用人的策略和技巧（AB）

用人的策略和技巧（AB）用人的策略和技巧（A）你一定要學(xué)會用人所長管理者能用人所長，就能使自己的事業(yè)在競爭中發(fā)展，永遠立于不敗之地?！队行У墓芾碚摺返淖髡?、著名的管理專家彼得·F·德魯克曾經(jīng)講過一個故事。他說，林肯在總統(tǒng)任期內(nèi)，正值南北戰(zhàn)爭。開始他在啟用總司令的決策上，強調(diào)人無重大缺點。連續(xù)選用了三四個將領(lǐng)，雖然他們所領(lǐng)導(dǎo)的北軍在人力、物力上都處于絕對優(yōu)勢，然而在四五年內(nèi)，卻反被南軍那些渾身都是大小缺點的將軍擊敗。直到暌院螅摯掀粲鎂乒斫ň窶繼刈髯芩令，才有了轉(zhuǎn)機。當(dāng)時有人勸林肯，說格蘭特好酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯從自己的實踐中得知格蘭特是將才，對勸者不以為然，反而說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享。”林肯并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。后來的事實證明了格蘭特將軍的受命是完全正確的，成為南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。歷史上最有名的“鋼鐵大王”卡耐基，他實際上是一個對冶金技術(shù)一竅不通的門外漢。雖說卡耐基不懂冶金工業(yè)技術(shù)，但他一直能找到精通冶金工業(yè)技術(shù)、擅長發(fā)明創(chuàng)造的人才為他服務(wù)。最出色的煉鋼工程專家之一比利·瓊斯，就終日在匹茲堡為卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。善于表揚與批評著名行為科學(xué)家馬斯洛的“需求層次理論”中，有一個“自尊需求”，即任何一個人都希望周圍的人對他尊重。這是人的一種精神需要，但是每個人各有優(yōu)劣、長短，不可能十全十美。表揚好的和批評不好的，就應(yīng)該了解和掌握人有“尊重的需要”，恰當(dāng)運用表揚和批評的方法，才能收到較好的效果。一家公司分別對0名職工表揚和批評所起的效果進行了記錄，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，表揚和獎勵采取公開的方式效果好，批評則是采取個別的方式效果較好。相反，采取公開的方式進行批評，效果則明顯不佳。人所以喜歡表揚，特別喜歡公開表揚，就是因為人有“自尊需求”。容人之過，必得大益美國商業(yè)機器公司有一位高級負(fù)責(zé)人，曾由于工作嚴(yán)重失誤造成了萬美元的巨額損失。為此，他心里非常緊張。許多人向董事長提出應(yīng)把他革職開除，但董事長卻認(rèn)為一時的失敗是企業(yè)家精神的“副產(chǎn)品”，如果能繼續(xù)給他工作的機會，他的進取心和才智有可能超過未受過挫折的常人。因為挫折對有進取心的人是一副最好的激勵劑。第二天，董事長把這位高級負(fù)責(zé)人叫到辦公室，通知他調(diào)任同等重要的新職。這位負(fù)責(zé)人非常驚訝：“為什么沒有把我開除或降職？”董事長說：“若是那樣做，豈不是在你身上白花了萬美元的學(xué)費？”后來，這位負(fù)責(zé)人以驚人的毅力和智慧為該公司做出了卓越的貢獻。當(dāng)你的下級犯錯誤時，對他的處理一定要慎之又慎。不少領(lǐng)導(dǎo)人對此的反應(yīng)往往是狠狠地訓(xùn)斥犯錯誤的下屬，使他離開你的辦公室時悶悶不樂，甚至心存報復(fù)之意。這樣并無助于問題的解決。既然錯誤已經(jīng)犯了，就只能在如何減少錯誤的損害程度和避免重犯上下功夫，使錯誤成為通向成功之路的鋪路石。因此，應(yīng)該用善意的態(tài)度去同犯錯誤的人談話，鼓勵他用積極的觀點去看待錯誤。像商業(yè)機器公司那位董事長一樣，通過有意識地原諒下級的過失或錯誤、維護下屬自尊心的做法，激勵他們的進取行為，使其不致因失誤和錯誤而灰心喪氣，卻步不前，從而將錯誤轉(zhuǎn)化為一種強烈的動力，最大限度地發(fā)揮出自己的聰明才智。請記?。喝萑酥^，等于揚人之長，久之必得大益。如何巧妙地贊同別人巧妙的人際關(guān)系中最重要的一點，就是掌握“贊同別人的藝術(shù)”。事實上，這也是我們這一時代的智慧結(jié)晶之一。也許，在你的生活中再也找不出像“贊同別人”這樣一個簡單技巧能給你提供如此之大的幫助了。只要你還活著，就絕對不要忘記只有愚人才去反對別人，而只有智者和偉人才會贊同——尤其當(dāng)對方犯錯誤時！“贊同藝術(shù)”可概括為以下6點：1．學(xué)會贊同和認(rèn)可在自己頭腦中構(gòu)造一個思維框架，即一種贊同的態(tài)度。培養(yǎng)一種贊同的性格，使自己成為一個自然而然的贊同別人的人。2．當(dāng)你贊同別人時，請說出來僅僅對人表示贊同是遠遠不夠的。讓他們知道，你在贊同他們。當(dāng)你這么做時，點頭說“是的”，并注視著對方的眼睛說“我同意您”或“您是對的”。3．當(dāng)你不贊同時，千萬不要告訴他們，除非萬不得已即使你不能贊同別人（事實也確實如此），也不要表示反對，除非不得不這樣做。4．當(dāng)你犯錯誤時，要勇于承認(rèn)無論何時你犯了錯誤，請勇敢地說“我犯了一個錯誤”“我錯了”等等。承認(rèn)錯誤需要極大的勇氣，人們會對勇于承認(rèn)錯誤的人刮目相看。因為一般人通常會說謊，會否認(rèn)或狡辯。5．避免與人爭論人際關(guān)系中最忌諱的就是與人爭論。即使你是對的，也不要爭論。沒有人能從爭論中獲勝，沒有人會從爭論中贏得朋友。6．正確處理沖突好斗者只想做一件事——斗一下。對付他們的良好方法是：拒絕與之爭斗。這樣，他們就會變得十分慌亂，氣得七竅生煙，并且顯得愚蠢可笑。贊同藝術(shù)的根源在于——（1）人們喜歡贊同他們的人；（2）人們不喜歡反對他們的人；（3）人們不喜歡被反對。如何巧妙地聆聽別人聆聽越多，你就會變得越聰明，就會被更多的人喜愛，就會成為更好的談話伙伴。一個好聽眾總比一個擅講者能贏得更多的好感。這是因為，一個好的聽眾總能夠讓人們傾聽他們最喜歡的說話者。生活中沒有比做一名好聽眾能更有效地幫助你。當(dāng)然，成為一名好的聽眾，并非一件容易的事，有5點建議可供參考：1．注視說話人

對方如值得你聆聽，更應(yīng)值得你注視。

2．靠近說話者，專心致志地聽讓人感覺到你不愿漏掉任何一個字。3．提問

使說話者知道你在認(rèn)真地聽。

提問題是一種較高形式的奉承。

4．不要打斷說話者的話題無論你多么渴望一個新的話題，也不要打斷說話者的話題，直到他自己結(jié)束為止。5．使用說話者的人稱——“您”和“您的”如果你用了“我，關(guān)于我，我的，我的××”這類詞，就意味著把聽眾的注意力從談話人轉(zhuǎn)移到了你自己，這就成了交談，而不是聆聽。請注意，這5點決不僅僅是謙恭的行為，謙恭永遠不會使你獲得聆聽所能帶給你的巨大回報。如何巧妙地影響別人促使人們按照你的意愿去做事情的第一步，是找出促進他們這樣做的原因（即他們想要什么）。當(dāng)你知道什么會使他們感動時，你就知道該怎樣去感動他們。每一個人都是獨特的，我們的喜好不同，我們對事物有不同的看法。千萬別誤認(rèn)為，你喜歡什么別人也喜歡什么，你追求什么別人也追求什么。尋找他們所喜歡、他們所追求的東西。和別人說他們想聽的東西，他們就會感動。你只需簡單地向他們說明，只要做了你要求他們做的事情之后，他們便可以獲得他們想要的東西。這是個影響他人的巨大訣竅。這意味著用你的話去擊中目標(biāo)。當(dāng)然，你必須知道目標(biāo)在哪里。把這一原則運用于實際生活中。假設(shè)你是一個老板，正想尋找一位工程師為你工作。你知道，已有幾家公司想聘請他了。運用以上原則——了解人們所想。你首先應(yīng)判斷這位工程師所渴望的職位和公司，并竭力地吸引他。如果你發(fā)現(xiàn)他需要一個較高職位，你就應(yīng)向他表示你能為他提供一個高職位。如果他尋求安定，那么就跟他講安定；如果他注重進一步深造，就跟他講這個話題。歸根結(jié)底，你應(yīng)發(fā)現(xiàn)別人所想，然后告訴他們按你的意愿去做便可達到目的。從相反的一面來運用這一原則——假設(shè)你正在申請一份自己非常渴望的工作，你首先應(yīng)了解做這項工作所需的能力、責(zé)任和義務(wù)，以便于向他們表示你可以勝任。如果他們需要一個用電話聯(lián)絡(luò)客戶的人，你就必須表示你能夠用電話聯(lián)絡(luò)客戶。當(dāng)你知道了他們需要什么，便可以說他們想聽的話了。“了解人們所想”的方法是：多詢問，多觀察，多聆聽，再加上自己的不懈努力。如何巧妙地說服別人當(dāng)你說一些有利于自己的事情時，人們通常會懷疑你和你所說的話，這是人的本能的一種表現(xiàn)。當(dāng)你以另一種方式說有利于自己的事情時，卻可以大大消除這種懷疑。對于你來說，那種更好的方式就是：不要直接闡述，而是引用他人的話，讓別人來替你說話，即使那些人并不在現(xiàn)場。舉例：如果有人問你，這種產(chǎn)品是否耐用，你可以這樣回答他：“我的鄰居已經(jīng)用了4年了，仍然好好的。”事實上，是你的鄰居為你有效地回答了這個問題，盡管你的鄰居并不在旁邊。舉例：如果你正在申請一個職位，未來的老板正猶豫你能否勝任這個工作，你可以談一談你以前的老板對你的工作是多么滿意。驚人的暗示力量蘇俄、東德以及保加利亞等國家利用暗示性學(xué)習(xí)方法來訓(xùn)練參加奧運會的選手。他們在奧運會中表現(xiàn)優(yōu)良。這件事給麥考梅克留下極為深刻的印象。這些國家讓選手聽古典音樂，同時把選手自己錄好的一段目標(biāo)錄音，輕聲播出。這位選手很愉快地把注意力集中在聽古典音樂，而目標(biāo)錄音則成為一種微弱的背景聲音，但能清晰地聽出來。緩慢的古典音樂節(jié)奏使頭腦處于輕松的狀態(tài)，能夠極其容易地使人接受聽覺與視覺暗示，放松頭腦左半部的控制力量，使得右腦能對目標(biāo)作肯定的反應(yīng)。由于右腦似乎保持了我們對自己所產(chǎn)生的大部分消極與潛意識的感受，因此，我們不斷重復(fù)目標(biāo)聲明，可能將會真正地改變對自己的看法，并因此改變了我們的生活方向。不要讓這種技巧使你產(chǎn)生這種錯誤的觀念：我們是在替自己洗腦，或是正在欺騙自己。我們每天所看的電視節(jié)目，所閱讀的雜志，所接受的知識和所交談的對象——所有這一切，使我們對這個世界所發(fā)生的一切，產(chǎn)生一種情緒化與戲劇化的概念。這個社會所提供的資料大部分都是消極性的。我們現(xiàn)在不正是應(yīng)該把注意力集中在為成功而設(shè)計的資料上嗎？經(jīng)過設(shè)計之后，我們的頭腦就會自動尋找目標(biāo)。而且十分明確。他們知道自己每天、每個月以及每年所要努力的目標(biāo)。一些成就并不會無緣無故地出現(xiàn)在他們的生活中。他們自己設(shè)計制造這些成就以及他們所喜歡的生活狀況。他們知道，實現(xiàn)目標(biāo)的行為，和僅僅只能解除緊張情緒的活動，這兩者之間，有巨大差別。目標(biāo)是供給我們生活力量的引擎。每個人都有目標(biāo)。對某些人來說，他們的目標(biāo)就是填飽肚子；對另一些人而言，就是如何度過這一天。對大多數(shù)美國人而言，他們的目標(biāo)就是如何挨到星期五，然后在周末歡樂一番。對你我而言，我們的共同目標(biāo)就是獲得個人的成長，對社會有所貢獻。這些目標(biāo)將使我們成為杰出人物。由于人類的頭腦就是一部生理電腦，因為，它急需明確地指示與指導(dǎo)。大多數(shù)人之所以沒有目標(biāo)，主要的原因在于，他們并未明確訂出目標(biāo)，或擬定與目標(biāo)有關(guān)的計劃，甚至他們從來未曾認(rèn)真地考慮過這些目標(biāo)是值得信賴或可以實現(xiàn)的。當(dāng)其他人還只是臺下的觀眾時，我們將開動自己的幸運之輪，并且發(fā)號施令，指揮一切。我們可以告訴其他的人，我們將前往何處，將要費時多久，我們?yōu)槭裁匆蚰莻€目標(biāo)前進。我們計劃在途中采取什么行動，誰將與我們一起前進。你我都能過著屬于我們自己的生活——有目標(biāo)的生活。達到目標(biāo)的步驟（一）先制訂通往長遠目標(biāo)的一些短期目標(biāo)。制訂一個月、六個月或一年的目標(biāo)，要比只制訂長遠的目標(biāo)更有效果。一定的期限比較容易控制；（二）訂下你目前無法達到的目標(biāo)，但不要超出你的能力太遠。以自然增加的方式來獲得逐步的成就，這是極重要的。訂下較低的目標(biāo)——很容易完成的目標(biāo)——萬一你偏離目標(biāo)時也比較容易修正過來。在一步步完成各項目標(biāo)后，也能建立起你的自信心；（三）在你身旁尋找對同一目標(biāo)有興趣的人士，使你可以獲得他們的幫助。還有，和專家檢討你的目標(biāo)。向那些已獲得重大成就的人請教；（四）事先想好一個獎品或紀(jì)念儀式，那么，你在完成你的每一項成就之后，就可以慶祝一下了。這種獎品可能是一次旅行，一次家庭聚餐，某些特別的休閑活動，一件新的衣服或物品；（五）試著以不同的方式來紀(jì)念新年。把你今年的目標(biāo)放進一個信封內(nèi)。鼓勵你的家人也采取相同的做法。在除夕夜或新年當(dāng)天，把這些信封全部打開，看看你們是否實現(xiàn)了一年前所訂下的目標(biāo)。這是結(jié)束一年歲月的一種絕妙的做法。然后，再訂下你新的年度的目標(biāo)；（六）在你書桌或公事包內(nèi)的月歷上，寫下你下個月的目標(biāo)。你打算干什么，你將到哪兒去，你將和什么人聯(lián)絡(luò)？（七）利用放在口袋中或書桌上的周歷，訂好你下周的活動日程，使你能夠逐步接近你每個月或一年的目標(biāo)；（八）利用一張紙張，寫下最重要的目標(biāo)——你每天必須優(yōu)先處理的工作。每天上床睡覺之前，寫下你明天必須完成的工作。每天展開工作之前，先看一下這張紙，然后再去從事你一天內(nèi)的第一項工作。把已經(jīng)完成的每項工作，一一劃掉，尚未完成的則轉(zhuǎn)移到第二天的日程表內(nèi)；（九）不要和消極或疑心重的人共同分享你的目標(biāo)。應(yīng)和真正關(guān)心你以及希望幫助你的人共享。記住，悲哀總喜歡與人作伴。有些人就是喜歡你和他們一起呆在失敗的深淵；（十）不要依靠政府提供給你長期的金錢保障。每個月存一點到你的銀行戶頭中，就像是付房費的分期付款一樣，以便將來應(yīng)急之需。你自己就是最佳的金錢保障者。如何巧妙地調(diào)動別人的情緒你可以立即使個人中的9個人喜歡你！你可以在秒鐘內(nèi)令個人中的9個人都謙恭、合作、友好！通過：（1）記住，任何一個交往最初的一瞬間往往決定了整個交往過程的基調(diào)；（2）接著，運用人類行為的第二基本規(guī)律——人們總是對他人的反應(yīng)帶強烈的群體性（簡而言之，人類行為具有群體性）。因此，在最開始，你雙眼接觸的瞬間，在你開口說話之前，在你打破沉默之前，請露出你親切的笑容。接下來會發(fā)生什么呢？他們的反應(yīng)與你類似——他們會用微笑和友善來回報你。在任何一種人際關(guān)系行動（兩人之間的交往）中，都存在著氣氛、情緒和場景。這里的技巧則是，由你設(shè)定氣氛、情緒和場景。或者由你設(shè)定，或者由對方設(shè)定。如果你是個明智的人，定會自己設(shè)定，因為這樣對自己有利。在人際交往中，存在這樣一個可悲的事實：人們總不能意識到，有多少付出，就有多少回報。如果你賦予別人陽光，你將得到陽光的回報；如果你賦予別人暴雨，你將得到暴雨的回報。關(guān)鍵一點在于適時，在打破沉默之前，請露出笑容，這將會創(chuàng)造一個熱情、友好的氣氛。你說話的語調(diào)，你面部的表情也很重要，因為這些會揭示你的內(nèi)心思想。別忘了，從現(xiàn)在開始，請露出你的笑容，就像專業(yè)演員和模特那樣，并且對自己說——“笑一下！”這實在太神奇了！如何巧妙地贊美別人人生在世，不僅僅是為了面包而生活！人也需要精神食糧。你還記得當(dāng)你得到一次小小的贊揚時的感覺嗎？你還記得受到贊揚時整天整夜的興奮嗎？你還記得那種美妙的感覺持續(xù)了多久嗎？是的，人們會與你有同樣的感觸。所以，多說些稱贊別人的話，人們會因此而喜歡你，而你自己也會因此而受益無窮?？犊ベ潛P別人吧！先找到一些值得贊揚的人和事，然后贊揚他們。但是，請注意：1．要真誠

倘若不真誠，還不如不說。

2．贊揚行為本身，而不要贊揚人贊揚行為本身，可以避免尷尬、混淆、偏袒，并鼓勵更多的同類型行為。比如，你說：“約翰，在過去的一年里，你的工作很出色。”（勝過：“約翰，你是個了不起的人?！保艾旣?，你的年終報告寫得很好。”（勝過：“瑪麗是個很好的職員?！保笆访芩瓜壬愕牟萜禾亮?。”（勝過：“史密斯先生很勤勞?！保┵潛P一定要具體——要有的放矢?？鞓贩匠淌健B(yǎng)成每天贊揚三個不同的人的習(xí)慣。你會感到，這么做后，你自己是多么開心！這就是你的快樂方程式！當(dāng)你看到這么做給別人帶來幸福、快樂和感激時，你自己也會因此而感到幸福。付出比索取能給你帶來更多的快樂。不妨試試看。如何巧妙地批評別人成功地批評他人的關(guān)鍵，在于批評的態(tài)度。如果你批評時多半是一味地指責(zé)別人或簡單地告訴他你的看法，你就會發(fā)現(xiàn)，除了被別人厭惡或發(fā)泄你心中的不滿外，你一無所獲。因為，沒有人喜歡被批評。然而，倘若你對糾正錯誤及其結(jié)果較感興趣，如果你能以正確的方式批評他人，你將會獲得較大的成功。這里有幾個原則能夠幫助你。成功地批評他人有7個“必須”：1．批評必須在單獨相處時提出

不要把門打開，不要高聲大叫，不要被其他人聽見。

2．批評前必須略微地給予贊揚或恭維

創(chuàng)造一個和諧的氣氛——吻完再踢！

3．批評時，不要針對人，是行為本身應(yīng)受到批評，而不是人。4．提供答案所謂答案，就是正確的方法。當(dāng)你告訴別人他做錯了的同時，應(yīng)告訴他怎樣做才是正確的。5．請求合作，而不是命令

你請求別人比你命令別人會獲得更多的合作，這是個事實。

命令別人，是下策之下策。

6．一次犯鍺，一次批評

再正確的批評，正確性只有一次。

7．以友好的方式結(jié)束批評以這樣的方式結(jié)束批評：“我們是朋友，我們解決了問題，讓我們互相幫助，攜手共進吧！”千萬別說：“對你的批評結(jié)束了，改正吧！”此為7點中最重要的一點。人人都會犯錯誤任何政黨，任何個人，錯誤總是難免的，只是要求犯得少一點。犯了錯誤則要求改正，改正得起迅速，越徹底越好。一方面，由于客觀世界是個充滿矛盾的世界，矛盾無時不在，無處不有。沒有矛盾的存在，也就意味著世界的不存在，正是由于矛盾的斗爭和矛盾雙方的轉(zhuǎn)化，才構(gòu)成事物運動變化的根本動力或決定性因素，從而推動事物的發(fā)展、變化。這種客觀上的原因決定了錯誤產(chǎn)生的可能性。從另一方面講，主觀上由于人們的經(jīng)驗不足，對問題的認(rèn)識程度不夠以及工作的粗心大意等原因，使人們無論在日常的工作中，還是在特殊的崗位上，面對經(jīng)常變化的情況，而感到束手無策、無能為力。在這種情況下，更進一步增大了錯誤產(chǎn)生的可能性。客觀因素和主觀因素的相互結(jié)合、綜合作用，使人們犯錯誤在所難免。從單個人來講，當(dāng)他哇哇落地之時，錯誤就伴隨在他的身邊；從整個人類來看，無論是處在刀耕火種、茹毛飲血的原始社會，還是處在瞬息萬變、日新月異的現(xiàn)代文明中，錯誤始終是人類最忠誠的伴侶，因而，人人都會犯錯誤，圣人也不例外。因此，批評是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。心理學(xué)研究證明，由于角色差異即身份差異，在人際交往中，交往雙方會因為這樣的原因而產(chǎn)生一定的心理距離，不利于建立、維護和發(fā)展親密的關(guān)系。特別是在批評這種特殊的人際交往中，如何盡量縮短雙方的心理距離，但又保持一定的心理距離成了領(lǐng)導(dǎo)者要思考的一個問題。因為心理距離過大，雙方隔閡過大，不利于批評的進行，往往勞而無獲；心理距離過小，雙方相互交融，領(lǐng)導(dǎo)的影響過小，批評成了白開水，也起不到教育對方的效果。用句哲學(xué)上的術(shù)語講，就是雙方的心理距離應(yīng)該控制在一定的“度”內(nèi)。批評從贊揚開始格利烏斯說：“冷淡的稱贊要比猛烈的批評更令人慚愧。因為批評你的人往往會被看作是有偏見和敵意，而冷淡地稱贊你的人則往往看作是朋友，只是他樂意稱贊卻找不出什么值得一贊?！泵绹娜穗H關(guān)系專家戴爾·卡耐基博士給我們講述他用贊揚的批評，幫助他的侄女。“我的侄女約瑟芬·卡耐基來到紐約給我做秘書時，那年她才歲，從中學(xué)畢業(yè)剛3年，工作經(jīng)驗等于零?，F(xiàn)在可以說是西方國家最熟練的秘書之一。但是在開始時，只能說她是可以提高的。一天，當(dāng)我正要批評她時，我對自己說：‘稍等一下，戴爾·卡耐基。你在年齡上比約瑟芬大兩倍，在工作經(jīng)驗上多一萬倍，你怎么能期望她具有你的觀念，你的判斷力，你的能動性，盡管這也只是普普通通的能力？再稍等一下，戴爾，你在歲時是怎么干的？記得你犯下的愚蠢的錯誤，辦的傻事吧？記得你做的這個??做的那個??？’“思考一番后，我誠實，公正地得出結(jié)論，約瑟芬的平均工作成績比我在歲時的平均成績要好，我很內(nèi)疚地承認(rèn)約瑟芬沒有為此得到多少表揚?！耙虼耍院笪颐慨?dāng)想讓約瑟芬注意錯誤，我常常先說這樣的話：‘你出了個錯誤，約瑟芬，不過老天知道，比我曾經(jīng)犯過的許多錯誤來說，你的要輕得多，你不是生來就精明的，這只能從經(jīng)驗中產(chǎn)生，而你比我在這個年齡時好多了。我對自己所做的蠢事、傻事很感內(nèi)疚，因而并不想批評你或別人。不過，如果你這樣做，你覺得是不是更明智些？’”卡耐基博士總結(jié)道：“如果批評者在開始的時候就謙卑地承認(rèn)自己也并非沒有缺點，那么聽他述說錯誤也就不那么逆耳美國著名企業(yè)家瑪麗·凱什在《談人的管理》的書中寫道：“批評是必要的，但贊美尤為重要。這是我嚴(yán)格遵守的一個原則。不管你要批評的是什么，都必須找出對方的長處來贊美，批評前和批評后都要這么做。這就是所謂的‘三明治策略’——夾在兩大贊美中的小批評?！蔽覀冎?，批評只有被對方從內(nèi)心上接受才能生效。這就意味著，批評雖然有道理，但不等于被對方接受。心理學(xué)研究表明，接受批評的最主要的心理障礙，是擔(dān)心批評會傷害自己的面子，損害自己的利益。為此，在批評前要幫助他打消這個顧慮，這樣才能把批評聽得下去。打消顧慮的比較好的方法，就是先表揚后批評。亦即在肯定他的成績的基礎(chǔ)上再對他進行適當(dāng)?shù)呐u。美國內(nèi)戰(zhàn)期間，約瑟夫·胡克將軍毛遂自薦，當(dāng)上了北方聯(lián)邦軍隊的一個重要指揮官。但是，隨著時間的推移，越來越發(fā)現(xiàn)，胡克將軍不是合適的人選。他談起話來棠做不馴，是如此的任性。于是，林肯總統(tǒng)寫了他任總統(tǒng)后的最尖銳的一封信，以批評他的短處，使他發(fā)揮他的長處，共同促進事業(yè)的成功。但這關(guān)鍵的是不能引起他的反感。他是這樣批評胡克將軍的：“我任命你為波托馬克軍團司令。當(dāng)然，我作出此決定是有充分理由的。然而，我想最好還是讓你知道有幾件事我對你并不是很滿意的?！拔蚁嘈拍闶且粋€英勇善戰(zhàn)的戰(zhàn)士。為此，我當(dāng)然是贊賞的。我也相信你沒有把政治和你的職業(yè)混淆起來，這一點你是對的。你對自己充滿信心，這即使不是必不可少的品質(zhì)，也是可貴的品質(zhì)?！澳阌行坌?，在一定的范圍內(nèi)，這一點是有利而無弊的。但是我認(rèn)為，在伯恩賽德將軍指揮兵團時，你放任自己的雄心，極你之所能阻撓他，在這一點上，你對國家，對一位最有功勞的，可尊敬的兄弟軍官犯下了極大的錯誤?！拔衣犝f，并且我也相信，你最近說我們的軍隊和我們國家需要一個有絕對權(quán)威的統(tǒng)治者。當(dāng)然不是因為如此，而正是不顧如此我才給你下達命令?！爸挥腥〉脩?zhàn)功的將軍才能做有絕對權(quán)威的統(tǒng)治者。我現(xiàn)在需要你取得軍事上的成功，而我將承擔(dān)獨裁的風(fēng)險?！罢畬⒁蝗缂韧M全力支持你，并支持所有司令官。我非常擔(dān)心你曾助長軍隊里的批評和不信任自己司令官的風(fēng)氣，現(xiàn)在正沖著你來了。我將盡全力協(xié)助你剎住這種風(fēng)氣。“不論是你還是拿破侖，如果他在世的話，都不會在這種風(fēng)氣盛行的軍隊里得到好結(jié)果，而目前要防止急躁。防止急躁，但是要干勁十足，戒備不懈，勇往直前，為我們奪取最后的勝利?！绷挚显谶@封信中是如此淋漓盡致地表現(xiàn)了高超的批評技巧。他并沒有直接了當(dāng)?shù)卣f胡克的錯誤如何如何，而是首先給他一個“定心九”：“當(dāng)然，我作出此決定是有充分理由的。”美國總統(tǒng)卡爾文·柯立芝也能熟練地運用這種做法，來批評對方，幫助對方改正錯誤?？铝⒅ド猿聊蜒?。但是，一天，他在總統(tǒng)的私人辦公室對一位他的秘書說：“你上午穿的那套衣服很漂亮，你是一個很有魅力的女子?！蹦俏幻貢t著臉，不知所措?？铝⒅ソ又f：“好啦，別愣在那兒。我這樣說只是為了使你高興。從現(xiàn)在起，我希望你對標(biāo)點符號再稍微注意點?！彼呙鞯剡\用了心理學(xué)原理。在說不太愉快的事之前先對對方的優(yōu)點進行表揚，這樣做是令人可以容忍的。錯位“我”變成“你”有一則故事，說是有一個富人，他非常吝嗇，雞毛蒜皮的事情都很計較。有一天，他和朋友們在河邊散步，不小心他滑進河里去了。一位朋友伸出手來，喊：“把你的手給我！”那個人卻毫無反應(yīng)。第二個朋友也伸出手來，喊：“把你的手給我！”那人仍然毫無反應(yīng)。就這樣，一連幾個朋友都失敗了。眼看著那位富人的頭在水中一上一下，就是毫無辦法。正在這個緊急關(guān)頭，一個朋友伸出手，喊道：“把我的手給你！”只見他終于伸出手來，富人終于得救了。那位朋友對其他人說：“你們不知道他的脾氣，他只喜歡得到，而不喜歡失去。因此，不應(yīng)該說把你的手給我，而應(yīng)該說把我的手給你，我和你應(yīng)該換一下位置?！逼鋵崳@則故事也從更大的范圍內(nèi)說明了人的需要本質(zhì)。人的一切活動都是實現(xiàn)人們的需要，從低級的安全需要到高級的自我實現(xiàn)的需要，都無一例外。犯了錯誤的人之所以犯錯誤，是因為他們只是為了他們自己的、他們所在集團的需要而不顧大多數(shù)人的需要。他們是圍繞“他們”的需要而活動的。因而，在開始批評教育的時候，如果能設(shè)身處地地為他們著想，從他們的需要出發(fā)，把“我”悄悄地變成了“你”也會收到驚人的效果。G公司總裁麥考梅克認(rèn)為：“管理人員有權(quán)力命令下級做事，但若用說服的辦法，就會事半功倍的。被人支使，最好的辦法是在分配工作任務(wù)的時候，帶上‘請你’‘如果你不介意的話’，‘不知道你是否愿意’這類的語句。這樣做定會產(chǎn)生更理想的效果，下級也會心悅誠服?！辟e夕法尼亞州懷俄明的一位教師丹·桑塔寺利舉了一個例子，充分說明了這一點。他的一位學(xué)生違章停車，把學(xué)校工場的入口給堵住了，另外一位教員沖進教室，用傲慢的腔調(diào)質(zhì)問：“誰的車把通道給堵了？”當(dāng)停車的學(xué)生應(yīng)聲后，那位教員嚷起來：“把那個車挪開，立即挪！要不然，我就用鐵鏈捆住它，把它拖開?！蹦莻€學(xué)生確實錯了，不該把車停在那兒。但是，自從那天起，不僅那位學(xué)生怨恨那位教員的行為，甚至班上的所有學(xué)生都盡一切機會給那位教員添麻煩，使他無法愉快地工作。為什么呢？因為這位教員無論是在思想的深處，還是在行動上都不是把“我”設(shè)身處地的變?yōu)椤澳恪?，而是仍然以“我”為中心，因而產(chǎn)生這樣的結(jié)果是必然的。如果他能改換一下方式，換一個角度去思考，這樣去進行批評教育：“你們認(rèn)為這樣做是對的嗎？如果你們把車不放在這個地方，是否對你們更有好處呢？”我想，那位學(xué)生不但會很愉快地把車挪開，其他學(xué)生也不會忿忿不平?！芭两鹕ㄋ坠芾韰矔敝械摹吨松迫巍防飳懙溃骸??你向別人說明問題時不要盛氣凌人。人們最希望從上級那里得到什么呢？仔細(xì)考慮一下，你會發(fā)現(xiàn)上級對下級的尊重是重要的。沒人愿意總被人支使得團團亂轉(zhuǎn)，所以用‘如果你不介意的話’、‘我建議’這類話可以使事情大有改觀。一個人知道上級認(rèn)為自己是個能干的人，他心里該多痛快?！边@個世界必須有幽默，否則就完蛋了有句俗語說，沒有幽默感的人，不能成為政治家，尤其不能成為領(lǐng)袖。美國的幽默專欄作家阿特·布克瓦爾德說得更絕：“幽默能夠拯救世界?！比鹗坑哪嬁稈哐返闹骶庻U克繼續(xù)闡述：“這個世界必須有幽默，否則就完蛋了?！庇哪淖饔萌绱酥螅荒懿涣钊斯文肯嗫?。尤其是在批評藝術(shù)這個領(lǐng)域內(nèi)，它更是一朵奇異的花朵，散發(fā)出沁人心脾的清香。在幽默的批評藝術(shù)中，就是指以與對方相同或相似的方式，來表達自己的思想感情，并且產(chǎn)生幽默感，顯得不卑不亢。幽默大師肖伯納為我們做出了榜樣。相同的方式，構(gòu)成的幽默。肖伯納成名之后，收到一位著名舞蹈家向他求愛的信，信中說：我有第一美麗的身體，你有第一聰明的腦子，如果我們能夠結(jié)婚，生下的孩子像你一樣聰明，像我一樣漂亮，那該是多么美好的事情呀！肖伯納以他特有的幽默方式拒絕了她。他在回信中寫道：這樣不行呀，如果我們結(jié)婚，生下來的孩子長得像我一樣“難看”，頭腦像你一樣愚蠢，那該是多么可怕的事情呀！綜觀兩封來信，我們不難看出，它們的結(jié)構(gòu)形式基本相同。就是由這基本相同的結(jié)構(gòu)構(gòu)成了幽默。使肖伯納既含蓄地批評了對方，認(rèn)為她是個愚蠢而又庸俗的人，又不傷害對方的感情，維護了她的面子。威爾遜任新澤西州州長時，他接到來自華盛頓的電話，說新澤西州的一位議員——他的一位好朋友剛剛?cè)ナ懒恕Ｍ栠d甚為震動，立即取消了當(dāng)天的一切約會，以表示對他的故友的深切哀悼。幾分鐘后，他接到新澤西州的一位政治家的電話?！爸蓍L，”那人結(jié)結(jié)巴巴地說，“我希望代替那位議員的位置。”“好吧”，威爾遜對這人迫不及待的態(tài)度感到惡心，他慢慢悠悠地回答，“如果殯儀館同意的話，我本人是完全同意的。”威爾遜并沒有直截了當(dāng)?shù)乇硎咀约旱牟粷M，對那人進行直接的批評，而是采取了幽默的方法。他明明知道對方想要的是在議會中的議員位置，而不是殯儀館中的死去議員的位置，但是他卻裝瘋賣傻。說成是殯儀館中的位置，這樣既批評了對方，拒絕了無理的要求，又保全了對方的面子，達到了一箭雙雕的效果。這樣的事情，在日常生活中也經(jīng)常發(fā)生。英國牛津大學(xué)有個名叫艾爾弗雷特的學(xué)生，因能寫點詩而在學(xué)校小有名氣。一天，他在同學(xué)面前朗誦自己的得意詩。有個叫查爾斯的學(xué)生說：“艾爾弗雷特的詩我非常感興趣，它是從一本書里偷來的，但我到房里翻開那本書一看，發(fā)現(xiàn)那首詩仍然在這里。”表面上看來，這兩句話完全不同，但是它們蘊含的內(nèi)容完全相同，無論是前一句的“艾爾弗雷特是從我的那本書里偷來的”，還是后一句“那首詩仍然在這里”都是表明一個意思：艾爾弗雷特的詩是抄襲別人的。只不過前者直接，后者含蓄了一點而已。查爾斯就是運用這種幽默語言，表面上看來向艾爾弗雷特賠禮道歉，顯得真誠，實際上只不過換了一種方式，仍是在批評艾爾弗雷特，并且這種方式可使對方有苦說不出，從而達到批評的效果。你的一句話可能改變別人的一生許多年前，那不勒斯的一家工廠里有一個歲的男孩，他渴望成為一名歌唱家，但是他的第一老師使他感到泄氣?！澳愠刹涣恕保f，“你的嗓音根本就不行，唱起歌來就象風(fēng)吹百葉窗似的?！钡撬哪赣H，一個貧窮的農(nóng)村婦女，擁抱著他稱贊他，說她知道他能唱，她已經(jīng)看到他的進步。這位農(nóng)民母親的贊揚和鼓勵改變了這個男孩的生活道路。他的名字叫恩里科·卡魯索。石油大王，億萬富翁約翰·洛克·貝佛在南美做生意失利，讓公司損失了0多萬美元。對此貝佛懊悔不已，不停地自責(zé)（即我們通常所說的“自我批評”）。他以為洛克菲勒可能當(dāng)面指責(zé)他，甚至可能散伙。可是洛克菲勒并沒有那樣做，因為他深諳稱贊才能鼓起勇氣，減少錯誤，增強責(zé)任感，調(diào)動積極性。而在別人已經(jīng)深感內(nèi)疚的情況下再指責(zé)他，不亞于是雪上加霜的行為。因而，當(dāng)你面對犯了錯誤的下級時，除了運用的批評等手段外，別忘了說一句鼓勵和贊揚的話喲！因為“少數(shù)懂得滿足人類這種欲望的人，便可以將別人掌握在手中?！薄溈济房苏J(rèn)為。有一個故事，就是很好地說明了這個問題。比爾的一位單身朋友在歲左右時訂了婚。他的未婚妻勸他參加他遲遲未完的舞蹈課。當(dāng)她對比爾說起這件事時，她承認(rèn)說：“老天知道，我的確需要學(xué)習(xí)跳舞。因為從年前我開始學(xué)習(xí)??沒有長進。我請的第一個教師也許說了真話。她說我什么都錯了，我必須把什么都忘掉，一切從頭開始，但是這使我失去了興趣，我再沒有情緒學(xué)下去，于是我辭退了她?！薄暗诙€教師也許說了假話。但是我喜歡這樣的話。她若無其事地說我的舞姿也許使人覺得過時了，不過舞步基礎(chǔ)還可以。她肯定我會順利地學(xué)會一些新舞步。??新的老師正好相反，她不斷表揚我的長處，并盡量縮小我的不足?！阌凶匀坏墓?jié)奏感’，她肯定地說，‘你的確生來就是跳舞的材料?！??永遠是一個四流的舞蹈演員。直到這會兒，在我內(nèi)心深處，我仍喜歡想也許她的話有道理。??”“不管怎么說，我知道如果她不曾說我有自然的節(jié)奏感，我肯定不會比原來跳得好。她那樣說鼓勵了我，使我產(chǎn)生希望，使我愿意有所提高?！毙睦韺W(xué)研究表明：如果我們覺得有點愚蠢，就會表現(xiàn)得很愚蠢；如果我們覺得高雅，就會表現(xiàn)得端莊典雅；如果我們覺得很有信心，就會表現(xiàn)得很有信心。比爾的朋友的第二個教師之所以能夠成功，就是因為她深知這一點：表現(xiàn)勇氣則膽氣來，往后退縮則恐懼來。因此，她總是鼓勵他，讓他有信心，從而使他的舞步大有長進。成功意味著別人的參與幾位教師曾經(jīng)向名雇主寄出一份問卷。調(diào)查的結(jié)果令這幾個教師驚訝不已：“請查閱你公司最近解雇的三名員工的資料，然后回答：你為什么要他們離開？”無論工種是什么，地區(qū)在哪里，有的答復(fù)是：“他們是因為與別人相處不好而被解雇的。”能成大事的商界人士都認(rèn)識到其他人對他們的成功的重要性。美國某大鐵路公司前任總裁·史密斯說：“鐵路的成份％是人，5％是鐵?！彼脑挿从称渌晒θ耸康墓沧R，也為多項科學(xué)研究所證明。無論你干哪一行，或從事何種職業(yè)或?qū)I(yè)，學(xué)會處理人際關(guān)系，你就在成功路上走了％的路程、在個人幸福的路上走了％的路程了。最基本的一點是，人際關(guān)系可以幫助我們成功，也可以使我們失敗。我們與配偶的關(guān)系怎樣，決定著我們與子女的關(guān)系。我們的家庭關(guān)系則給我們與別人的關(guān)系定下了調(diào)子。極少見到長久成功的人與配偶的關(guān)系是很糟糕的。同樣道理，我們與同事、上司及雇員的關(guān)系是我們生意成敗的重要因素。除非一個人與別人有良好關(guān)系，否則任何技術(shù)知識與技能都不能使他得心應(yīng)手，發(fā)揮自如。如果你對此半信半疑，可以看如下的事實。人們在對美國商界所做的領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查中證實：（1）管理人員的時間平均有花在處理人際關(guān)系上；（2）大部分公司的最大開支用在人力資源上；（3）任何公司最重要的財富是人；（4）管理人員所定計劃能否執(zhí)行，其關(guān)鍵是人。不要低估任何人的價值有一個年青政治家的第一次競選演說的故事。他極想給聽眾留下深刻的印象，可是當(dāng)他去到大禮堂時，卻發(fā)現(xiàn)只有一名聽眾，他等了好一會，希望有人陸續(xù)到來，可是沒有。最后他對那名唯一的聽眾說：“你聽我說，我只是剛起步的政治家。你認(rèn)為我應(yīng)該發(fā)表這個演說呢？還是取消算了？”那人想了想說：“先生，我只是個養(yǎng)牛的，我只懂牛。如果我把一車干草送到牧場，而那里卻只有一頭牛，我肯定會喂這頭牛的?！痹S多人跟那位年青政治家有同一種想法。他們盼望自己有大影響力，但不懂得影響力是如何產(chǎn)生的。如果我們忽視我們?nèi)粘＝佑|的人，不理睬他們，我們就會失去許多影響別人的大好機會。以積極期待的態(tài)度會見每一個人，預(yù)期每一次打交道都能產(chǎn)生積極結(jié)果，把每個人物都當(dāng)作重要人物看待，這樣你就絕對不會低估任何人。請別人提建議或給予幫助跟別人建立積極關(guān)系，還有一個極好的方法，你聽了可能會大吃一驚：請別人給你提建議或幫個忙。人們希望有機會展示自己的專長，喜歡那種因為自己有力量或權(quán)威幫助別人而產(chǎn)生的感覺。例如，本杰明·富蘭克林在自傳中談到他因為叫一個仇敵他個忙而使自己和那個人成了終生朋友。年，富蘭克林競選州議會書記員的位置。富蘭克林心中有數(shù)自己會獲得提名，唯一問題是有個影響力很大的人反對他。富蘭克林懂得，他要爭取跟這個人交朋友，否則自己就會輸?shù)?。富蘭克林在自傳中寫道：“我聽說他的書房有一本珍貴的書，于是給他寫信，表示我想讀這本書，希望他能幫個忙，把書借給我?！蹦侨藢@一要求感到很高興，很榮幸，于是把那本書借給富蘭克林，還成了一名富克林的堅定支持者。關(guān)于請人提建議或幫忙，這里要說明一下。要使相互關(guān)系健康和有益，就應(yīng)該注意互利。不應(yīng)該老是索取而不付出。請求別人幫助你是建立良好關(guān)系的開端，但僅僅這樣做是不能使關(guān)系長久的。留心為別人服務(wù)阿爾伯特·施惠澤說為別人服務(wù)是人生的目的。為別人服務(wù)有一個很積極的結(jié)果，就是建立良好的人際關(guān)系。人們很自然地親近幫助過自己的人。我們大多數(shù)人都愿意以德報德。如果你隨時留心為別人服務(wù)，你的人生會更充實，你能跟許多人建立良好關(guān)系。為別人服務(wù)還有一個很實際的作用。在激烈競爭的商界，良好服務(wù)是使一家公司能勝過對手的唯一途徑。正如美國西部諾斯特洛姆百貨公司的座右銘說的：“商店之間唯一差別是待客之道不同?！笨纯聪旅骊P(guān)于顧客停止光顧一家商店的原因統(tǒng)計表：去世遷往別處因為與別的店建立良好關(guān)系而轉(zhuǎn)移因其它競爭因素（如價格）而轉(zhuǎn)移％因?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量不滿意而流失％因為店員對顧客態(tài)度冷漠而流失最后一項數(shù)字不是太驚人嗎？在流失的顧客當(dāng)中，三個有兩個是不滿意他們所得到的服務(wù)。所以有理由說，改善服務(wù)是最重要的促銷措施。避免爭論互相討論問題是有益的，相反，爭論絕對沒有好處。討論和爭論有什么差別呢？爭論是試圖強行改變別人觀點。爭論的結(jié)果，總是一方“贏”了，一方“輸”了。討論是交流思想，目的在于找出對每一方都公平的解決辦法。討論是要創(chuàng)造一個雙方都贏的局面。爭論總會造成某種傷害。即使你“贏”了一場爭論，你也可能毀掉了與對方的關(guān)系。下次再遇到自己與別人觀點有分歧時，可遵循以下幾條指導(dǎo)原則來解決分歧，同時又發(fā)展雙方的關(guān)系：（1）對分歧抱歡迎的態(tài)度。記住這句話：“如果雙方永遠一致，那末有一方是多余的。”別人向你指出你沒有想到的情況，你應(yīng)該表示感謝。也許這分歧正是你糾正自己的觀點，避免犯大錯誤的機會；（2）不要輕易作出為自己辯護的第一個反應(yīng)。人們遇到分歧時，第一個自然的反應(yīng)是為自己辯護。你要小心，每當(dāng)你立即為自己找理由辯護時，你過后往往難以改變立場。你也使自己無法從對方的觀點中得益。保持冷靜，注意不要輕易作出第一個反應(yīng)；（3）控制住自己的脾氣。發(fā)怒使思想交流更難，而不是更易，記住，一個人被多大的事情激怒，他的心胸就有多寬；（4）先聽對方意見。給對方發(fā)表意見的機會，讓他講完為止。不要抗拒對方意見，不要為自己辯護，也不要辯論，這些只會成為思想交流的障礙。要努力架起理解之橋，而不是誤解之障；（5）尋找共同點。聽對方講完之后，先要細(xì)想一下雙方的共同點。這樣做能保持雙方的良好關(guān)系，為找到對雙方有利的解決辦法打下基礎(chǔ)，態(tài)度要盡可能和藹靈活。正如托馬斯·杰弗遜說的：“在原則問題上堅守立場；在細(xì)節(jié)問題上靈活處理?！保?）要誠實?？纯从惺裁吹胤侥闩e了，如有就向?qū)Ψ匠姓J(rèn)，請他諒解。這樣做會解除他的武裝，使他不再步步為營，還可讓你灑脫地繼續(xù)向你的最終目標(biāo)前進，找到對雙方都有利的解決辦法；（7）答應(yīng)再想一想，仔細(xì)研究對方的觀點。當(dāng)你說要考慮對方的觀點時，要說到做到。對方也許是對的。如果你不理會對方意見，討論毫無結(jié)果，對方說：“我試圖向他解釋，他卻不聽?！蹦惝?dāng)然不希望自己陷入這種尷尬局面；（8）真誠感謝他對問題表現(xiàn)出興趣。誰要是肯花時間表達不同意見，他肯定跟你一樣對這個問題感興趣。你要把他設(shè)想成一個真心實意要幫助你的人，這樣他最后準(zhǔn)會變成你的好朋友：（9）行動可以暫緩，以便雙方有時間思考問題。建議當(dāng)天遲些或第二天再碰頭一次，以便可以將全部情況都考慮清楚。在準(zhǔn)備第二次討論時，多問自己幾個難答的問題，記住，你的目標(biāo)不是自己獨贏，而是雙方都贏。這九條指導(dǎo)原則并非只是技巧問題。要記住，有錯就承認(rèn)是最大的智慧，但不可強求別人認(rèn)錯。如果你想說服對方，使他改變觀點，你應(yīng)以極大的技巧謹(jǐn)慎行事。首先，給他臺階下。這樣當(dāng)“對手”不得不改變立場時，他不會對你反感，把情況說成是：你當(dāng)初的觀點也跟他現(xiàn)在的觀點一樣，后來發(fā)現(xiàn)了新的資料，或是別人給你指出更好的方法，或是你現(xiàn)在從新的角度看問題。要讓對方懂得，你認(rèn)為聰明人能夠改變主意而不失尊嚴(yán)。其次，如有可能，使他自己覺得他也曾想到過這個觀點。如果他說過與你要表達的觀點類似的話，就重復(fù)他的話。盡量找出證據(jù)證明他其實已經(jīng)有這個觀點了。對他說，他的立場是很自然的，現(xiàn)在情況不一樣了，因此改變立場也是順理成章的。最后，如有可能，讓對方自己說服自己。絕不要聲稱是你改變了他的主意。否則，他不會覺得雙方都是贏家，只會覺得你贏了，他輸了。要善于研究人要與別人建立良好關(guān)系，其實最重要的只有一點：你必須研究人。如果你真能理解別人——懂得他們怕什么，希望什么，夢想什么——你一定能與別人建立起良好的關(guān)系。與別人交談，聽他們訴說心中的夢；觀察別人，了解他們怎樣思考問題。當(dāng)然還要讀書聽錄音帶。盡量多吸取別人的智慧，但不要忽視親自與他人交往了解他們。這是你要養(yǎng)成的一種生活方式，而不是學(xué)術(shù)研究。有個故事說的是一位職業(yè)棒球經(jīng)理，名叫喬伊·麥卡錫，這個人就善于研究人。在紐約揚基隊最紅火的年代，麥卡錫在該隊當(dāng)教練。有一次，麥卡錫與一名準(zhǔn)備從下級隊提升到揚基隊的教練談話。麥卡錫問：“你對心理學(xué)懂多少？”那個教練說在大學(xué)學(xué)過一點?！斑@么說，你覺得自己在這方面還行？”麥卡錫問。那教練說：“我不知道行不行，只是在大學(xué)修過這門課?！丙溈ㄥa說：“那好，我考考你。”麥卡錫告訴那個教練，幾年前他有過一個問題，去請教他的游擊手弗蘭克·克羅塞蒂。麥對他說：“弗蘭克，我對盧·基利克打一壘的表現(xiàn)不滿意，他太懶散了。我希望你幫助我。從今以后，你逢地滾球就搶，得手后把球拼命扔到第一壘。最好把基利克打出壘。扔得怎么樣不要緊，重要的是要狠，使他難招架。”克羅塞蒂不愿意照麥卡錫的吩咐辦，他說：“這樣也許會使盧不高興?！丙溈ㄥa說：“別管基利克高興不高興，照我的話做吧?！闭f完，麥卡錫對新來的教練說：“故事就這樣。你從這個故事得出什么結(jié)論呢？”那個教練想了一會，然后回答：“我猜你是要喚醒基利克?！丙溈ㄥa聳聳肩膀，無奈地說：“你完全搞錯了?；藳]有任何問題，那個沒精打采的人是克羅塞蒂，我是要喚醒克羅塞蒂?！背晒θ耸慷昧己萌穗H關(guān)系的價值。他們實現(xiàn)目標(biāo)和實踐自己理想的能力在很大程度上取決于周圍的人。他們不可能包辦一切，即使能也不想這么干。哪怕是最靦腆，或是最粗暴的人也能改變自己，學(xué)會建立良好人際關(guān)系。最典型的一個歷史上的例子是本杰明·富蘭克林的故事。他原本不善于與人打交道，但后來卻十分出色。他在與人交往方面的成功真是令人驚訝。他說服美國人改善費城的照明系統(tǒng)和街道的路面，成立美國第一支消防隊、第一間免費圖書館、美國哲學(xué)學(xué)會、一間學(xué)院（后來成為賓夕法尼亞大學(xué)）、美國第一家公共醫(yī)院，以及其他多個機構(gòu)，又制定許多制度。此外，他說服法國給予當(dāng)時的北美殖民地所需的援助，最終贏得擺脫英國統(tǒng)治的那場革命戰(zhàn)爭。富蘭克林懂得如何影響別人，但這不是與生俱來的。年青的富蘭克林相當(dāng)固執(zhí)好斗。后來一名教友派信徒把他拉到一旁，跟他講了一些人際關(guān)系。富蘭克林后來說：“我給自己定了一條規(guī)矩，絕不直接冒犯別人感情，也不直接肯定自己的觀點?！彼_始使用“我想”、“我覺得”之類的用語，而不是“當(dāng)然”、“毫無疑問”。他以開放的態(tài)度傾聽別人的觀點。他說正是因為這樣，他才能對公共事務(wù)發(fā)揮那么大的影響。同時，他故意貶低自己的重要性。當(dāng)富蘭林想成立一所大學(xué)時，他并不是把別人集中到“他的主意”之下，而是作為“一班對公共事務(wù)感興趣的同仁”的集體項目來開展工作。他總是避免“把自己作為任何有益于公眾的計劃的創(chuàng)始人”來向公眾介紹自己。富蘭克林真能理解人。當(dāng)他負(fù)責(zé)賓夕法尼亞州西北邊疆的防衛(wèi)工作時，他手下的一名隨軍牧師報怨有些士兵有時不參加祈禱。那時許多軍官是會懲罰不參加禱告的士兵的。但富蘭克林沒有這樣做。他建議牧師負(fù)責(zé)發(fā)放每日配額的酒，做完禱告的人才可以領(lǐng)到一份。富蘭克林后來說：“參加禱告的人從來沒有像現(xiàn)在那么齊，那么準(zhǔn)時?！比绻銢]有開展人際關(guān)系的天賦，你不要失望。邊干邊學(xué)，你的技巧就會提高。如果你已有與人打交道的本領(lǐng)，則仍要精益求精。這樣，你的成就幾乎就是無限的。遠親不如近鄰：搞好社區(qū)公關(guān)美國一家化工廠，位于一條污染嚴(yán)重的河邊。年代初期，附近居民自發(fā)組成了一個治理污染委員會，要求治理這條河。新聞媒介支持這一運動，并發(fā)表了數(shù)篇評論，批評的主要對象就是這家化工廠。為處理好這一起糾紛，該廠請來總公司公共關(guān)系部的有關(guān)人士，他們在聽取公眾意見后，立即請一家獨立機構(gòu)對這條河流污染情況進行了深入的調(diào)查。結(jié)果表明：這家化工廠只是較為次要的污染源。在此基礎(chǔ)上，他們召集居民和意見領(lǐng)袖會議，散發(fā)了這一調(diào)查報告，并且向公眾表明該廠愿意出資共同治理污染。對此，幾乎所有的人都對該廠予以好評。社區(qū)是企業(yè)組織的落腳之處，只有站穩(wěn)腳根，企業(yè)才能獲得良好的外部環(huán)境。企業(yè)與社區(qū)之間，發(fā)生像上述案例所講的矛盾與摩擦是經(jīng)常有的事情，而如何采取措施使其不良影響減少到最低程度，是公關(guān)人員必須面對的問題。一個有眼光的、有才能的公關(guān)人員，充分利用矛盾發(fā)生的機會廣泛深入接觸公眾，擴大企業(yè)影響，提高企業(yè)的形象。因此，企業(yè)與社區(qū)之間的每一次糾紛又是一次發(fā)展社區(qū)關(guān)系的機會，如果處理得當(dāng)，企業(yè)將會更有力地贏得社區(qū)公眾。一般地說，下列情況或時刻較容易引起企業(yè)與社區(qū)之間的糾紛，需要引起公關(guān)人員予以特別注意：（1）當(dāng)企業(yè)新建、擴建選址和征用社區(qū)的土地、不動產(chǎn)時；（2）當(dāng)企業(yè)排放出的廢水、廢氣、廢渣、噪音等可能影響和危及社會公眾的生產(chǎn)和生活時；（3）當(dāng)新建、新遷企業(yè)與社區(qū)內(nèi)原有企業(yè)、組織或個人爭奪各種資源和市場時；（4）當(dāng)企業(yè)成員的言行有損于當(dāng)?shù)厣鐣奈幕瘋鹘y(tǒng)、民情民風(fēng)時。企業(yè)內(nèi)部公關(guān)企業(yè)內(nèi)部公共關(guān)系是一項重要的工作。內(nèi)部公關(guān)實施的對象是企業(yè)內(nèi)部的成員，主要是企業(yè)員工，既包括群體，也包括個人。企業(yè)內(nèi)部公關(guān)是一項非常細(xì)致、復(fù)雜的工作，需要配合日常業(yè)務(wù)工作，持續(xù)不斷地進行。它不追求表面的聲勢和社會轟動效應(yīng)，要通過扎扎實實的工作，以實事求是的態(tài)度和富于人情味的工作藝術(shù)，使公司凝聚力得到提高，人員素質(zhì)得到增強。當(dāng)然內(nèi)部公關(guān)不能代替內(nèi)部管理，它一方面配合公司其它管理工作。為企業(yè)管理科學(xué)化、高效化服務(wù)；另一方面，它又站在比其他管理工作更宏觀更綜合的角度上參與管理。企業(yè)內(nèi)部公眾溝通是內(nèi)部公關(guān)的重要內(nèi)容，現(xiàn)在各企業(yè)都越來越重視員工感情和信息的溝通工作。美國密西西比管理集團為了溝通內(nèi)部信息，就創(chuàng)辦了一份企業(yè)內(nèi)部刊物，專門起到溝通關(guān)系的作用。這份刊物還專門開辟了一個“發(fā)牢騷”專欄，全部刊載員工們的不滿和意見。這不僅讓員工有發(fā)表意見的機會，也便于領(lǐng)導(dǎo)者及時了解員工的情緒，以促進企業(yè)內(nèi)部溝通。這份小刊物真發(fā)揮了作用，員工們從它能及時地了解本集團的經(jīng)營情況、發(fā)展趨勢，以及與個人切身利益有關(guān)的一切事情。大家都為企業(yè)的困難而擔(dān)憂，為企業(yè)的成績而驕傲，士氣也隨之大漲。除了編輯出版內(nèi)部刊物外，企業(yè)還有召開員工大會、業(yè)務(wù)交流會、對話座談會、張貼通知、海報、對內(nèi)廣播等其它內(nèi)部溝通方式。內(nèi)部公眾聯(lián)誼活動是企業(yè)管理和員工生活中必不可少的一部分，是重要的公關(guān)活動。美國M公司，每年都要舉行一次規(guī)模隆重的慶功會，對那些在一年中做出突出貢獻的員工進行表彰。在慶典中，公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴。公司的主管同那些常年忙碌、難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地。在交流中，無形地加深了心靈的溝通，員工更加增強公司的親切感和責(zé)任感。這種聯(lián)誼活動雖然只是娛樂活動，卻對增強了對公司的和睦關(guān)系，增強職工的集體感，提高公司的凝聚力起到潛移默化的作用。還有許多強化內(nèi)部公關(guān)的途徑，如舉辦茶話會、懇談會、對話會、體育比賽、棋類比賽、書畫展等?？傊瑑?nèi)部公關(guān)是企業(yè)開展全方位公關(guān)工作的基礎(chǔ)和出發(fā)點，企業(yè)應(yīng)該高度重視?！翱颂m梅”風(fēng)波的啟示克蘭梅（y）是一種美國人感恩節(jié)餐桌上必不可少的深紅色的酸果?？墒牵甑脑?日感恩節(jié)前夕，美國衛(wèi)生教育福利部長弗萊明突然宣布，當(dāng)年的克蘭梅作物由于除草劑的污染，在實驗室內(nèi)老鼠身上作試驗，產(chǎn)生了癌，又說，雖然沒有證明這種果實會在人身上致癌，但他勸告公眾好自為之，自己酌情處理。當(dāng)弗萊明的講話在報紙上出現(xiàn)的時候，正是食品店里克蘭梅銷售最旺的時刻。在大眾傳播媒介如此發(fā)達的美國，“克蘭梅”致癌的消息不脛而走，一時間，其銷售量直線下降。美國負(fù)責(zé)制造克蘭梅果汁與果醬的海洋浪花公司受到了這次意外事件的打擊，惡劣的命運在向他們招手。該公司副總裁史蒂文斯，在紐約廣告公司公關(guān)部門指導(dǎo)下，立即發(fā)動了一場反擊。他們首先成立了7人小組，向新聞界說明克蘭梅作物是純凈的，并宣布第二天，即月日要舉行記者招待會，并在全國廣播公司“今日新聞”電視節(jié)目中安排了一個專訪節(jié)目，繼而又在紐約安排一個食品雜貨制造商會議，讓史蒂文斯有機會澄清此事。接著，他們又致電弗萊明，要求他立即采取措施，挽回由于他的失言而造成的無法估計的損失。月日，史蒂文斯又致電總統(tǒng)艾森豪威爾，要求他把所有的克蘭梅作物區(qū)劃為“災(zāi)難區(qū)”。同時又發(fā)了一份電報給弗萊明，通知他已向法院提出控告，要求賠償損失1億美元。日他們特別邀請了競選總統(tǒng)的尼克松和肯尼迪上電視，尼克松吃了四份克蘭梅，肯尼迪喝了一杯克蘭梅汁。9天之后，當(dāng)法院開庭時，雙方已經(jīng)達成了一個協(xié)議，對這批克蘭梅作物是否有害于人體進行化學(xué)試驗。然后，他們又及時向公眾宣布了這項協(xié)議和化學(xué)試驗的結(jié)果，挽救了這個銷售業(yè)，使海洋浪花公司免去了破產(chǎn)之災(zāi)。海洋浪花公司產(chǎn)品的原料突然被人宣布可能致癌，這確實是一次災(zāi)難性的危機事件，但是公司能很快澄清事實，挽救了企業(yè)，確實是難能可貴的。這一事件告訴我們，市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)是一個與外界環(huán)境有密切聯(lián)系的開放系統(tǒng)，它的經(jīng)營與發(fā)展受到諸多因素的制約和影響，而市場經(jīng)濟是動態(tài)經(jīng)濟，處在動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)，危機是不可避免的。對此決不能掉以輕心。危機的突發(fā)性、災(zāi)難性使危機處理成為現(xiàn)代公關(guān)的一種重要行為，正是危機的公關(guān)處理使得海洋浪花公司再獲新生，他們的成功給予我們以下啟發(fā)：1．危機發(fā)生時要求助于公共咨詢機構(gòu)的協(xié)助因為這些機構(gòu)有如下優(yōu)勢：其專職公關(guān)顧問與社會各界聯(lián)系范圍廣，渠道多，可為企業(yè)尋求理想的捷徑，并且他們經(jīng)驗豐富，可以為企業(yè)策劃出高層次的公關(guān)活動。2．要有強烈的時效觀念從克蘭梅可能致癌的言論傳出，僅僅3天時間，他們就已經(jīng)采取了多項行動。9天之后已經(jīng)達成協(xié)議，感恩節(jié)前夕克蘭梅又回到了食品架上。危機事件處理工作不能拖延，每一天，每一小時，每一分鐘都可能會發(fā)生新的變化和誤解，只有爭分奪秒，迅速行動，才有可能將危機解決在萌芽狀態(tài)。3．集中力量作目標(biāo)公眾的工作，善意地聽取意見和反映首先，他們舉行記者招待會，向新聞界說明克蘭梅是純凈的；其次又及時召集雜貨制造商會議，穩(wěn)住銷售公眾情緒；再次致電美國總統(tǒng)，引起政府的關(guān)注和支持。最精彩的莫過于請尼克松和肯尼迪上電視，親自品嘗克蘭梅，有效地利用了名人效應(yīng)。4．調(diào)查研究，查清事實真相危機出現(xiàn)后，查清事實真相是解決問題的關(guān)鍵。公司要求對這批克蘭梅作物進行的化學(xué)試驗就使得烏云散盡。但要注意，這種調(diào)查最好委托第三方進行。5．要有強烈的法律意識如海洋浪花公司向法院提出控告，要求弗萊明賠償經(jīng)濟損失。市場經(jīng)濟實質(zhì)上是法制經(jīng)濟，危機發(fā)生后，企業(yè)既要用法律檢查自己的行為，又要善于用法律作為武器保護本單位的合法權(quán)益。按法律程序辦事，應(yīng)該是公司公關(guān)工作重要的指導(dǎo)原則。拉攏“無冕之王”新聞記者素有“無冕之王”的別號，在這里借用來泛指新聞媒體。新聞媒體亦可稱為大眾傳播媒介，泛指報紙、雜志、廣播和電視。“大眾傳播”有兩層含義：一是受眾者（讀者、聽眾和觀眾的泛稱）數(shù)量巨大而廣泛，一份報紙的讀者可達幾百萬，而電視觀眾則更達數(shù)億之巨；二是指信息大量復(fù)制，報紙的印數(shù)可達幾百萬份，雜志可達上千萬份，而廣播電視的覆蓋面則更廣。因此、新聞媒體成為企業(yè)與社會大眾聯(lián)系的最主要渠道。新聞媒體具有不可忽視的特性。它傳遞信息迅速，在晚報上可以看到當(dāng)天上午或中午的新聞，而廣播電視則更能作實況轉(zhuǎn)播，遠在萬里之遙也能目睹“即刻”發(fā)生的事情。它影響力巨大，威望度甚高，無論是對政治、軍事、經(jīng)濟、國際交往，還是對文化藝術(shù)和消遣娛樂，都有著巨大的影響力。所以西方有些國家將新聞媒體看成是立法、司法和行政三個權(quán)力之外的“第四權(quán)力”或“第四階段”。新聞媒體又是影響和引導(dǎo)民意的主要力量。在許多時候，它能直接發(fā)起輿論，甚至于“制造”輿論。至于從宣傳費用而言，則又有單位成本低、收效大的優(yōu)點，這在用新聞媒體做廣告時，尤為明顯。由上述我們不難得出結(jié)論：新聞媒體是開展公關(guān)活動的一個重要工具。得之者，錦上添花；失之者，名聲掃地。企業(yè)要高度重視它。運用新聞媒體進行公關(guān)活動主要有兩個方面：其一為廣告宣傳；其二為新聞宣傳，即將本單位有新聞價值的事件或動態(tài)寫成新聞稿投寄給新聞媒體；請新聞記者到本單位采訪；舉行記者招待會或新聞發(fā)布會。這種做法的目的，就是希望新聞界替你做“免費”的宣傳。其實，豈止是免費而已，它的效果和影響，是廣告等方式望塵莫及的。因為這樣的宣傳是新聞媒體力你做的，等于他人說你好，再加上新聞媒體的影響力威望度，比起“王婆賣爪，自賣自夸”的廣告方式來，真是天壤之別。正因如此，這樣的宣傳機會是每一企業(yè)都夢寐以求的。然而，在多數(shù)情況下，這種機會并非主動送上門來，而要靠企業(yè)的公關(guān)人員的努力爭取。海洋浪花公司能在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)危為安，其中一個很重要的因素就是他們積極創(chuàng)造機會為新聞媒體提供了宣傳材料。良好的新聞媒體關(guān)系，無疑還應(yīng)是一種相互合作的關(guān)系。在企業(yè)方面，提供有新聞價值的材料并借以擴大自己的影響；在新聞界方面，企業(yè)的投稿肯定增加了它的消息來源，豐富了其新聞報道的內(nèi)容和品種。在新聞媒體對企業(yè)產(chǎn)生好感后，它是很樂意為企業(yè)的各項成就“制造”輿論的。企業(yè)必須充分利用新聞媒體的功能來為企業(yè)服務(wù)，否則，即使企業(yè)做出了很大成績，也不被公眾認(rèn)同，那是很難打開局面的。讓部下體會到成功的喜悅“嗯，完成得很好，第一次就能完成得這么好，真不簡單！”“啊，是嗎？”受到表揚的部下，顯得非常高興，他合格地完成了工作任務(wù)，心情十分愉快，同時也增強了信心：“這樣的工作我也能做了?！痹谧尣肯赂梢患碌墓ぷ骰蛐枰愿叩哪芰M行工作時，往往開頭是個關(guān)鍵，如果一開始就能很好地完成任務(wù)，以后便有信心去進行工作。如果一開始就遇到挫折，以后便很難把工作進行下去，也往往會喪失信心。不知大家是否還記得學(xué)生時代上數(shù)學(xué)課的情景？數(shù)學(xué)老師就很重視這個問題。首先是教師提出基本的簡單例題。并且花費很多時間說明解題方法。當(dāng)學(xué)生們能夠正確理解解題方法之后，便列出幾道學(xué)生有可能解開的習(xí)題，讓學(xué)生自己去練習(xí)。待這些學(xué)生基本上都能解開這些習(xí)題且增強了信心之后，才能向更加復(fù)雜的應(yīng)用問題挑戰(zhàn)。而沒能很好理解解題方法的學(xué)生則會喪失信心，即使受到教師的批評，也不愿認(rèn)真地對待應(yīng)用問題了。在這種情況下，即使有人能夠認(rèn)真去解題，如果不是碰巧也就很少有解對的時候。我們暫且不管利用測驗成績來衡量水平的方法是否正確，但成績畢竟能說明一定的問題。考試成績，既說明了課后學(xué)習(xí)的努力程度，也說明了在學(xué)習(xí)的最初階段樹立學(xué)習(xí)信心的程度。這種解釋也能原封不動地運用于工作。即使是簡單的工作，要使部下親自進行，并且一開始就獲得成功，使其感受到成功的喜悅，就能給本人建立起信心。然后再逐步要求部下從事較難判斷的或技術(shù)上復(fù)雜的工作。如果你能這樣安排工作，開發(fā)部下的能力便可順利進行，部下也就會充滿信心、主動積極地進行工作了。而你呢，則可以騰出更多的時間去做別的事情了。讓員工分享公司的成果一天，G公司的一位經(jīng)理有幸參觀了位于加尼佛里亞硅谷的一家軟件公司，為其杰出的業(yè)績贊嘆不已。因為這家名聲在外的公司，其資金回報率高達％。這位經(jīng)理認(rèn)為軟件公司有幾件事給他留下難忘的印象。一是接待人員訓(xùn)練有素。接待辦公室桌上的電話安排有兩位秘書接電話，電話鈴聲從來沒超過兩聲就有人接；二是公司的會議總是以名牌車的名字命名。軟件公司自信他的產(chǎn)品的質(zhì)量是一流的，其名牌是軟件行業(yè)的“卡迪拉克車”。更有趣的是該公司董事長也是用卡迪拉克車來重獎成績優(yōu)異的員工。軟件公司的經(jīng)理對此解釋道：“只要銷售人員完成或超額完成銷售定額，經(jīng)濟上就會得到獎勵，經(jīng)濟條件優(yōu)裕了，容易安于現(xiàn)狀，進取之心就不太強烈。為了刺激他們，唯一的辦法是提高他們的生活水準(zhǔn)。獎勵名車的作用就在于此。當(dāng)他們開著與他們所住房屋不相稱的名車，就會想著盡快搬到高級住宅區(qū)去住，買房子的錢只有靠更加努力地去推銷才能獲得?！彼?，公司的指導(dǎo)思想是：提高員工的生活水平，造就公司更輝煌的業(yè)績。雖然這樣的公司格言十分少見，但是能夠達到％的資金回報率，可見其作用是非常奏效的。當(dāng)場批評下屬的錯誤“早上好！今天是因為交通堵塞而來晚了吧？”主管問遲到的職員?！鞍。鼙??！边t到者急忙把頭低下去，很不好意思地坐到自己的座位上去。這時，有些女職員在偷偷地笑。主管認(rèn)為盡管這樣做會使人下不了臺，但當(dāng)場指出這個問題還是非常必要的。如果不進行這種批評，則不好對其他人指導(dǎo)工作，同時也會使得其他部下產(chǎn)生想法：“他遲到了，科長什么也沒說，到底是怎么想的呢？”批評部下時，必須一針見血，模棱兩可、含糊其詞的態(tài)度是不行的。部下的工作有偏差或錯誤，當(dāng)場提醒其注意并就地進行指導(dǎo)是一個原則問題。這種做法，最容易使部下認(rèn)識到自己的錯誤，取得較大的教育效果。因為如果當(dāng)場不講而等到許多天以后再說，記憶談薄了，對方會一時反應(yīng)不過來是怎么一回事，甚至還有可能招致被批評者的反感。但是，即使當(dāng)場提出批評，也有各種各樣的做法值得注意。最重要的問題是在任何場合下，都要以輕松的氣氛指明部下的缺點或錯誤。無論如何不能像神經(jīng)質(zhì)的病人那樣絮絮叨叨地說個沒完。還有一個重點，必須特別注意，就是對于犯有錯誤的部下提出批評時，究竟應(yīng)該在其他部下在場的情況下進行，還是在只有本人在場的情況下進行，倒是一個值得研究的問題。所謂當(dāng)場提醒注意和進行指導(dǎo)教育，如果按照字意來考慮，就是在部下犯了某種錯誤時，立即加以批評指正。而實際上是應(yīng)該考慮“O”的。I表示時間，P表示場所，O表示機會。假設(shè)一位管理者帶著一個部下到顧客那里去訪問，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)部下在言談舉止上存在問題時，就不能當(dāng)著顧客的面提出批評。當(dāng)然，如果顧客是富有經(jīng)驗的人，也會產(chǎn)生與你完全相同的感覺。這時候，最重要的還是要用高明的談后方法，把部下的快點掩飾到最小限度。那么，當(dāng)顧客不在的時候，在轎車或在回公司去的電車?yán)飳Σ肯绿岢雠u，就是絕妙的“O”了。像上述這種批評不能推遲到第二天。促進公司內(nèi)部的競爭有些企業(yè)隨著規(guī)模的日益擴大，往往會滿足于已取得的成功，在公司內(nèi)部的各部門間出現(xiàn)依賴思想。優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，為了防止這種相互依賴的風(fēng)氣，實行按不同產(chǎn)品或不同市場的事業(yè)部制度，并在各事業(yè)部之間，如同獨立的公司一樣，開展經(jīng)營實績的競賽活動。如果不這樣做，領(lǐng)導(dǎo)者就很難掌握優(yōu)先發(fā)展何種產(chǎn)品，確定哪個部門對全公司的收益作出的貢獻大，各部門在工作中也會忘記競爭。如果發(fā)展到這一步，有朝一日企業(yè)活力就會消失殆盡。例如，被稱為通用汽車公司中興之祖的斯隆，從年代初就采用了按汽車種類設(shè)事業(yè)部的辦法，使不同車種的事業(yè)部之間，開展互相競爭。在斯隆擔(dān)任經(jīng)理的年，通用汽車公司的市場占有率僅為％，與福特汽車公司相差懸殊?？墒堑搅四旰蟮哪?，斯隆引退為董事長時，市場占有率已達％。通用汽車公司之所以能發(fā)展為名列世界前茅的汽車制造商，最重要的，就是斯隆按照用戶的需求，謀求汽車種類的多樣化和在公司內(nèi)部實行了按不同汽車種類開展競爭的體制。在通用汽車公司市場占有率超過％之后，雪佛萊汽車的最強競爭對手是奧爾茲莫比爾特克、寶塔克等通用汽車公司系統(tǒng)的產(chǎn)品。乍看起來，公司內(nèi)部的競爭會由于經(jīng)營資源的重復(fù)而產(chǎn)生浪費，但通用汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)者通過促進公司內(nèi)部的競爭，搞活了每個事業(yè)部，成功地激發(fā)了各事業(yè)部強勁的活力，使其在與其他公司的競爭中能立于不敗之地。使部下感到自己重要我們都知道，人們最不喜歡的事情就是被看成機器。那些鐵面無私、沒有感情的“效率專家”并不是理想的領(lǐng)導(dǎo)者，因為幫他工作的那些“機器”只能發(fā)揮出一小部分潛能而已。真正卓越的領(lǐng)導(dǎo)人都是待人周到的。約翰先生是一家鋁器工廠的開發(fā)部門的主管。他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)非常高明，他自己也受益良多。他在行動上明顯地表現(xiàn)出：“你是個很優(yōu)秀的人，我很佩服你。我希望能盡力幫你?！碑?dāng)一個遠道來的新員工初入他的部門時，他就會想到這個人離鄉(xiāng)背井，出外工作時可能遭遇的不便，盡量幫他找一個住處。他還請秘書和兩個女職員幫忙，適時地為員工舉辦生日舞會。做這件事所花的時間不多，但卻增強了員工的向心力。當(dāng)員工本人或其家中有人生病時，他會抽空探望，并且夸獎他們工作上的成就。他的這種工作技巧，可以從他如何辭退一個員工的事上顯示出來。他前任主管聘用了一個員工，是個“呆人”，對所任工作沒有一點興趣和能力。約翰沒有把這位員工叫進辦公室告訴他已經(jīng)被辭退，而首先向他解釋，要幫他找一個新工作以便達到“適才適用”的目的。然后陪同該員工一起到一個很有名的職業(yè)咨詢專家那里征求意見，接著又安排他跟別的公司主管面談。約翰幫助他在被辭退后的第天，找到一個稱職又稱意的新工作。為什么這么做？他說：“有一句格言我一直記在心里：主管應(yīng)該愛護手下每一個人。我們自己也有責(zé)任不聘用那些無法勝任的人。既然已經(jīng)聘用了，至少也要幫助他找一個出路才對。任何一個人，都能輕易地聘用其他人，但是對于領(lǐng)導(dǎo)人真正的考驗是如何辭退員工，并在員工離開之前就幫助他找到另一份工作。這樣做，會使所有的員工真正感覺到他的工作很有保障。用這個例子讓他們知道：跟著這樣的主管干，不愁沒飯吃?！奔s翰先生的工作方式非常管用，沒有人在私下批評他。他受到部下忠誠不二的擁護。由于他使部下獲得了最大的工作保障，他本人也因而獲得了最大的工作保障。要樂于捍衛(wèi)部屬的利益一個顧問小組曾在新罕布什爾州的一家小型制造業(yè)公司進行過人際關(guān)系研究。當(dāng)研究工作剛開始的時候，他們偶然碰上了一位工場主任。他們發(fā)現(xiàn)，這位主任的管理風(fēng)格恰恰同他們所竭力倡導(dǎo)的風(fēng)格相反。這個粗魯?shù)募一餁埲痰仳?qū)使雇員干活，咒罵之聲不絕于耳，并對他們嚴(yán)加處罰。總而言之，他打破了良好、開明的管理準(zhǔn)則。然而，令人驚訝和不解的是，這個小組發(fā)現(xiàn)雇員們不僅生產(chǎn)效率很高，而且對這個剛愎自用的上級還很尊敬。這些顧問被搞糊涂了，他們進行了調(diào)查，并很快得到了一些解釋。原來工場上的工人認(rèn)為他們的上級是一個“公正誠實”的人。雖然他常常看起來兇狠，但始終非常公正，而且他真心實意地關(guān)心他們的福利。他經(jīng)常在發(fā)工資之前給工人們預(yù)付一點錢或向他們提供一些別的幫助，但他從不對工人以恩人自居。通過深入的調(diào)查，顧問們發(fā)現(xiàn)了一個更為重要的因素：這位主任樂于捍衛(wèi)雇員的利益。工場的工人們深情地回憶著過去：在以往的十年中，他曾兩次沖進“大上級”的辦公室，抗議他認(rèn)為對“他的孩子們”不公正的決定。有一次工廠經(jīng)理駁回了他的抗議，于是這位主任當(dāng)即提出辭職，并戴上帽子，大步向工場外走去。使工場工人慶幸的是，“大上級”追了上去，在他就要跨出大門的當(dāng)兒攔住他，并同意了他的各項要求。鼓勵一定要真誠當(dāng)那孤僻的經(jīng)理帶著勉強的笑容告訴辛普森：“我很欣賞你最近妥善處理與X公司糾紛的方式?！毙疗丈瓡惺裁锤杏X？因為那已經(jīng)是三個月以前的事情了，為什么現(xiàn)在提起這件事情？聽下去，他下面還有話：“不知道你是否可在周末幫忙處理我們與Y企業(yè)發(fā)生的那件緊急事件？”這下辛普森可明白了，他第一句鼓勵的話并非出于真心，其目的不過是要你再為他做事而已。鼓勵應(yīng)該真誠而且頻繁。你不能在你需要對方做某件事情時，才偶爾提一下。那會成為一種詭計，不真實而且沒有人會相信你。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是會積極地鼓勵他的員工，因為員工的表現(xiàn)令他真心歡喜?！罢者@種進度來看，可以比訂單預(yù)定的時間早兩個星期發(fā)貨。”他會以鼓勵的口氣告訴員工。他也會打電話給提出建議的員工：“你有這么好的看法令我很欣慰???！标P(guān)心別人查爾斯·瓦特是一家紐約大銀行的職員，他奉命要準(zhǔn)備一份機密文件，他知道只有一個人能夠幫助他收集資料，于是他去拜訪那個人——某個公司的董事長。當(dāng)查爾斯被帶到董事長辦公室時，一位女秘書探進頭來告訴董事長，沒有為他兒子找到郵票。董事長對查爾斯解釋道：“我正在替我那個歲的兒子收集郵票?！辈闋査拐f明來意后，便開始發(fā)問，但董事長卻顧左右而言他，不愿答復(fù)這些問題，無疑地，這次拜訪完全沒有效果。查爾斯后來說：“坦白說，當(dāng)時我不知道該怎么辦？后來我想到他秘書對他說的話——‘沒有為他兒子找到郵票’，我又想到我們銀行的公關(guān)部有許多來自世界各地的郵票。第二天下午我就打電話給他，我有許多郵票可以給他兒子。因此，我受到了他真誠的感謝，當(dāng)我被邀請到他的辦公室時，他熱烈地與我握手，并一再說他兒子會很喜歡我送的這些郵票。我們花了半小時的時間談他兒子，在后來的一小時中，他提供了我所需要的資料，找出各種報告、圖表??幫助我完成了任務(wù)?！边€有另一個例子：卡納佛幾年來一直都在爭取一筆生意，希望能把煤賣給城中一家大的聯(lián)營商店，但這家商店不但不買卡納佛的煤，反而向城外的商人購買，而且每次都故意從卡納佛的門前運貨，卡納佛恨死這家聯(lián)營商店了。他一直納悶，為什么這家聯(lián)營商店不肯買他的煤呢？這時，有人向他提供了一個策略：舉行一場辯論，題目是“聯(lián)營商店是否造福市民”?？{佛接受建議，故意代表支持聯(lián)營商店的一方，于是他去拜訪聯(lián)營店的經(jīng)理，說道：“我不是來推銷我的煤，而是想請你幫個忙，我參加一個辯論會，代表支持聯(lián)營商店的一方，因此我要請你提供有關(guān)聯(lián)營商店的資料以贏得這場比賽，除了你，可能沒有別人能幫我這個忙?！笨{佛事后說了如下的話：“我請他撥一點時間接見我，他答應(yīng)了。在我說明來意后，他示意我坐下，并花了將近兩個小時的時間告訴我有關(guān)的問題，他興高采烈地說明聯(lián)營商店存在的價值以及它所發(fā)揮的功能，我必須承認(rèn)，他擴展了我的視野，改變了我對他的心態(tài)。”“當(dāng)我要離開的時候，他送我到門口，搭著我的肩說道：‘希望你的辯論會馬到成功，春天時請再來一趟我的辦公室，我想和你談?wù)動嘘P(guān)煤的事情?！薄皩ξ襾碚f，這真是一個奇跡，我并沒有要求他買我的煤，他居然主動提出來。這個經(jīng)驗告訴我：如果想要別人對我們好，首先應(yīng)該付出真誠的自我，這個道理的領(lǐng)悟比獲得一筆生意還要令人興奮。”所以如果你希望別人喜歡你，你就要主動地付出真心，去關(guān)心別人。同員工交個朋友到了年代，企業(yè)管理的方式更加傾向于靈活和不拘形式。當(dāng)時在大公司極力提倡的“走動式管理”就是其中一種。它要求公司的各級主管走出自己的辦公室，在工作地點、餐廳和員工休閑的地方，同員工廣泛接觸，認(rèn)真地與員工交朋友，聽取他們心中的想法、工作建議等等，以便更好地掌握員工的思想情緒和工作中的喜怒哀樂。對于主管們來說，合理安排自己的工作和業(yè)余時間，與自己的下屬員工接觸，這當(dāng)然是一項極好的主意。G公司的經(jīng)理總是建議部門經(jīng)理要更加深入地到各基層部門去了解情況，去給基層的員工談心，他們總說：“來自下面的意見才是我們制定政策的依據(jù)所在?！弊鳛榻?jīng)理級的人物，總是對經(jīng)理層的意見和想法聽得多些，下面的人是怎么想的，愿意怎么去做，都知之甚少。恰恰是，這些方案和決策總是靠他們?nèi)ゾ唧w實施的，有時往往是來自基層的意見能一針見血，擊中要害。因此，抽些時間，來與員工交朋友，不僅使我們知道在員工心目中公司的形象、地位如何，還能從中觀察到本公司的員工是如何去對待他們的顧客和客戶的。不要當(dāng)不受歡迎的老板商界不受歡迎的老板，試歸有以下種：1．沒有成功經(jīng)驗的老板如果一位老板在商界已闖蕩多年，經(jīng)營的企業(yè)少說也有三、五家以上，但卻沒有一次真正的成功經(jīng)驗，想必也有某些難以避免或克服的重大缺點，因為壞運氣不會總落在一個人身上。2．事必躬親的老板“每件事我不經(jīng)手就一定會出差錯?！边@樣，他怎能期待他的屬下獨立呢？無法獨立的屬下自然出錯的可能性更大。此外，事必躬親的老板也無法留住真正的人才。一位有創(chuàng)新，有膽量的人絕不希望時時處事都為老板所左右。3．魚和熊掌都想兼得的老板這種老板只能稱之為不知何所取，不知何所舍的老板。成功的老板應(yīng)該懂得什么是放長線釣大魚。抓雞不成蝕把米，最后一定兩手空空。知所取，知所舍是成功老板必備的條件。4．朝令夕改的老板任何決策的成功，都要經(jīng)過時間的證明。如果某一個老板只有積極性，但缺乏耐心，那么，不管經(jīng)營決策的效果如何，三天一個方案，五天一個主意，是注定無法取得理想的效果的。5．喜新厭舊的老板這類老板不能客觀地評估員工的業(yè)績。即使你做對攏ǖ0件搞砸了，你就很難在老板面前再有翻身的機會，除非你能保證，你的工作業(yè)績永遠令他滿意，否則，應(yīng)有隨時被開除的心理準(zhǔn)備。6．感情