沃爾瑪案例分析報(bào)告書

...wd......wd......wd...案例分析報(bào)告案例簡介：沃爾瑪公司是一家世界性的連鎖企業(yè)，由美國傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的開展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。[1]沃爾瑪?shù)某晒Ξ?dāng)然離不開其財(cái)務(wù)經(jīng)理成功的管理，要知道，股東一般是不參加公司的經(jīng)營決策的，他們雇傭經(jīng)理人來代表他們，行使決策權(quán)，而財(cái)務(wù)經(jīng)理通過解決“資本運(yùn)算〞、“資本構(gòu)造〞、“運(yùn)營資本管理〞這三個(gè)問題，來實(shí)現(xiàn)股東利益最大化這一目標(biāo)。沃爾瑪在財(cái)務(wù)上的成功之處主要涉及了四個(gè)方面：=1\*Arabic1.財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)立獨(dú)特——將股東利益最大化與利益相關(guān)者的利益相權(quán)衡，幾乎做到了魚與熊掌兼得。前者是企業(yè)存在的原因，而后者是企業(yè)開展的基石。正因如此，在日常經(jīng)營上，沃爾瑪會(huì)顯得一騎絕塵。=2\*Arabic2.資本構(gòu)造相對(duì)完善——沃爾瑪靈活運(yùn)用了財(cái)務(wù)杠桿，能用較小的資本撬起了更多的利潤?！仓灰麧櫬矢哂谪?fù)債的利息率這就一直可行，雖然這也在一定程度上削弱了沃爾瑪?shù)膬攤芰?，加大了它的?cái)務(wù)不安全因素〕3.匹配的存貨機(jī)制——沃爾瑪將日本的JITinventory理念運(yùn)用在了自己的存貨管理上，在某種意義上使“零庫存〞有了實(shí)現(xiàn)的可能性，實(shí)現(xiàn)了EOQ模型中的理想存貨水平，大大縮減了存貨的持有成本，加快了供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，為那些大型零售企業(yè)開創(chuàng)了一條嶄新的道路。4.成熟的短期財(cái)務(wù)和信用管理——沃爾瑪加大了應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)的使用力度，這在財(cái)務(wù)角度可視為對(duì)財(cái)務(wù)資源的一種投資方式，既顯示了沃爾瑪日漸雄厚的資金實(shí)力，也為其不斷刺激了銷售，增加了創(chuàng)收。除了這四方面之外，沃爾瑪在財(cái)務(wù)管理上的成功之處當(dāng)然還有許多值得借鑒。但在目前的案例中，我們需要考慮的不僅僅是沃爾瑪本身，更要從它所處的零售業(yè)這整個(gè)行業(yè)來考慮問題。那么，與同行業(yè)的其他企業(yè)相比，沃爾瑪?shù)耐怀鲋幉攀俏覀兯枰雨P(guān)注的。如西爾斯與沃爾瑪相比，為什么會(huì)衰退，讓出了龍頭地位這下面的分析報(bào)告似乎已經(jīng)給出了答案。[1]沃爾瑪中國簡介．沃爾瑪．2013報(bào)告分析：1.財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)努力想要到達(dá)的一種經(jīng)營狀態(tài)。沒有它，企業(yè)在進(jìn)展財(cái)務(wù)決策時(shí)會(huì)有很大的隨意性與誤差。對(duì)于公司的股東來說，一個(gè)好的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，就是要能夠提高股東們的財(cái)富，這也是市面上大局部公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理所引以為標(biāo)準(zhǔn)的。但沃爾瑪卻對(duì)此提出了不同的見解，這并不是說沃爾瑪不注重股東權(quán)益的提高，只是沃爾瑪更關(guān)注利益相關(guān)者的最大權(quán)衡。下面將從顧客、職工、供應(yīng)商這三種利益相關(guān)者進(jìn)展詳細(xì)說明。對(duì)顧客——首先，沃爾瑪提出了“天天低價(jià)、始終如一〞的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào)更廉價(jià)的承諾?！伯?dāng)然，低價(jià)并不是從削減已有利潤的根基上進(jìn)展的，而是通過大力節(jié)約開支，沃爾瑪繞過了中間商，直接從工廠進(jìn)貨，這減少了一些不必要的中間成本，為其薄利多銷打下了良好的基石〕。其次，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營法那么之一是“超越顧客的期望，他們就會(huì)一再光臨。〞，并不是低價(jià)產(chǎn)品就一定能吸引大量的客源，而是要做到優(yōu)質(zhì)才能使顧客滿意和信賴，一再光臨。低價(jià)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、滿足顧客的期望，這些都讓沃爾瑪在這些年間得到了大量忠實(shí)的客戶，銷售收入一再增長。最后也是最重要的一點(diǎn)，沃爾瑪針對(duì)不同的消費(fèi)群體都有不同的經(jīng)營策略，如沃爾瑪平價(jià)購物廣場、山姆會(huì)員店、沃爾瑪綜合性百貨商店〔財(cái)務(wù)管理中也有類似的“群落效應(yīng)〞，一般性的企業(yè)都只會(huì)針對(duì)特定的顧客群體〕對(duì)職工——沃爾瑪實(shí)行以人為本的策略，懂得聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員〞，而是被稱為“合作者〞或“同事〞。這對(duì)員工來說，是一種精神上的鼓勵(lì)〔也許有很多公司在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)做的很好，但員工始終對(duì)企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，精神鼓勵(lì)便是其中極為重要的一個(gè)因素〕。除此之外，公司也注重對(duì)員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，沃爾瑪在全公司推行利潤分享、雇員購股方案、損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案、例會(huì)制度、福利方案等，從基本上讓員工樂意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己，因?yàn)閱T工與公司已經(jīng)成了一個(gè)利益共同體。對(duì)供應(yīng)商——沃爾瑪重視與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系，并沒有出現(xiàn)“客大欺店〞現(xiàn)象。相反，沃爾瑪憑借其強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力給予了供應(yīng)商不少優(yōu)惠。首先，之前已經(jīng)提到，沃爾瑪是繞過了中間代理商的，與供應(yīng)商直接聯(lián)系，將中間成本與其共享。其次，它花費(fèi)4個(gè)億從休斯公司購置了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)建設(shè)起的零售鏈讓供應(yīng)商贊不絕口，隨時(shí)可以控制任何一家分店的庫存和進(jìn)貨。2.財(cái)務(wù)報(bào)表分析=1\*GB3①獲利能力分析從上面兩表可以看出，自2006年以來，沃爾瑪?shù)目傎Y產(chǎn)股東權(quán)益一直是在不斷增長的，2014年的股東權(quán)益和總資產(chǎn)將較于2006年均上升了不止1倍。同時(shí)，這二者的同時(shí)增長，也很好的表達(dá)了財(cái)務(wù)管理的最重要的目標(biāo)——股東權(quán)益的增加，這說明了沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)管理對(duì)股東而言是非常成功的。當(dāng)然，在觀察一個(gè)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，我們不能夠孤立的看問題，而是要將該企業(yè)放入到相對(duì)應(yīng)的行業(yè)中去，這樣得出的結(jié)論才會(huì)是有價(jià)值的。下面將從整個(gè)行業(yè)的角度來關(guān)注沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)。公司中百華聯(lián)王府井百聯(lián)沃爾瑪凈利潤增長率59%29%614%27%16%這是2013年沃爾瑪與其他4個(gè)公司的凈利潤增長率，從外表上看，沃爾瑪?shù)?6%并不出彩，甚至是墊底的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)及不上王府井的614%。但假設(shè)更近一步觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，王府井的凈利潤并不高，原因是王府井上一年度的凈利潤為負(fù)，故2013年的數(shù)據(jù)會(huì)如此驚人。而沃爾瑪那么是在2013年凈利潤160億美元的根基上取得的16%?！补苤懈Q豹，我們似乎也能發(fā)現(xiàn)，相較于沃爾瑪這類的外國民企，我國企業(yè)盈利的波動(dòng)性更大，不安全因素性更高〕=2\*GB3②短期償債能力分析名稱單位200920102011201220132014流動(dòng)資產(chǎn)總額百萬美元304833442133854438244698247585存貨百萬美元248912661229762321913368535180流動(dòng)比率倍數(shù)0.930.920.90.90.90.81速動(dòng)比率倍數(shù)0.170.210.210.240.250.21現(xiàn)金與流動(dòng)負(fù)債比百分比0.490.430.350.370.380.35現(xiàn)金比率倍數(shù)0.080.140.130.130.150.1在之前的財(cái)務(wù)管理的學(xué)習(xí)中，我們已經(jīng)了解到，流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債，速動(dòng)比率=〔流動(dòng)資產(chǎn)—存貨〕/流動(dòng)負(fù)債，這二者衡量的都是企業(yè)的短期償債能力。根據(jù)傳統(tǒng)觀點(diǎn)，流動(dòng)比率為2，速動(dòng)比率為1是對(duì)企業(yè)而言較為適宜的值。假設(shè)以該觀點(diǎn)來看，毫無疑問，沃爾瑪?shù)亩唐趦攤芰^弱，并不出色。但我們需要考慮到零售行業(yè)的特殊性：隨著這些年網(wǎng)絡(luò)與科技的開展、物流運(yùn)輸?shù)母倪M(jìn)，零售業(yè)企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金占用相對(duì)于流動(dòng)負(fù)債而言，水平不斷降低，這也許是沃爾瑪流動(dòng)比率較低的原因。至于速動(dòng)比率，零售行業(yè)本就需要一定的安全庫存以防止出現(xiàn)短缺成本，因此沃爾瑪?shù)拇尕洰?dāng)然會(huì)占流動(dòng)資產(chǎn)中的很大一局部。=3\*GB3③長期償債能力名稱單位200920102011201220132014債務(wù)總額萬元445155534870758850169001498906資產(chǎn)負(fù)債比率倍數(shù)0.580.580.590.620.590.6產(chǎn)權(quán)比率倍數(shù)1.731.411.431.591.461.53在此稍作說明，產(chǎn)權(quán)比率既是負(fù)債權(quán)益比，它=負(fù)債總額/所有者權(quán)益總額，可以看出，產(chǎn)權(quán)比率雖有所波動(dòng)，但總的來說，仍是在1.5左右，說明沃爾瑪?shù)呢?fù)債遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所有者權(quán)益〔沃爾瑪運(yùn)用了財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)〕。雖然這會(huì)使沃爾瑪?shù)膬攤芰τ兴陆?，但從另一方面來說這也能大幅度改變對(duì)股東的回報(bào)。在課程中，教師已明確提出過：一家完全沒有負(fù)債的企業(yè)，在很大程度上并不是一家好的企業(yè)。因?yàn)橹挥挟?dāng)當(dāng)投資利潤率大于負(fù)債利息率時(shí)，企業(yè)才會(huì)去借債，其所使用的債務(wù)資金所創(chuàng)造的收益(即息稅前利潤)除債務(wù)利息之外還有一局部剩余，這局部剩余收益增加了股東的收益。試想，假設(shè)只看重償債能力而忽略進(jìn)一步開展的時(shí)機(jī)，企業(yè)又若何能做大做強(qiáng)呢我想，沃爾瑪便是其中的佼佼者。3.存貨管理在經(jīng)濟(jì)訂購量模型〔EOQ〕中，需要考慮的成本主要是持有成本〔即存貨的倉儲(chǔ)、追蹤、保險(xiǎn)等費(fèi)用〕和再訂貨成本〔主要與訂貨次數(shù)有關(guān)，與單次的訂貨量無關(guān)〕,在沃爾瑪?shù)拇尕浌芾碇兄饕ㄟ^削減持有成本來減少開支，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。沃爾瑪采取準(zhǔn)時(shí)制存貨〔JITinventory〕的方法，來使存貨數(shù)量最小化，進(jìn)而到達(dá)周轉(zhuǎn)率最大化，減少了出現(xiàn)滯銷品的可能性。沃爾瑪甚至通過此法到達(dá)了“零庫存〞。當(dāng)然，這并不是說沃爾瑪不需要存貨或沒有存貨，而是指物料在生產(chǎn)、銷售、配送等環(huán)節(jié)不以存儲(chǔ)的形式存在，而是始終保持周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。在這種模式下，不但減少了持有成本，而且因?yàn)楣?yīng)鏈的加快流動(dòng)，大大縮短了供應(yīng)商與沃爾瑪之間的交貨期，從而能為顧客提供更為新鮮的產(chǎn)品，滿足了顧客更加多樣化的需要，提高了服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度。此外，由于積壓庫存的減少，降低了存貨在倉庫時(shí)的不安全因素本來，準(zhǔn)時(shí)制存貨在日本松下企業(yè)提出之初，只是想適用于中小型的企業(yè)，因?yàn)橹行⌒推髽I(yè)往往有一個(gè)相對(duì)較小、嚴(yán)密聯(lián)系的供應(yīng)商群體，以此實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商之間的高度合作。但于沃爾瑪本身就繞過了中間的代購商，已經(jīng)與供應(yīng)商之間形成了良好的合作關(guān)系，再加上沃爾瑪強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析管理能力提供了理論支撐，無縫連接的運(yùn)輸方式為零庫存提供了保證，所以它也能很好的應(yīng)用該方法。4.短期財(cái)務(wù)和信用管理分析一般意義而言，在一家企業(yè)的短期財(cái)務(wù)中，都需要考慮兩個(gè)問題：企業(yè)應(yīng)該借多少短期借款；應(yīng)該給顧客多少的信用額度。下面將分別從這兩個(gè)問題對(duì)沃爾瑪進(jìn)展分析。對(duì)于第一個(gè)問題中的短期借款〔流動(dòng)負(fù)債〕，其實(shí)可以細(xì)分為應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)，也許在會(huì)計(jì)上這二者的差異并不大。但從財(cái)務(wù)的角度來看，這二者大不一樣。因?yàn)樵谪?cái)務(wù)管理中，應(yīng)收票據(jù)是被劃分為現(xiàn)金一類的〔因其可以貼現(xiàn)〕，從而在短期財(cái)務(wù)中，企業(yè)會(huì)更偏向于承受應(yīng)收票據(jù)。而沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)報(bào)告中很明顯表示其應(yīng)收票據(jù)的比例要高于應(yīng)收賬款的比例，這表示沃爾瑪在零售行業(yè)處于十分強(qiáng)勢(shì)的地位，議價(jià)能力很強(qiáng)。對(duì)于顧客信用額度，在實(shí)務(wù)中十分常見，這本是企業(yè)為了刺激銷售的一種方式。但其授信的相關(guān)成本并不小——第一，客戶有可能會(huì)不付賬；第二，公司需要承擔(dān)持有應(yīng)收賬款的成本〔如時(shí)機(jī)成本等〕。因此，信用額度的大小在一定程度上也代表了企業(yè)的資金能力〔對(duì)客戶可能的壞賬不安全因素的容忍程度〕。而從會(huì)計(jì)的角度看，在授信的同時(shí)就產(chǎn)生了應(yīng)收賬款。美國的工業(yè)企業(yè)有1/6的資產(chǎn)便都是以應(yīng)收賬款的形式存在的。從上圖可知，沃爾瑪?shù)膽?yīng)收賬款，雖在2004、2005年有所降低，但總的來說，仍是呈不斷上升的趨勢(shì)。這也表達(dá)其資金能力的不斷增長，也是其成功的表現(xiàn)之一〔假設(shè)長久不斷地增加應(yīng)收賬款，仍有可能造成企業(yè)資金斷流〕。5.總結(jié)除償債能力稍顯弱勢(shì)之外，沃爾瑪在財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)〔權(quán)衡利益相關(guān)者的最大利