如何提高個(gè)人與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

如何提高個(gè)人與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力執(zhí)行力的挑戰(zhàn)企業(yè)執(zhí)行力的挑戰(zhàn)3中國(guó)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)數(shù)據(jù)來(lái)源：公開(kāi)信息整理“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財(cái)富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。”《執(zhí)行》博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準(zhǔn)則《皇家商務(wù)》:紐約(2002年),第15頁(yè)近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過(guò)50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長(zhǎng)江商學(xué)院調(diào)研Documentnumber3中國(guó)人2006年的一組數(shù)據(jù)：關(guān)于企業(yè)平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲2.9歲全球500強(qiáng)全球1000強(qiáng)華人跨國(guó)公司中國(guó)集團(tuán)公司中國(guó)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)企業(yè)執(zhí)行力的挑戰(zhàn)Documentnumber4企業(yè)執(zhí)行力的挑戰(zhàn)

設(shè)定目標(biāo)時(shí)未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo)沒(méi)有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力”等資源的配套沒(méi)有統(tǒng)一工作的方向

擬定計(jì)劃

沒(méi)有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門(mén)及每個(gè)員工的日常工作中沒(méi)有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告沒(méi)有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門(mén)目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將計(jì)劃預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素90%的公司不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略

管理Documentnumber5企業(yè)執(zhí)行力的挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略如何落地自我激勵(lì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)組織激勵(lì)個(gè)人目標(biāo)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)組織目標(biāo)個(gè)人能力部門(mén)或團(tuán)隊(duì)能力組織能力目標(biāo)愿力能力基于流程執(zhí)行力現(xiàn)狀挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)模型比爾-蓋茨：數(shù)字、信息速度的增加，使企業(yè)在未來(lái)10年中的變化，將超過(guò)過(guò)去50年變化的總和現(xiàn)代企業(yè)沒(méi)有神話（MOTO,NOKIA，雷曼兄弟等）某知名芯片公司、聯(lián)想也曾因中、基層執(zhí)行不力險(xiǎn)遭崩盤(pán)聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)不積極執(zhí)行，使得流程優(yōu)化無(wú)法深入柳傳志在“遵義會(huì)議上”震怒“ERP必須做好，如果做不好，我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)聯(lián)想副總裁）給干掉”李勤站起來(lái)說(shuō)“做不好，我下臺(tái)，但下臺(tái)前，我要把楊元慶和郭為干掉”Documentnumber6提升個(gè)人執(zhí)行力能力（Competency）動(dòng)力（Commitment）目標(biāo)（Clarity）個(gè)人執(zhí)行力個(gè)人執(zhí)行力模型---用正確的方法把事情做正確Documentnumber8個(gè)人因素：態(tài)度與思維方式技能與知識(shí)經(jīng)營(yíng)結(jié)果能有什么產(chǎn)出？業(yè)績(jī)工作內(nèi)容/責(zé)任：職位說(shuō)明書(shū)業(yè)績(jī)目標(biāo)WHAT?HOW?個(gè)人執(zhí)行力模型---用正確的方法把事情做正確“在其他的導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)獲勝的因素變得不太重要時(shí)，員工及員工的工作方式是極為關(guān)鍵的區(qū)分因素?！盝effrey

PfefferCompetitive

Advantage

Through

PeopleDocumentnumber9愿景個(gè)人執(zhí)行力修煉之一：目標(biāo)篇使命目標(biāo)馬云：“我們是群平凡的人，但在做不平凡的事情——運(yùn)作一個(gè)有東方智慧、西方商業(yè)理念，參與世界性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)?！拔矣肋h(yuǎn)相信的一點(diǎn)就是不要讓別人為你干活，而是為一個(gè)共同的理想去干活，我第一天說(shuō)要做80年的企業(yè)，成為世界十大網(wǎng)站之一。我們的理想不是把僅僅掙錢作為第一目標(biāo)，而把創(chuàng)造價(jià)值作為第一目標(biāo)?！碑?dāng)然。“阿里巴巴一旦成為上市公司，我們每一個(gè)人付出的代價(jià)都會(huì)得到回報(bào)。”

Documentnumber101、柳傳志的人生目標(biāo)2、稻盛和夫：把魂靈變得純潔才是人生目標(biāo)3、任正非：中國(guó)式企業(yè)創(chuàng)新個(gè)人執(zhí)行力修煉之一：目標(biāo)篇Documentnumber11個(gè)人執(zhí)行力修煉之一：目標(biāo)篇目標(biāo)刺激我們奮勇向上有目標(biāo)才會(huì)有結(jié)果目標(biāo)引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能查塔卡的杜鵑Documentnumber12美國(guó)外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（ForeignServiceInformationOfficer，F(xiàn)SIO），發(fā)現(xiàn)原有的甄選方式下選出的駐外聯(lián)絡(luò)官在績(jī)效表現(xiàn)上有著巨大差異，甄選技術(shù)預(yù)測(cè)性低。由于哈佛大學(xué)教授麥克里蘭博士在心理學(xué)界的巨大聲譽(yù)，美國(guó)外事局聘請(qǐng)麥克里蘭博士負(fù)責(zé)駐外聯(lián)絡(luò)官的甄選項(xiàng)目。在該項(xiàng)目中，麥克里蘭博士摒棄一切原有的主觀判斷標(biāo)準(zhǔn)和條件，在不同績(jī)效的FSIO人群中抽取被訪談?wù)撸Y(jié)合關(guān)鍵事件法和動(dòng)機(jī)測(cè)量方法中的主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)，提出行為事件訪談（BehavioralEventInterview）。最終發(fā)現(xiàn)：智商、性別、種族等原有的甄選標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法預(yù)測(cè)FSIO的工作業(yè)績(jī)，而－些潛在的、深層次的心理特征影響著FSIO的工作業(yè)績(jī)，并總結(jié)出決定FSIO的工作業(yè)績(jī)的三種核心測(cè)量指標(biāo)：跨文化的人際敏感性對(duì)他人的積極期望快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)該項(xiàng)目結(jié)束后，麥克里蘭博士整理了項(xiàng)目成果和若干項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)，提出了能力模型（CompetencyModel）方法。個(gè)人執(zhí)行力修煉之二：能力篇Documentnumber13

價(jià)值觀、態(tài)度自我形象

個(gè)性、品質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為什么是能力？——冰山模型的說(shuō)明行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握價(jià)值觀：對(duì)特定事物的偏好和判斷自我形象：一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個(gè)性與特質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力與動(dòng)機(jī)：內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge價(jià)值觀自我形象特質(zhì)動(dòng)機(jī)技能知識(shí)Documentnumber14ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管層中層管理普通員工主管層技術(shù)技能TechnicalSkills人際溝通技能HumanSkills思維技能ConceptualSkills知識(shí)與技能：管理者的要求Documentnumber15個(gè)人執(zhí)行力修煉之三：愿力篇意識(shí)責(zé)任意識(shí)客戶意識(shí)流程執(zhí)行意識(shí)心態(tài)學(xué)習(xí)心態(tài)包容心態(tài)自我激勵(lì)時(shí)間管理持續(xù)行動(dòng)個(gè)人執(zhí)行力Documentnumber16個(gè)人執(zhí)行力修煉之三：愿力篇-我們應(yīng)該建立的意識(shí)1責(zé)任意識(shí)史記.循吏列傳，李離：理有法，失刑則刑，失死則死。授權(quán)＝授責(zé)，“不管我的事情，是公司的決定”覺(jué)悟－－菩提－－棒喝－－桶底子脫管理者沒(méi)有權(quán)力，只有？客戶意識(shí)企業(yè)的目的華為的案例流程意識(shí)流程執(zhí)行流程O(píng)wnerDocumentnumber17不認(rèn)同

執(zhí)行現(xiàn)象部分認(rèn)同精神口號(hào)共同認(rèn)同價(jià)值觀精神綱領(lǐng)行為模式絕對(duì)忠誠(chéng)信仰打領(lǐng)帶的質(zhì)疑流程執(zhí)行意識(shí)Documentnumber18袋鼠與籠子的故事學(xué)習(xí)心態(tài)2Documentnumber19去你一個(gè)你從來(lái)沒(méi)去過(guò)的地方嘗試一種新的運(yùn)動(dòng)參加志愿者上一門(mén)你的專業(yè)之外有難度的課程做一個(gè)大規(guī)模的演講向您現(xiàn)有的公司存在已久的問(wèn)題提出勇敢的建議學(xué)習(xí)心態(tài)：冒險(xiǎn)與創(chuàng)新Documentnumber20包容心態(tài)：代表性直覺(jué)Lisa,31歲，單身，坦率直言，性格開(kāi)朗。她所學(xué)的是人力資源。當(dāng)她還是個(gè)學(xué)生的時(shí)候，她就非常關(guān)心歧視和社會(huì)公正問(wèn)題，同時(shí)參加了希望工程和環(huán)境保護(hù)的活動(dòng)。請(qǐng)從以下選項(xiàng)中選出可能性更高的選項(xiàng)：Lisa是個(gè)人力資源經(jīng)理Lisa是個(gè)人力資源經(jīng)理，同時(shí)是一個(gè)活躍的女權(quán)主義者Documentnumber21延期陷阱擲硬幣，直到硬幣出現(xiàn)數(shù)字那面如果第一次出現(xiàn)數(shù)字可以得到2元，如果是第二次出現(xiàn)可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此類推你愿意花多少錢玩這個(gè)游戲無(wú)知陷阱投入陷阱惡化陷阱自我激勵(lì)：行為陷阱3Documentnumber22提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力一個(gè)不是游戲的游戲Documentnumber24C公司的問(wèn)題？企劃成功生產(chǎn)成功研發(fā)成功銷售成功新產(chǎn)品成功企劃指標(biāo)生產(chǎn)指標(biāo)研發(fā)指標(biāo)銷售指標(biāo)公司指標(biāo)？企劃思維研發(fā)思維生產(chǎn)思維銷售思維公司總部思維明確新產(chǎn)品定位明確技術(shù)指標(biāo)明確外觀造型缺乏目標(biāo)成本缺乏目標(biāo)售價(jià)分組方案設(shè)計(jì)第一次目標(biāo)偏移方案評(píng)審第二次目標(biāo)偏移技術(shù)設(shè)計(jì)第三次目標(biāo)偏移······試生產(chǎn)成本與質(zhì)量改進(jìn)批量生產(chǎn)······新品定位調(diào)整新品售價(jià)調(diào)整新品市場(chǎng)策略產(chǎn)品戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略Documentnumber25如何提升部門(mén)執(zhí)行力目標(biāo)部門(mén)激勵(lì)部門(mén)能力部門(mén)執(zhí)行力激勵(lì)的組成激勵(lì)的對(duì)象部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：內(nèi)部協(xié)作能力部門(mén)間協(xié)作能力人員能力干部能力-流程優(yōu)化等Documentnumber26建立部門(mén)目標(biāo)舉例Documentnumber27區(qū)域公司區(qū)域管理層述職+

KPI考核（BSC）指標(biāo)維度考核指標(biāo)計(jì)算方法評(píng)分方法權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（25%）銷售回款回款口徑的銷售額基準(zhǔn)指標(biāo)作為公司獎(jiǎng)金計(jì)算基礎(chǔ)和第一負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基數(shù)，不設(shè)定權(quán)重凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)占用總資源回報(bào)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/平均占用總資源營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率

=銷售回款÷(平均存貨＋平均應(yīng)收款-平均應(yīng)付款-平均預(yù)收賬款)20土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期年末土地儲(chǔ)備建筑面積/當(dāng)年實(shí)際開(kāi)工建筑面積x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客戶（25%）客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分考核得分客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分考核分按照線性計(jì)算得分15客戶推薦購(gòu)買意向得分客戶推薦購(gòu)買意向考核得分客戶推薦購(gòu)買意向考核分按照線性計(jì)算得分10內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（30%）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力基于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理辦法15工程管理質(zhì)量以客戶調(diào)查獲得的工程質(zhì)量滿意度分值作為考核指標(biāo)工程管理質(zhì)量考核分按照線性計(jì)算得分8物業(yè)管理質(zhì)量用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質(zhì)量事故控制情況綜合得分轉(zhuǎn)化為BSC綜合得分7學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（20%）人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10關(guān)鍵人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/本年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資考核得分按照當(dāng)年各一線公司關(guān)鍵人員價(jià)值流失率進(jìn)行線性分布5優(yōu)才成長(zhǎng)指數(shù)（優(yōu)才人員職務(wù)晉升得分+輸出得分）/當(dāng)年優(yōu)才人員總數(shù)5指標(biāo)導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠(chéng)、人才培養(yǎng)萬(wàn)科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架Documentnumber28建立部門(mén)目標(biāo)：研發(fā)KPI示例Documentnumber29Role角色Activity活動(dòng)CEOVP分管副總MarketingManger

市場(chǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理FinanceManager財(cái)務(wù)部經(jīng)理ProductManager生產(chǎn)部經(jīng)理HRManager人力資源部經(jīng)理PerformanceManagement績(jī)效管理-BuildKPI建立績(jī)效指標(biāo)A-VCR*R*R*R*/CBuildPerformanceEvaluationsystem建立績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)A-VCIIIREvaluatePerformance評(píng)估績(jī)效-A-VR*R*R*R*/CDesignEmployeeDevelopmentPlanning設(shè)計(jì)員工發(fā)展計(jì)劃-A-VR*R*R*R*/CDefineEmployeeDevelopmentPotential確定員工發(fā)展?jié)摿?A-VPPPRDefineEmployeeCareerDevelopmentPlanning確定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃-A-VPPPR部門(mén)能力體系：尋求合適的部門(mén)內(nèi)協(xié)作方式Documentnumber3031流程優(yōu)化的步驟確定目標(biāo)/組建團(tuán)隊(duì)流程分析優(yōu)化流程實(shí)施選擇流程控制了解流程現(xiàn)狀階段可重疊，可以有回路Documentnumber31項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的周期分析了解流程現(xiàn)狀723集團(tuán)已竣工項(xiàng)目開(kāi)工到竣工周期約兩年（平均723天）Documentnumber3233流程分析方法資源成本過(guò)高,投入/產(chǎn)出比低成本分析標(biāo)桿分析過(guò)程周期時(shí)間過(guò)長(zhǎng)流程時(shí)間分析輸出與目標(biāo)偏差較大,不穩(wěn)定,出錯(cuò)率高FMEA因果距陣魚(yú)骨圖問(wèn)題方法輸出輸入資源Documentnumber33流程如何優(yōu)化-ESIA清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化活動(dòng)時(shí)間的等待運(yùn)輸（不必要的運(yùn)輸）加工（此步驟是否是增值活動(dòng)）庫(kù)存（此庫(kù)存是否有必要）失誤（此步驟是否容易造成失誤）重復(fù)檢驗(yàn)表格程序溝通技術(shù)（低技術(shù)能滿足要求時(shí)不要采用高技術(shù)）工作流（是否清晰順暢而非在部門(mén)間流來(lái)流去）工作（把一些