沖突與沖突管理課件

目錄CONTENTS0102沖突沖突管理第一節(jié)沖突一、沖突概述（一）沖突的定義沖突的存在不僅是一個客觀的問題，也是一個主觀的問題。沖突產(chǎn)生的必要條件是存在某種形式的對立或不相容以及相互作用沖突的主體可以是群體、組織、個人，客體可以是利益、權(quán)利、資源、目標、方法等。沖突是一個過程，它是在人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、組織與組織之間的相互關系和相互作用中發(fā)展而形成的。（二）沖突的不同觀念1.傳統(tǒng)觀念

這種觀念認為，沖突都是消極的、有害的，常常與暴亂、破壞和非理性聯(lián)系在一起，失敗會造成組織工作效率低下，從而影響組織目標的正常實現(xiàn)。2.人際關系觀念認為沖突是客觀存在和與生俱來的，不可能徹底消除，它有時對群體的工作績效有益。在這種觀念指導下，管理者都認為應當接納沖突適當控制和利用沖突。3.相互作用觀念沖突對于組織既有建設性的一面，又有破壞性的一面。沒有沖突，組織過于融洽、安寧，會失去生機與活力；相反，組織過于分裂與對抗，則會造成人心渙散，勢必會對組織的整體效益產(chǎn)生破壞性和阻滯性。因而，管理者應當使組織保持適當?shù)臎_突水平，限制破壞性沖突，促進建設性沖突，充分利用沖突的積極影響，限制沖突的消極影響。第一節(jié)沖突（三）沖突性的特征1．客觀性2．主觀知覺性3．二重性

沖突對于組織的利與弊4.程度性當沖突水平過高時，組織會陷入混亂、對抗，甚至出現(xiàn)分裂、瓦解狀態(tài)，破壞績效，危及組織正常運轉(zhuǎn)乃至生存；當沖突水平過低時，組織缺乏生機和活力，會導致變革困難，組織發(fā)展停滯不前，難以適應環(huán)境；當沖突達到最佳程度時，它們可以阻止遲滯，解除緊張，激發(fā)創(chuàng)造力，培養(yǎng)創(chuàng)新的萌芽，使組織保持旺盛的生命力。第一節(jié)沖突（四）沖突的類型1.根據(jù)沖突對組織的影響不同建設性沖突、破壞性沖突2.根據(jù)沖突產(chǎn)生的原因不同目標沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突3.根據(jù)沖突影響范圍分為組織間的沖突、群體間沖突、個體與個體間沖突、個體內(nèi)部沖突第一節(jié)沖突二、沖突產(chǎn)生的根源（一）杜布林對沖突根源的分析1、人的放肆本性2、爭奪有限資源3、價值和利益的沖突4、基于本位的沖突5、追逐權(quán)力6、責任不清7、引進變革8、組織的氣氛第一節(jié)沖突（二）羅賓斯對沖突根源的分析沖突產(chǎn)生條件可分為三類：溝通因素、結(jié)構(gòu)因素和個人因素。溝通因素、結(jié)構(gòu)因素、個人因素（三）奈爾遜和奎克對沖突根源的分析結(jié)構(gòu)因素：專業(yè)化、相互依懶性、共用資源、目標差異、職權(quán)關系、地位矛盾、管轄權(quán)的模糊個人因素：技術(shù)和能力、個性、觀念、價值觀和道德觀、情緒、溝通障礙、文化差異第一節(jié)沖突三、沖突的過程

（一）

龐迪的沖突分析模式的類型、表征第一節(jié)沖突類型表征討價還價模式競爭稀缺資源官僚模式上級對下級行使職權(quán)，支配和控制下屬（縱向沖突）系統(tǒng)模式各單位或部門間缺乏合作與協(xié)同（橫向沖突）（二

）

羅賓斯的沖突過程分析

5個階段P148圖6-1考點解析1、沖突的觀念概括分為三種類型，即傳統(tǒng)觀念、人際關系觀念和相互作用觀念。[單選、多選]???2、沖突的特征包括客觀性、主觀直覺性、二重性和程度性。[單選、多選]???3、羅賓斯認為，沖突產(chǎn)生的條件可分為三類：溝通因素、結(jié)構(gòu)因素和個人因素。[單選、多選]???4、納爾遜和奎克將沖突的來源分為兩大類：[單選、多選]???結(jié)構(gòu)因素，源于組織的性質(zhì)和工作的組織方式；個人因素，源于個體間的差異。5、龐迪的沖突分析模式。[簡答、論述]???

行為科學家龐迪(Pondy)在對沖突形成的原因和表現(xiàn)出來的特點進行分析后，提出了一個由三種類型沖突模式所組成的沖突分析模型。

(1)沖突的討價還價模式。(2)沖突的官僚模式。(3)沖突的系統(tǒng)模式。一、沖突管理的原則沖突管理有廣義和狹義之分，廣義的沖突管理應當包括沖突主體對于問題的發(fā)現(xiàn)、認識、分析、處理、解決的全過程以及相關的所有工作；狹義的沖突管理則著重把沖突的行為意向、沖突中的實際行為及反應行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的規(guī)律、應對策略和方法技巧，以便有效地管理實際沖突沖突管理應該遵循的主要原則如下：（一）倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，將沖突的水平控制在一定的范圍內(nèi)（二）對沖突實現(xiàn)全面、系統(tǒng)的管理，而不是局限于時候?qū)_突的控制和處理（三）具體問題具體分析，隨機應變地處理各種沖突第二節(jié)沖突管理二、沖突管理的策略（一）托馬斯二維模式托馬斯提出了沖突管理的二維模式——合作性和堅持己見性并在此基礎上組合形成了五種沖突管理策略：

競爭、回避、妥協(xié)、遷就、合作（一）布萊克-莫頓沖突方格理論

1.回避2.緩和3.壓制4.妥協(xié)5.正視第二節(jié)沖突管理要說明的是，托馬斯二維模式從沖突雙方對待沖突的態(tài)度和行為的角度來劃分沖突處理模式，而布萊克-莫頓沖突方格理論站在管理者的角度，探討管理者面對組織中的沖突可以采取的處理方式，管理者并不是沖突過程中的當事人。三、群體間沖突的預防（一）加強信息的公開與分享（二）正式和非正式的交流（三）正確選撥群體成員（四）把蛋糕做大（五）防止本位主義，槍挑整體觀念，建立合理的評價體系（六）分清責任和權(quán)利（七）建立崇尚合作的組織文化和群體風氣第二節(jié)沖突管理考點解析1、沖突管理應遵循的原則。[簡答]???(1)倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，將沖突的水平控制在一定的范圍內(nèi)。(2)對沖突實現(xiàn)全面、系統(tǒng)的管理，而并不是局限于事后對沖突的控制和處理。(3)具體問題具體分析，隨機應變地處理各種沖突。2、美國行為科學家托馬斯(Thomas)提出了沖突管理的二維模式——合作性（一方試圖滿足對方利益的程度）和堅持己見性（一方試圖滿足自己利益的程度）。他以“合作”為橫坐標，以“堅持己見”為縱坐標，定義了沖突行為的二維空間，并在此基礎上組合形成了五種沖突管理策略：競爭、回避、妥協(xié)、遷就、合作。[單選、多選]??3、群體間沖突的預防。[簡答]???(1)加強信息的公開與分享。(2)正式和非正式的交流。(3)正確選拔群體成員。(4)把蛋糕做大。(5)防止本位主義，強調(diào)整體觀念，建立合理的評價體系。(6)分清責任和權(quán)利。(7)建立崇尚合作的組織文化和群體風氣。組織結(jié)構(gòu)與組織變革第七章學習目標掌握組織的含義、分類及功能了解組織理論的發(fā)展歷程掌握組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素、組織結(jié)構(gòu)的設計原則及組織的結(jié)構(gòu)類型了解組織變革的原因、變量、方式、過程、阻力及克服組織變革阻力的策略，學會在組織變革中應用處理員工工作壓力的一些方法。

①獨棟別墅從結(jié)構(gòu)上講獨門獨院，上有獨立空間，下有私家花園領地，是私密性很強的獨立式住宅，表現(xiàn)為上下左右前后都屬于獨立空間。一、別墅的分類

各種風格的獨立別墅

②雙拼別墅聯(lián)排別墅與獨棟別墅之間的中間產(chǎn)品，是由兩個單元的別墅拼聯(lián)組成的單棟別墅。

③聯(lián)排別墅每戶獨門獨院，它是由幾幢小于三層的單戶別墅并聯(lián)組成的，每幾個單元共用外墻，有統(tǒng)一的平面設計和獨立的門戶。

④疊拼別墅由多層的復式住宅上下疊加在一起組合而成，下層有花園，上層有屋頂花園，一般為四層帶閣樓建筑。

頂級別墅或超級別墅。從建筑類型上屬于獨棟別墅，但是因為其面積大、價值高、景觀好、較稀缺的特點，在研究別墅庭院類型時將其特殊分類?！こ墑e墅

二、別墅庭院空間概述b.全部圍合式a.局部圍合式c.圍繞式（一）常見庭院空間地塊介紹1.前院：其一般是和庭院總?cè)肟谙噙B接，它是從住宅庭院入口觀賞住宅庭院景觀的前景；同時這里也是到達住宅入口的一個過渡區(qū)域。

2.后院

這里一般容納各種活動亞空間，如聚散空間、儲藏空間、就餐空間、園藝空間等，做好功能分區(qū)。3.側(cè)院這里一般組織交通，起到連接前院和后院的作用，一般面積小。

（二）私家庭院中常見的功能區(qū)1集散及入口空間這里應該形成明顯的識別性，成為住宅門面，同時展現(xiàn)居住著的個性或喜好，襯托住宅，應該為來訪者提供舒適與有趣的氛圍。2.各種活動場所空間主要包括室外起居和娛樂空間、用餐空間、儲藏和食物準備空間、消遣空間、工作空間、園藝空間等。

（三）優(yōu)秀的庭院景觀應該具備：1．明晰的整體風格2．合理的整體布局：布局的成功與否，是造出的庭院美不美的關鍵3．個性化的設計：設計師必須對業(yè)主充分了解，根據(jù)其特定的家庭成員，特定的性格愛好，做出相應的方案4．生活理念的提升：對庭院的理解必須上升到生活理念的層次，而不是僅僅停留在植樹理水。三、別墅庭院景觀設計分析（一）別墅庭院景觀構(gòu)成別墅庭院景觀要素可以分兩種類型1)建筑、綠化、水體、道路、庭院、設施等物質(zhì)要素。2)是精神文化的構(gòu)成，即環(huán)境的歷史文脈等。

（二）別墅庭院景觀特點1.個性化2.私密性3.室內(nèi)空間的延伸（三）別墅庭院植物設計的特點1、借助植物營造舒適的生活、休閑空間2、用植物演繹個性化空間3、植物營造溫馨氛圍4、用植物來營造變化5、植物設計要容易維護

（四）別墅庭院景觀設計要點

1、庭院風格的選擇：亞洲的中國式、日本式，歐洲的法國式和英國式。

2、功能性的要求：a.使用功能的需要：起居、游戲、室外烹飪和就餐、曬衣、園藝、款待朋友和儲存雜物。b.家庭成員的需要。

3、綠化要求：最好保證綠化率不低于60％

4、技術(shù)上的要求：a.庭院排水與光照條件的影響：排水、光照、通風、土質(zhì)b.庭院面積的大小

5、氣氛的營造四、不同風格的庭院景觀設計庭園的樣式可簡單地分為規(guī)則式和自然式兩大類，目前從風格上私家庭院可分為四大流派：亞洲的中國式、日本式，歐洲的法國式和英國式。

常見的做法多是根據(jù)建筑物的風格來大致確定庭園的類型。

日式庭院(一)風格說明：

小而精。(二)設計特點：1．鋪裝、植物和其它造園元素之間講究平衡。2．并不是照搬日本花園，而是借鑒其中的元素，應用這些元素。3．花園中大部分的色彩是柔和的，但也有一、兩種鮮艷的色彩亮點。4．周圍環(huán)境少量的使用裝飾物和特殊小品，避免把空間弄亂。日式庭院風格

季節(jié)性花園庭院(一)風格說明：此風格適應于對于花園色彩非常重視的庭院，該風格的庭院維護與管理要稍費心思。(二)設計特點：1．設置一個寬敞的遮雨的露臺，可遮擋風雨。2．夏季多運用盆栽植物，種植空間留給冬季和春季的植物群，才能保證一年四季景色的完美。3．季節(jié)性花園最重要的是植物的選擇和栽培。盆栽植物不是后添加的飾物或者填補空間的工具，而是整體設計的一部分。幾何式庭院家庭式庭院下沉式花園庭院別墅綠化設計主要包括入口綠化、庭院綠化、建筑周邊綠化等。植物配置要求精致細膩，層次豐富。1、庭院色彩的選擇

庭園設計中把暖而亮的元素設計在近處，冷而暗的元素布置在遠處就會有增加景深的效果。使小庭園顯得更為深遠。

對色彩規(guī)劃的一個技巧是根據(jù)建筑色彩與周圍環(huán)境確定庭園的主色調(diào)。觀葉植物在花園的設計中很重要。橙色、紅色及紫色葉的彩葉植物，可形成強烈的對比，增加色調(diào)的明快感。此外還可考慮還有葉形的變化、質(zhì)感的差異等。五、別墅庭院植物設計的要點2、庭院排水與光照條件的影響

排水、光照、通風、土質(zhì)等會影響到植物生長發(fā)育的好壞，特別是光照充足與否是決定可栽培哪些花卉的重要條件。一般來說，能將花園建在光照條件好、朝南的地方最理想，所以必須首先弄清別墅庭園的地理條件，如一天中的日照時間，陰面與陽面的處理等3、家庭成員的需要

庭院樣式及所栽培植物種類應根據(jù)家庭人員組成與年齡結(jié)構(gòu)有所選擇。

只有上班族夫婦的兩口之家由于無暇養(yǎng)護花草，庭院中常常只種些花木或宿根花卉；

有幼兒家庭的庭院則應鋪設可放玩具的草坪，并種植一些色彩艷麗的一、二年生草花和球根花卉，要求無毒無刺，小型低矮。4、庭院面積的大小

面積較大的宅院可以選擇的庭園風格也較廣泛，因為面積越大可選的植物種類也越多，搭配方式也可復雜一些，但在種植時必須顧及到整體的一致性，避免相互沖突。

狹小的宅院可用面積有限，因此須有周密的配置計劃，所栽植的植物種類應少一些。六、別墅庭院中的植物景觀要素

一般庭院的形狀分為，正方形、長方形、寬扁或窄長等，規(guī)劃庭院的功能分區(qū)，以此來確定鋪裝和綠化的結(jié)合方式。綠化的部分注重層次，注意豎向設計和色彩搭配。1、入口處的植物

入口植物配置設計應該使人獲得穩(wěn)定感和安全感。通過組合一定數(shù)量的樹木勾畫入口處的主體特征。2、前庭植物前庭主要展現(xiàn)主人品味，是主要的景觀展示區(qū)。植物可選耐看而細致的，或芳香植物點綴，如梔子花、山茶、杜鵑、繡球花等。3、后庭植物后庭主要是主人私生活的一個延伸地，設計時考慮使用上的方便和隱私作用，可選擇遮擋視線又具有觀賞效果的植物，如竹子、木槿等。后庭承載著活動功能，因此可選擇小喬木為庭院提供遮蔭，最好選擇落葉樹種，達到冬暖夏涼的效果。附錄：植物形態(tài)1.園冠闊葉大喬木----如法桐、元寶楓、國槐、白蠟等2.高冠闊葉大喬木---如毛白楊、新疆楊等、3.高塔形常綠喬木—如檜柏、鉛筆柏、大云杉等4.低矮塔形常綠喬木—如小云杉（2~3m）、翠柏球等5.園冠型常綠喬木----如油松、白皮松等6.球類常綠灌木—如大葉黃楊球、金葉女貞球、紅葉小檗球、鳳尾蘭等7.修剪色帶----如修剪大葉黃楊、金葉女貞、紅葉小檗等8.小喬木---------------如紫葉李、玉蘭等9.豎形灌木------------如玉蘭、木槿等10、團型灌木--------如榆葉梅、碧桃、紫薇、金銀木等11、可密植成片的灌木---如棣棠、迎春、錦帶等12、普通花卉型地被---如菊類、福祿考、景天、鼠尾草等13、長葉型地被---------如鳶尾、萱草、玉帶草、狼尾草、芒類等從地被到小喬木層的自然式配植，葉形地被與修剪綠球交叉種植。1.園冠闊葉大喬木2.高冠闊葉大喬木3.高塔形常綠喬木4.低矮塔形常綠喬木5.園冠型常綠喬木6.球類常綠灌木7.修剪色帶8.小喬木9.豎形灌木10、團型灌木11、可密植成片的灌木12、普通花卉型地被13、長葉型地被81010104131313131212126661.園冠闊葉大喬木2.高冠闊葉大喬木3.高塔形常綠喬木4.低矮塔形常綠喬木5.園冠型常綠喬木6.球類常綠灌木7.修剪色帶8.小喬木9.豎形灌木10、團型灌木11、可密植成片的灌木12、普通花卉型地被13、長葉型地被不同形態(tài)灌木組合的樣式---高圓相配，形成差異，較大量的整形綠球與少量點綴地被花卉穿插組合的例子。144910106666661212121.園冠闊葉大喬木2.高冠闊葉大喬木3.高塔形常綠喬木4.低矮塔形常綠喬木5.園冠型常綠喬木6.球類常綠灌木7.修剪色帶8.小喬木9.豎形灌木10、團型灌木11、可密植成片的灌木12、普通花卉型地被13、長葉型地被6疏密搭配的層次配植，局部（左側(cè)）留出草坪，與組團植群形成開闔對比。66446612121311911.園冠闊葉大喬木2.高冠闊葉大喬木3.高塔形常綠喬木4.低矮塔形常綠喬木5.園冠型常綠喬木6.球類常綠灌木7.修剪色帶8.小喬木9.豎形灌木10、團型灌木11、可密植成片的灌木12、普通花卉型地被13、長葉型地被典型的由低到高，層次分明的組合種植，地被層線性排布，圍繞在綠球外側(cè)形成組團邊界，地被層植物之間間或跳動，形成色彩、形態(tài)的豐富變化。1313131212126666610108134案例分析任務書解讀目錄CONTENTS0102組織概述組織結(jié)構(gòu)概述03組織變革第一節(jié)組織概述一、組織的含義作為動詞，組織就是指某項管理活動過程，即管理中的組織職能，是指在特定環(huán)境中為了有效實現(xiàn)共同目標和任務。確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，對資源進行合理配置的過程。其主要內(nèi)容包括以下三個方面：第一，組織結(jié)構(gòu)的設計。第二，適度分權(quán)和正確授權(quán)。第三，人力資源管理。作為名詞，組織是指按照一定的宗旨和目標建立起來的集體，如工廠、機關、學校、醫(yī)院、各級政府部門、各個層次的經(jīng)濟實體、各個黨派和政治團體都是組織。其主要內(nèi)容包括以下三個方面：第一，組織必須有目標。第二，組織必須有分工與協(xié)作。第三，組織要有不同層次的權(quán)力與責任。在現(xiàn)代管理科學中，“組織”既有名詞的含義，也有動詞的含義。組織是特定的群體為了共同的目標，按照特定原則，通過組織設計使得相關資源有機組合，并以特定結(jié)構(gòu)運行的合體。第一節(jié)組織概述（一）傳統(tǒng)的組織概念為了達到某一特定目標，各成員分工合作，并通過各種責任制度，去協(xié)調(diào)一群人的行動。該定義包含如下內(nèi)容：（1）組織有一個共同的目標。（2）組織有不同層次的分工，有明確的責任制度。（3）組織功能是協(xié)調(diào)人們?yōu)榱诉_到共同目標而進行的活動，包含各層次內(nèi)部和各層次之間的協(xié)調(diào)。（二）現(xiàn)代的組織概念組織是指開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。該定義包含如下內(nèi)容：（1）組織是一個開放的系統(tǒng)，它不斷地與外部環(huán)境進行材料、能源和信息交流。組織為了適應環(huán)境，本身在不斷地改革和發(fā)展。（2）組織是一個社會技術(shù)系統(tǒng)，既包括結(jié)構(gòu)和技術(shù)方面，也包括心理、社會、管理方面。（3）組織是一個完整的系統(tǒng)，由許多子系統(tǒng)組成，并與外部環(huán)境相互作用。組織調(diào)整各子系統(tǒng)及其與環(huán)境的系統(tǒng)。系統(tǒng)理論把組織分為封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)兩種。封閉系統(tǒng)是指摒棄社會環(huán)境因素對組織的影響。開放系統(tǒng)把組織當做一個生物或社會有機體，它與社會環(huán)境相互作用，從而保持組織的功能與社會環(huán)境間的動態(tài)平衡。第一節(jié)組織概述二、組織的分類（一）按組織規(guī)模分類小型的組織、中型的組織、大型的組織。（二）按組織的社會職能分類可分為文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織。（三）按組織內(nèi)部是否有正式分工關系分類正式組織的特征：①經(jīng)過規(guī)劃，而費自發(fā)形成的。②有明確的組織目標。③組織成員之間有一定的上下級關系，各自承擔一定的角色任務。④建立權(quán)威，組織賦予領導以正式的權(quán)力，下級須服從上級，以便貫徹命令。⑤制定各種規(guī)章制度約束個人行動，強調(diào)組織行動的統(tǒng)一。非正式組織是人們在共同的工作或活動過程中，以共同的思想感情、共同的利益、共同的需求而自發(fā)形成的團體。第一節(jié)組織概述（四）按運用權(quán)力和權(quán)威的程度分類功利性組織、規(guī)范性組織、強制性組織、混合性組織。（五）按社會功能分類①以經(jīng)濟生產(chǎn)為導向的組織。②以政治為導向的組織。③整合組織。④模型維持組織。三、組織的功用合理有效的組織對于做好管理、實現(xiàn)組織目標、滿足員工的需要具有十分重要的意義。組織的功用包括：（一）組織有匯聚和放大力量的作用。（二）高效的組織能提高效率。（三）組織能滿足人們的某種需求。第一節(jié)組織概述（一）傳統(tǒng)的組織概念

為了達到某一特定目標，各成員分工合作，并通過各種責任制度，去協(xié)調(diào)一群人的行動。該定義包含如下內(nèi)容：（1）組織有一個共同的目標。（2）組織有不同層次的分工，有明確的責任制度。（3）組織功能是協(xié)調(diào)人們?yōu)榱诉_到共同目標而進行的活動，包含各層次內(nèi)部和各層次之間的協(xié)調(diào)。第一節(jié)組織概述（二）現(xiàn)代的組織概念組織是指開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。該定義包含如下內(nèi)容：（1）組織是一個開放的系統(tǒng)，它不斷地與外部環(huán)境進行材料、能源和信息交流。組織為了適應環(huán)境，本身在不斷地改革和發(fā)展。（2）組織是一個社會技術(shù)系統(tǒng)，既包括結(jié)構(gòu)和技術(shù)方面，也包括心理、社會、管理方面。（3）組織是一個完整的系統(tǒng)，由許多子系統(tǒng)組成，并與外部環(huán)境相互作用。組織調(diào)整各子系統(tǒng)及其與環(huán)境的系統(tǒng)。

系統(tǒng)理論把組織分為封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)兩種。封閉系統(tǒng)是指摒棄社會環(huán)境因素對組織的影響。開放系統(tǒng)把組織當做一個生物或社會有機體，它與社會環(huán)境相互作用，從而保持組織的功能與社會環(huán)境間的動態(tài)平衡?？键c解析1、現(xiàn)代的組織概念：組織是指開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。組織是個開放的系統(tǒng)、社會技術(shù)系統(tǒng)、完整的系統(tǒng)[多選]2、組織的功用。[簡答]???(1)組織有匯聚和放大力量的作用。(2)高效的組織能提高效率。(3)組織能滿足人們的某種需求。3、組織理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段：古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論。[單選]?第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述一、組織結(jié)構(gòu)分析（一）構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的三要素1、復雜化復雜化代表組織內(nèi)部分工粗細的程度，包含三種分化程度：水平分化、垂直分化和空間分化。2、正式化3、集權(quán)化（二）組織結(jié)構(gòu)的設計原則1、組織結(jié)構(gòu)設計的古典原則（1）分工原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（4）部門化第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述2、組織結(jié)構(gòu)設計的現(xiàn)代原則（1）開放性原則（2）動態(tài)性原則（3）制約性原則（三）組織結(jié)構(gòu)類型1、直線制直線制是一種最早也是簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令。各級主管負責人對所屬單位一切問題負責。直線制的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，職責分明，命令統(tǒng)一。缺點是：要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述2、職能制。職能制的優(yōu)點是：能適應現(xiàn)代的工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜、管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。缺點是：妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成多頭領導；不利于建立和健全各級行政在上級行政領導和職能機構(gòu)的指導與命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛、生產(chǎn)管理秩序混亂，3、直線一職能制

目前，絕大多數(shù)企業(yè)采用直線一職能制。直線一職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔，另一方面也造成辦事效率低下。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述4、事業(yè)部制它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復雜的大型企業(yè)。（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）產(chǎn)品部門化的優(yōu)點：①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，有利于總經(jīng)理評價部門的業(yè)績；③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)比較容易協(xié)調(diào)有關的職能活動，比完全采用職能部門管理更有彈性；④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化需求，產(chǎn)品部門化的缺點①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；③對總部各職能部門，如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，導致總部的一些服務不能獲得充分利用。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述（2）區(qū)域事業(yè)部（又稱區(qū)域部門化）區(qū)域部門化的優(yōu)點：①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務與溝通；⑤每一個區(qū)域主管都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才型的管理人員大有好處。區(qū)域部門化的缺點：①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間、空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務工作。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素，即相對獨立的市場、相對獨立的利益和相對獨立的自主權(quán)。

事業(yè)部制的優(yōu)點是：①公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；②事業(yè)部實行獨立核算，更能調(diào)動經(jīng)營管理者的積極性，更有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；③各事業(yè)部之間有比較、有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；④事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)；⑤事業(yè)部經(jīng)理從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。

事業(yè)部制的缺點：①公司與事業(yè)部職能機構(gòu)重疊，造成管理人員浪費；②事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往被經(jīng)濟關系所替代。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述5、模擬分權(quán)制。6、矩陣制矩陣制的優(yōu)點：①機動、靈活，可隨項目的開始與結(jié)束進行組織或解散；②由于是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，因此在新的工作小組里，小組成員易于溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關、解決問題獻計獻策；③加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線一職能制組織結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣制的缺點：①項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參與項目的人員來自不同部門，隸屬關系扔在原部門，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們的管理較為困難，缺乏足夠的激勵手斷與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣制的先天缺陷；②由于項目組成人員來自各個部門，當任務完成以后，仍要回原部門，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關項目，可用于涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述組織扁平化的目的是提高生產(chǎn)力，讓每個員工有更多的機會直接面對問題、解決問題，而不是把問題在不同部門或?qū)蛹壷型苼硗迫?。扁平化組織給予員工更大的空間，并不表示領導者的工作和責任減少，而是對領導者提出了新的任務：（1）快速準確地處理信息。（2）在保持組織彈性的同時，讓所有的人更有效率地工作。（3）領導者必須關心員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，只有幫助員工實現(xiàn)自我，才能提高員工的忠誠度與穩(wěn)定性。（4）在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中，裁員是不可避免的。留下來的員工就成為關鍵，應設法消除裁員給員工心理上帶來的恐怖，否則，士氣和生產(chǎn)率將顯著降低。學習型組織的倡導者們提出，在競爭日益激烈的環(huán)境中，一個組織要采取的重要策略就是學習，對新的變化不斷接受、消化、創(chuàng)新，從而掌握這種變化，最終使組織在復雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述二、機械性與有機性組織（一）機械結(jié)構(gòu)（二）有機式結(jié)構(gòu)有機式結(jié)構(gòu)組織有以下幾個的特點：（1）組織在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從管理結(jié)構(gòu)到管理方法都是柔性的。（2）組織規(guī)模日益擴大和復雜化，組織需要采取主動適應策略進行動態(tài)調(diào)節(jié)，以尋求新的平衡狀態(tài)。（3）專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量增多，職工隊伍素質(zhì)不斷提高，他們對組織的影響不斷擴大。（4）管理工作將重點放在說服上，而不是強迫職工參與組織的職能工作?？键c解析1、構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的三要素包括復雜化、正式化和集權(quán)化。[單選]?2、組織結(jié)構(gòu)的設計原則。[多選、簡答]???(1)組織結(jié)構(gòu)設計的古典原則。其包括分工原則、統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則、部門化。(2)組織結(jié)構(gòu)設計的現(xiàn)代原則。其包括開放性原則、動態(tài)性原則和制約性原則。3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式大致有六種，它們分別是直線結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、直線一職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、分權(quán)結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。[多選]??4、矩陣組織結(jié)構(gòu)：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結(jié)構(gòu)。[名詞解釋]??矩陣制的優(yōu)點：[簡答]???(1)機動、靈活，可隨項目的開始與結(jié)束進行組織或解散。(2)由于是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，因此在新的工作小組里，小組成員易于溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關、解決問題獻計獻策。(3)加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線一職能制組織結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象?？键c解析矩陣制的缺點：(1)項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員來自不同部門，隸屬關系仍在原部門，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們的管理較為困難，缺乏足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣制的先天缺陷。(2)由于項目組成人員來自各個部門，當任務結(jié)束后，仍要回原部門，易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。5、機械式結(jié)構(gòu)以嚴密的金字塔型組織形式為代表，它具有高度復雜化、正式化與集權(quán)化的特點。[多選]??6、有機式結(jié)構(gòu)組織的特點。[簡答]???(1)組織在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從管理結(jié)構(gòu)到管理方法都是柔性的。(2)組織規(guī)模日益擴大和復雜化，組織需要采取主動適應策略進行動態(tài)調(diào)節(jié)，以尋求新的平衡狀態(tài)。(3)專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量增多，職工隊伍素質(zhì)不斷提高，他們對組織的影響不斷擴大。(4)管理工作將重點放在說服上，而不是強迫職工參與組織的職能工作。第三節(jié)組織變革組織變革的定義：組織主動地、自覺地因條件變化而做出的反應，是組織為了實現(xiàn)自身的目標，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化，對組織現(xiàn)狀主動進行修正、改變和創(chuàng)新的過程。一、組織變革的原因（一）組織外部環(huán)境的變化（1）國家宏觀調(diào)控手段的改變。（2）科學技術(shù)的進步。（3）競爭觀念的改變。（4）資源的變化。（二）組織內(nèi)部條件的變化1、管理人員的更替與管理水平的提高2、管理技術(shù)條件的變化3、組織成員的期望與變革第三節(jié)組織變革華爾頓認為成員的期望與組織的實際情況之間存在的六點差異：（1）成員希望得到富有挑戰(zhàn)性并能促進個人成長的工作，但組織仍然傾向于工作簡化及專業(yè)化，因而限制了成員的成長與發(fā)展。（2）成員逐漸傾向于能夠相互影響的管理模式，他們希望得到公平、平等的對待，但組織仍然以等級層次、地位差別和指揮鏈為其特性。（3）成員對組織的承諾，逐漸表現(xiàn)為工作本身所能產(chǎn)生的內(nèi)在利益、尊嚴和對組織產(chǎn)生的責任，而組織扔在強調(diào)物質(zhì)報酬、成員的安全，忽略了成員的其他需要。（4）成員希望從組織的職位中獲得的是當前即刻的滿足，使組織所設計的職能位階層及職位升遷系統(tǒng)仍然是假設成員如同從前一樣，期望獲得事后的滿足，（5）成員更加關注組織生活的感情面，比如個人的自尊、人際間的坦誠與溫情的表現(xiàn)，然而組織扔強調(diào)理性。（6）成員正逐漸失去競爭的動力，但管理人員卻仍然以成員過去所習慣的高度競爭的方法來設計職位、組織工作及制定報酬制度等。第三節(jié)組織變革雪恩在《組織心理學》一書中提出了“適應循環(huán)”的方式。

一個良好的組織必須具備以下條件才能適應環(huán)境的變化：一是具有良好的意見溝通系統(tǒng)，信息的傳遞要可靠、準確和及時，盡可能采用雙向溝通方式；二是組織內(nèi)部要有足夠的靈活性與創(chuàng)造性；三是實行參與制，使組織目標受到每個成員的信賴與支持，得到每個成員的承諾；四是在組織內(nèi)使每個成員都覺得自己是受支持的，而無壓力及威脅之感，這種氣氛的基礎是良好的人際關系；五是在實現(xiàn)組織目標的同時，使每個成員都有個人需要獲得滿足的機會。

第三節(jié)組織變革二、組織變革的變量（一）結(jié)構(gòu)變革（二）技術(shù)變革（三）人員變革（四）任務變革三、組織變革與員工心理（一）組織變革方式組織變革方式不同，有三種：1、組