生產(chǎn)物料控制PMC方法

生產(chǎn)物流控制PMC方法附：標準工時和產(chǎn)能計算方法生產(chǎn)計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業(yè)的“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運作的總調(diào)度和命脈，直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定企業(yè)盈利成敗。1生產(chǎn)與物料控制概論什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？PMC代表ProductMaterialControl的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制，簡稱生控。它通常分為兩個部分：PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出料控制）等。2良好的生產(chǎn)與物控管理應該做到哪幾點？建立制定完善的生產(chǎn)與物控運作體系（即從銷售到出貨的整體運作程序）；預測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃；對自身的生產(chǎn)能力負荷預先進行詳細的分析，并建立完善的資料；生產(chǎn)前期做好完整的月生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)總排程）和周生產(chǎn)計劃；配合生產(chǎn)計劃做到良好的物料控制；對生產(chǎn)進度及物料進度的及時跟進以及溝通協(xié)調(diào)。3生控做得差，容易造成什么現(xiàn)象？經(jīng)常性的停工待料因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以至經(jīng)常性的停工待料；生產(chǎn)上的一頓饑來一頓飽因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死有時撐死；

物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢；生產(chǎn)計劃僅起形式上的作用，與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式；對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的動機性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影；計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)性不強，影響交貨期，降低公司聲譽；生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，繼而影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。4生產(chǎn)與物料控制部門的作用對銷售部門接到的訂單能協(xié)調(diào)出一個較為合理的年度、季度、月度銷貨計劃；對銷售部門隨意變更生產(chǎn)計劃、緊急加單或任意取消單能進行適當?shù)南拗?；根?jù)產(chǎn)能負荷分析資料，能制定出一個合理完善的生產(chǎn)計劃，對生產(chǎn)訂單的起伏、生產(chǎn)計劃的變更有準備措施，預留“備份程序”。能準確地控制生產(chǎn)的進度，能對物料控制人員做好物料進度的督促；當生產(chǎn)進度落后時，能及時主動的跟有關(guān)部門商量對策，協(xié)商解決辦法，并采取行動，加以補救。5生產(chǎn)與物料控制的五大模塊產(chǎn)能負荷評估b.訂單評審c.生產(chǎn)計劃d.物料計劃e.出貨計劃盹的舟式訂隼怦中*［恬舊建.粉2.雇云交您率末述啟酬反期1物標雇化衛(wèi).物料甲程悖fl1-13.物杯的粕RJ.卷■物悟的斗成詁及來時怦耳g更國航I制宰綃彰3浦季的流程＜L拳瓶岸齡心丸爆度的訓AT盹的舟式訂隼怦中*［恬舊建.粉2.雇云交您率末述啟酬反期1物標雇化衛(wèi).物料甲程悖fl1-13.物杯的粕RJ.卷■物悟的斗成詁及來時怦耳g更國航I制宰綃彰3浦季的流程＜L拳瓶岸齡心丸爆度的訓AT嘰利鼠生產(chǎn)或吝即］ffj改升的機利而深,第2頁共13頁作為制造型企業(yè)，如何進行自身的生產(chǎn)能力評估，即“產(chǎn)能”有一個充分而客觀的認識；以利于在制訂實際生產(chǎn)計劃中和人、物、機的配合。若以超出'產(chǎn)能’的工作量承載，情形會是有量而不能保質(zhì)，難以滿足顧客對質(zhì)量和功能的要求；也會造成在制品與庫存增加。如太少的'產(chǎn)能'又不能滿足顧客的訂單需求，同時也會造成成本浪費。因此，生產(chǎn)能力是需要根據(jù)當期現(xiàn)實情況加以分析和平衡的。5.1.2應用描述生產(chǎn)能力衡量，簡單地說是生產(chǎn)設備在一定時間內(nèi)（通常是每周或月）所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。正常產(chǎn)能是過往生產(chǎn)設備的平均使用量，最大產(chǎn)能是生產(chǎn)設備所能最大程度產(chǎn)量，這是滿負荷產(chǎn)量。它是一個理論參考值，是作為計劃產(chǎn)能的參考。而作為計劃產(chǎn)能是未有把相關(guān)主客觀因素考慮在內(nèi)工時計算。因此，標準衡量值就是有效產(chǎn)能，它是使用機器和設備生產(chǎn)中，把維修、待料和生產(chǎn)過程返修的不良品等因素都考慮在內(nèi)，從而作為考核生產(chǎn)部門的標準（業(yè)績指標）基準。其生產(chǎn)能力體現(xiàn)的質(zhì)與量過程和趨向，正是不遺余力地貼近'柔性管理'，也就是在充分預估人、物、機各種情況下，獲得生產(chǎn)計劃與實際完成的調(diào)節(jié)、變通和靈活掌控。5.1.3實操提示對運用和涉及生產(chǎn)設備較多的企業(yè)產(chǎn)能分析和衡量，應注意：該企業(yè)生產(chǎn)機臺的制造流程和承受能力，主要是機臺運轉(zhuǎn)的滿負荷。同時，要預留材料準備的前置時間，即從物控、采購和入倉的時間準備。產(chǎn)品的總標準時間，每個制造過程的標準時間是有效產(chǎn)能標準和人力負荷能力；即依據(jù)計劃產(chǎn)量、標準工時計算的總工時和人員數(shù)。生產(chǎn)配置和環(huán)境場地和承載能力，當出現(xiàn)急單或趕工'沖燈'時，應在評估機臺在安全運轉(zhuǎn)情況下的承受程度后，運用分班制或加班方式，從人力上則考慮增加員工人數(shù)來提高機臺使用率。5.2訂單評審5.2.1外部評審：根據(jù)市場預測、客戶誠信、訂單量大小、利潤、收款周期等評審-評審目的是接還是不接；5.2.2內(nèi)部評審：根據(jù)公司目前的生產(chǎn)人員、機器設備、生產(chǎn)工藝、采購周期等對訂單交期、產(chǎn)品規(guī)格、品質(zhì)要求等方面進行評審，回復客戶訂單交期，并保證按回復的交期交貨。5.2.3訂單評審目的評估異常、異常提前、資料準備；確?？蛻粲唵斡行瓿?，滿足客戶需要。5.2.4訂單評審適用范圍所有客戶訂單訂單更改的評審5.2.5訂單評審參與部門商務部（業(yè)務部）、PMC部、產(chǎn)品技術(shù)部（工程部）、品保部、生產(chǎn)部、采購部、總經(jīng)理。5.2.6訂單評審失控的后果訂單評審失控，會造成生產(chǎn)/采購錯誤；訂單評審失控，會造成生產(chǎn)計劃延誤；訂單評審失控，會造成訂單延誤；訂單評審失控，會造成生產(chǎn)混亂。5.2.7訂單評審失控的表現(xiàn)訂單評審走過場；訂單變更隨意⑴生產(chǎn)無統(tǒng)籌，隨意插單、插單多；⑵訂單變更隨意（內(nèi)部原因、客戶原因）。5.2.8訂單分類

【椅可匡周?期-】常規(guī)訂單：已經(jīng)生產(chǎn)過的，客戶重復下單的訂單。（常規(guī)訂單評審：由計劃員伊”與商務部進行簡單溝通，雙方協(xié)商并確定交期）產(chǎn)品群與商務部進行簡單溝通，雙方協(xié)商并確定交期）產(chǎn)品群更訂單）中日暮輯E）周、月生產(chǎn)計劃是指一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃;另一方一S面又使企業(yè)獲得適當利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設備”的確切準—周生產(chǎn)什劃生產(chǎn)計劃"更訂單）中日暮輯E）周、月生產(chǎn)計劃是指一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃;另一方一S面又使企業(yè)獲得適當利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設備”的確切準—周生產(chǎn)什劃生產(chǎn)計劃"*產(chǎn)括別備、分配及使用的計劃。按不同性質(zhì)劃分,生產(chǎn)計劃有各種類型二*，.土產(chǎn)品刑、零■件別產(chǎn)品劇、零件別小時lib甜主生產(chǎn)計劃（MPS）次生產(chǎn)計劃（次MPS）——此種分類常見與實際應用（尤其在有實體工廠的公司）。無論主、次生產(chǎn)計劃（或主MPS.次MPS）其表現(xiàn)實體均是某個工序的計劃安排，并選取其中最能體現(xiàn)公司經(jīng)營運作和控制重點的工序作為其MPS（主MPS）的體現(xiàn)方式。一般制造業(yè)，均采用最后組裝工序作為其MPS（主MPS）。5.3.1日程計劃如何安排產(chǎn)品設計需要的時間（有的已提前設計好則不必考慮）。接到訂單到物料分析需要的時間。采購物料需要的時間。物料運輸需要的時間。物料進貨檢驗需要的時間（包括等待處理寬裕的時間）。生產(chǎn)需要的時間。成品完成到出貨準備時間。5.3.2生產(chǎn)計劃包括哪些要素？所有的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)都有一些共通的要素。不管生產(chǎn)計劃系統(tǒng)是由人工安排還是由電腦設計，都必須包括：工作部門（車間、線、組、拉、機器）的種類與名稱。按從零件到成品的制造順序。制造產(chǎn)品所需要的時間。5.3.3生產(chǎn)計劃應滿足下列條件：計劃應是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果；必須是有能力基礎的生產(chǎn)計劃；計劃的粗細必須符合活動的內(nèi)容；計劃的下達必須在必要的時期。5.3.3.1完整的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)應具備哪些特征？應簡單明了，從最高管理者到基層管理人員都能了解和使用。通過適當努力，目標可以達成。目標不至于太松，也不會太嚴，排程表有適當寬裕時間可應付一些意料之外的事情。能提供使用者可靠的資料，使用人員可以完全信任其正確性，并可據(jù)此決定問題發(fā)生時，如何適當協(xié)調(diào)。能及時顯示排程偏差給有關(guān)的管理人員，使其能做必要的修正，因為偏差是排程不能達到預期目標的最主要原因，所以發(fā)生后必須受到管理人的重視。時間通常很緊迫而重要，必須嚴格控制。必須具備相當?shù)膹椥?，以便更改而又不會中斷破壞原先排程?.4物料計劃指為配合企業(yè)生產(chǎn)或服務的順利進行，對物料需求事先加以分析，以計劃物料的需用狀況。5.4.1物料計劃的處理程序（七個步驟）銷售計劃；b.制成品庫存計劃；c.生產(chǎn)計劃；d.用料分析計劃；e.物料存量計劃；f.物料需求計劃；g.物料請購。5.4.2良好的物料計劃有什么作用?良好的物料計劃可確保某一時期的物料需用量，使產(chǎn)銷活動更順暢；采購部門可獲取可靠的物料計劃；財務部門依據(jù)物料計劃，可以計算大概所需資金而預先作準備以利資金的調(diào)度；物料管理部門借著物料計劃得以控制物料的庫存，減少呆料的發(fā)生，使得資金積壓現(xiàn)象到最少；良好的物料計劃得以消除停工待料的現(xiàn)象而使生產(chǎn)得以順利進行。5.4.3傳統(tǒng)的物料管理方法存在哪些方面的局限?A.把所有的庫存項目視為獨立的B.假定生產(chǎn)中的需求是穩(wěn)定和連續(xù)，是按以往平均消耗率間接地推算需求時間C.是不斷補充庫存，不斷地把倉庫填滿到出貨前的狀態(tài)，保證任何時候都有一定的存貨。5.4.4物料供應不健全造成什么損失?失去了工作時間和產(chǎn)量；需重新安排計劃而增加額外的費用；延誤了原來的生產(chǎn)進度造成交期延誤；為趕交期，物料到齊后加班加點，支付更多的加班費員工疲勞，工作效率低并影響產(chǎn)品品質(zhì)；交期延誤，影響商譽，失去銷售機會，且可能導致索賠。5.4.4物料供應不繼主要有哪些原因造成?生產(chǎn)計劃部門：1）生產(chǎn)計劃制定不合理；2）經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃；采購部門：1）采購人員責任不足；2）采購渠道不足；3）價格太低，造成供貨商服務配合差；4）供貨商延誤；物控部門：1）物料計劃不合理；2）未設定合理的安全存量；3）物料進度控制不好；倉庫部門：1）帳物不一致；2）盤點不準確；3）帳務效率低；品管部門；1）未建立檢驗規(guī)范；2）IQC疏忽；3）驗收效率低。5.4.5物料跟催的作用有哪些？減少采購部門的疏忽；增加采購部門與供貨商的聯(lián)絡；使采購部門與計劃物控更一致；使計劃部門在物料不能及時交貨時能事先得知，并采取緊急措施。5.4.6物料控制的步驟有哪些?進行物料分析：根據(jù)生產(chǎn)計劃表，填制物料分析表計算出所需材料的標準用量；查找?guī)齑?；查找出訂購方式：訂單訂購、定期定購、定點訂購；填寫物料請購單；材料請購、訂購；物料進度控制；進貨驗收；備料準備生產(chǎn)。5.5出貨計劃5.5.2各部門職責范圍內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務員負責發(fā)貨安排及進程的跟進工作；財務部負責對相關(guān)單據(jù)的財務勾稽、憑證帳目記錄、帳款應收核查與出貨通知確認；業(yè)務經(jīng)理負責對出貨通知單的審批工作及進程的跟進工作；PMC部負責產(chǎn)品的清點備貨、出庫手續(xù)辦理、清單分發(fā)及倉帳登記工作；PMC部負責本制度的擬定及實施過程進行管控；生產(chǎn)總監(jiān)負責本制度的審核執(zhí)行及對發(fā)貨作業(yè)的勾稽管理；行政部負責成品裝貨的監(jiān)督確認；總經(jīng)理負責本制度的批準執(zhí)行。5.5.3任務內(nèi)容業(yè)務員/跟單員根據(jù)《生產(chǎn)通知單》、《訂單評審表》確認客戶需求產(chǎn)品交期與數(shù)量，根據(jù)《成品出貨控制表》確認實際己生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量及庫存數(shù)量（根據(jù)每日《成品庫存日報表》確定）。確認后開立《出貨通知單》，注明訂單號、產(chǎn)品名稱、規(guī)格、發(fā)貨時間及數(shù)量等，報財務部銷售會計確認；財務部銷售會計根據(jù)訂貨合同，對出貨事項真實性進行審核；根據(jù)客戶付款記錄和公司對該客戶的信用規(guī)定，對顧客付款情況是否符合規(guī)定進行審核；如符合要求，則于《出貨通知單》簽字轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)外貿(mào)業(yè)務員，如不符合規(guī)定要求，則簽注意見退回內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務員；內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務員將經(jīng)銷售會計確認后的《出貨通知單》交總經(jīng)理審批，審批不通過退回內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務員重新整理、運作，審批通過交內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務員進行表單分發(fā)；內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務員將經(jīng)總經(jīng)理審批后的《出貨通知單》復印兩份，一份交PMC經(jīng)理，一份交PMC部成品倉主管，原始單自存；PMC經(jīng)理接到《出貨通知單》后即時安排PC專員跟進成品生產(chǎn)入庫，成品倉主管接到《出貨通知單》后查實成品入庫情況，立即組織倉管進行備貨；倉管按《出貨通知單》規(guī)定的品名、規(guī)格、數(shù)量等，進行清點備貨并將產(chǎn)品拉入備貨區(qū)，如產(chǎn)品數(shù)量異常則即時通知內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務員，如無異常倉管即時開具《放行條》交成品倉主管審核；倉管員將按成品倉主管審核通過后的《放行條》進行裝貨，完畢交運輸司機，司機將《放行條》交行政保安登記、放行；成品出貨后，成品倉倉管將按《出貨通知單》的明細與實際出貨量在電腦上建立《發(fā)貨清單》，《發(fā)貨清單》制定好后通過電腦共享知悉結(jié)算部計價，同時列印一份交主管、經(jīng)理審核存檔；結(jié)算部對《發(fā)貨清單》計價后交財務部銷售會計確認，銷售會計確認后轉(zhuǎn)交總經(jīng)理審批，總經(jīng)理審批完畢轉(zhuǎn)財務存底。6相關(guān)表單a.《生產(chǎn)通知單》b.《訂單評審表》c.《成品出貨控制表》d.《發(fā)貨清單》e.《放行條》f.《成品庫存日報表》附：標準工時和產(chǎn)能計算方法附:標準工時和產(chǎn)能計算方法1標準工時的定義所謂的標準時間，就是指在正常條件下，一位受過訓練的熟練工作者，以規(guī)定的作業(yè)方法和用具，完成一定的質(zhì)和量的工作所需的時間。1.1標準時間的界定條件規(guī)定的環(huán)境條件下，按照規(guī)定的作業(yè)方法，使用規(guī)定的設備、工具，由受過訓練的作業(yè)人員，在不受外在不良影響的條件下，達成一定的品質(zhì)要求。1.2標準工時的制定方法標準工時制定有多種方法，主要有以下3種常用方法：通過時間研究制定標準時間、利用模特法制定標準工時、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定標準工時。1.3標準工時的計算1.3.1標準工時的計算公式標準時間=觀測時間大評比系數(shù)*（1+寬放率）=正常時間大（1+寬放率）觀測時間：是實際觀測得到的時間值的平均，而觀測時間由于受到作業(yè)者熟練度、工作意愿、情緒等的影響，并能代表真實的情況，故此應加以修正，乘上一定的評價系數(shù)，求得實際時間作為標準時間的主體，而實際時間應考慮一定的寬放，作為疲勞、等待、喝水、上廁所等必須要項的預備，這樣才得到標準時間。評比系數(shù)：評比是一種判斷或評價的技術(shù)，目的是將實際的操作時間調(diào)整到平均工人的正常速度。其中影響評比的因素包括：a）操作者的熟練程度b）設備工具的完善度c）操作者的教育程度d）工作的困難度以100%作為正常速度的基準，如果評價系數(shù)為1.1（即110%），代表比正常速度快10%左右，如果評價系數(shù)為0.6（即60%），由代表作業(yè)速度相當于正常速度的60%。寬放：寬放是指由于疲勞，生理需求，管理需求等不可避免的因素而