六宮格定位課件

2012

年人才規(guī)劃HR

培訓(xùn)演示文稿概述>我們的動(dòng)機(jī)

人才管理和人才規(guī)劃在輝瑞，我們將組織和人才能力視為戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并在執(zhí)行和業(yè)務(wù)方面給予高度重視。

以下兩條術(shù)語經(jīng)常會(huì)被互換使用，然而它們的定義并不相同。人才規(guī)劃是輝瑞的一個(gè)管理流程，

經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)借此來評(píng)估員工的

潛能、校正評(píng)估結(jié)果并創(chuàng)建和實(shí)施

發(fā)展計(jì)劃，以增強(qiáng)我們的組織能力。在輝瑞，我們將人才規(guī)劃視為人才

管理的重要組成部分。人才管理強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，他們需要發(fā)展員工隊(duì)伍，讓員工能夠承擔(dān)新的職務(wù)和任務(wù)，以滿足輝瑞的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)需求和企業(yè)目標(biāo)。人才管理的一個(gè)關(guān)鍵要素就是人才規(guī)劃流程。交付成果使個(gè)人承諾和業(yè)務(wù)部門目標(biāo)相統(tǒng)一通過發(fā)展和調(diào)整資源來推動(dòng)具體業(yè)務(wù)的價(jià)值著力關(guān)注能夠?qū)崿F(xiàn)我們目標(biāo)的結(jié)果和成效發(fā)揮現(xiàn)有人才優(yōu)勢并培養(yǎng)下一代人才推動(dòng)賦權(quán)、敬業(yè)與盡責(zé)創(chuàng)建一種能夠充分發(fā)揮多元性和包容性的文化為未來成功培養(yǎng)人才，確保強(qiáng)有力的后續(xù)人才儲(chǔ)備構(gòu)筑未來實(shí)現(xiàn)靈活應(yīng)變的團(tuán)隊(duì)輝瑞價(jià)值觀和核心能力是團(tuán)隊(duì)方向的推動(dòng)力將戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的團(tuán)隊(duì)成果發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)會(huì)概述>我們的動(dòng)機(jī)經(jīng)理的職責(zé)人才規(guī)劃是經(jīng)理的一項(xiàng)重要職責(zé)，而且會(huì)對(duì)經(jīng)理發(fā)揮現(xiàn)有人才優(yōu)勢和打造下一代優(yōu)秀人才的能力產(chǎn)生重要影響。通過人才規(guī)劃，我們創(chuàng)造了“OWNIT”文化。改善創(chuàng)新核心表現(xiàn)注重發(fā)展渠道的拓展，例如在資料呈報(bào)、藥品研發(fā)、可持續(xù)創(chuàng)新舉措、研發(fā)效率以及研發(fā)協(xié)調(diào)合作關(guān)系等方面。優(yōu)化資本配置，為股東創(chuàng)造價(jià)值注重資本的戰(zhàn)略性配置，從而為股東創(chuàng)造價(jià)值，包括花費(fèi)控制、卓越運(yùn)營和費(fèi)用管理等舉措。贏得社會(huì)的尊重我們要意識(shí)到，我們的運(yùn)營有賴于社會(huì)的尊重和信任，我們的目標(biāo)是建立與社區(qū)溝通的良好方式，并與之形成友好的關(guān)系。打造主人翁文化培養(yǎng)責(zé)任感，營造并維護(hù)良好的環(huán)境，支持我們的員工執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括幫助我們的團(tuán)隊(duì)成員理解并參與到輝瑞的成功中來，同時(shí)積極維護(hù)公司的價(jià)值觀。概述>人才規(guī)劃和打造主人翁文化

四大目標(biāo)和您的職責(zé)

全球人才與組織能力人才規(guī)劃擁有四大目標(biāo)：打造主人翁文化。作為經(jīng)理，您OWN（掌控）的不僅僅是針對(duì)直屬員工的人才規(guī)劃，還有您團(tuán)隊(duì)成員所在的整體組織系統(tǒng)，包括環(huán)境、風(fēng)氣、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)才能和業(yè)務(wù)結(jié)果。OWNIT!Ownthebusiness（掌控業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)）Wininthemarketplace（占據(jù)市場優(yōu)勢）Nojerksallowed（嚴(yán)格遵守原則）Impactresults（積極達(dá)成目標(biāo)）TrustinOneAnother（彼此相互信任）OWN（掌控）人才規(guī)劃OWN

掌控如何收集客觀數(shù)據(jù)，包括與其他員工進(jìn)行職業(yè)對(duì)話！OWN

掌控如何傳達(dá)信息，包括召開人才評(píng)審會(huì)議或不斷積累信息！OWN

掌控如何參加人才評(píng)審會(huì)議！OWN

掌控如何跟進(jìn)人才評(píng)審會(huì)議決策！OWN

掌控如何在全年中執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃！

全球人才與組織能力人才規(guī)劃擁有四大目標(biāo)：

打造主人翁文化概述>經(jīng)理的職責(zé)人才規(guī)劃和打造主人翁文化增強(qiáng)人才決策的客觀性和嚴(yán)謹(jǐn)性制定發(fā)展計(jì)劃，支持高潛質(zhì)人才創(chuàng)建更深層次的人才渠道獲得和部署關(guān)鍵能力人才規(guī)劃的業(yè)務(wù)影響概述>我們的動(dòng)機(jī)

我們?yōu)槭裁醋⒅厝瞬乓?guī)劃有效地實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃，可以顯著提升組織效率和盈利能力，從而使股東回報(bào)最多增加15%。

2012年美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(huì)借助通用的企業(yè)人才規(guī)劃流程和工具來引導(dǎo)人才決策根據(jù)人才細(xì)分來確定發(fā)展目標(biāo)根據(jù)IDP調(diào)整人才行動(dòng)規(guī)劃，以推動(dòng)高績效的實(shí)現(xiàn)努力創(chuàng)造短期和長期職業(yè)發(fā)展機(jī)遇增強(qiáng)經(jīng)理在分析和發(fā)展人才方面的責(zé)任意識(shí)提高識(shí)別和培養(yǎng)關(guān)鍵人才的能力促進(jìn)整個(gè)組織內(nèi)的人才識(shí)別和共享降低輝瑞人才離職率，提高人才留任率員工敬業(yè)度分?jǐn)?shù)提高29%領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展評(píng)級(jí)提高36%構(gòu)建就緒繼任者鏈

評(píng)級(jí)提高41%Bersin&Associates?09/2010在輝瑞，我們有五條核心原則，這是我們確定人才規(guī)劃流程和安排的依據(jù)。每個(gè)人都會(huì)得到發(fā)展，但是對(duì)于不同的人才細(xì)分我們也會(huì)采取不同的戰(zhàn)略。所有員工都應(yīng)擁有當(dāng)前個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和更新的員工資料(HrSource)。發(fā)展的最佳方式是積累經(jīng)驗(yàn)，這也是大家共同的職責(zé)。深刻而廣泛的技能、經(jīng)歷和創(chuàng)意能夠造就優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

有時(shí)，廣泛的經(jīng)驗(yàn)就意味著要橫向調(diào)動(dòng)。通用的框架和標(biāo)準(zhǔn)能夠帶來共識(shí)、共同語言和企業(yè)內(nèi)部的一致性。概述>我們的動(dòng)機(jī)人才規(guī)劃核心原則概述>2012年有哪些變更關(guān)于2012年變更的常見問題解答我們對(duì)人才規(guī)劃流程和工具進(jìn)行了調(diào)整，以更好地滿足日益增長的組織優(yōu)先性需求。這些變更包括：人才評(píng)審范圍有什么變更？我們現(xiàn)在通過ELT-4對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，然后通知CEO和ELT召開人才評(píng)審討論會(huì)學(xué)習(xí)能力評(píng)估有什么變更？學(xué)習(xí)能力成為了更加有效的評(píng)估工具，并將“自我認(rèn)識(shí)”添加為第五個(gè)因素，新增了八種GSS語言版本，而且報(bào)告更加簡單明了（提供說明，而非僅有分?jǐn)?shù)）我們?nèi)绾翁峁┡嘤?xùn)和支持？

我們會(huì)在三月份開放經(jīng)理全球網(wǎng)絡(luò)廣播和支持電話，并通過在線學(xué)習(xí)課程提供及時(shí)支持更加注重：如何準(zhǔn)備、參與和促進(jìn)人才討論；如何利用全球人才規(guī)劃系統(tǒng)(GTP)主要由TOC和HR領(lǐng)導(dǎo)為高層員工提供支持MOS會(huì)為國家/地區(qū)主管提供支持1.收集客觀數(shù)據(jù)2.完成人才評(píng)估（包括六宮格定位）3.準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議4.參加人才評(píng)審會(huì)議5.提供發(fā)展反饋6.執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃概述>什么是人才規(guī)劃

什么是人才規(guī)劃？人才規(guī)劃是輝瑞的一個(gè)管理流程，經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)借此來評(píng)估員工的潛能、校正六宮格定位結(jié)果并創(chuàng)建和實(shí)施發(fā)展計(jì)劃，以增強(qiáng)我們的組織能力。該流程包括以下行動(dòng)：收集客觀數(shù)據(jù)完成人才評(píng)估（包括六宮格定位）準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議參加人才評(píng)審會(huì)議

提供其他發(fā)展反饋執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃/IDP

持續(xù)高績效職業(yè)潛質(zhì)評(píng)級(jí)高潛質(zhì)員工優(yōu)秀員工/重要人才關(guān)鍵員工/規(guī)則變革者績效：業(yè)績記錄出色，被公認(rèn)為是優(yōu)秀的員工。一位對(duì)組織具有極大影響力的重要人才，擁有組織所重視的各種技能和知識(shí)。適應(yīng)能力：學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)；在學(xué)習(xí)能力的多個(gè)維度（思維敏捷度、人際情商、應(yīng)變能力管理人員根據(jù)其能力和抱負(fù)，認(rèn)為其還具備其他職業(yè)潛質(zhì)和影響力。、結(jié)果敏銳度、自知之明）中表現(xiàn)優(yōu)異職業(yè)潛質(zhì)：通過拓展目前職務(wù)或

橫向/垂直調(diào)動(dòng)來實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展；可幫助其他員工發(fā)展績效：業(yè)績記錄出色，善于應(yīng)對(duì)極具挑戰(zhàn)性、較復(fù)雜或全新的情況。適應(yīng)能力：學(xué)習(xí)能力堪稱典范；在學(xué)習(xí)能力的所有五個(gè)維度（思維敏捷度、情商、輕松應(yīng)變、結(jié)果敏銳性、自知之明）中都表現(xiàn)優(yōu)異。職業(yè)潛質(zhì)：管理人員根據(jù)其能力和抱負(fù)，認(rèn)為其可快速顯著地發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。加速發(fā)展和調(diào)動(dòng)：緊張型、挑戰(zhàn)型和拓展型職務(wù)；積極進(jìn)行水平或垂直調(diào)動(dòng)績效穩(wěn)定的員工嶄露頭角的員工績效：業(yè)績表現(xiàn)符合預(yù)期，并能取得可靠的結(jié)果適應(yīng)能力：擁有一般水平的學(xué)習(xí)能力職業(yè)潛質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)穩(wěn)步提高；管理人員認(rèn)為其可勝任當(dāng)前職位或同級(jí)類似職位通過拓展

當(dāng)前或類似職務(wù)的范圍或責(zé)任來獲得成長績效：在挑戰(zhàn)性較小的職務(wù)中表現(xiàn)出色，或在新職務(wù)（可能是職業(yè)變換）中出色的業(yè)績并不持久適應(yīng)能力：擁有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。職業(yè)潛質(zhì)：管理人員目前對(duì)該員工的信心還不足以確定其最終潛質(zhì)；需要時(shí)間來進(jìn)行更深入的評(píng)估。繼續(xù)評(píng)估并調(diào)整調(diào)動(dòng)速度；12-18個(gè)月后確定是關(guān)鍵員工還是優(yōu)秀員工表現(xiàn)欠佳的員工過渡期員工績效：達(dá)不到預(yù)期績效。需要努力提高績效和/或改善行為方式。提高績效最近4-5個(gè)月內(nèi)剛剛加入輝瑞的員工所有其他新進(jìn)員工也需要進(jìn)行六宮格定位。支持與發(fā)展概述>什么是預(yù)期結(jié)果員工六宮格定位我們對(duì)六宮格定義進(jìn)行了調(diào)整，以更好地適應(yīng)人才規(guī)劃目標(biāo)：“適應(yīng)能力”這個(gè)概念反映了我們對(duì)學(xué)習(xí)能力的重視，我們通過學(xué)習(xí)能力評(píng)估來衡量這種能力，該評(píng)估包含五個(gè)衡量維度?！奥殬I(yè)潛質(zhì)”這個(gè)概念是評(píng)估員工潛能的一個(gè)重要因素。它體現(xiàn)了經(jīng)理對(duì)該員工在挑戰(zhàn)型/較復(fù)雜的新職務(wù)中加速發(fā)展或成功之能力的信心“優(yōu)秀員工”類別已更名為“優(yōu)秀員工/重要人才”，以進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)這類人才對(duì)于組織的重要性“關(guān)鍵員工”類別已更名為“關(guān)鍵員工/規(guī)則變革者”，以進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)輝瑞高潛質(zhì)人才的重要性“嶄露頭角的員工”具有時(shí)限性，表示還需要進(jìn)一步評(píng)估在整個(gè)流程中，有一個(gè)重點(diǎn)就是所有員工都會(huì)接受評(píng)估，并獲得進(jìn)一步的職業(yè)發(fā)展。概述>六宮格六宮格有什么變化？1.收集客觀數(shù)據(jù)2.完成人才評(píng)估（包括六宮格定位）3.準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議4.參加人才評(píng)審會(huì)議5.提供發(fā)展反饋6.執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃該課程可幫助您：了解什么是六宮格定位，以及收集客觀數(shù)據(jù)對(duì)于整個(gè)流程的必要性了解如何尋找六宮格信息了解客觀數(shù)據(jù)的關(guān)鍵因素：持續(xù)績效、適應(yīng)能力和職業(yè)潛質(zhì)領(lǐng)悟在進(jìn)行人才決策時(shí)，避免無意識(shí)偏見的重要性了解收集客觀數(shù)據(jù)的步驟輝瑞人才規(guī)劃流程>第一步收集客觀數(shù)據(jù)六宮格定位就是您在收集到員工的適應(yīng)能力、長期績效和職業(yè)潛質(zhì)三種信息因素后作出的決策。這些數(shù)據(jù)可以綜合反映在六宮格的定位上。六宮格定位會(huì)影響員工的職業(yè)發(fā)展，因此在定位時(shí)請(qǐng)務(wù)必采用客觀真實(shí)的數(shù)據(jù)。六宮格定位第一步>收集客觀數(shù)據(jù)什么是六宮格定位？您可借助職業(yè)對(duì)話來了解員工的職業(yè)抱負(fù)，并確定您對(duì)該員工的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)有多少信心。評(píng)估員工最近兩年的績效，以判定其持續(xù)績效如何。分析您的決策是否受到了評(píng)級(jí)錯(cuò)誤或無意識(shí)偏見的影響。完成學(xué)習(xí)能力評(píng)估職業(yè)潛質(zhì)持續(xù)績效避免無意識(shí)偏見和評(píng)級(jí)錯(cuò)誤適應(yīng)能力六宮格定位第一步>收集客觀數(shù)據(jù)六宮格定位中的三個(gè)關(guān)鍵因素學(xué)習(xí)敏銳度因素:從經(jīng)驗(yàn)和新挑戰(zhàn)中學(xué)習(xí)的能力頭腦敏銳度指員工能深刻思考問題，從容應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面，處理問題細(xì)致有加且能建立事物間的新聯(lián)系人際敏銳度指員工具有自我認(rèn)知能力，并能在不利情形中與不同的人輕松交往變革敏銳度指員工具有好奇心，熱衷于新的理念，樂于嘗試變革并能夠處變不驚結(jié)果敏銳度指員工鼓舞團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用自身影響力樹立團(tuán)隊(duì)信心，即使在無先例可循和/或不利情形時(shí)也能達(dá)成結(jié)果的能力自我認(rèn)識(shí)他們具有一定的洞察力，清楚了解自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不存在任何盲點(diǎn)如何評(píng)估適應(yīng)能力？“適應(yīng)能力”這個(gè)概念反映了我們對(duì)學(xué)習(xí)能力的重視。學(xué)習(xí)能力評(píng)估可通過五種可觀察因素來衡量適應(yīng)能力。第一步>收集客觀數(shù)據(jù)適應(yīng)能力第一步>收集客觀數(shù)據(jù)

評(píng)估每名員工的適應(yīng)能力轉(zhuǎn)到P（輝瑞網(wǎng)站）>HRSource（人力資源）選擇Tools&Actions（工具與措施）>GlobalTalentPlanning（全球人才規(guī)劃）單擊“LearningAgility”（學(xué)習(xí)能力）下面的View/Edit（查看/編輯）啟動(dòng)LearningAgility（學(xué)習(xí)能力）評(píng)估（最好每兩年評(píng)估一次）完成評(píng)估之后，請(qǐng)您查看報(bào)告，以確定員工的六宮格定位。適應(yīng)能力是通過學(xué)習(xí)能力評(píng)估來衡量的。請(qǐng)按照以下步驟啟動(dòng)學(xué)習(xí)能力評(píng)估，或查看學(xué)習(xí)能力報(bào)告。評(píng)估每名員工的適應(yīng)能力轉(zhuǎn)到HRSource（人力資源）>

選擇Tools&Actions（工具與措施）>GlobalTalentPlanning

（全球人才規(guī)劃）評(píng)估每名員工的適應(yīng)能力單擊LearningAgility（學(xué)習(xí)能力）下面的View/Edit（查看/編輯）評(píng)估每名員工的適應(yīng)能力啟動(dòng)學(xué)習(xí)能力評(píng)估評(píng)估每名員工的適應(yīng)能力完成之后，請(qǐng)查看報(bào)告以確定六宮格定位學(xué)習(xí)能力評(píng)估報(bào)告示例第1部分：通過與員工進(jìn)行職業(yè)對(duì)話來確定其職業(yè)抱負(fù)。請(qǐng)按照以下步驟與員工進(jìn)行職業(yè)對(duì)話。在完成人才評(píng)估之前，請(qǐng)為每名直接下屬安排職業(yè)對(duì)話。與您的員工探討其職業(yè)抱負(fù)、優(yōu)勢、發(fā)展需求和達(dá)成目標(biāo)所需的措施。評(píng)估他們是否愿意努力促進(jìn)個(gè)人發(fā)展，包括積極追求發(fā)揮職業(yè)潛質(zhì)所需的重要經(jīng)歷。詢問員工對(duì)于職業(yè)抱負(fù)、發(fā)展需求和達(dá)成目標(biāo)所需措施的意見。詢問下一個(gè)潛在職位。判斷該員工是否樂于迎接更多挑戰(zhàn)、執(zhí)行各種任務(wù)，以便在將來承擔(dān)責(zé)任更重、更為復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)角色考慮其他發(fā)展機(jī)會(huì)。確定有針對(duì)性的經(jīng)歷和活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)優(yōu)先性和潛在未來職位相一致的發(fā)展。最后，表達(dá)對(duì)該員工的貢獻(xiàn)和潛能的重視。第一步>收集客觀數(shù)據(jù)職業(yè)抱負(fù)第2部分：客觀審視員工的核心能力，以此來評(píng)估您作為經(jīng)理對(duì)該員工的信心。

評(píng)估員工是否展現(xiàn)了輝瑞核心能力，可幫助您對(duì)其樹立無偏見的信心。所有經(jīng)理都必須了解哪些因素會(huì)影響其評(píng)估。在客觀數(shù)據(jù)的三個(gè)因素中，經(jīng)理對(duì)職業(yè)潛質(zhì)的判斷是最主觀的。在審視對(duì)員工職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿脑u(píng)估時(shí)，請(qǐng)務(wù)必衡量一下您的評(píng)估在多大程度上是客觀公正的。如果您想判斷自己對(duì)該員工的信心是否客觀，可審視和評(píng)定該員工所展現(xiàn)出的輝瑞核心能力。第一步>收集客觀數(shù)據(jù)職業(yè)抱負(fù)1.收集客觀數(shù)據(jù)2.完成人才評(píng)估（包括六宮格定位）3.準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議4.參加人才評(píng)審會(huì)議5.提供發(fā)展反饋6.執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃該課程可幫助您了解：如何完成六宮格定位如何完成全面的人才評(píng)估，包括離職風(fēng)險(xiǎn)和

下一個(gè)職位及職務(wù)。如何評(píng)估人才組合的整體合理性，包括多元

化、關(guān)鍵職位和繼任者如何用人才評(píng)估結(jié)果來更新GTP輝瑞人才規(guī)劃流程>第二步完成人才評(píng)估（包括六宮格定位）持續(xù)高績效職業(yè)潛質(zhì)評(píng)級(jí)高潛質(zhì)員工優(yōu)秀員工/重要人才關(guān)鍵員工/規(guī)則變革者績效：業(yè)績記錄出色，被公認(rèn)為是優(yōu)秀的員工。一位對(duì)組織具有極大影響力的重要人才，擁有組織所重視的各種技能和知識(shí)。適應(yīng)能力：學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)；在學(xué)習(xí)能力的多個(gè)維度（思維敏捷度、人際情商、應(yīng)變能力、結(jié)果敏銳度、自知之明）中表現(xiàn)優(yōu)異職業(yè)潛質(zhì)：管理人員根據(jù)其能力和抱負(fù)，認(rèn)為其還具備其他職業(yè)潛質(zhì)和影響力。通過拓展目前職務(wù)或

橫向/垂直調(diào)動(dòng)來實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展；可以幫助其他員工發(fā)展績效：業(yè)績記錄出色，善于應(yīng)對(duì)極具挑戰(zhàn)性、較復(fù)雜或全新的情況。適應(yīng)能力：學(xué)習(xí)能力堪稱典范；在學(xué)習(xí)能力的所有五個(gè)維度（思維敏捷度、情商、輕松應(yīng)變、結(jié)果敏銳性、自知之明）中都表現(xiàn)優(yōu)異。職業(yè)潛質(zhì)：管理人員根據(jù)其能力和抱負(fù)，認(rèn)為其可以快速顯著地發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。加速發(fā)展和調(diào)動(dòng)：緊張型、挑戰(zhàn)型和拓展型職務(wù)；積極進(jìn)行水平或垂直調(diào)動(dòng)績效穩(wěn)定的員工嶄露頭角的員工績效：業(yè)績表現(xiàn)符合預(yù)期，并能取得可靠的結(jié)果適應(yīng)能力：擁有一般水平的學(xué)習(xí)能力職業(yè)潛質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)穩(wěn)步提高；管理人員認(rèn)為其可以勝任當(dāng)前職位或同級(jí)類似職位通過拓展

當(dāng)前或類似職務(wù)的范圍或責(zé)任來獲得成長績效：在挑戰(zhàn)性較小的職務(wù)中表現(xiàn)出色，或在新職務(wù)（可能是職業(yè)變換）中出色的業(yè)績并不持久適應(yīng)能力：擁有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。職業(yè)潛質(zhì)：管理人員目前對(duì)該員工的信心還不足以確定其最終潛質(zhì)；需要時(shí)間來進(jìn)行更深入的評(píng)估。繼續(xù)評(píng)估并調(diào)整調(diào)動(dòng)速度；12-18個(gè)月后確定是關(guān)鍵員工還是優(yōu)秀員工表現(xiàn)欠佳的員工過渡期員工績效：達(dá)不到預(yù)期績效。需要努力提高績效和/或改善行為方式。提高績效最近4-5個(gè)月內(nèi)剛剛加入輝瑞的員工所有其他新進(jìn)員工也需要進(jìn)行六宮格定位。支持與發(fā)展第二步>完成人才評(píng)估員工六宮格定位類別業(yè)績記錄適應(yīng)能力職業(yè)潛質(zhì)含義過渡期員工新進(jìn)員工（不超過5個(gè)月）不適用不適用經(jīng)理不夠了解員工，無法進(jìn)行評(píng)估。表現(xiàn)欠佳的員工達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)；必須改善結(jié)果和/或行為方式。不適用不適用著重提升績效。關(guān)鍵員工/規(guī)則變革者在挑戰(zhàn)型或創(chuàng)新型職務(wù)中擁有多年的出色績效優(yōu)秀擁有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，而且經(jīng)理相信其能夠快速顯著地發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。加速發(fā)展，擔(dān)任緊張型、挑戰(zhàn)型和拓展型職務(wù)；積極橫向或垂直調(diào)動(dòng)嶄露頭角的員工在挑戰(zhàn)性較小的職務(wù)中表現(xiàn)出色，或在新職務(wù)（可能是職業(yè)變換）中出色的業(yè)績記錄并不持久優(yōu)秀，良好經(jīng)理比較相信該員工能夠快速提高領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，但仍需深入評(píng)估才能斷定。該員工擁有快速發(fā)展的抱負(fù)繼續(xù)評(píng)估，12-18個(gè)月后確定是關(guān)鍵員工還是優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工/重要人才業(yè)績記錄出色；被認(rèn)為是某方面的專家。優(yōu)秀，良好一般經(jīng)理相信該員工具有其他領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)；而且該員工擁有遠(yuǎn)大抱負(fù)，希望獲得進(jìn)一步的職業(yè)成長。通過拓展目前職務(wù)或相鄰職位調(diào)動(dòng)來實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展；可以幫助其他員工發(fā)展績效穩(wěn)定的員工業(yè)績表現(xiàn)符合預(yù)期，并能取得可靠的結(jié)果良好一般經(jīng)理相信該員工能夠勝任同級(jí)別或限定范圍內(nèi)的職務(wù)，而且/或者該員工也心懷抱負(fù)，希望穩(wěn)步推進(jìn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展。通過拓展當(dāng)前或類似職務(wù)的范圍來獲得成長判定職業(yè)潛質(zhì)評(píng)估持續(xù)績效評(píng)估適應(yīng)能力思考后續(xù)步驟和含義第二步>完成人才評(píng)估完成評(píng)估所需的客觀數(shù)據(jù)輝瑞的高潛質(zhì)員工（關(guān)鍵員工）是我們學(xué)習(xí)能力最強(qiáng)的員工。他們?cè)趯W(xué)習(xí)能力的五個(gè)維度上都表現(xiàn)優(yōu)異，包括思維敏捷度、人際情商、應(yīng)變能力、結(jié)果敏銳性和自知之明。除了學(xué)習(xí)能力之外，輝瑞的高潛質(zhì)員工還擁有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，渴望接受具有挑戰(zhàn)性的復(fù)雜任務(wù)，以便將來擔(dān)當(dāng)起更重要、更復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。如果經(jīng)理評(píng)定某位員工是高潛質(zhì)人才，則說明其堅(jiān)信該員工有能力勝任更高級(jí)別的長期領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。思考以下因素：員工在哪一級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)方面具有潛質(zhì)（和影響力）員工的多方面才能和經(jīng)驗(yàn)豐富程度跨級(jí)經(jīng)理對(duì)于未來職務(wù)預(yù)期的意見在未來職務(wù)中的核心優(yōu)勢和不足對(duì)于我們的高潛質(zhì)員工，經(jīng)理應(yīng)著重處理以下事項(xiàng)：加速發(fā)展和調(diào)動(dòng)：緊張型、挑戰(zhàn)型和拓展型職務(wù)積極進(jìn)行橫向或垂直調(diào)動(dòng)第二步>完成人才評(píng)估輝瑞的高潛質(zhì)員工評(píng)審每位員工的數(shù)據(jù)，并為其選擇適當(dāng)?shù)牧鶎m格定位。第二步>完成人才評(píng)估六宮格定位練習(xí)優(yōu)秀員工/重要人才關(guān)鍵員工/規(guī)則變革者績效穩(wěn)定的員工嶄露頭角的員工表現(xiàn)欠佳的員工過渡期員工Louisa，營銷經(jīng)理擔(dān)任該職務(wù)的時(shí)間：4年

持續(xù)績效：在過去三年中，她都獲得了“高于預(yù)期”的評(píng)級(jí)，她的職務(wù)是公認(rèn)的戰(zhàn)略性職務(wù)，但是并沒有很大的挑戰(zhàn)性或復(fù)雜性。適應(yīng)能力：她的學(xué)習(xí)能力評(píng)估得分為“良好”，五個(gè)因素中有三個(gè)得到了“優(yōu)秀”評(píng)級(jí)職業(yè)潛質(zhì)：Louisa很喜歡她目前在輝瑞的職務(wù)。她一直希望增強(qiáng)自己在部門和公司中的業(yè)務(wù)能力。但是，在最近的職業(yè)探索對(duì)話中，她表示希望在營銷組織中獲得職業(yè)發(fā)展。她的目標(biāo)是擔(dān)任某個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)品的營銷主管，進(jìn)而擔(dān)任輝瑞的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)。作為她的經(jīng)理，您注意到Louisa始終努力提高經(jīng)理核心能力，她去年尤其重視“組建高效團(tuán)隊(duì)”。即使考慮到她的不斷成長，您也無法確定她是否已能迎接積極快速的職業(yè)發(fā)展。評(píng)審每位員工的數(shù)據(jù)，并為其選擇適當(dāng)?shù)牧鶎m格定位。第二步>完成人才評(píng)估六宮格定位練習(xí)優(yōu)秀員工/重要人才關(guān)鍵員工/規(guī)則變革者績效穩(wěn)定的員工嶄露頭角的員工表現(xiàn)欠佳的員工過渡期員工James，高級(jí)總監(jiān)擔(dān)任該職務(wù)的時(shí)間：2年

可持續(xù)績效：在過去幾年中，他都獲得了“顯著高于預(yù)期”的評(píng)級(jí)，他擔(dān)任的職務(wù)極具復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性。適應(yīng)能力：他的學(xué)習(xí)能力評(píng)估得分為“優(yōu)秀”，五個(gè)因素全都得到了“優(yōu)秀”評(píng)級(jí)職業(yè)潛質(zhì)：James衷心希望能在輝瑞獲得職業(yè)發(fā)展。他積極擔(dān)當(dāng)各種具有挑戰(zhàn)性的職務(wù)，包括外派任務(wù)和職務(wù)借調(diào)。他在財(cái)務(wù)部門和整個(gè)公司內(nèi)交游甚廣，人際關(guān)系很好。在最近幾次有關(guān)終極職業(yè)目標(biāo)的對(duì)話中，他表示希望進(jìn)入最高管理層來領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門乃至整個(gè)公司。您非常欣賞他在經(jīng)理核心能力方面的快速發(fā)展，您與他進(jìn)行了幾次交談，讓他閱讀《輝瑞高層管理者優(yōu)秀品質(zhì)》以了解上級(jí)職務(wù)所需的能力。在您看來，他是一顆冉冉升起的新星，您想助他一臂之力，希望他能快速提高對(duì)輝瑞的貢獻(xiàn)。評(píng)審每位員工的數(shù)據(jù)，并為其選擇適當(dāng)?shù)牧鶎m格定位。第二步>完成人才評(píng)估六宮格定位練習(xí)優(yōu)秀員工/重要人才關(guān)鍵員工/規(guī)則變革者績效穩(wěn)定的員工嶄露頭角的員工表現(xiàn)欠佳的員工過渡期員工Ron，銷售經(jīng)理擔(dān)任該職務(wù)的時(shí)間：4年可持續(xù)績效：在過去幾年中，他獲得的評(píng)級(jí)主要是“符合預(yù)期”，有一次是“高于預(yù)期”。適應(yīng)能力：他的學(xué)習(xí)能力評(píng)估得分為“一般”，五個(gè)因素中有一個(gè)得到了“優(yōu)秀”評(píng)級(jí)職業(yè)潛質(zhì)：Ron在過去四年中一直沒有得到晉升，他近來有些灰心喪氣。他認(rèn)為自己擁有良好的業(yè)績記錄和管理頭腦，足以在更高職位中為公司做出貢獻(xiàn)。（他的原話）他經(jīng)常詢問能否在銷售組織中擔(dān)任更高的職位。當(dāng)前，您對(duì)Ron擔(dān)任更高職位的能力，并不像他自己那樣有信心。您發(fā)現(xiàn)，他并未努力培養(yǎng)任何一種經(jīng)理核心能力。在建議他擔(dān)任更高職位之前，您希望他能夠更加注重提升自己的能力。評(píng)審每位員工的數(shù)據(jù)，并為其選擇適當(dāng)?shù)牧鶎m格定位。第二步>完成人才評(píng)估六宮格定位練習(xí)優(yōu)秀員工/重要人才關(guān)鍵員工/規(guī)則變革者績效穩(wěn)定的員工嶄露頭角的員工表現(xiàn)欠佳的員工過渡期員工Rachel，研究員擔(dān)任該職務(wù)的時(shí)間：3年持續(xù)績效：在過去兩年中，她都獲得了“高于預(yù)期”的評(píng)級(jí)。她在同事中逐漸獲得了“專家”的名聲。適應(yīng)能力：她的學(xué)習(xí)能力評(píng)估得分為“一般”，五個(gè)因素中有兩個(gè)得到了“優(yōu)秀”評(píng)級(jí)職業(yè)潛質(zhì)：Rachel對(duì)當(dāng)前的職務(wù)十分滿意，而且在不斷磨練自己的專業(yè)技能。她似乎非常喜歡得到其他經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可，喜歡被他們稱為“專家”。她十分熱衷于增強(qiáng)自己的本職工作能力。在職業(yè)發(fā)展討論中，她表示希望繼續(xù)擔(dān)任目前的職務(wù)。作為她的經(jīng)理，您注意到Rachel在當(dāng)前職位上表現(xiàn)出色，而且能夠幫助他人培養(yǎng)技能。在您看來，她有能力獲得快速的職業(yè)發(fā)展。但是她的職業(yè)抱負(fù)卻具有局限性。因此，作為她的經(jīng)理，您并不建議她進(jìn)行快速的職業(yè)提升?？杖蔽ｋU(xiǎn)關(guān)鍵職位繼任者提名候選人多元化要進(jìn)行有效的員工評(píng)估，應(yīng)從確定六宮格定位開始。另外，您作為經(jīng)理，還需要評(píng)估其他幾項(xiàng)人才資料特征。繼任者就緒度第二步>完成人才評(píng)估團(tuán)隊(duì)人才評(píng)估的要素第二步>完成人才評(píng)估多元化：評(píng)估所有員工在評(píng)估團(tuán)隊(duì)的多元化程度時(shí)，請(qǐng)考慮以下重要事項(xiàng)：您是否對(duì)所有員工都采用了一致的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)？您是否為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵職位準(zhǔn)備了合格的繼任人選，即擁有RN/R1/R2/R3等多種類型的繼任者；沒有為多個(gè)職務(wù)選擇同樣的多元化員工，或者每年都為同樣的多元化員工提供相同的就緒度評(píng)估結(jié)果？您是否已為所有員工制定了發(fā)展計(jì)劃？您是否需要加速培養(yǎng)多元化人才，為未來構(gòu)筑一個(gè)更為穩(wěn)固的人才庫？積極確定關(guān)鍵職位，以了解戰(zhàn)略性關(guān)鍵職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)鏈之間出現(xiàn)了哪些嚴(yán)重缺口。關(guān)鍵職位僅限于特定工作級(jí)別，具體為：

第21級(jí)及以上，或全球工作級(jí)別第JL120級(jí)及以上。什么是關(guān)鍵職位？對(duì)于達(dá)成四大目標(biāo)來說至關(guān)重要如果沒有合適人選及時(shí)出任，就會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨大影響確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的集體監(jiān)督第二步>完成人才評(píng)估確定關(guān)鍵職位積極從直屬組織內(nèi)外尋找潛在繼任者，以補(bǔ)充戰(zhàn)略性關(guān)鍵職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)鏈。確定提高就緒度需要哪些關(guān)鍵發(fā)展經(jīng)歷，努力幫助潛在繼任者獲得勝任關(guān)鍵職務(wù)所需的能力。要評(píng)估就緒度，就必須確定提高就緒度需要多少關(guān)鍵經(jīng)歷。您可以借此確定要在員工的職業(yè)計(jì)劃中加入哪些經(jīng)歷。RN=已經(jīng)就緒R1=缺少1項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)歷R2=缺少2項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)歷R3=缺少3項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)歷評(píng)估任何已經(jīng)就緒，卻因“妨礙因素”而未能獲得重要經(jīng)歷或職業(yè)發(fā)展機(jī)遇，進(jìn)而未能擔(dān)任期望職位的候選人評(píng)估在您組織內(nèi)外確定/提名為關(guān)鍵職位繼任者的關(guān)鍵候選人查找嚴(yán)重的繼任缺口：沒有已經(jīng)就緒的候選人，或只有極少數(shù)候選人的職位*調(diào)查顯示，組織深層繼任規(guī)劃的ROI十分有限。第二步>完成人才評(píng)估確定高級(jí)職務(wù)的繼任者關(guān)鍵經(jīng)歷是可以轉(zhuǎn)變的職務(wù)、任務(wù)和/或項(xiàng)目，可以顯著推進(jìn)員工成長為優(yōu)秀業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展歷程。它們可以分為三種：豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)歷：可以提供豐富業(yè)務(wù)運(yùn)作知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的職務(wù)和項(xiàng)目：全球工作經(jīng)歷，如參與輝瑞全球健康伙伴項(xiàng)目跨部門工作經(jīng)歷，如擔(dān)任總經(jīng)理或國家/地區(qū)經(jīng)理關(guān)注外部活動(dòng)的職務(wù)和項(xiàng)目，如在外部非盈利部門工作，最好是與醫(yī)療保健相關(guān)的部門多樣化的業(yè)務(wù)情況：可以提供應(yīng)對(duì)各種業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的職務(wù)和項(xiàng)目：接觸多個(gè)市場或業(yè)務(wù)模型解決問題或扭轉(zhuǎn)局面，如在成熟市場中為非專利產(chǎn)品開發(fā)新用途、構(gòu)建新型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)同盟的職務(wù)；業(yè)務(wù)初始或發(fā)展階段，如在新興市場中發(fā)展業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，或在業(yè)務(wù)增長地區(qū)建設(shè)新團(tuán)隊(duì)的職務(wù)逐漸增強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)；不斷擴(kuò)大和日趨復(fù)雜、可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的職務(wù)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)不斷擴(kuò)展的團(tuán)隊(duì)，如領(lǐng)導(dǎo)與惠氏合并的團(tuán)隊(duì)不以職權(quán)影響他人，如領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)員工自愿參加的項(xiàng)目任務(wù)組第二步>完成人才評(píng)估繼任者就緒度：關(guān)鍵經(jīng)歷概覽在評(píng)估職務(wù)空缺風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以應(yīng)用以下技巧評(píng)估該職位近期是否存在空缺風(fēng)險(xiǎn)（較高、中度或較低）以及該職位是否缺少準(zhǔn)備就緒

的候選人這可能是因?yàn)楝F(xiàn)任在職者……調(diào)動(dòng)到了新的輝瑞職務(wù)上有離開公司的風(fēng)險(xiǎn)不同于離職風(fēng)險(xiǎn)（即員工離開輝瑞的風(fēng)險(xiǎn)）如果您確定某個(gè)職位有較高或中度風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)該制定相應(yīng)計(jì)劃來緩解風(fēng)險(xiǎn)第二步>完成人才評(píng)估空缺職位風(fēng)險(xiǎn)提名候選人：人才評(píng)估的一大關(guān)鍵原則即在整個(gè)組織中促進(jìn)人才的共享。憑借GTP的“NominatedCandidates”（提名候選人）功能，組織內(nèi)的各位領(lǐng)導(dǎo)可以相互提名候選人如果A領(lǐng)導(dǎo)為某位直接下屬確定了“NextPotentialPosition”（下一個(gè)潛在職位），而該職位位于B領(lǐng)導(dǎo)的組織內(nèi)該員工的姓名將出現(xiàn)在B領(lǐng)導(dǎo)GTP中繼任者計(jì)劃的“NominatedCandidatesforthisPosition”（本職位提名候選人）部分B領(lǐng)導(dǎo)可以選擇是否將該員工添加至繼任者計(jì)劃中根據(jù)他們對(duì)職務(wù)的就緒度來添加或移除候選繼任者確定在您所屬組織內(nèi)外的適當(dāng)人選（考慮提名候選人）保證您的評(píng)估實(shí)事求是……不要為了填滿表格而隨便輸入姓名，只能輸入您認(rèn)真考慮過的人員的姓名及時(shí)更新您的繼任者表格…移除不再適任的候選人，而且/或者如果您剛剛到任，您可以更改上任領(lǐng)導(dǎo)做出的推薦第二步>完成人才評(píng)估提名候選人您可以按照以下步驟，根據(jù)六宮格定位和每名員工的全面人才評(píng)估來更新GTP。轉(zhuǎn)到P（輝瑞網(wǎng)站）>HRSource（人力資源）選擇Tools&Actions（工具與措施）>GlobalTalentPlanning（全球人才規(guī)劃）選擇TalentAssessment（人才評(píng)估）下面的View/Edit（查看/編輯）更新六宮格定位對(duì)于關(guān)鍵員工和嶄露頭角的員工，請(qǐng)說明具備哪方面的潛質(zhì)（水平、就緒度和工作范圍）、離職風(fēng)險(xiǎn)和下一個(gè)潛在職位。請(qǐng)注意：下一個(gè)潛在職位可使用繼任計(jì)劃報(bào)告

第二步>完成人才評(píng)估根據(jù)您的評(píng)估在GTP中修改員工信息第二步>根據(jù)您的評(píng)估在GTP中修改員工信息訪問HRSource（人力資源）>

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（全球人才規(guī)劃）第二步>根據(jù)您的評(píng)估在GTP中修改員工信息單擊LearningAgility（學(xué)習(xí)能力）下面的View/Edit（查看/編輯）第二步>根據(jù)您的評(píng)估在GTP中修改員工信息更新六宮格定位職位1234512第二步>根據(jù)您的評(píng)估在GTP中修改員工信息對(duì)于關(guān)鍵員工和嶄露頭角的員工，請(qǐng)說明……具備哪方面的潛質(zhì)（水平、就緒度和工作范圍）第二步>根據(jù)您的評(píng)估在GTP中修改員工信息對(duì)于關(guān)鍵員工和嶄露頭角的員工，請(qǐng)說明……離職風(fēng)險(xiǎn)第二步>根據(jù)您的評(píng)估在GTP中修改員工信息對(duì)于關(guān)鍵員工和嶄露頭角的員工，請(qǐng)說明……下一個(gè)潛在職位請(qǐng)注意：下一個(gè)潛在職位可以使用繼任計(jì)劃報(bào)告職位名稱1.收集客觀數(shù)據(jù)2.完成人才評(píng)估（包括六宮格定位）3.準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議4.參加人才評(píng)審會(huì)議5.提供發(fā)展反饋6.執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃該課程可幫助您了解：如何組織您的六宮格定位以便進(jìn)行討論參與者需要攜帶哪些文件去開會(huì)主導(dǎo)者需要攜帶哪些文件去開會(huì)如何準(zhǔn)備有關(guān)您的下屬的特定話題如何與您的領(lǐng)導(dǎo)一起審視您的演講輝瑞人才規(guī)劃流程>第三步準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議您可以在參加會(huì)議之前查看一下六宮格衡量報(bào)告，它可以幫助您評(píng)估關(guān)鍵人才是否達(dá)到了占公司10-15%的目標(biāo)。這份報(bào)告有助于您分析各種數(shù)據(jù)，并確定哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)。六宮格衡量報(bào)告示例分部分部分部分部分部第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議查看GTP中提供的六宮格衡量報(bào)告第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議為每名員工打印人才資料JohnDoeMike經(jīng)理Cindy員工Sue樣品JohnDoeMike經(jīng)理Cindy員工Sue樣品JohnDoeMike經(jīng)理Cindy員工Sue樣品JohnDoeMike經(jīng)理Cindy員工Sue樣品JohnDoeMike經(jīng)理Cindy員工Sue樣品JohnDoeMike經(jīng)理Cindy員工Sue樣品JohnDoeMike經(jīng)理Cindy員工Sue樣品JohnDoeMike經(jīng)理Cindy員工Sue樣品第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議打印GTP中提供的六宮格評(píng)估報(bào)告為每名員工準(zhǔn)備支持材料，作為您確定六宮格定位的依據(jù)。記錄您的觀察結(jié)果，避免聽信傳聞或他人的主觀評(píng)價(jià)，包括：六宮格定位展現(xiàn)出的職業(yè)潛質(zhì)，包括抱負(fù)、優(yōu)勢、發(fā)展需求和達(dá)成目標(biāo)所需的措施每名直接下屬的優(yōu)勢和發(fā)展機(jī)遇您為每名關(guān)鍵員工或嶄露頭角的員工安排下一任職位、職務(wù)、經(jīng)歷和/或特殊項(xiàng)目或任務(wù)的依據(jù)。任何可能從在其他業(yè)務(wù)單位分部工作和/或執(zhí)行跨部門任務(wù)中獲益的直接下屬第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議為人才評(píng)審會(huì)議準(zhǔn)備支持材料準(zhǔn)備討論您的人才組合是否合理，包括團(tuán)隊(duì)中存在的任何差距、缺陷和/或風(fēng)險(xiǎn)，以及您打算如何解決這些問題：您的組織中任何具有離職風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才的離職風(fēng)險(xiǎn)，以及沒有確定繼任者時(shí)，如何減少因優(yōu)秀人才離職而帶來的風(fēng)險(xiǎn)任何具有離職風(fēng)險(xiǎn)的個(gè)人您的團(tuán)隊(duì)的整體多元化：根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)描述您團(tuán)隊(duì)的多元化特點(diǎn)明確團(tuán)隊(duì)內(nèi)外有哪些人可以促進(jìn)優(yōu)秀人才的發(fā)展對(duì)于高級(jí)職務(wù)，確定關(guān)鍵職位（隨機(jī)）和潛在繼任者第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議總結(jié)您的人才組合的合理性離職風(fēng)險(xiǎn)可以評(píng)估員工在近期或中期內(nèi)離開輝瑞的可能性。在應(yīng)對(duì)離職風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，請(qǐng)思考以下問題……您要怎樣提高員工的敬業(yè)度，和/或他們對(duì)自己職務(wù)的滿意度？團(tuán)隊(duì)成員的技能和資質(zhì)是否得到了充分認(rèn)可和發(fā)揮？他們的職務(wù)與公司的要求一致嗎？他們的職務(wù)與客戶的要求一致嗎？我們是否充分發(fā)掘了該員工的能力？有什么發(fā)展機(jī)遇能夠激勵(lì)該員工繼續(xù)在輝瑞工作？有哪些行動(dòng)、職務(wù)和關(guān)鍵經(jīng)歷可以有效降低離職風(fēng)險(xiǎn)？我們應(yīng)當(dāng)努力降低失去高績效員工，以及那些掌握著關(guān)鍵技術(shù)、難以替代的員工的風(fēng)險(xiǎn)第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議準(zhǔn)備討論離職風(fēng)險(xiǎn)積極確定關(guān)鍵職位，以了解戰(zhàn)略性關(guān)鍵職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)鏈之間出現(xiàn)了哪些嚴(yán)重缺口。關(guān)鍵職位僅限于特定工作級(jí)別，具體為：

第21級(jí)及以上，或全球工作級(jí)別第JL120級(jí)及以上。什么是關(guān)鍵職位？對(duì)于達(dá)成四大目標(biāo)來說至關(guān)重要如果沒有合適人選及時(shí)出任，就會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨大影響確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的集體監(jiān)督第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議確定關(guān)鍵職位積極從直屬組織內(nèi)外尋找潛在繼任者，以補(bǔ)充戰(zhàn)略性關(guān)鍵職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)鏈。確定提高就緒度需要哪些關(guān)鍵發(fā)展經(jīng)歷，努力幫助潛在繼任者獲得勝任關(guān)鍵職務(wù)所需的能力。要評(píng)估就緒度，就必須確定提高就緒度需要多少關(guān)鍵經(jīng)歷。您可以借此確定要在員工的職業(yè)計(jì)劃中加入哪些經(jīng)歷。RN=已經(jīng)就緒R1=缺少1項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)歷R2=缺少2項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)歷R3=缺少3項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)歷評(píng)估任何已經(jīng)就緒，卻因“妨礙因素”而未能獲得重要經(jīng)歷或職業(yè)發(fā)展機(jī)遇，進(jìn)而未能擔(dān)任期望職位的候選人評(píng)估在您組織內(nèi)外確定/提名為關(guān)鍵職位繼任者的關(guān)鍵候選人查找嚴(yán)重的繼任缺口：沒有已經(jīng)就緒的候選人，或只有極少數(shù)候選人的職位*調(diào)查顯示，組織深層繼任規(guī)劃的ROI十分有限。第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議確定高級(jí)職務(wù)的繼任者關(guān)鍵經(jīng)歷是可以轉(zhuǎn)變的職務(wù)、任務(wù)和/或項(xiàng)目，可以顯著推進(jìn)員工成長為優(yōu)秀業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展歷程。它們可以分為三種：豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)歷：可以提供豐富業(yè)務(wù)運(yùn)作知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的職務(wù)和項(xiàng)目：全球工作經(jīng)歷，如參與輝瑞全球健康伙伴項(xiàng)目跨部門工作經(jīng)歷，如擔(dān)任總經(jīng)理或國家/地區(qū)經(jīng)理關(guān)注外部活動(dòng)的職務(wù)和項(xiàng)目，如在外部非盈利部門工作，最好是與醫(yī)療保健相關(guān)的部門多樣化的業(yè)務(wù)情況：可以提供應(yīng)對(duì)各種業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的職務(wù)和項(xiàng)目：接觸多個(gè)市場或業(yè)務(wù)模型

解決問題或扭轉(zhuǎn)局面，如在成熟市場中為非專利產(chǎn)品開發(fā)新用途、構(gòu)建新型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)同盟的職務(wù)；業(yè)務(wù)初始或發(fā)展階段，如在新興市場中發(fā)展業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，或在業(yè)務(wù)增長地區(qū)建設(shè)新團(tuán)隊(duì)的職務(wù)逐漸增強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)；不斷擴(kuò)大和日趨復(fù)雜、可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的職務(wù)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)不斷擴(kuò)展的團(tuán)隊(duì)，如領(lǐng)導(dǎo)與惠氏合并的團(tuán)隊(duì)不以職權(quán)影響他人，如領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)員工自愿參加的項(xiàng)目任務(wù)組第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議關(guān)鍵經(jīng)歷概覽在參加人才評(píng)審會(huì)議之前，請(qǐng)與您的領(lǐng)導(dǎo)討論六宮格定位和依據(jù)，以及任何重要發(fā)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)/缺陷。請(qǐng)注意：如果沒有計(jì)劃召開人才評(píng)審會(huì)議，請(qǐng)參考下一張幻燈片上的指南。審視六宮格定位的依據(jù)：六宮格定位和依據(jù)，包括職業(yè)抱負(fù)、優(yōu)勢和發(fā)展需求等等。所需經(jīng)歷、附加項(xiàng)目、現(xiàn)任職務(wù)中的發(fā)展機(jī)遇、下一個(gè)潛在職位等等?？偨Y(jié)您的人才組合和領(lǐng)導(dǎo)鏈高潛質(zhì)員工和優(yōu)秀/重要人才離職風(fēng)險(xiǎn)多元化分析結(jié)果績效問題第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議與您的領(lǐng)導(dǎo)討論您的人才評(píng)審會(huì)議結(jié)果如果沒有召開人才評(píng)審會(huì)議來校正評(píng)審，您需要準(zhǔn)備直接下屬的人才材料，并在最終確定前與您的領(lǐng)導(dǎo)共同討論。為您的團(tuán)隊(duì)打印GTP報(bào)告六宮格名稱報(bào)告人才評(píng)審報(bào)告-如有要求準(zhǔn)備六宮格定位的依據(jù)，可能對(duì)此次會(huì)議有益的信息包括：六宮格的依據(jù)：持續(xù)績效、適應(yīng)能力和職業(yè)潛質(zhì)。職業(yè)抱負(fù)、優(yōu)勢和發(fā)展需求等。請(qǐng)將任何需要提前閱讀的材料提供給您的領(lǐng)導(dǎo)以供參考。您的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)努力確保組織中10-15%的關(guān)鍵員工保持最佳實(shí)踐，以確保人才評(píng)審流程的嚴(yán)謹(jǐn)性。根據(jù)額外的數(shù)據(jù)，如果您直接下屬的最終六宮格定位發(fā)生變化，您需要更新GTP。第三步>準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議人才評(píng)審會(huì)議的替代方案：人才積累流程1.收集客觀數(shù)據(jù)2.完成人才評(píng)估（包括六宮格定位）3.準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議4.參加人才評(píng)審會(huì)議5.提供發(fā)展反饋6.執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃該課程可幫助您了解：人才評(píng)審會(huì)議的目的“校正”對(duì)于人才評(píng)審會(huì)議的重要性將職務(wù)與職責(zé)分開的最佳實(shí)踐，以及人才評(píng)審會(huì)議的議程輝瑞人才規(guī)劃流程>第四步參加人才評(píng)審會(huì)議人才評(píng)審會(huì)議的目的是使經(jīng)理及其他管理者能夠：在六宮格定義上達(dá)成一致。評(píng)估和校正六宮格定位結(jié)果，以確保同類職務(wù)員工的定位結(jié)果一致。發(fā)掘其他人才。獲得并給予反饋。確保在制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)保持嚴(yán)謹(jǐn)性。明確缺點(diǎn)、不足和計(jì)劃解決方案。人才評(píng)審會(huì)議的成功有賴于參與者的充分準(zhǔn)備，以及參與者客觀公正地評(píng)價(jià)員工的潛力。第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議人才評(píng)審會(huì)議的目的第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議什么是校正？校正是審查和對(duì)比同類職務(wù)員工六宮格定位的過程。在定義上達(dá)成一致。確保采用統(tǒng)一的方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。校正的目的是確保評(píng)估貢獻(xiàn)、影響力和達(dá)成目標(biāo)方式時(shí)的一致性，以及制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)性。校正的目的并非：強(qiáng)制性分布讓經(jīng)理盡可能使報(bào)告獲得更高評(píng)分作為經(jīng)理向中心傳達(dá)評(píng)分的命令領(lǐng)導(dǎo)者指定組織者介紹會(huì)議及背景信息確保所有校準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)均一致確認(rèn)核心人才占全體員工人數(shù)10-15%的要求確保嚴(yán)格實(shí)施發(fā)展計(jì)劃確保及時(shí)跟進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃在團(tuán)隊(duì)會(huì)議/大型會(huì)議中分享最佳實(shí)踐將人才規(guī)劃納入常規(guī)業(yè)務(wù)流程組織者安排會(huì)議日程和后勤服務(wù)明確角色與責(zé)任設(shè)定人才評(píng)審會(huì)議的架構(gòu)確保六宮格定位的嚴(yán)謹(jǐn)性管理會(huì)議進(jìn)程，包括處理沖突發(fā)布后續(xù)安排，確保下次會(huì)議能按照整體議程進(jìn)行參與者做好充分準(zhǔn)備，包括任何必要的支持材料根據(jù)等級(jí)和六宮格優(yōu)先順序來組織員工全面嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亟榻B相關(guān)信息，包括六宮格定位的依據(jù)全程認(rèn)真參加會(huì)議，為所有相關(guān)員工提供客觀有效的反饋積極接受反饋跟進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃將人才規(guī)劃納入常規(guī)業(yè)務(wù)流程人力資源部會(huì)協(xié)助最高層、國家/地區(qū)主管級(jí)別的校正會(huì)議。對(duì)于沒有人力資源部參與的人才評(píng)審會(huì)議，我們會(huì)指定與會(huì)角色，以確保人才評(píng)審會(huì)議順利召開。這樣可以確保校正會(huì)議富有成效，并確保整個(gè)公司在結(jié)果方面保持一致。這些角色及其相應(yīng)的職責(zé)包括：第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議人才評(píng)審會(huì)議中的角色要確保人才評(píng)審會(huì)議成功召開，組織者需要做到：向參與者發(fā)送邀請(qǐng)函安排后勤事宜整理并分發(fā)相關(guān)員工的

信息材料（提供初步評(píng)級(jí)和報(bào)告以供討論）準(zhǔn)備會(huì)議介紹介紹會(huì)議和會(huì)議準(zhǔn)則管理整體議程，包括處理沖突監(jiān)督會(huì)議的流暢性，發(fā)起對(duì)話并參與討論，確保與會(huì)者積極參與。確保討論側(cè)重于過往的績效表現(xiàn)和具體信息，而不是寬泛的概括性內(nèi)容。將最終的六宮格結(jié)果告知相關(guān)員工宣布后續(xù)步驟與主導(dǎo)者聯(lián)系，確保下一次會(huì)議中包含人才規(guī)劃第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議組織者在人才評(píng)審會(huì)議中的職責(zé)要確保人才評(píng)審會(huì)議成功召開，參與者需要做到：在GTP中完成六宮格評(píng)審根據(jù)職位等級(jí)（經(jīng)理、主管等）將討論對(duì)象進(jìn)行分組，然后根據(jù)六宮格定位進(jìn)行分組驗(yàn)證所有過渡期員工擔(dān)任當(dāng)前職務(wù)的時(shí)間少于6個(gè)月準(zhǔn)備為表現(xiàn)欠佳的員工講解績效改進(jìn)計(jì)劃如果組織者有要求，請(qǐng)攜帶以下材料：六宮格名稱和人才評(píng)審在參與人才評(píng)審會(huì)議之前向您的領(lǐng)導(dǎo)簡要匯報(bào)情況全面嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亟榻B組織相關(guān)信息提出相關(guān)的個(gè)人觀察，積極參與全體員工的討論（強(qiáng)調(diào)模式或趨勢，而不是個(gè)別行為）支持會(huì)議準(zhǔn)則合理質(zhì)疑他人的觀點(diǎn)積極接受其他團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其直接下屬的反饋評(píng)估團(tuán)隊(duì)的整體行動(dòng)，并確定該員工的職責(zé)負(fù)責(zé)調(diào)整個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并及時(shí)跟進(jìn)員工的發(fā)展情況第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議參與者在人才評(píng)審會(huì)議中的職責(zé)要確保人才評(píng)審會(huì)議成功召開，主導(dǎo)者需要做到：確保已指定會(huì)議組織者

指導(dǎo)討論，確保校正結(jié)果與整個(gè)人才庫相一致在關(guān)鍵人才定位方面爭取達(dá)到占公司10-15%的目標(biāo)關(guān)鍵員工能夠制定充滿活力的計(jì)劃，提高個(gè)人技能并充分發(fā)揮潛能，為下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色做準(zhǔn)備提出與人才相關(guān)的意見和反饋合理質(zhì)疑他人的觀點(diǎn)，以確保標(biāo)準(zhǔn)一致，包括對(duì)多元化員工的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)一致確保經(jīng)理能采取協(xié)商一致的行動(dòng)更新IDP。確保追蹤記錄和完成集體和個(gè)人行動(dòng)在更寬泛的團(tuán)隊(duì)會(huì)議或大型會(huì)議中開展激烈的人才討論，并分享人才發(fā)展承諾。第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議主導(dǎo)者在人才評(píng)審會(huì)議中的職責(zé)第一組織檢討六宮格位置所有天賦的校準(zhǔn)第二所有人才的發(fā)展計(jì)劃跟進(jìn)和后續(xù)步驟第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議人才評(píng)審會(huì)議-議程示例議程項(xiàng)目與會(huì)人物計(jì)劃時(shí)間開場致辭組織者上午9:00–9:10議程和目標(biāo)組織者上午9:10–9:20（年）組織回顧組織回顧：策略、達(dá)成目標(biāo)所需的能力和關(guān)鍵差距關(guān)鍵人才：在過去幾年中的發(fā)展調(diào)動(dòng)多元化：展示和目標(biāo)組織者上午9:20–9:45審查所有六宮格定位領(lǐng)導(dǎo)者上午9:45–10:15休息上午10:15–10:30校正關(guān)鍵員工和嶄露頭角的員工領(lǐng)導(dǎo)者上午10:30–下午12:00午餐下午12:00–1:00校正表現(xiàn)欠佳的員工領(lǐng)導(dǎo)者

下午1:00–1:30校正優(yōu)秀員工領(lǐng)導(dǎo)者

下午1:30–2:30校正績效穩(wěn)定的員工領(lǐng)導(dǎo)者

下午2:30–3:30校正過渡期員工領(lǐng)導(dǎo)者

下午3:30–4:00第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議人才評(píng)審會(huì)議-議程示例，第一部分議程項(xiàng)目與會(huì)人物計(jì)劃時(shí)間開場致辭總結(jié)校正結(jié)果/先前會(huì)議的行動(dòng)項(xiàng)目介紹全天的討論目標(biāo)/順序組織者上午9:00–9:15查看和調(diào)整現(xiàn)有的IDP：關(guān)鍵員工領(lǐng)導(dǎo)者上午9:15–10:15休息上午10:15–10:30查看和調(diào)整現(xiàn)有的IDP：嶄露頭角的員工領(lǐng)導(dǎo)者上午10:30–11:30查看和調(diào)整現(xiàn)有的IDP：優(yōu)秀員工領(lǐng)導(dǎo)者上午11:30–下午12:00午餐下午12:00–1:00查看和調(diào)整現(xiàn)有的IDP：績效穩(wěn)定的員工、表現(xiàn)欠佳的員工以及過渡期員工這幾大類人才的IDP主要由經(jīng)理負(fù)責(zé)，因此審查的時(shí)間較短。領(lǐng)導(dǎo)者下午1:00–2:00審查整體多元化情況領(lǐng)導(dǎo)者下午2:00-2:30制定行動(dòng)計(jì)劃和后續(xù)步驟領(lǐng)導(dǎo)者下午2:30–3:00第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議人才評(píng)審會(huì)議-議程示例，第二部分校正定位的行動(dòng)步驟-請(qǐng)按照以下步驟校正每個(gè)六宮格中的人員：查看類別定義：確保輝瑞員工都理解人員分類的定義：關(guān)鍵員工-組織中的最佳高潛質(zhì)員工，占全部人數(shù)的10-15%。這并非強(qiáng)制性的分類，而只是為六宮格中最佳員工分類提供參考嶄露頭角的員工-需要進(jìn)一步觀察和評(píng)估，12-18個(gè)月后確定是關(guān)鍵員工還是優(yōu)秀員工過渡期員工-該員工必須是新近擔(dān)任當(dāng)前職務(wù)的（少于6個(gè)月）表現(xiàn)欠佳的員工-該員工未能達(dá)到績效要求，應(yīng)關(guān)注改善結(jié)果和/或行為方式優(yōu)秀員工-業(yè)績記錄出色，有潛力從事其他領(lǐng)導(dǎo)工作績效穩(wěn)定的員工-績效表現(xiàn)穩(wěn)定，職業(yè)抱負(fù)和/或經(jīng)理信心有限。第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議校正定位-審查類別校正定位的行動(dòng)步驟-請(qǐng)按照以下步驟校正每個(gè)六宮格中的人員：邀請(qǐng)經(jīng)理簡要介紹定位的依據(jù)背景簡介–介紹該員工的基本情況（避免涉及私人信息）當(dāng)前職位–描述該員工當(dāng)前在做什么工作職業(yè)抱負(fù)–簡要介紹該員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)學(xué)習(xí)能力–根據(jù)學(xué)習(xí)能力五個(gè)因素，以及您自己的觀察來描述該員工的潛質(zhì)持續(xù)績效–描述該員工對(duì)業(yè)務(wù)的影響，以及達(dá)成目標(biāo)的方式經(jīng)理信心–描述您對(duì)該員工擔(dān)任更高職務(wù)能力的信心及原因發(fā)展計(jì)劃–明確當(dāng)前的發(fā)展機(jī)遇/不足，以及您的計(jì)劃（彌補(bǔ)不足的措施和后續(xù)步驟），并詢問他人的想法第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議校正定位-提供依據(jù)校正定位的行動(dòng)步驟-請(qǐng)按照以下步驟校正每個(gè)六宮格中的人員：質(zhì)疑定位的依據(jù)評(píng)估學(xué)習(xí)能力因素的使用團(tuán)隊(duì)是否足夠嚴(yán)謹(jǐn)？評(píng)分人是否存有偏見？是否整個(gè)團(tuán)隊(duì)都對(duì)定位表示贊同？如果不同意，是什么原因？是否有某個(gè)員工的定位讓您感到驚訝？為什么？第四步>參加人才評(píng)審會(huì)議校正定位-質(zhì)疑依據(jù)1.收集客觀數(shù)據(jù)2.完成人才評(píng)估（包括六宮格定位）3.準(zhǔn)備參加人才評(píng)審會(huì)議4.參加人才評(píng)審會(huì)議5.提供發(fā)展反饋6.執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃該課程可幫助您了解：提供額外發(fā)展反饋的重要性如何與員工討論其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃行動(dòng)輝瑞人才規(guī)劃流程>第五步提供發(fā)展反饋您的同事可以為您團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展重點(diǎn)提供寶貴意見。讓員工了解根據(jù)人才評(píng)審會(huì)議確定的額外發(fā)展機(jī)遇，可以確保：我們根據(jù)六宮格定位獲取動(dòng)力，并了解正確的發(fā)展重點(diǎn)我們幫助員工準(zhǔn)備好擔(dān)任下一個(gè)職務(wù)公司建立和維持一個(gè)健康的管理鏈如果沒有討論額外發(fā)展機(jī)遇，人才評(píng)審會(huì)議就會(huì)失去其作為核心業(yè)務(wù)流程的意義。請(qǐng)根據(jù)最終六宮格定位更新您的員工IDP。第五步>提供發(fā)展反饋探討額外發(fā)展機(jī)遇的重要性第五步>提供發(fā)展反饋關(guān)鍵員工的發(fā)展策略目標(biāo)：加速發(fā)展和調(diào)動(dòng)：緊張型、挑戰(zhàn)型和拓展型職務(wù)；積極進(jìn)行水平或垂直調(diào)動(dòng)

發(fā)展策略指導(dǎo)（自己和他人）為下一任職務(wù)積累經(jīng)驗(yàn)、提升知識(shí)和技能參與拓展型工作項(xiàng)目，接觸更廣泛的網(wǎng)絡(luò)/高級(jí)管理層特殊/具有重大影響的發(fā)展項(xiàng)目第五步>提供發(fā)展反饋嶄露頭角員工的發(fā)展策略目標(biāo)：繼續(xù)評(píng)估和挑戰(zhàn)調(diào)動(dòng)的速度；12-18個(gè)月后確定是關(guān)鍵員工還是優(yōu)秀員工發(fā)展策略為下一任職務(wù)做好準(zhǔn)備，并能增強(qiáng)當(dāng)前職務(wù)能力的特殊項(xiàng)目或工作調(diào)動(dòng)指導(dǎo)（被指導(dǎo)者）或輔導(dǎo)適當(dāng)參與繼續(xù)教育/特殊發(fā)展計(jì)劃360°全面反饋第五步>提供發(fā)展反