對手是否滿意目前的地位？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的弱點(diǎn)何在？競爭對手的反擊報復(fù)行為及其最有影響里的因素如何？環(huán)境分析的基本步驟Step1了解企業(yè)環(huán)境的性質(zhì)。應(yīng)搞清：

它是相對靜止的嗎？它有要發(fā)生變化的跡象嗎？它會怎樣變化呢？它是難于把握還是比較容易把握？Step2考察環(huán)境的影響。其目的是找出過去哪些環(huán)境影響因素影響了企業(yè)的發(fā)展；對前瞻性的可能前景及其對戰(zhàn)略變動的影響進(jìn)行分析。Step3將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)蝹€環(huán)境因素的詳細(xì)分析上。其目的是要找出發(fā)生作用的關(guān)鍵因素，并分析為什么這些關(guān)鍵因素很重要。Step4分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位。通過行業(yè)分析、競爭分析識別企業(yè)的機(jī)會或威脅，對其戰(zhàn)略地位做出客觀評價。第三章內(nèi)部條件分析企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析技術(shù)資源和能力分析核心能力分析競爭優(yōu)勢分析第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析技術(shù)一、內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣法P73幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價。具體步驟如下：1．列出10~15個關(guān)鍵要素2．為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定權(quán)重0.0（不重要）~1.0（很重要）各要素權(quán)重之和為1.0。3．以1，2，3，4分別代表相應(yīng)要素對企業(yè)是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。4．加權(quán)評價值=權(quán)重×相應(yīng)評價值5．加權(quán)評價值加總，求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢、劣勢情況。

二、斯沃特分析法（SWOT分析法）1.涵義：

SWOT分析法是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。SWOT中的S代表企業(yè)的長處或優(yōu)勢(Strengths)；W代表企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢(Weaknesses)；O代表環(huán)境中存在的機(jī)會(Opportunities)；T代表外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅(threats)。2.主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀、公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來。威脅的概念常常被局限在競爭者身上，目前它已擴(kuò)展到政府、工會、社會和其他利益相關(guān)者集團(tuán)上。特別是在業(yè)務(wù)層面上，競爭對手的技術(shù)引進(jìn)、創(chuàng)新是一個威脅較大的方面。優(yōu)勢與劣勢如同戰(zhàn)略平衡表的兩個欄目，優(yōu)勢好比“資產(chǎn)”，劣勢好比“負(fù)債”，對一個企業(yè)來說，“資產(chǎn)”越多，企業(yè)的優(yōu)勢就越明顯，制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就雄厚。SWOT的含義外部威脅外部機(jī)會外部環(huán)境市場增加較慢行業(yè)成本水平提高競爭壓力增大新的競爭著進(jìn)入行業(yè)替代品銷售額正逐步上升用戶討價還價能力增強(qiáng)用戶偏好逐步改變通貨膨脹的影響縱向一體化市場增長迅速互補(bǔ)產(chǎn)品銷量增加新的消費(fèi)者加入有拓展新市場的機(jī)會有合并或重組的機(jī)會在同行業(yè)中競爭業(yè)績良好拓展產(chǎn)品線滿足用戶需求內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢內(nèi)部條件知識產(chǎn)權(quán)、成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢、特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新、具有規(guī)模效益良好的財務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者客戶的良好印象適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢、競爭地位惡化設(shè)備老化、產(chǎn)品線范圍太窄戰(zhàn)略方向不明、技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆蒂Y金周轉(zhuǎn)困難相對競爭對手成本過高及其他內(nèi)部條件

優(yōu)勢（S）劣勢（W）外部環(huán)境

S1S2S3W1W2W3機(jī)會（O）SO組合WO組合O1O2O3方案1．O1S1S2

2．O2S1S33．O3S3方案1．O1W12．O2W2W3威脅（T）ST組合WT組合

T1T2

T3方案1．T1T2S1S32．T2T3S1S23．T3S1方案T1W1SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會改進(jìn)內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅SWOT矩陣框架SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會克服內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅3.SWOT分析法的應(yīng)用在SWOT分析的過程中，將企業(yè)內(nèi)外部因素有機(jī)結(jié)合起來是較困難的，與其說是科學(xué)不如說是藝術(shù)，不但要掌握分析的技巧，而且更需要經(jīng)理人卓越的洞察力、智慧和決斷魄力。SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機(jī)會（O）和威脅（T）。Step2企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）。Step3繪制SWOT矩陣，這是一個以環(huán)境中的機(jī)會和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣。Step4進(jìn)行組合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：W—T組合；W—O組合；S—T組合；S—O組合。11/13/2022湖北大學(xué)商學(xué)院120SWOT分析的具體內(nèi)容優(yōu)勢(Strengthens)處于有利的競爭態(tài)勢充足的資金來源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢廣告攻勢強(qiáng)…

…機(jī)會(Opportunities)打入新市場擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快…

…劣勢(Weaknesses)設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金…

…威脅(Threats)低成本的外國競爭者進(jìn)入市場替代品產(chǎn)量上升、價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化(顧客如云)經(jīng)濟(jì)衰退…

…11/13/2022湖北大學(xué)商學(xué)院121SWOT分析法應(yīng)用：神龍汽車公司企業(yè)簡介1992年5月18日成立。2002年10月25日，由中國東風(fēng)汽車公司與法國雪鐵龍公司的合資合作提升為與法國PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)的合資合作。公司總部位于中國湖北武漢；分別在武漢、襄樊兩地建有武漢工廠和襄樊工廠。神龍公司實(shí)行“一個公司、兩個品牌”的經(jīng)營模式，東風(fēng)標(biāo)致商務(wù)部總部設(shè)在北京，東風(fēng)雪鐵龍商務(wù)部總部設(shè)在上海。目前擁有東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)標(biāo)致兩大品牌的九大車型系列，包括東風(fēng)雪鐵龍凱旋、世嘉（三廂/兩廂）、薩拉·畢加索、新愛麗舍（三廂/兩廂）、C2、C5，東風(fēng)標(biāo)致的307（兩廂/三廂）、207（兩廂/三廂）、308、408、508，產(chǎn)品線覆蓋經(jīng)濟(jì)型、中高檔、高檔等各個細(xì)分市場。

11/13/2022湖北大學(xué)商學(xué)院122一、神龍汽車公司外部環(huán)境分析神龍公司外部機(jī)遇1.國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢好，鼓勵汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展；中國穩(wěn)定的政治法律環(huán)境。2.汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由原來的載貨汽車為主發(fā)展為乘用車為主,私人購車比例越來越高。3.市場需求潛力大：中國居民消費(fèi)水平的提高；私人汽車需求量平均每年增長28%。4.對中國社會文化的把握度優(yōu)于跨國公司。5.勞動力成本低：國內(nèi)勞動力數(shù)量大,質(zhì)量高。

11/13/2022湖北大學(xué)商學(xué)院123一、神龍汽車公司外部環(huán)境分析神龍公司外部威脅1.“入世”后受保護(hù)程度降低，關(guān)稅降低。

2.能源短缺，油價上漲。

3.環(huán)保問題制約發(fā)展汽車尾氣污染成為汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的約束條件。

4.城市道路交通和停車場問題使得汽車市場與其配套設(shè)施出現(xiàn)矛盾。

5.國內(nèi)外同行業(yè)者競爭更加集中激烈。神龍公司襄樊工廠全景11/13/2022湖北大學(xué)商學(xué)院124二、神龍汽車公司內(nèi)部條件分析神龍公司內(nèi)部優(yōu)勢1.產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢大神龍公司實(shí)際注冊資本25.9億元，東風(fēng)汽車公司占股本比例70%，出資18.13億元。

2.人力資源可用性方面,公司大部分員工具有大學(xué)教育背景(具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的人員約占1/2)。3.產(chǎn)品質(zhì)量高，售后服務(wù)好，有良好的買主印象。

4.市場定位好，有一定的市場潛力。5.法國雪鐵龍公司的技術(shù)指導(dǎo)和管理支持。

神龍公司總經(jīng)理劉衛(wèi)東11/13/2022湖北大學(xué)商學(xué)院125二、神龍汽車公司內(nèi)部條件分析神龍公司內(nèi)部劣勢

1.資金短缺。2.財務(wù)狀況差，成本高于其他競爭者。3.營銷體系不完善，銷售差。4.自主研發(fā)能力差，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。5.合資企業(yè)內(nèi)部中法雙方溝通不暢，觀念上的沖突多，影響生產(chǎn)進(jìn)度。6.管理不善，勞動生產(chǎn)率不高。7.作為中央直屬企業(yè)，與地方的關(guān)系不夠融洽。神龍公司副總經(jīng)理華日曼11/13/2022湖北大學(xué)商學(xué)院126神龍汽車公司戰(zhàn)略的SWOT矩陣

1.SO戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相匹配。神龍公司應(yīng)做“精”自己原有的品牌,鞏固已經(jīng)占據(jù)的市場份額,利用合資合作的優(yōu)勢,努力培育自主研發(fā)能力打造本土化品牌。2.WO戰(zhàn)略利用外部優(yōu)勢,克服自身劣勢。神龍公司應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)管理與成本控制,克服資金短缺,在利用法方技術(shù)和管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主技術(shù)創(chuàng)新,完善營銷渠道,建立良好公共關(guān)系以便新產(chǎn)品的順利推出。3.ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢,回避外部威脅。競爭激烈的國內(nèi)汽車市場必須在質(zhì)量上下功夫才能顯現(xiàn)自己優(yōu)勢。神龍公司應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù),同時努力改善燃油品質(zhì),研制環(huán)保省油的新型產(chǎn)品以加強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢。4.WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢,回避外部威脅。神龍公司可以考慮通過各種公共活動的方式將品牌深入人心,保持市場占有率。

三、價值鏈分析（ValueChainAnalysis）價值鏈分析是由波特教授提出的。價值鏈?zhǔn)且粋€企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。一個價值鏈顯示了對于消費(fèi)者來說產(chǎn)品（生產(chǎn)）的整體價值，價值鏈把總價值展開，它是由價值活動和差額兩部分組成。企業(yè)的活動分為兩大類：1．基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出。這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。主要包括：①供應(yīng)活動（來料儲運(yùn)）：包括資源接收、儲存、分配、材料處理、庫存控制和運(yùn)輸?shù)龋虎谏a(chǎn)活動（生產(chǎn)運(yùn)營）：將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；③銷售活動（市場營銷）：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動；④發(fā)送活動（外部后勤）：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；⑤服務(wù)活動（商務(wù)支持和顧客服務(wù)）：包括安裝、維修、培訓(xùn)、提供備件等。

2．支持活動：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。可以分為下列方面：①采購活動：購買在一個企業(yè)價值鏈里使用的投入品的活動；②技術(shù)開發(fā)（技術(shù)活動）：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；③人力資源管理與開發(fā)：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵等；④企業(yè)基礎(chǔ)管理：計劃、財務(wù)、質(zhì)量控制及法律服務(wù)等。價值鏈?zhǔn)疽鈭D價值系統(tǒng)供應(yīng)商價值鏈經(jīng)銷商價值鏈顧客價值鏈

價值體系企業(yè)價值鏈

邁克爾·波特：“企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在我稱之為價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中。獲取和保持競爭優(yōu)勢，不僅取決于對企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)如何適合某個價值系統(tǒng)的理解”。價值活動是構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢的各個不同的功能單元。如何執(zhí)行各項(xiàng)價值活動決定了企業(yè)滿足顧客需要的程度，從而決定了企業(yè)的差別化。對行業(yè)內(nèi)競爭者的價值鏈進(jìn)行比較，可以找出決定企業(yè)競爭的各種因素。國美VS蘇寧:中國零售業(yè)的價值鏈之爭

先有彩電、碟機(jī)、后有手機(jī)、汽車，不同的行業(yè)在重復(fù)著相同的路徑。而今，家電零售業(yè)也在重復(fù)著這些行業(yè)的路。

“秦人無暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鑒之，復(fù)使后人哀后人矣?！蔽覀兊钠髽I(yè)不斷的重復(fù)著相同的錯誤，今天的國美與蘇寧能否走出一個惡性競爭的怪圈?

“價格比國美更實(shí)惠”規(guī)模優(yōu)勢是市場競爭的基本規(guī)則，但當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大所造成的產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求時，惡性的競爭就會成為一種必然。在零售業(yè)，國美和蘇寧的擴(kuò)張如果僅以速度和規(guī)模來判斷，而不是考慮中國家電需求的實(shí)際量時，國美與蘇寧誰都成不了“王者”。那么我們?nèi)绾蝸硭伎贾袊译娺B鎖業(yè)的未來競爭格局與趨勢呢？家電連鎖業(yè)的競爭規(guī)律是什么呢？

誰能成為中國家電連鎖業(yè)的“沃爾瑪”?其實(shí)只有一個標(biāo)準(zhǔn)，那就是誰能按照連鎖零售業(yè)的規(guī)律來經(jīng)營企業(yè)，誰就會成為真正的勝利者。這個規(guī)律是什么呢？

家電連鎖企業(yè)在整個市場價值鏈中的地位與作用。遵守家電連鎖企業(yè)在價值鏈中的定位，謀取與定位相符的利潤，在價值鏈中創(chuàng)建自己的優(yōu)勢，才是中國家電連鎖企業(yè)的正確思維。盡管國美與蘇寧都在快速的擴(kuò)張，但當(dāng)互相將店開到對手的家門口時，雙方也都沒有顯示出行業(yè)領(lǐng)袖的風(fēng)采，除了采取“要挾”等非正常競爭手段，也看不出有多少真正的管理智慧。拿供應(yīng)商來要挾對手，即違背了市場經(jīng)濟(jì)的基本理念，也違反了企業(yè)存在的根本價值。實(shí)際上反映了國美和蘇寧雙方的不自信，為什么不自信呢，因?yàn)?，到目前為止，國美和蘇寧都沒有建立起自己的核心競爭優(yōu)勢，因此，不自信的企業(yè)總是以除去對手為唯一目標(biāo)。哪怕一個小小的對手，也足以讓沒有核心競爭能力的企業(yè)感到不安。

國美也好、蘇寧也好，能否具備持續(xù)的競爭力，關(guān)鍵是看他們能不能在價值鏈中建立自己真正的競爭優(yōu)勢，通過價值鏈的定位，通過廠商供應(yīng)鏈的管理，通過內(nèi)部的效率的提升來提升顧客價值，而不是簡單的價格轉(zhuǎn)嫁來獲取現(xiàn)金。價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例:碳酸飲料汽水系列----可口可樂,健怡可樂,雪碧,醒目,芬達(dá)

植物提取制漿灌裝配送零售第二節(jié)資源和能力分析“并逐曰競，對辯曰爭”市場競爭是市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的客觀存在和規(guī)律。它是使社會資源組合和使用發(fā)揮優(yōu)勢的重要手段和工具。市場競爭可以歸結(jié)為：完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭、寡頭壟斷四種類型。競爭的關(guān)鍵是如何充分發(fā)揮自己的特長。主要問題有二：資源和能力分析；競爭優(yōu)勢分析?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆；知天時地利，百戰(zhàn)不殆”。---------------《孫子兵法》同樣的外部環(huán)境，為什么同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)采用的戰(zhàn)略差異很大？這是因?yàn)?，還與內(nèi)部條件有密切關(guān)系。是外部環(huán)境與內(nèi)部條件相互動態(tài)作用的產(chǎn)物。一、企業(yè)資源評估企業(yè)資源評估就是摸清企業(yè)的“家底”（數(shù)量、質(zhì)量）。不能單靠查閱財務(wù)報表或庫存賬單，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一種較為簡單的方法是將企業(yè)資源進(jìn)行分類，按類別進(jìn)行評估。企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，分為有形資源和無形資源。（1）有形資源：可見的、能量化的資產(chǎn)（2）無形資源：根植于企業(yè)的歷史、長期積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)資源的類型與內(nèi)容有形資源無形資源金融性資源：融資能力；（財務(wù)）企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流能力。技術(shù)資源：專利，專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識。

物理性資源：設(shè)施和設(shè)備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價格。

（實(shí)體）

創(chuàng)新資源：高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、新概念、新組合。

人力資源：管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠感；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。商譽(yù)：在用戶中的信譽(yù)；品牌級別和名次；市場對質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲譽(yù)。組織資源：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的資源、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長周期的資源。長周期的資源：專利、品牌強(qiáng)有力的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)達(dá)到有效生產(chǎn)的過程短周期的資源：容易被模仿的技術(shù)一定的市場知名度圖企業(yè)資源可持續(xù)性的層次持續(xù)水平高（難以模仿）低（容易模仿）二、企業(yè)能力的分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。對企業(yè)基本能力狀況的分析，可以采用功能分析法，主要是根據(jù)每個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必須的各項(xiàng)功能來分析其能力。企業(yè)的能力往往是企業(yè)各項(xiàng)資源有機(jī)結(jié)合、相互作用的結(jié)果，企業(yè)能力的發(fā)揮還涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。越是綜合的企業(yè)能力，所涉及的面更廣，包含許多特定的企業(yè)能力。企業(yè)能力是多樣化、多層次的，但市場競爭使人們更多重視企業(yè)的“核心能力”或“特殊能力”——能夠幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的能力。第三節(jié)企業(yè)核心能力分析最近十年來，運(yùn)用企業(yè)核心能力理論揭示戰(zhàn)略管理的奧秘，已成為世界管理學(xué)界的新潮流。許多戰(zhàn)略管理專家認(rèn)為，企業(yè)所擁有的特殊資源和能力，即核心能力，是影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。一、競爭優(yōu)勢之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C.KFrahalad）和哈默（Gary.Hamel）等于1990年提出的，他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心能力》一文，于是“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用。核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射并作用于其他能力、影響著其他能力的發(fā)揮和效果。213事業(yè)1456事業(yè)2789事業(yè)3101112事業(yè)4核心競爭力產(chǎn)品核心產(chǎn)品2核心產(chǎn)品1核心能力4核心能力3核心能力2核心能力1二、核心能力的特征1．核心能力是多種資源的組合體核心能力是一組相互聯(lián)系的知識、技能和技術(shù)的組合體，當(dāng)這些資源被組合在業(yè)務(wù)領(lǐng)域之中時，組合的復(fù)雜性使競爭對手難以模仿。2．核心能力不是一種資產(chǎn)核心能力不是一種會計意義上的資產(chǎn)，不是那些隨著時間不斷貶值的資產(chǎn)，而是一種可以持續(xù)增強(qiáng)的能力。3．核心能力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高收益、高成長的基礎(chǔ)對更多的企業(yè)而言，核心能力還只是處在萌芽階段。核心能力的投入與產(chǎn)出之間是非線性關(guān)系。三、核心能力的構(gòu)成要素核心能力給人的直觀印象是高科技，但不能簡單地認(rèn)識。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但決不是全部。核心能力的構(gòu)成要素主要是：洞察、預(yù)見和抓住機(jī)遇能力；戰(zhàn)略企劃能力；由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場的能力；融資及理財能力；嫻熟的獨(dú)特的運(yùn)作技巧；市場營銷能力；品牌與企業(yè)形象；政治及社會資源。核心能力是多種技術(shù)和能力的協(xié)調(diào)、集合。為了形成這樣的能力，公司的技術(shù)人員、營銷人員及各層次管理者必須對企業(yè)的與眾不同的能力形成共識，以便于實(shí)踐和發(fā)展它。四、多層次的核心能力競爭核心能力競爭將是多層次的，了解每個層次競爭的本質(zhì)和規(guī)律，對于企業(yè)建立核心能力的領(lǐng)先地位十分重要。核心能力的競爭層次第一層，開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭第二層，整合核心能力之爭第三層，核心產(chǎn)品份額之爭第四層，最終產(chǎn)品之爭五、核心能力的識別：

一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的。1、有價值的能力——核心能力具有市場價值、能為消費(fèi)者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。

案例：

索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少彙⑿畔⒒蛷?qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。

2、稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。

有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

戴爾（Dell）創(chuàng)立了接單后生產(chǎn)（BTO,BuildtoOrder）模式。計算機(jī)業(yè)的存貨折損率很高，任何人留存貨都是不智的。但是為什么只有戴爾能做，別人不能？因?yàn)檫@是它的核心能力。那是什么樣的能力？就是它對品質(zhì)的掌握。戴爾發(fā)現(xiàn)，在組裝計算機(jī)時，只要手不要觸踫到，就可以把瑕疵品減少四分之一，因此，愈自動化愈好。

3、難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。

核心能力是不同技能的有機(jī)融合。是公司的戰(zhàn)略性資源。一項(xiàng)能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復(fù)雜性。

英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強(qiáng)大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認(rèn)為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。4、不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。案例：

企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。5、可轉(zhuǎn)移的能力——核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。

寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心能力；佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心能力。第四節(jié)競爭優(yōu)勢分析一、資源和能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢要將資源和能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，必須有兩個特征：1．稀缺性例如計算機(jī)芯片和軟件，分別都用英特爾和微軟的，使康柏或IBM很難確立自己的競爭優(yōu)勢。2．相關(guān)性要與該行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)時，才能被轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢。二、形成競爭優(yōu)勢的資源和能力特征1．持久性如：技術(shù)專利、產(chǎn)品品牌；設(shè)備有三種壽命：物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)2．靈活性企業(yè)資源和能力可以被轉(zhuǎn)移的程度應(yīng)注意那些靈活性較差的資源和能力的開發(fā)（如地理上不靈活）；更注意需要整體聯(lián)動才能發(fā)揮作用的資源或能力；還有企業(yè)特有的部分資源。3．模仿性是指那些資源和能力是否容易被別人很快學(xué)會和建立起來。即使有些被學(xué)習(xí)、模仿，但先導(dǎo)者仍可通過不斷改良以及資源、能力儲備來保持競爭優(yōu)勢。三、競爭優(yōu)勢的特有性企業(yè)能否對那些資源、能力具有專有權(quán)？許多有形、無形資產(chǎn)，所有權(quán)屬于企業(yè)，有較強(qiáng)的專有權(quán)，但要保護(hù)，也不容易。大量的知識、能力，掌握在員工手