深圳市馳創(chuàng)電子有限公司人力資源管理咨詢調(diào)研報告課件

績效管理咨詢項目調(diào)研報告深圳市馳創(chuàng)電子有限公司績效管理咨詢項目調(diào)研報告深圳市馳創(chuàng)電子有限公司說明本報告通過對深圳市馳創(chuàng)電子有限公司（以下簡稱馳創(chuàng)電子）的經(jīng)營和管理現(xiàn)狀在進行調(diào)研的基礎(chǔ)，分析整理而成。重點放在組織及人力資源管理方面。調(diào)研診斷報告的主要關(guān)注點是問題，但這并不意味對馳創(chuàng)電子經(jīng)營管理的否定，我們對問題的關(guān)注均建立在對馳創(chuàng)電子的成功之上。作為一個有遠大抱負(fù)的企業(yè)，馳創(chuàng)電子必須解決發(fā)展中的各種經(jīng)營和管理問題，尤其是瓶頸問題。本調(diào)研報告力求比較全面地反映馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理的現(xiàn)狀和問題，這些問題并非都能在此次項目中解決，也不是都能在短期內(nèi)解決的。本報告旨在分析馳創(chuàng)電子在組織及人力資源管理方面的問題，不針對任何個人。隨著項目的不斷深入，思捷達還會對馳創(chuàng)的組織和人力資源管理問題進行進一步的深入分析。說明本報告通過對深圳市馳創(chuàng)電子有限公司（以下簡稱馳創(chuàng)電子）的一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要一、調(diào)研目的、程序及方法內(nèi)容提要調(diào)研目的本次調(diào)研的目的：通過對馳創(chuàng)電子的經(jīng)營和管理現(xiàn)狀進行初步調(diào)研，以了解馳創(chuàng)電子的整體運作；對馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理進行初步調(diào)研診斷，以了解組織運作狀況和人力資源管理實踐，發(fā)現(xiàn)存在的相關(guān)管理問題及其產(chǎn)生原因；整理出解決人力資源管理問題的初步思路，為人力資源管理咨詢項目的方案設(shè)計作準(zhǔn)備。思捷達顧問組于5月22日至5月24日對馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理現(xiàn)狀進行了為期近三天的調(diào)研。調(diào)研目的本次調(diào)研的目的：思捷達顧問組于5月22日至5月24日調(diào)研程序及方法項目啟動調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研報告調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計劃整合/評審訪談訪談記錄信息收集資料研究問卷調(diào)查問卷分析調(diào)研報告及調(diào)研記錄調(diào)研結(jié)束撰寫調(diào)研報告深度訪談公司高管人員訪談6人中層管理人員訪談15人普通員工訪談3人每位訪談約30-60分鐘不等

問卷調(diào)查《組織有效性調(diào)查問卷》發(fā)放近70份，回收30份，其中有效問卷26份資料閱讀公司網(wǎng)站其它

調(diào)研程序及方法項目啟動調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計劃訪談名單和時間總經(jīng)理時間：2006年5月22日至5月24日人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工訪談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報

2006年5月22日至5月24日

職務(wù)單位姓名訪談時間吳振洲倪海南查俊張紅梅戴捷吳維新黃秋靈姜鵬李波馳創(chuàng)電子馳創(chuàng)電子總經(jīng)辦行政人事部馳創(chuàng)電子馳創(chuàng)電子庫存物流部香港分公司采購部

總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理經(jīng)理庫存經(jīng)理采購經(jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理北美采購主管訪談名單和時間總經(jīng)理時間：2006年5月22日至5月24日訪訪談名單和時間（續(xù)）時間：2006年5月22日至5月24日人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工訪談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報

2006年5月22日至5月24日

職務(wù)單位姓名訪談時間李棟管品湘王金挺周飛吳軍戰(zhàn)浩波曹霞陳偉紅銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部物流部財務(wù)部主任主任主任主任主任主任經(jīng)理會計主管訪談名單和時間（續(xù)）時間：2006年5月22日至5月24日時間：2006年5月22日至5月24日人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工座談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報

2006年5月22日至5月24日

職務(wù)單位姓名訪談時間左影蘭陳華潘宇史超楊蓉張釗鄭麗芳總經(jīng)辦四川分公司上海分公司行政人事部訂單部采購部采購部總經(jīng)理秘書經(jīng)理經(jīng)理行政主管副經(jīng)理亞歐采購主管采購主任訪談名單和時間（續(xù)）時間：2006年5月22日至5月24日訪談情況匯報20一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要一、調(diào)研目的、程序及方法內(nèi)容提要該調(diào)查包括4個組織層面和22個子要素領(lǐng)導(dǎo)使命形象授權(quán)創(chuàng)新風(fēng)格冒險結(jié)構(gòu)角色關(guān)系形態(tài)員工價值觀技能知識動力承諾流程計劃流程運作品質(zhì)溝通自動化教育資源配置獎勵組織評估調(diào)查的目的：

評估組織在各個層面的狀況辯別組織中必須鼓勵的強項和必須克服的弱項對管理變革項目實施提供參考信息組織有效性調(diào)查的目的及內(nèi)容該調(diào)查包括4個組織層面和22個子要素領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)員工流程組織評估組織有效性總體分析領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工組織維度總體同意度如果把企業(yè)組織比喻為人體，則領(lǐng)導(dǎo)維度相當(dāng)于組織的“大腦”；結(jié)構(gòu)維度相當(dāng)于組織的“骨骼系統(tǒng)”；流程維度相當(dāng)于組織的“血肉及神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”；員工維度相當(dāng)于組織的“細胞”。四者相互作用，互為關(guān)聯(lián)。這四個維度的有效性決定了組織整體的效能。馳創(chuàng)電子在領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工這4個維度的同意度的平均得分高于我們調(diào)查企業(yè)的平均值，但和標(biāo)竿企業(yè)相比，還有較大的改進空間；要成為國內(nèi)最大最好的元器件獨立分銷商

，馳創(chuàng)電子必須以標(biāo)桿企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)為參照，在企業(yè)文化、戰(zhàn)略、運營方式、管理體系、團隊能力等方面有效提升，確保組織能力與業(yè)務(wù)能力的成長同步。組織有效性總體分析領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工組織維度總體同意度如果把領(lǐng)導(dǎo)層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工使命方面，馳創(chuàng)電子的得分接近標(biāo)桿值。訪談也發(fā)現(xiàn)員工對于公司的使命和愿景認(rèn)識比較一致，但是公司缺乏系統(tǒng)的方法對使命進行宣傳和落實。形象，與標(biāo)桿值相等，員工認(rèn)為公司有很好的外部形象。訪談中員工也認(rèn)為公司信守承諾，信譽較好，是公司的一大優(yōu)勢。在授權(quán)方面的同意度得分為69％，接近標(biāo)桿值，這表明員工認(rèn)為對自己的工作有較大自主權(quán)。創(chuàng)新項的得分為49％，遠低于平均值，與標(biāo)桿企業(yè)差距為32%，其中同意“公司的主管們鼓勵創(chuàng)意，支持新的做事方法”的僅為38.46%,公司對創(chuàng)新的鼓勵不夠。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格項的得分為72％，接近標(biāo)桿值。其中，同意“公司各主管非常信任他們的部屬”的為73.08%,說明員工對領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格是比較認(rèn)可的。冒險項的得分為41％，低于平均值，與標(biāo)竿企業(yè)相差23％，其中同意“對公司的規(guī)章制度提出批評不會給我自己帶來風(fēng)險”的僅為34.62%。表明公司對內(nèi)部批評的寬容度較低。領(lǐng)導(dǎo)層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工領(lǐng)導(dǎo)層面公司的使命和愿景、價值觀缺乏系統(tǒng)思考、提煉和明確的書面表述；公司目標(biāo)、戰(zhàn)略、價值觀缺乏系統(tǒng)的宣貫；缺乏將公司的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)充分落實，分解到員工日常工作中的支持體系，缺少一個有效的壓力傳遞機制；管理層管理方法及管理手段單一、薄弱；管理者更多的注重業(yè)務(wù)工作和業(yè)務(wù)能力的提升，對組織能力建設(shè)關(guān)注不夠，方法不足；公司高層缺乏一個有效的集體決策機制。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工公司通過發(fā)展和積累，形成了企業(yè)自己的使命和愿景，有一定的價值觀，但存在以下問題：領(lǐng)導(dǎo)層面公司的使命和愿景、價值觀缺乏系統(tǒng)思考、提煉和明確的書結(jié)構(gòu)層面角色：是指任職者在組織中從事自己的職位工作時的自我角色認(rèn)知。良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于明確和強化責(zé)任，能幫助任職者明確自己的職位角色及與其他職位的關(guān)系。關(guān)系：良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)形成各部門和職位之間的正式的合作關(guān)系和信息聯(lián)系，以有利于業(yè)務(wù)流程的順暢和工作任務(wù)的完成。形態(tài)：良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有適當(dāng)?shù)娜肆Y源，有利于簡化流程，有利于跨部門流程的高效運作。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工角色：馳創(chuàng)電子角色項得分為91%，與標(biāo)竿值較接近，說明員工的職位自我角色意識較強，大多數(shù)員工清楚自己崗位的職責(zé)及與其他崗位的關(guān)系。關(guān)系：此項得分為49％，與標(biāo)竿企業(yè)相差13％，說明公司組織結(jié)構(gòu)對公司的高效運作和業(yè)務(wù)流程的支持程度相對有限，7.69％的員工同意“只要按部就班地遵循公司的正式組織結(jié)構(gòu)就可順利完成任務(wù)，毋需另辟蹊徑”，此項為此次調(diào)查所有得分項最低之一。

形態(tài)：馳創(chuàng)電子此項得分較低，與標(biāo)竿企業(yè)相差18％，說明公司的組織架構(gòu)對于市場的反應(yīng)速度有限，組織結(jié)構(gòu)對于提高公司的工作效率幫助有限。結(jié)構(gòu)層面角色：是指任職者在組織中從事自己的職位工作時的自我角結(jié)構(gòu)層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工職能部門對業(yè)務(wù)支持需要加強針對性、有效性，需要在激勵體系上有效引導(dǎo)；跨部門運作存在障礙。表現(xiàn)在信息傳遞、各部門的合作不是非常順暢，人員協(xié)調(diào)不力，存在部門摩擦現(xiàn)象；各部門很少能從全局的角度，從流程的角度考慮問題，存在一定的部門本位思想；某些重要的職能較弱或存在一定的缺位現(xiàn)象。如：財務(wù)的分析、規(guī)劃職能不強，培訓(xùn)職能較弱。公司目前在結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了專業(yè)化分工，建立了較為完整的組織結(jié)構(gòu)，員工的職位角色意識很強，但存在以下問題：結(jié)構(gòu)層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工職能部門對業(yè)務(wù)支持需要加強針對性、有流程層面流程不僅包括業(yè)務(wù)流程，也包括管理流程（如培訓(xùn)、獎勵等）以及支持流程運行的信息溝通及工具。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工制度是通過一系列的陳述(Statements)去體現(xiàn)公司的管理目標(biāo)和方法，告訴員工“做什么和不做什么”，流程則通過一系列預(yù)定的工作分解和步驟去指導(dǎo)和約束員工的行為，告訴員工具體“怎么做”。計劃得分為74％，高標(biāo)竿值。說明馳創(chuàng)電子的工作計劃性很好。流程的得分為65%，接近標(biāo)桿值，說明仍有一定改進空間。

質(zhì)量得分為76%，高于標(biāo)桿值，表明員工的質(zhì)量意識很強。溝通的得分為60％。與表格存在較大差距，表明員工在獲取信息方面、管理層在傳達信息及尋求建議方面仍有較大的改善空間。自動化得分為78％，與標(biāo)桿企業(yè)有一定差距，主要反映在軟件使用方面存在著一些問題。培訓(xùn)得分為64%，標(biāo)竿值差距為24％。訪談中也發(fā)現(xiàn)員工普遍認(rèn)為公司培訓(xùn)不成體系，培訓(xùn)內(nèi)容與員工真正需求有一定差距。資源配置得分為76％，說明公司在資源配置效率方面做的比較好。獎勵的得分為76％，低于標(biāo)竿值10％，從訪談的結(jié)果來看，總體上員工對公司的激勵政策是比較滿意的。流程層面流程不僅包括業(yè)務(wù)流程，也包括管理流程（如培訓(xùn)、獎勵等領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程層面流程運作、流程責(zé)任還是基于部門職能與個人職責(zé)，跨部門流程運作不暢，效率有待提高，流程系統(tǒng)性有待加強；員工過多地關(guān)注自己工作任務(wù)，對全流程質(zhì)量考慮不夠；當(dāng)前培訓(xùn)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求,也無法滿足員工職業(yè)發(fā)展的強烈愿望；缺少專門的人員來管理流程。公司目前在流程層面，總體上看是相當(dāng)不錯的，但存在以下問題：領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程層面流程運作、流程責(zé)任還是基于部門職能與員工層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工價值觀要素的得分較低：為59％，與標(biāo)竿企業(yè)有較大差距。一方面公司沒有系統(tǒng)的整理和提煉核心價值觀，另一方面公司缺乏宣貫公司價值觀的系統(tǒng)做法。技能、知識的得分分別為67％、62％，與標(biāo)竿有一定差距。46.15%的員工認(rèn)為“公司在提高員工技能和外聘員工之間能保持平衡”，表明公司在人才梯隊建設(shè)、員工能力發(fā)展等方面的欠缺。動力的得分為81％,接近標(biāo)桿值，說明多數(shù)員工認(rèn)為工作具有成就感并希望做得更好。承諾得分為74％，高于標(biāo)桿值，表明員工對公司的忠誠度較高。這是公司在有關(guān)方面進行改進的良好的內(nèi)在基礎(chǔ)。員工層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工價值觀要素的得分較低：為59％，與標(biāo)員工層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工公司的使命和價值觀缺乏系統(tǒng)有效提煉、表述和宣貫；員工普遍工作年齡較短，年齡結(jié)構(gòu)不合理，存在一定的斷層，工作經(jīng)驗和技能較缺乏；管理人員的管理經(jīng)驗和技能比較缺乏。員工能力差別較大；員工層面存在以下問題：員工層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工公司的使命和價值觀缺乏系統(tǒng)有效提煉、一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要一、調(diào)研目的、程序及方法內(nèi)容提要員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)馳創(chuàng)電子員工學(xué)歷普遍較高，本科以上人員占全體員工的比例高達68％，而且員工平均年齡為28歲，表明員工在接受新鮮事物方面基礎(chǔ)較好，這是變革成功的重要保證之一。員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)馳創(chuàng)電子員工學(xué)歷普遍較高，本科以上人員占全體員工職位和人力資源規(guī)劃規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出職位設(shè)置不盡合理；對職位職責(zé)缺乏明確的梳理；對職位的價值缺乏科學(xué)的評估，導(dǎo)致員工對薪酬的不公平感較強；缺少一個有效的職位管理流程；人力資源規(guī)劃職能缺失；各職位缺乏明確的任職資格。部門職能和職位職責(zé)比較清晰，員工的角色意識較強，存在的主要問題如下：職位和人力資源規(guī)劃規(guī)劃和績培招薪退職位設(shè)置不盡合理；部門職能人員招聘與選拔規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出對于決定各職位族成功的重要潛在素質(zhì)如成就動機、影響力等缺乏明確的認(rèn)識；人才甄選方法比較單一，缺乏科學(xué)的有效的多方面的評估手段。人員招聘有比較明確的流程和硬性標(biāo)準(zhǔn)，但是存在如下的問題：人員招聘與選拔規(guī)劃和績培招薪退對于決定各職位族成功的重要潛在績效管理規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)單一，業(yè)務(wù)考核指標(biāo)未能體現(xiàn)戰(zhàn)略的牽引作用非業(yè)務(wù)部門考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；沒有建立科學(xué)的績效管理的流程與制度，特別是績效計劃和績效溝通的環(huán)節(jié)有待加強；各級主管績效管理能力有待提高；考核結(jié)果與薪酬的關(guān)聯(lián)并不明確。對于業(yè)務(wù)人員有初步明確的考核指標(biāo)，存在的問題如下：績效管理規(guī)劃和績培招薪退業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)單一，業(yè)務(wù)考核指標(biāo)未薪酬與激勵規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出由于缺乏科學(xué)的職位價值評估，員工對薪酬的內(nèi)部公平性認(rèn)可不高；業(yè)務(wù)部門付酬要素單一；實行了全員持股，有效的激勵了員工，員工的薪酬待遇較有競爭力，但是也存在如下問題：薪酬與激勵規(guī)劃和績培招薪退由于缺乏科學(xué)的職位價值評估，員工對培訓(xùn)規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出培訓(xùn)缺乏針對性和系統(tǒng)性，員工反映培訓(xùn)內(nèi)容與他們的需求差距比較大；業(yè)務(wù)培訓(xùn)多，管理培訓(xùn)少；員工對自己的培訓(xùn)需求較為模糊；培訓(xùn)投入不夠，外訓(xùn)機會少；分公司培訓(xùn)機會少；缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)制度和流程。對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識越來越高，但是培訓(xùn)仍然處于初級階段，問題如下：培訓(xùn)規(guī)劃和績培招薪退培訓(xùn)缺乏針對性和系統(tǒng)性，員工反映培訓(xùn)內(nèi)退出機制規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出公司缺乏有效的壓力傳遞機制缺乏人員淘汰機制退出機制規(guī)劃和績培招薪退公司缺乏有效的壓力傳遞機制一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要一、調(diào)研目的、程序及方法內(nèi)容提要問題總結(jié)及解決思路：公司戰(zhàn)略及人力資源策略層面使命、愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化業(yè)務(wù)運作（結(jié)構(gòu)、流程）人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績效管理留薪酬激勵業(yè)務(wù)目標(biāo)出人員退出引人才吸引問題總結(jié)：缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)表述，管理層對戰(zhàn)略制定參與不夠；沒有明確的核心價值觀，大家理解有差異，文化缺乏提煉、總結(jié)和宣貫，沒有明確的管理原則；缺乏明確的人力資源管理戰(zhàn)略和理念解決思路：進一步梳理、明確戰(zhàn)略，建立規(guī)范的戰(zhàn)略制定流程，提高高管層參與度，對目標(biāo)實現(xiàn)的可能性進行系統(tǒng)分析、論證。明確核心價值觀與管理原則，制定人力資源管理基本政策、策略，從領(lǐng)導(dǎo)開始向各級員工進行有效宣貫。問題總結(jié)及解決思路：公司戰(zhàn)略及人力資源策略層面使命、愿景、戰(zhàn)引人才吸引出人員退出問題總結(jié)及解決思路：人力資源管理體系運作層面使命、愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化業(yè)務(wù)運作（結(jié)構(gòu)、流程）人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績效管理留薪酬激勵業(yè)務(wù)目標(biāo)問題總結(jié)：沒有進行系統(tǒng)的職位評估，沒有建立有效的職位體系。沒有建立基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI與目標(biāo)體系，沒有建立有效的績效管理體系；員工感受的內(nèi)部公平性不強；招聘選拔缺乏有效的評估手段；培訓(xùn)針對性和系統(tǒng)性不強，管理技能得不到有效提升；解決思路：部門職責(zé)梳理的基礎(chǔ)上，梳理職位職責(zé)，科學(xué)評估職位價值，建立職位體系；建立基于職位，并與能力、績效掛鉤的薪酬體系，增強公平性和競爭性，調(diào)動員工積極性；建立科學(xué)的人才選拔和培養(yǎng)體系；建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)并支持業(yè)務(wù)的績效管理體系，把目標(biāo)壓力清晰地傳遞到高、中、基層，并有效貫徹到基層；本次項目需要解決的問題！出問題總結(jié)及解決思路：人力資源管理體系運作層面使命、愿景、戰(zhàn)引人才吸引出人員退出問題總結(jié)及解決思路：業(yè)務(wù)運作（結(jié)構(gòu)、流程）層面使命、愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化業(yè)務(wù)運作（結(jié)構(gòu)、流程）人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績效管理留薪酬激勵業(yè)務(wù)目標(biāo)問題總結(jié)：組織結(jié)構(gòu)對業(yè)務(wù)流程的順暢運作支持程度有限，不利于工作效率的提高，不利于對市場需求作出快速反應(yīng)；跨部門運作存在障礙；員工過多地關(guān)注自己工作任務(wù)，對全流程質(zhì)量考慮不夠；流程缺乏專人管理與跟進。解決思路：梳理核心業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，確立核心業(yè)務(wù)流程及管理辦法，進一步明晰各部門的職能定位，責(zé)任與權(quán)限，尤其是跨部門流程職責(zé)。出問題總結(jié)及解決思路：業(yè)務(wù)運作（結(jié)構(gòu)、流程）層面使命、愿景、馳創(chuàng)電子CRL=1.04馳創(chuàng)電子的變革準(zhǔn)備度得分為1.04，屬于較高的變革準(zhǔn)備度。變革準(zhǔn)備度問題的同意度如下：65.38％員工認(rèn)為公司在過去幾年中，經(jīng)歷重大的變革。73.08％員工認(rèn)為過去的變革為公司帶來了益處。100％員工相當(dāng)關(guān)心公司的未來80.77％員工認(rèn)為公司隨時展望前程，評估其他的同業(yè)競爭者，并能預(yù)計到未來的機遇和挑戰(zhàn)+2+10

平衡線-1-2弱的變革準(zhǔn)備度和強的對變革的抵制強的變革準(zhǔn)備度理想的變革準(zhǔn)備度在+1和+2之間。調(diào)查變革準(zhǔn)備度的目的是看到公司是否處于一個良好的變革時機。如果變革準(zhǔn)備度不足，則要找出不足的地方、分析變革的風(fēng)險，在項目準(zhǔn)備、設(shè)計和實施過程中同時加強變革準(zhǔn)備度，增強變革成功的概率。調(diào)研和訪談的發(fā)現(xiàn)－－變革準(zhǔn)備度馳創(chuàng)電子CRL=1.04馳創(chuàng)電子的變革準(zhǔn)備度得分為1.04成功變革的關(guān)鍵大多數(shù)成員有危機意識；最高層的支持；實行漸進式變革；樹立正確的期望，關(guān)注長期利益；采取有效措施克服變革阻力；主要方法有：◆溝通和培訓(xùn)；◆

員工積極參與；◆必要時采用強制和壓迫手段。設(shè)立變革團隊。成功變革的關(guān)鍵績效管理咨詢項目調(diào)研報告深圳市馳創(chuàng)電子有限公司績效管理咨詢項目調(diào)研報告深圳市馳創(chuàng)電子有限公司說明本報告通過對深圳市馳創(chuàng)電子有限公司（以下簡稱馳創(chuàng)電子）的經(jīng)營和管理現(xiàn)狀在進行調(diào)研的基礎(chǔ)，分析整理而成。重點放在組織及人力資源管理方面。調(diào)研診斷報告的主要關(guān)注點是問題，但這并不意味對馳創(chuàng)電子經(jīng)營管理的否定，我們對問題的關(guān)注均建立在對馳創(chuàng)電子的成功之上。作為一個有遠大抱負(fù)的企業(yè)，馳創(chuàng)電子必須解決發(fā)展中的各種經(jīng)營和管理問題，尤其是瓶頸問題。本調(diào)研報告力求比較全面地反映馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理的現(xiàn)狀和問題，這些問題并非都能在此次項目中解決，也不是都能在短期內(nèi)解決的。本報告旨在分析馳創(chuàng)電子在組織及人力資源管理方面的問題，不針對任何個人。隨著項目的不斷深入，思捷達還會對馳創(chuàng)的組織和人力資源管理問題進行進一步的深入分析。說明本報告通過對深圳市馳創(chuàng)電子有限公司（以下簡稱馳創(chuàng)電子）的一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要一、調(diào)研目的、程序及方法內(nèi)容提要調(diào)研目的本次調(diào)研的目的：通過對馳創(chuàng)電子的經(jīng)營和管理現(xiàn)狀進行初步調(diào)研，以了解馳創(chuàng)電子的整體運作；對馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理進行初步調(diào)研診斷，以了解組織運作狀況和人力資源管理實踐，發(fā)現(xiàn)存在的相關(guān)管理問題及其產(chǎn)生原因；整理出解決人力資源管理問題的初步思路，為人力資源管理咨詢項目的方案設(shè)計作準(zhǔn)備。思捷達顧問組于5月22日至5月24日對馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理現(xiàn)狀進行了為期近三天的調(diào)研。調(diào)研目的本次調(diào)研的目的：思捷達顧問組于5月22日至5月24日調(diào)研程序及方法項目啟動調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研報告調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計劃整合/評審訪談訪談記錄信息收集資料研究問卷調(diào)查問卷分析調(diào)研報告及調(diào)研記錄調(diào)研結(jié)束撰寫調(diào)研報告深度訪談公司高管人員訪談6人中層管理人員訪談15人普通員工訪談3人每位訪談約30-60分鐘不等

問卷調(diào)查《組織有效性調(diào)查問卷》發(fā)放近70份，回收30份，其中有效問卷26份資料閱讀公司網(wǎng)站其它

調(diào)研程序及方法項目啟動調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計劃訪談名單和時間總經(jīng)理時間：2006年5月22日至5月24日人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工訪談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報

2006年5月22日至5月24日

職務(wù)單位姓名訪談時間吳振洲倪海南查俊張紅梅戴捷吳維新黃秋靈姜鵬李波馳創(chuàng)電子馳創(chuàng)電子總經(jīng)辦行政人事部馳創(chuàng)電子馳創(chuàng)電子庫存物流部香港分公司采購部

總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理經(jīng)理庫存經(jīng)理采購經(jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理北美采購主管訪談名單和時間總經(jīng)理時間：2006年5月22日至5月24日訪訪談名單和時間（續(xù)）時間：2006年5月22日至5月24日人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工訪談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報

2006年5月22日至5月24日

職務(wù)單位姓名訪談時間李棟管品湘王金挺周飛吳軍戰(zhàn)浩波曹霞陳偉紅銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部物流部財務(wù)部主任主任主任主任主任主任經(jīng)理會計主管訪談名單和時間（續(xù)）時間：2006年5月22日至5月24日時間：2006年5月22日至5月24日人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工座談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報

2006年5月22日至5月24日

職務(wù)單位姓名訪談時間左影蘭陳華潘宇史超楊蓉張釗鄭麗芳總經(jīng)辦四川分公司上海分公司行政人事部訂單部采購部采購部總經(jīng)理秘書經(jīng)理經(jīng)理行政主管副經(jīng)理亞歐采購主管采購主任訪談名單和時間（續(xù)）時間：2006年5月22日至5月24日訪談情況匯報20一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要一、調(diào)研目的、程序及方法內(nèi)容提要該調(diào)查包括4個組織層面和22個子要素領(lǐng)導(dǎo)使命形象授權(quán)創(chuàng)新風(fēng)格冒險結(jié)構(gòu)角色關(guān)系形態(tài)員工價值觀技能知識動力承諾流程計劃流程運作品質(zhì)溝通自動化教育資源配置獎勵組織評估調(diào)查的目的：

評估組織在各個層面的狀況辯別組織中必須鼓勵的強項和必須克服的弱項對管理變革項目實施提供參考信息組織有效性調(diào)查的目的及內(nèi)容該調(diào)查包括4個組織層面和22個子要素領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)員工流程組織評估組織有效性總體分析領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工組織維度總體同意度如果把企業(yè)組織比喻為人體，則領(lǐng)導(dǎo)維度相當(dāng)于組織的“大腦”；結(jié)構(gòu)維度相當(dāng)于組織的“骨骼系統(tǒng)”；流程維度相當(dāng)于組織的“血肉及神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”；員工維度相當(dāng)于組織的“細胞”。四者相互作用，互為關(guān)聯(lián)。這四個維度的有效性決定了組織整體的效能。馳創(chuàng)電子在領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工這4個維度的同意度的平均得分高于我們調(diào)查企業(yè)的平均值，但和標(biāo)竿企業(yè)相比，還有較大的改進空間；要成為國內(nèi)最大最好的元器件獨立分銷商

，馳創(chuàng)電子必須以標(biāo)桿企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)為參照，在企業(yè)文化、戰(zhàn)略、運營方式、管理體系、團隊能力等方面有效提升，確保組織能力與業(yè)務(wù)能力的成長同步。組織有效性總體分析領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工組織維度總體同意度如果把領(lǐng)導(dǎo)層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工使命方面，馳創(chuàng)電子的得分接近標(biāo)桿值。訪談也發(fā)現(xiàn)員工對于公司的使命和愿景認(rèn)識比較一致，但是公司缺乏系統(tǒng)的方法對使命進行宣傳和落實。形象，與標(biāo)桿值相等，員工認(rèn)為公司有很好的外部形象。訪談中員工也認(rèn)為公司信守承諾，信譽較好，是公司的一大優(yōu)勢。在授權(quán)方面的同意度得分為69％，接近標(biāo)桿值，這表明員工認(rèn)為對自己的工作有較大自主權(quán)。創(chuàng)新項的得分為49％，遠低于平均值，與標(biāo)桿企業(yè)差距為32%，其中同意“公司的主管們鼓勵創(chuàng)意，支持新的做事方法”的僅為38.46%,公司對創(chuàng)新的鼓勵不夠。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格項的得分為72％，接近標(biāo)桿值。其中，同意“公司各主管非常信任他們的部屬”的為73.08%,說明員工對領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格是比較認(rèn)可的。冒險項的得分為41％，低于平均值，與標(biāo)竿企業(yè)相差23％，其中同意“對公司的規(guī)章制度提出批評不會給我自己帶來風(fēng)險”的僅為34.62%。表明公司對內(nèi)部批評的寬容度較低。領(lǐng)導(dǎo)層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工領(lǐng)導(dǎo)層面公司的使命和愿景、價值觀缺乏系統(tǒng)思考、提煉和明確的書面表述；公司目標(biāo)、戰(zhàn)略、價值觀缺乏系統(tǒng)的宣貫；缺乏將公司的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)充分落實，分解到員工日常工作中的支持體系，缺少一個有效的壓力傳遞機制；管理層管理方法及管理手段單一、薄弱；管理者更多的注重業(yè)務(wù)工作和業(yè)務(wù)能力的提升，對組織能力建設(shè)關(guān)注不夠，方法不足；公司高層缺乏一個有效的集體決策機制。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工公司通過發(fā)展和積累，形成了企業(yè)自己的使命和愿景，有一定的價值觀，但存在以下問題：領(lǐng)導(dǎo)層面公司的使命和愿景、價值觀缺乏系統(tǒng)思考、提煉和明確的書結(jié)構(gòu)層面角色：是指任職者在組織中從事自己的職位工作時的自我角色認(rèn)知。良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于明確和強化責(zé)任，能幫助任職者明確自己的職位角色及與其他職位的關(guān)系。關(guān)系：良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)形成各部門和職位之間的正式的合作關(guān)系和信息聯(lián)系，以有利于業(yè)務(wù)流程的順暢和工作任務(wù)的完成。形態(tài)：良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有適當(dāng)?shù)娜肆Y源，有利于簡化流程，有利于跨部門流程的高效運作。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工角色：馳創(chuàng)電子角色項得分為91%，與標(biāo)竿值較接近，說明員工的職位自我角色意識較強，大多數(shù)員工清楚自己崗位的職責(zé)及與其他崗位的關(guān)系。關(guān)系：此項得分為49％，與標(biāo)竿企業(yè)相差13％，說明公司組織結(jié)構(gòu)對公司的高效運作和業(yè)務(wù)流程的支持程度相對有限，7.69％的員工同意“只要按部就班地遵循公司的正式組織結(jié)構(gòu)就可順利完成任務(wù)，毋需另辟蹊徑”，此項為此次調(diào)查所有得分項最低之一。

形態(tài)：馳創(chuàng)電子此項得分較低，與標(biāo)竿企業(yè)相差18％，說明公司的組織架構(gòu)對于市場的反應(yīng)速度有限，組織結(jié)構(gòu)對于提高公司的工作效率幫助有限。結(jié)構(gòu)層面角色：是指任職者在組織中從事自己的職位工作時的自我角結(jié)構(gòu)層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工職能部門對業(yè)務(wù)支持需要加強針對性、有效性，需要在激勵體系上有效引導(dǎo)；跨部門運作存在障礙。表現(xiàn)在信息傳遞、各部門的合作不是非常順暢，人員協(xié)調(diào)不力，存在部門摩擦現(xiàn)象；各部門很少能從全局的角度，從流程的角度考慮問題，存在一定的部門本位思想；某些重要的職能較弱或存在一定的缺位現(xiàn)象。如：財務(wù)的分析、規(guī)劃職能不強，培訓(xùn)職能較弱。公司目前在結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了專業(yè)化分工，建立了較為完整的組織結(jié)構(gòu)，員工的職位角色意識很強，但存在以下問題：結(jié)構(gòu)層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工職能部門對業(yè)務(wù)支持需要加強針對性、有流程層面流程不僅包括業(yè)務(wù)流程，也包括管理流程（如培訓(xùn)、獎勵等）以及支持流程運行的信息溝通及工具。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工制度是通過一系列的陳述(Statements)去體現(xiàn)公司的管理目標(biāo)和方法，告訴員工“做什么和不做什么”，流程則通過一系列預(yù)定的工作分解和步驟去指導(dǎo)和約束員工的行為，告訴員工具體“怎么做”。計劃得分為74％，高標(biāo)竿值。說明馳創(chuàng)電子的工作計劃性很好。流程的得分為65%，接近標(biāo)桿值，說明仍有一定改進空間。

質(zhì)量得分為76%，高于標(biāo)桿值，表明員工的質(zhì)量意識很強。溝通的得分為60％。與表格存在較大差距，表明員工在獲取信息方面、管理層在傳達信息及尋求建議方面仍有較大的改善空間。自動化得分為78％，與標(biāo)桿企業(yè)有一定差距，主要反映在軟件使用方面存在著一些問題。培訓(xùn)得分為64%，標(biāo)竿值差距為24％。訪談中也發(fā)現(xiàn)員工普遍認(rèn)為公司培訓(xùn)不成體系，培訓(xùn)內(nèi)容與員工真正需求有一定差距。資源配置得分為76％，說明公司在資源配置效率方面做的比較好。獎勵的得分為76％，低于標(biāo)竿值10％，從訪談的結(jié)果來看，總體上員工對公司的激勵政策是比較滿意的。流程層面流程不僅包括業(yè)務(wù)流程，也包括管理流程（如培訓(xùn)、獎勵等領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程層面流程運作、流程責(zé)任還是基于部門職能與個人職責(zé)，跨部門流程運作不暢，效率有待提高，流程系統(tǒng)性有待加強；員工過多地關(guān)注自己工作任務(wù)，對全流程質(zhì)量考慮不夠；當(dāng)前培訓(xùn)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求,也無法滿足員工職業(yè)發(fā)展的強烈愿望；缺少專門的人員來管理流程。公司目前在流程層面，總體上看是相當(dāng)不錯的，但存在以下問題：領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程層面流程運作、流程責(zé)任還是基于部門職能與員工層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工價值觀要素的得分較低：為59％，與標(biāo)竿企業(yè)有較大差距。一方面公司沒有系統(tǒng)的整理和提煉核心價值觀，另一方面公司缺乏宣貫公司價值觀的系統(tǒng)做法。技能、知識的得分分別為67％、62％，與標(biāo)竿有一定差距。46.15%的員工認(rèn)為“公司在提高員工技能和外聘員工之間能保持平衡”，表明公司在人才梯隊建設(shè)、員工能力發(fā)展等方面的欠缺。動力的得分為81％,接近標(biāo)桿值，說明多數(shù)員工認(rèn)為工作具有成就感并希望做得更好。承諾得分為74％，高于標(biāo)桿值，表明員工對公司的忠誠度較高。這是公司在有關(guān)方面進行改進的良好的內(nèi)在基礎(chǔ)。員工層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工價值觀要素的得分較低：為59％，與標(biāo)員工層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工公司的使命和價值觀缺乏系統(tǒng)有效提煉、表述和宣貫；員工普遍工作年齡較短，年齡結(jié)構(gòu)不合理，存在一定的斷層，工作經(jīng)驗和技能較缺乏；管理人員的管理經(jīng)驗和技能比較缺乏。員工能力差別較大；員工層面存在以下問題：員工層面領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工公司的使命和價值觀缺乏系統(tǒng)有效提煉、一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要一、調(diào)研目的、程序及方法內(nèi)容提要員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)馳創(chuàng)電子員工學(xué)歷普遍較高，本科以上人員占全體員工的比例高達68％，而且員工平均年齡為28歲，表明員工在接受新鮮事物方面基礎(chǔ)較好，這是變革成功的重要保證之一。員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)馳創(chuàng)電子員工學(xué)歷普遍較高，本科以上人員占全體員工職位和人力資源規(guī)劃規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出職位設(shè)置不盡合理；對職位職責(zé)缺乏明確的梳理；對職位的價值缺乏科學(xué)的評估，導(dǎo)致員工對薪酬的不公平感較強；缺少一個有效的職位管理流程；人力資源規(guī)劃職能缺失；各職位缺乏明確的任職資格。部門職能和職位職責(zé)比較清晰，員工的角色意識較強，存在的主要問題如下：職位和人力資源規(guī)劃規(guī)劃和績培招薪退職位設(shè)置不盡合理；部門職能人員招聘與選拔規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出對于決定各職位族成功的重要潛在素質(zhì)如成就動機、影響力等缺乏明確的認(rèn)識；人才甄選方法比較單一，缺乏科學(xué)的有效的多方面的評估手段。人員招聘有比較明確的流程和硬性標(biāo)準(zhǔn)，但是存在如下的問題：人員招聘與選拔規(guī)劃和績培招薪退對于決定各職位族成功的重要潛在績效管理規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)單一，業(yè)務(wù)考核指標(biāo)未能體現(xiàn)戰(zhàn)略的牽引作用非業(yè)務(wù)部門考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；沒有建立科學(xué)的績效管理的流程與制度，特別是績效計劃和績效溝通的環(huán)節(jié)有待加強；各級主管績效管理能力有待提高；考核結(jié)果與薪酬的關(guān)聯(lián)并不明確。對于業(yè)務(wù)人員有初步明確的考核指標(biāo)，存在的問題如下：績效管理規(guī)劃和績培招薪退業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)單一，業(yè)務(wù)考核指標(biāo)未薪酬與激勵規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出由于缺乏科學(xué)的職位價值評估，員工對薪酬的內(nèi)部公平性認(rèn)可不高；業(yè)務(wù)部門付酬要素單一；實行了全員持股，有效的激勵了員工，員工的薪酬待遇較有競爭力，但是也存在如下問題：薪酬與激勵規(guī)劃和績培招薪退由于缺乏科學(xué)的職位價值評估，員工對培訓(xùn)規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出培訓(xùn)缺乏針對性和系統(tǒng)性，員工反映培訓(xùn)內(nèi)容與他們的需求差距比較大；業(yè)務(wù)培訓(xùn)多，管理培訓(xùn)少；員工對自己的培訓(xùn)需求較為模糊；培訓(xùn)投入不夠，外訓(xùn)機會少；分公司培訓(xùn)機會少；缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)制度和流程。對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識越來越高，但是培訓(xùn)仍然處于初級階段，問題如下：培訓(xùn)規(guī)劃和績培招薪退培訓(xùn)缺乏針對性和系統(tǒng)性，員工反映培訓(xùn)內(nèi)退出機制規(guī)劃和職位績效培訓(xùn)招聘薪酬退出公司缺乏有效的壓力傳遞機制缺乏人員淘汰機制退出機制規(guī)劃和績培招薪退公司缺乏有效的壓力傳遞機制一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要一、調(diào)研目的、程序及方法內(nèi)容提要問題總結(jié)及解決思路：公司戰(zhàn)略及人力資