有效薪酬設(shè)計(jì)與管理教材課件

有效薪酬設(shè)計(jì)與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問(wèn)公司高偉有效薪酬設(shè)計(jì)與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問(wèn)公司1第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認(rèn)識(shí)薪酬2、新形式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)2022/12/22第一部分：主要內(nèi)容2022/12/12薪酬體制在運(yùn)營(yíng)機(jī)制中的主要功能薪酬體制——是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一——是企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的主要組成部分——是人力資源產(chǎn)生效率的主要?jiǎng)右颉羌?lì)與約束職工行為的有效工具——是支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時(shí)期，對(duì)于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)行為、職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對(duì)建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無(wú)疑具有至關(guān)重要的主要作用。2022/12/23薪酬體制在運(yùn)營(yíng)機(jī)制中的主要功能2022/12/13薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵(lì)綜合策略薪酬是對(duì)人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵(lì)機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無(wú)形的酬勞總和。2022/12/24薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵(lì)綜合策略薪酬是基于價(jià)值鏈一體化薪酬管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位l

誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合l

知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)序排

評(píng)價(jià)機(jī)制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)l

以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營(yíng)研討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式l

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（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）2022/12/25基于價(jià)值鏈一體化薪酬管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)時(shí)代的特征：快速變化組織結(jié)構(gòu)變化——職位責(zé)任變化——價(jià)值評(píng)估不確定性——職務(wù)工資不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇與環(huán)境快變——人才短缺與供應(yīng)——人才爭(zhēng)奪——薪酬如何作用？變化的趨勢(shì)：按勞分配——按資分配——按知分配重視知識(shí)資源,評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值,實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)化,促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造薪酬變化的趨勢(shì)有哪些？？？

2022/12/26價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，企第二部分：薪酬設(shè)計(jì)的影響因素1、外部因素2、企業(yè)內(nèi)部因素2022/12/27第二部分：薪酬設(shè)計(jì)的影響因素2022/12/17薪酬體系設(shè)計(jì)——外部因素勞動(dòng)力成本市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)政府勞動(dòng)立法勞工關(guān)系生活費(fèi)用與物價(jià)水平2022/12/28薪酬體系設(shè)計(jì)——外部因素勞動(dòng)力市場(chǎng)中產(chǎn)品市政府勞勞工生活薪酬體系設(shè)計(jì)——內(nèi)部因素資歷個(gè)體和群體績(jī)效職位/工作工作能力工作潛力2022/12/29薪酬體系設(shè)計(jì)——內(nèi)部因素資歷個(gè)體和群體績(jī)效職位/工作工作能力第三部分：如何設(shè)計(jì)薪酬體系1、策略與價(jià)值——給什么2、滿意與認(rèn)同——給多少3、公平與激勵(lì)——如何給2022/12/210第三部分：如何設(shè)計(jì)薪酬體系2022/12/110原則—總體目標(biāo)與原則一般原則：價(jià)值導(dǎo)向原則滿足需求原則宗旨：提供有效的薪資現(xiàn)實(shí)與發(fā)展計(jì)劃，從而達(dá)到吸引、保留和激勵(lì)高績(jī)效員工的目的。為達(dá)到此目的，影響薪資計(jì)劃的因素有：個(gè)人與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)公司整體業(yè)績(jī)公司在人力資源市場(chǎng)中的整體定位2022/12/211原則—總體目標(biāo)與原則一般原則：宗旨：2022/12/111薪酬設(shè)計(jì)的原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮詥T工貢獻(xiàn)制度管理2022/12/212薪酬設(shè)計(jì)的原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮匠甑牟呗圆呗源_定：支持公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和核心價(jià)值理念1、價(jià)值傾向策略確定2、權(quán)重策略確定3、定位策略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳遞的價(jià)值信息技能？結(jié)果（績(jī)效）？資歷？明確：薪資的整體構(gòu)成比例固定：獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)：福利？明確：薪資整體水平的市場(chǎng)定位

給誰(shuí)的？給多少？如何給？2022/12/213薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和核心價(jià)值理念回答：薪資1、給誰(shuí)？--價(jià)值傾向策略確定責(zé)任市場(chǎng)績(jī)效技能/素質(zhì)/行為2022/12/2141、給誰(shuí)？--價(jià)值傾向策略確定責(zé)任市場(chǎng)績(jī)效技能/素質(zhì)/行為1.1、給——職位職務(wù)（責(zé)任）工資--體現(xiàn)職務(wù)價(jià)值觀，偏重于執(zhí)行職務(wù)差別目的強(qiáng)化責(zé)任體系

強(qiáng)化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化促進(jìn)員工的職務(wù)晉升優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、2022/12/2151.1、給——職位職務(wù)（責(zé)任）工資--體現(xiàn)職務(wù)價(jià)值觀，偏重于工資結(jié)構(gòu)：為職位等級(jí)工資12131415162022/12/216工資結(jié)構(gòu)：為職位等級(jí)工資12131415162022/12/1.2、給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主義價(jià)值觀，以評(píng)估員工能力為明確工資定位基礎(chǔ)目的市場(chǎng)所需的快速技術(shù)變革的需要

使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多地了解工作流程，而且能理解對(duì)組織貢獻(xiàn)的重要性工作分享和自我管理的團(tuán)隊(duì)減少甚至消除員工對(duì)變革的自然抵制優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、2022/12/2171.2、給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主義價(jià)值觀，以評(píng)估員為技能——工資結(jié)構(gòu)技能6級(jí)技能5級(jí)技能4級(jí)技能3級(jí)技能2級(jí)技能1級(jí)26002000顧問(wèn)工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。應(yīng)用或開(kāi)發(fā)極為先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識(shí)研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨(dú)立從事找出和解決與操作項(xiàng)目有關(guān)的問(wèn)題。指導(dǎo)工程師應(yīng)用先進(jìn)的原理、理論和概念，對(duì)概念有貢獻(xiàn)。需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決復(fù)雜問(wèn)題。在顧問(wèn)的指導(dǎo)下從事長(zhǎng)期目標(biāo)工作。工作任務(wù)經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應(yīng)用廣泛的專業(yè)知識(shí)。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問(wèn)題。工作中沒(méi)有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應(yīng)用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導(dǎo)下工作。高級(jí)工程師充分應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念，對(duì)各種問(wèn)題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應(yīng)用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴(yán)密的監(jiān)督之下工作。技能工資設(shè)計(jì)與實(shí)用性2022/12/218為技能——工資結(jié)構(gòu)技能6級(jí)技能5級(jí)技能4級(jí)技能3級(jí)技能2級(jí)技績(jī)效工資--體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向價(jià)值觀，依據(jù)結(jié)果付酬，主要依據(jù)員工近期績(jī)效決定員工薪酬目的有效促進(jìn)組織目標(biāo)的傳遞與分解

強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷改進(jìn)績(jī)效明確員工的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)使評(píng)價(jià)更加直接和公平加大報(bào)酬的可變性優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、市場(chǎng)績(jī)效責(zé)任行為1.3、給——績(jī)效2022/12/219績(jī)效工資--體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向價(jià)值觀，依據(jù)結(jié)果付酬，主要依據(jù)員工近為素質(zhì)付酬目的有效改變員工行為促進(jìn)組織變革和目標(biāo)達(dá)成

強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)工作和自我學(xué)習(xí)為組織的未來(lái)發(fā)展選拔合適的人才為增強(qiáng)管理的靈活性和市場(chǎng)適應(yīng)能力打下基礎(chǔ)市場(chǎng)績(jī)效責(zé)任行為（基于貢獻(xiàn)的素質(zhì)）1.4、給——素質(zhì)2022/12/220為素質(zhì)付酬目的有效改變員工行為促進(jìn)組織變革和目標(biāo)達(dá)成市場(chǎng)績(jī)何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績(jī)效的知識(shí)，技能態(tài)度和行為的綜合知識(shí)技能自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)冰山模型：自我形象：從事某項(xiàng)工作過(guò)程中的自己的角色定位品質(zhì)：在各種場(chǎng)合表現(xiàn)出來(lái)的一貫的個(gè)性（如反映速度、洞察力、情緒控制等）動(dòng)機(jī)：驅(qū)動(dòng)一個(gè)人做事的原動(dòng)力（如成就導(dǎo)向）2022/12/221何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績(jī)效的知識(shí)，技能態(tài)度和行為的綜合知識(shí)技能素質(zhì)舉例：動(dòng)機(jī)曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型2022/12/222素質(zhì)舉例：動(dòng)機(jī)曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管為素質(zhì)——工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營(yíng)銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級(jí)2022/12/223為素質(zhì)——工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營(yíng)銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級(jí)2、給多少——薪資的競(jìng)爭(zhēng)性策略策略的選擇主要取決于三個(gè)因素：1、人力資源隊(duì)伍建設(shè)的考慮--人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力培育2、人力資源市場(chǎng)供求水平?jīng)Q定--供求平衡與不平衡3、政府法規(guī)--最底工資標(biāo)準(zhǔn)、社會(huì)保障要求、加班工資確定等具有競(jìng)爭(zhēng)性薪酬結(jié)構(gòu)IBM：根據(jù)市場(chǎng)定薪酬能使薪酬更接近市場(chǎng)薪酬率。我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是所有的職位都使用同種薪酬策略。3M：基準(zhǔn)職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬相同。微軟：我們競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司成功的基礎(chǔ)這上的。基本工資比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類職位的低，激勵(lì)工資與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相同，長(zhǎng)期激勵(lì)工資（持股權(quán)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2022/12/2242、給多少——薪資的競(jìng)爭(zhēng)性策略策略的選擇主要取決于三個(gè)因素：2.1界定市場(chǎng)：誰(shuí)是樣本？與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從事相同職業(yè)或具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)；與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)；與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。2022/12/2252.1界定市場(chǎng)：誰(shuí)是樣本？與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從事相同職業(yè)或具有同樣目的：為薪資策略實(shí)施提供參考依據(jù)調(diào)整薪酬水平以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)調(diào)整薪酬構(gòu)成，發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)作用調(diào)整內(nèi)部職位評(píng)價(jià)偏離評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本調(diào)查的內(nèi)容基本薪資獎(jiǎng)金股票期權(quán)福利（醫(yī)療、保險(xiǎn)、養(yǎng)老、住房、車輛、子女教育與補(bǔ)貼、休假等）其他（出差補(bǔ)助、教育培訓(xùn)等）2.2薪酬調(diào)查：目的與內(nèi)容？2022/12/226目的：為薪資策略實(shí)施提供參考依據(jù)基本薪資2.2薪酬調(diào)查：目的2.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進(jìn)行——獨(dú)立進(jìn)行——同行一起——委托顧問(wèn)公司——購(gòu)買通用報(bào)告分析方法——頻率分布——居中趨勢(shì)——離中趨勢(shì)——四分值和百分比工作標(biāo)題公司序號(hào)平均低高最小值中值最大值項(xiàng)目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項(xiàng)目1446474464744647391034849157879項(xiàng)目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2---職業(yè)297438833542756184361964862461052項(xiàng)目/分析員III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高2022/12/2272.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進(jìn)行工作標(biāo)題公司序號(hào)平均低高結(jié)果應(yīng)用工資政策線1213141516等級(jí)結(jié)構(gòu)2022/12/228結(jié)果應(yīng)用工資政策線1213141516等級(jí)結(jié)構(gòu)2022/12結(jié)果應(yīng)用2022/12/229結(jié)果應(yīng)用2022/12/129薪酬等級(jí)股金工資獎(jiǎng)金福利分配形式目的評(píng)價(jià)要素3、如何給--報(bào)酬結(jié)構(gòu)的不同要素及其目的2022/12/230薪酬等級(jí)股金工資獎(jiǎng)金福利分配形式目的評(píng)價(jià)要素3、1213141516取位等級(jí)等級(jí)結(jié)構(gòu)3.1工資層級(jí)設(shè)計(jì)：2022/12/2311213141516取位等級(jí)等級(jí)結(jié)構(gòu)3.1工資層級(jí)設(shè)計(jì)：20工資層級(jí)的幾種模式：()022/12/232工資層級(jí)的幾種模式：()022/12/1323.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1213141516取位等級(jí)等級(jí)結(jié)構(gòu)級(jí)差幅度等級(jí)數(shù)量=???專業(yè)水平低,如服務(wù)\生產(chǎn)等=20-25%行政人員,一般技術(shù)人員=30-40%高級(jí)專業(yè)/中級(jí)經(jīng)理=40-60%高級(jí)管理=60%以上專業(yè)水平低,如服務(wù)\生產(chǎn)等=5-10%行政人員,一般技術(shù)人員=8-12%高級(jí)專業(yè)/中級(jí)經(jīng)理=10-15%高級(jí)管理=20-40%目標(biāo)工資=?浮動(dòng)幅度是對(duì)稱的2022/12/2333.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1213141516取位等級(jí)等級(jí)結(jié)構(gòu)級(jí)差3.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）：為什么要設(shè)計(jì)薪酬幅度？但并非所有企業(yè)都使用薪酬浮動(dòng)幅度，？？2022/12/2343.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）：為什么要設(shè)計(jì)薪酬幅度？但并非所有企1）工資帶寬的選擇能嚴(yán)格控制：

不足：限制了職位和個(gè)增加價(jià)值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級(jí)別上窄帶型寬帶型特征：

不足：

需要信任文化、氣氛、管理、能力需要良好的系統(tǒng)和程度來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)值可能會(huì)導(dǎo)致工資的聚積2022/12/2351）工資帶寬的選擇能嚴(yán)格控制：不足：限制了職位和個(gè)增通用電氣零售商財(cái)務(wù)服務(wù)公司的擴(kuò)展工資帶帶目標(biāo)主要能力建議的培訓(xùn)和教育I開(kāi)發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團(tuán)隊(duì)成員所需的自我管理、人際溝通和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和和其所需的業(yè)務(wù)知識(shí)面，以及廣泛了解客戶的知識(shí)工作的計(jì)劃、組織和執(zhí)行能力有效地開(kāi)發(fā)合作者、顧客和客戶關(guān)系能有效地成為團(tuán)隊(duì)顧員通過(guò)創(chuàng)新觀念增加價(jià)值優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意禮貌待客/回電技術(shù)/程序培訓(xùn)，以及法律培訓(xùn)數(shù)字技術(shù)/人體工程學(xué)RFS系統(tǒng)培訓(xùn)人際溝通技巧不同文化意識(shí)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和技術(shù)構(gòu)建II開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目所城販領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力和技術(shù)技巧開(kāi)拓更深入、更廣泛地理解RFS的能力能提供人際或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的技巧（例如培訓(xùn)、培訓(xùn)和建立人際關(guān)系）以有助于工作任務(wù)的完成。能與同事、顧客和客戶一起管理多種復(fù)要的環(huán)境。制定戰(zhàn)略、運(yùn)用多種資源達(dá)到已定的目標(biāo)有效的局面溝通時(shí)間管理技巧培訓(xùn)有效的仁義組織技巧面談技巧解決問(wèn)題/決策技巧團(tuán)隊(duì)組織/沖突解決技巧III發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力和有效地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)或部門項(xiàng)目的能力發(fā)展制戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)計(jì)劃、完成項(xiàng)目的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期或短期目標(biāo)指導(dǎo)、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)能力組建和指揮高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)的能力影響他人來(lái)實(shí)現(xiàn)你的計(jì)劃和戰(zhàn)略與相關(guān)部門形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體與組織內(nèi)外部顧客建立良好關(guān)系新入領(lǐng)導(dǎo)職位會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)、面談/書(shū)面報(bào)告技巧協(xié)調(diào)/解決問(wèn)題能力培訓(xùn)新管理人員開(kāi)發(fā)課程人際溝通、談判和管理變革技巧工會(huì)意識(shí)跨文化意識(shí)/管理IV發(fā)展對(duì)組織具有廣泛影響的戰(zhàn)略指導(dǎo)和戰(zhàn)略觀念的能力發(fā)展能從多個(gè)部門、對(duì)組織最有利的角度管理和引導(dǎo)行為的能力從全局或共享價(jià)值的角度構(gòu)建、交流和承擔(dān)責(zé)任創(chuàng)建與你的遠(yuǎn)景相一致的組織結(jié)構(gòu)和組強(qiáng)制度為了更好地為顧客和客戶服務(wù)，思考并完成制度、程序、結(jié)構(gòu)、人員和文化等方面的變革。選拔和培訓(xùn)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建和管理內(nèi)外部伙伴關(guān)系根據(jù)intuitive程序和取得的各種住處進(jìn)行穩(wěn)健的商業(yè)判斷管理創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)理解并實(shí)現(xiàn)商業(yè)平衡管理人員開(kāi)始課程高級(jí)管理技巧有創(chuàng)造力的想法高級(jí)職能和技術(shù)課跨部門和跨行業(yè)分配V開(kāi)發(fā)在主導(dǎo)商業(yè)中指導(dǎo)一個(gè)主要部門或跨部門領(lǐng)域的能力在積極構(gòu)建遠(yuǎn)景時(shí)培養(yǎng)從全球的角度工作的能力做出能夠反映全球和跨企業(yè)考慮的決策把組織戰(zhàn)略目標(biāo)變成能夠有助于企業(yè)文化形成的可執(zhí)行方案領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)樹(shù)立遠(yuǎn)景、廣泛溝通和為公眾所認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)管理社區(qū)關(guān)系企業(yè)管理課主管能力開(kāi)發(fā)課市場(chǎng)營(yíng)銷管理課職能和技術(shù)高級(jí)課跨部門、跨企業(yè)、跨文化任務(wù)分配課2022/12/236通用電氣零售商財(cái)務(wù)服務(wù)公司的擴(kuò)展工資帶帶目標(biāo)主要能力建議的培3.3薪資結(jié)構(gòu)的權(quán)重策略確定權(quán)重的確定主要基于兩個(gè)因素：激勵(lì)責(zé)任深度/風(fēng)險(xiǎn)控制通常有三種權(quán)重配置模式：低固定，高彈性高固定，低彈性固定與彈性保持中游水平主要取決于工齡、經(jīng)營(yíng)狀況與個(gè)人績(jī)效關(guān)系不大員工個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定取決于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作特點(diǎn)以及收益狀況注重基本薪金與績(jī)效獎(jiǎng)金的比例主要取決于員工工作的績(jī)效員工薪酬起伏較大，獎(jiǎng)金和津貼比重較大，福利、保險(xiǎn)的比重較小高激勵(lì)功能低安全感高安全感低激勵(lì)功能有彈性同時(shí)具有激勵(lì)功能穩(wěn)定性及安全感2022/12/2373.3薪資結(jié)構(gòu)的權(quán)重策略確定權(quán)重的確定主要基于兩個(gè)因素：主要可變工資計(jì)劃可變工資形式短期——業(yè)績(jī)工資（工資外：如13-18個(gè)月工資；工資內(nèi)：比例*考核系數(shù)；預(yù)期加薪）——一次性獎(jiǎng)金（某種政策或規(guī)定）——現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)中期——收益分享計(jì)劃（下頁(yè)案例）——利潤(rùn)分享計(jì)劃（下頁(yè)案例）——風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃：如減薪至80%，經(jīng)營(yíng)/績(jī)效目標(biāo)達(dá)成，獎(jiǎng)勵(lì)20%，另加20%的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)長(zhǎng)期員工持股計(jì)劃——激勵(lì)作用弱化趨勢(shì)：今天的績(jī)效并不能對(duì)行權(quán)日股票價(jià)格產(chǎn)生影響/更努力并不意味更多回報(bào)績(jī)效計(jì)劃——未來(lái)三年績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到或超過(guò)給予獎(jiǎng)勵(lì)股票分享計(jì)劃——在特定時(shí)間內(nèi)給予員工一定的股票星巴克：微軟：條件：500小時(shí)以上公司任職的員工固定員工給予標(biāo)準(zhǔn)：10-20%的工資報(bào)酬類似行權(quán)期：10年員工得到贈(zèng)與股票12個(gè)月后，每6個(gè)月可以套現(xiàn)12.5%資料學(xué)習(xí)交流2022/12/238可變工資計(jì)劃可變工資形式資料學(xué)習(xí)交流2022/12/138裴提德·波斯特公司收益分享計(jì)量的例子凈銷售額且9000000美元存貨銷售價(jià)值變量+1000000產(chǎn)品銷售額10000000人工成本狀況目標(biāo)人工成本（16。23%）1623000實(shí)際人工成本1573000人工成本節(jié)約狀況50000所占銷售額的比值15。37%廢品節(jié)約狀況目標(biāo)毀壞與回收狀況334000美元實(shí)際毀壞與回收狀況294000廢品節(jié)約狀況40000所占銷售額的比值2。94%經(jīng)營(yíng)供應(yīng)狀況目標(biāo)經(jīng)營(yíng)供應(yīng)4000000美元實(shí)際經(jīng)營(yíng)供應(yīng)370000節(jié)約狀況30000所占銷售額的比值3。70%獎(jiǎng)金分配狀況全部節(jié)約獎(jiǎng)金狀況120000美元減：當(dāng)前季度儲(chǔ)備40000上個(gè)季度損失—0—可分配獎(jiǎng)金80000參與工資額（65%）52000參與者的全部工資1000000員工份額——參與工資額占全部工資比重5。20%平衡儲(chǔ)備40000美元2022/12/239裴提德·波斯特公司收益分享計(jì)量的例子凈銷售額且利潤(rùn)分享個(gè)案：某企業(yè)獎(jiǎng)金計(jì)劃案例發(fā)放依據(jù)：公司贏利能力（稅前凈利潤(rùn)）個(gè)人工資水平個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放周期：季度發(fā)放總額：稅前凈利潤(rùn)*10%個(gè)人總額：發(fā)放總額*（個(gè)人工資額/總工資額）個(gè)人獎(jiǎng)金額=個(gè)人總額*績(jī)效修正系數(shù)2022/12/240利潤(rùn)分享個(gè)案：某企業(yè)獎(jiǎng)金計(jì)劃案例發(fā)放依據(jù)：發(fā)放周期：季度發(fā)放企業(yè)的成長(zhǎng)階段與薪酬組合

企業(yè)成長(zhǎng)階段迅速發(fā)展階段正常發(fā)展至成熟階段無(wú)發(fā)展至衰退階段

薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧著重于成本控制薪酬組合

高額基本薪資中、高等獎(jiǎng)金與津貼中等福利平均的基本薪資較高比例的獎(jiǎng)金較高比例的津貼中等的福利水平較低的基本薪資與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的福利水平經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤(rùn)與保持市場(chǎng)收獲利潤(rùn)并向別處投資2022/12/241企業(yè)的成長(zhǎng)階段與薪酬組合企業(yè)成長(zhǎng)階段迅速發(fā)展正常發(fā)展無(wú)發(fā)展各層人員的報(bào)酬組合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)工資獎(jiǎng)金股利(2000年一般性估計(jì))不同人員策略職位越高，相應(yīng)浮動(dòng)比例越大；越與運(yùn)營(yíng)效益近，浮動(dòng)也越大（銷售、生產(chǎn)/采購(gòu)、管理）2022/12/242各層人員的報(bào)酬組合30%10%60%50%20%30%70%職等與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)關(guān)鍵職位對(duì)應(yīng)職級(jí)管理類事務(wù)類市場(chǎng)類技術(shù)研發(fā)類生產(chǎn)類1234567A（67，68）3000資深高級(jí)經(jīng)理

550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高級(jí)經(jīng)理I

31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高級(jí)經(jīng)理II

2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高級(jí)經(jīng)理III資深業(yè)務(wù)專家

資深專家I

29004100530065007700890010100E（58，59）800中階經(jīng)理I高級(jí)業(yè)務(wù)主管I高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理資深專家II

2600340042005000580066007400F（56，57）500中階經(jīng)理II高級(jí)業(yè)務(wù)主管II營(yíng)銷經(jīng)理I高級(jí)專家I

2300280033003800430048005300G（54，55）300中階經(jīng)理III業(yè)務(wù)主管I營(yíng)銷經(jīng)理II高級(jí)專家II高級(jí)技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200

業(yè)務(wù)主管II營(yíng)銷主管I技術(shù)代表I高級(jí)技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)

業(yè)務(wù)助理I營(yíng)銷主管II技術(shù)代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)

業(yè)務(wù)助理II營(yíng)銷助理技術(shù)助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)

普工650700750800850900950評(píng)估結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)2022/12/243職等與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)關(guān)鍵職位對(duì)應(yīng)職級(jí)管理類事務(wù)類市場(chǎng)類技術(shù)研發(fā)類生管理制度設(shè)計(jì)支付方式？管理程序/流程與責(zé)權(quán)晉升管理辦法？對(duì)應(yīng)關(guān)系與結(jié)果確認(rèn)？保密還是公開(kāi)？?jī)?nèi)部薪酬多樣化？3.4薪酬制度某集團(tuán)工資資料學(xué)習(xí)交流2022/12/244管理制度設(shè)計(jì)3.4薪酬制度某集團(tuán)工資資料學(xué)習(xí)交流202員工職位公司職位矩陣表員工任職狀況評(píng)價(jià)薪酬等級(jí)表員工績(jī)效評(píng)價(jià)確定員工的職位/價(jià)值比較任職狀況對(duì)應(yīng)該職等工資范圍比較績(jī)效等級(jí)ABCD工資調(diào)整表保級(jí)或降級(jí)3.5薪酬對(duì)位——薪酬評(píng)定程序2022/12/245員工職位公司職位矩陣表員工任職狀況評(píng)價(jià)薪酬等級(jí)表員工績(jī)效評(píng)價(jià)3.6薪酬計(jì)劃1、依據(jù)：資料收集員工薪酬的基本資料、人力資源規(guī)劃資料、物價(jià)/市場(chǎng)薪酬水平、國(guó)家薪酬/稅收政策、企業(yè)支付能力2、方法：自上而下：公司高層決定企業(yè)整體薪酬計(jì)劃額與增值數(shù)額，再層層分配到每個(gè)部門自下而上：部門依據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/HR規(guī)劃，編制薪酬預(yù)算與計(jì)劃，上報(bào)審核特點(diǎn)：靈活、實(shí)際、可行性高

自助式薪酬計(jì)劃3、內(nèi)容：——依據(jù)與原則——薪酬總額與增長(zhǎng)率——主要計(jì)劃與數(shù)據(jù)（現(xiàn)行人員、變動(dòng)計(jì)劃）2022/12/2463.6薪酬計(jì)劃1、依據(jù)：資料收集2022/12/146企業(yè)薪酬總額確定的主要影響因素與依據(jù)因素依據(jù)產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的影響企業(yè)發(fā)展后勁的儲(chǔ)備企業(yè)經(jīng)營(yíng)波動(dòng)的緩沖吸引人力資源的需要照顧左鄰右舍與歷史水平的順滑連接企業(yè)的支付能力員工的基本生活需要同行業(yè)中的普遍薪資行情2022/12/247企業(yè)薪酬總額確定的主要影響因素與依據(jù)因素依3.7福利設(shè)計(jì)與管理——是間接報(bào)酬，一般低差異化而高剛性法定保險(xiǎn)

補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用住房

經(jīng)濟(jì)性福利節(jié)假日補(bǔ)貼季節(jié)補(bǔ)貼有酬工作日有酬度假有酬病假其他有酬請(qǐng)假商業(yè)保險(xiǎn)家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)人身以外保險(xiǎn)其他（交通補(bǔ)貼/通訊補(bǔ)貼/員工教育/職務(wù)特權(quán)）方案設(shè)計(jì)：企業(yè)與外在因素：？？？員工因素因素：？？？設(shè)計(jì)一份自助福利計(jì)劃？如何推進(jìn)？？2022/12/2483.7福利設(shè)計(jì)與管理——是間接報(bào)酬，一般低差異化而高剛性法定第四部分：薪資管理1、管理的分工高層管理者：決策薪酬策略市場(chǎng)定位勞動(dòng)成本HR部門：提議、咨詢與研究職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查成本核算直線經(jīng)理：執(zhí)行工作描述與評(píng)估人員選擇與晉升績(jī)效管理員工工作確定、調(diào)整建議與執(zhí)行2022/12/249第四部分：薪資管理高層管理者：決策HR部門：提議、咨詢與研究2薪資管理的目標(biāo)：?jiǎn)T工（對(duì)薪酬）滿意度員工（對(duì)薪酬）滿意度提高滿意度渠道一般的答案：針對(duì)報(bào)酬政策的溝通員工參與制度設(shè)計(jì)促進(jìn)管理者與員工的相互信任有目的降低報(bào)酬政策的地位注重經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的平衡2022/12/2502薪資管理的目標(biāo)：?jiǎn)T工（對(duì)薪酬）滿意度員工（對(duì)薪酬）滿意度提2.1員工（對(duì)薪酬）滿意度--溝通溝通目的：宣傳公司政策與原則了解勞資雙方的需求與理解培養(yǎng)對(duì)薪酬的良好心態(tài)糾正誤解與不正確的傳言避免“黑箱作業(yè)”2022/12/2512.1員工（對(duì)薪酬）滿意度--溝通溝通目的：2022/12/2.1員工（對(duì)薪酬）滿意度--溝通（續(xù)）溝通的內(nèi)容薪資的原則與政策薪資構(gòu)成與含義工作與級(jí)別設(shè)置市場(chǎng)調(diào)查與結(jié)果定薪與調(diào)薪的原則操作流程與依據(jù)溝通的渠道2022/12/2522.1員工（對(duì)薪酬）滿意度--溝通（續(xù)）溝通的內(nèi)容溝通的渠道討論由于溝通不良造成影響有哪些？2022/12/253討論由于溝通不良造成影響有哪些？2022/12/1532.2員工（對(duì)薪酬）滿意度--參與參與意義：增進(jìn)共識(shí)與理解參與困難：公司高層策略思考與權(quán)威典型參與度模式：自助福利計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)選擇2022/12/2542.2員工（對(duì)薪酬）滿意度--參與參與意義：增進(jìn)共識(shí)與理解22.3員工（對(duì)薪酬）滿意度——總體回報(bào)

每一個(gè)報(bào)酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。?工作環(huán)境/質(zhì)量?工作責(zé)任/參與?培訓(xùn)/未來(lái)的發(fā)展?成就/表?yè)P(yáng)?汽車?俱樂(lè)部?健身?退休金?健康保險(xiǎn)?有薪假?法定假?股票?分紅?年度獎(jiǎng)?獎(jiǎng)金?基本工資?小時(shí)工資情感/機(jī)會(huì)的回報(bào)津貼福利長(zhǎng)期激勵(lì)可變的短期激勵(lì)基本現(xiàn)金總的回報(bào)總的報(bào)酬總現(xiàn)金內(nèi)在價(jià)值或動(dòng)機(jī)可以以財(cái)務(wù)支出的所有東西總的直接報(bào)酬一般形式報(bào)酬成分2022/12/2552.3員工（對(duì)薪酬）滿意度——總體回報(bào)

每一個(gè)報(bào)酬成分都有薪酬管理分析/診斷與薪酬改善薪酬額度分析企業(yè)個(gè)別薪酬分析企業(yè)薪酬體系分析企業(yè)員工薪酬意識(shí)分析企業(yè)薪酬方針?lè)治?022/12/256薪酬管理分析/診斷與薪酬改善薪酬額度分析2022/12/15薪酬額度分析通過(guò)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)報(bào)表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進(jìn)行。分析要點(diǎn)企業(yè)薪酬總額目標(biāo)戰(zhàn)略人事費(fèi)用率（人力成本/銷售額）的變化趨勢(shì)；勞動(dòng)分配率（人力成本/增加值）的變化趨勢(shì)；勞動(dòng)費(fèi)比率（勞務(wù)費(fèi)用/制造成本）的變化趨勢(shì)；薪酬提升方式及提升幅度。2022/12/257薪酬額度分析通過(guò)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)報(bào)表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進(jìn)企業(yè)個(gè)別薪酬分析工資臺(tái)帳標(biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)用本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的工資規(guī)定等分析依據(jù)分析重點(diǎn)按學(xué)歷、年齡、工種、職務(wù)、職能或資格分類對(duì)薪酬進(jìn)行研究；企業(yè)員工平均薪酬與個(gè)別薪酬的差距大小以及這種差距的原因是否合理；本企業(yè)的薪酬與其他企業(yè)的薪酬相比有何特色；標(biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)用與實(shí)際薪酬的比較，個(gè)別職工的各項(xiàng)收入水平如何。2022/12/258企業(yè)個(gè)別薪酬分析工資臺(tái)帳分析依據(jù)分析重點(diǎn)按學(xué)歷、年齡、工種、企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、福利制度、考核制度等分析依據(jù)分析重點(diǎn)薪酬是如何構(gòu)成的，各部分之間的比例是否恰當(dāng)；決定基本工資的基準(zhǔn)是什么（年資、職務(wù)、職能或資格還是綜合），薪酬體系的特色及其對(duì)員工積極性的影響；工資表的形式及工資級(jí)差是否合適；工資提升有無(wú)明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，提升幅度如何；津貼的種類及實(shí)施效果；績(jī)效對(duì)薪酬的影響；退職退休金的計(jì)算有何利弊；現(xiàn)行薪酬體系何處需要改善，是否需要轉(zhuǎn)換薪酬體系。2022/12/259企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、福利制度、考核制度等分析企業(yè)員工薪酬意識(shí)分析企業(yè)員工的對(duì)現(xiàn)行薪酬項(xiàng)目有什么意見(jiàn)和看法；企業(yè)員工認(rèn)為現(xiàn)行薪酬是否體現(xiàn)了工作成果或能力主義要素，薪酬差距是否合理；企業(yè)員工對(duì)收入的滿意度及期望；現(xiàn)行薪酬?duì)顩r是否能激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，促進(jìn)員工潛力的挖掘。問(wèn)卷、訪談分析重點(diǎn)方式2022/12/260企業(yè)員工薪酬意識(shí)分析企業(yè)員工的對(duì)現(xiàn)行薪酬項(xiàng)目有什么意見(jiàn)和看法年度薪酬預(yù)算方案/計(jì)劃1、基本現(xiàn)狀分析

員工人數(shù)、工資級(jí)別與對(duì)應(yīng)人數(shù)/工資額——工資總額2、增長(zhǎng)預(yù)算

職位提升、崗位輪換、辭職預(yù)算、新增員工——預(yù)計(jì)增長(zhǎng)3、總體報(bào)告

本年度總額主要職位變化主要部門工資費(fèi)用下年度工資總額下年度工資增長(zhǎng)分析2022/12/261年度薪酬預(yù)算方案/計(jì)劃1、基本現(xiàn)狀分析2022/12/161薪資管理實(shí)踐--個(gè)案思考差別化薪資政策操作層：等級(jí)工資定期晉升政策較少差別獎(jiǎng)金制度設(shè)立：革新、團(tuán)隊(duì)合作、成本節(jié)約等獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目研發(fā)人員：技術(shù)等級(jí)相對(duì)應(yīng)的等級(jí)工資制隨技術(shù)等級(jí)提高晉升工資與項(xiàng)目創(chuàng)新、專利、周期制定獎(jiǎng)金設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如：一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換中高層管理人員：協(xié)議薪資制度：年薪責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、技能的評(píng)估確定年度工作業(yè)績(jī)、目標(biāo)達(dá)成確定收入水平設(shè)立：特別福利、股票期權(quán)營(yíng)銷人員：采取靈活薪資組合方式以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ)與實(shí)際銷售業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定新產(chǎn)品/地域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等獎(jiǎng)項(xiàng)或考核點(diǎn)2022/12/262薪資管理實(shí)踐--個(gè)案思考差別化操作層：研發(fā)人員：中高層管理人案例：日本橫河YHP公司的風(fēng)險(xiǎn)工資制橫河YHP公司于1963年由日本橫河電機(jī)公司出資51%和美國(guó)YHP公司出資49%。1983年橫河YHP公司增資后，美國(guó)YHP公司的持股率上升到75%。美方增資后，人力資源管理由東西方折衷的管理思想進(jìn)一步向美國(guó)化傾斜。1993年11月引進(jìn)“風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)工資制”：公司制定一個(gè)工作目標(biāo)，達(dá)到這一目標(biāo)（完成100%）即可獲得目標(biāo)工資，年度工資相當(dāng)于22個(gè)月的基本工資。員工根據(jù)自己的目標(biāo)，考慮自己的完成能力，選擇（介于10%~40%之間的）冒險(xiǎn)度。若：選擇40%冒險(xiǎn)度，年工資收入：22個(gè)月X（100%+2x40%）=40個(gè)月未完成40%冒險(xiǎn)度，年工資收入：22X（100%—40%）=13個(gè)月若：選擇10%冒險(xiǎn)度，年工資收入：22X（100%+2x10%）=26個(gè)月未完成10%冒險(xiǎn)度，年工資收入：22X（100%—10%）=20個(gè)月2022/12/263案例：日本橫河YHP公司的風(fēng)險(xiǎn)工資制橫河Y案例：長(zhǎng)江計(jì)算機(jī)集團(tuán)的“末位淘汰”和“末位調(diào)整”制

觀念：薪酬機(jī)制是催化劑，具有放大效應(yīng)。共性穩(wěn)定差異激勵(lì)崗位工資分配辦法：

以崗定薪崗變薪變?cè)鲂г鲂綔p效減薪以貢獻(xiàn)和實(shí)際作為崗位考核原則，實(shí)行“末位調(diào)整”和“末位淘汰”制。對(duì)崗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工資第二次降職，以此激發(fā)公司的活力同時(shí)，公司將技術(shù)人員的待遇與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的數(shù)量及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤；銷售人員的待遇與企業(yè)整體效益。對(duì)拔尖人才不搞終身制，每?jī)赡暝u(píng)選一次，落選者取消相應(yīng)待遇。不斷以高科技人才來(lái)推動(dòng)高科技產(chǎn)業(yè)建設(shè)，在實(shí)踐中形成了獨(dú)特的人才創(chuàng)新機(jī)制。2022/12/264案例：長(zhǎng)江計(jì)算機(jī)集團(tuán)的“末位淘汰”和“末位調(diào)整”制觀念：案例介紹：亞馬遜對(duì)人的要求有進(jìn)取心、善于思考、與眾不同并愿意投入亞馬遜長(zhǎng)期成功中策略經(jīng)營(yíng)環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)激烈、低毛利）、企業(yè)戰(zhàn)略（最佳競(jìng)爭(zhēng)地位、市場(chǎng)分額、市場(chǎng)拓展）、企業(yè)文化（為追求成功與領(lǐng)先而努力投入工作）薪酬策略傾向：聰明、善于思考、渴望成功、為了成功不怕近乎瘋狂辛苦工作的人定位：基本工資比市場(chǎng)平均略低，一般人員比平均高，而越高人員比平均越低權(quán)重：低基本工資、沒(méi)有短期激勵(lì)措施、慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃正在思考的變革現(xiàn)在與未來(lái)體系組合、員工增長(zhǎng)帶來(lái)的股票期權(quán)稀釋問(wèn)題解決、增加現(xiàn)金比例、重視福利2022/12/265案例介紹：亞馬遜對(duì)人的要求經(jīng)營(yíng)環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)激烈、低毛利）、企業(yè)提問(wèn)謝謝2022/12/266提問(wèn)謝謝2022/12/166本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請(qǐng)刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請(qǐng)刪除后使用，謝謝您的理67【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個(gè)電子形成陽(yáng)離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實(shí)質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒(méi)有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見(jiàn)氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點(diǎn)解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國(guó)要求“公共場(chǎng)所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動(dòng)吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動(dòng)的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動(dòng)吸入煙霧分子，造成被動(dòng)吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每?jī)筛撥夐g都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動(dòng)的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點(diǎn)的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動(dòng)吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石68【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時(shí)，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見(jiàn)氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時(shí)表示陰離子，大于時(shí)表示陽(yáng)離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識(shí)了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動(dòng)速度就加快，只要能說(shuō)明溫度高了運(yùn)動(dòng)速度快了的例子都可以，例如陽(yáng)光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對(duì)分子質(zhì)量大小（合理即給分）；

（3）陽(yáng)光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對(duì)分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運(yùn)動(dòng)速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點(diǎn)考慮．【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性69【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過(guò)量的過(guò)程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當(dāng)碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時(shí)，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過(guò)量的過(guò)程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分?jǐn)?shù)也減小，當(dāng)氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時(shí)，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時(shí)，質(zhì)量分?jǐn)?shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時(shí)，當(dāng)溫度達(dá)到一定程度時(shí)，高錳酸鉀開(kāi)始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進(jìn)行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當(dāng)高錳酸鉀完全反應(yīng)時(shí)，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意?！窘馕觥俊窘獯稹緼、可燃物的在著火點(diǎn)是一定的，不會(huì)降低，故說(shuō)法錯(cuò)誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時(shí)間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見(jiàn)爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時(shí)缺氧狀態(tài)，達(dá)到滅火的目的．故說(shuō)法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時(shí)滿足三個(gè)條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達(dá)到可燃物的著火點(diǎn)；以上三個(gè)條件都能滿足時(shí)，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動(dòng)滅火陶瓷磚會(huì)噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣?！窘馕觥俊窘獯稹緼、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴70【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點(diǎn)燃時(shí)會(huì)發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說(shuō)明H2的純度大于等于80%，故B項(xiàng)錯(cuò)誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒(méi)有聽(tīng)到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項(xiàng)錯(cuò)誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點(diǎn)燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會(huì)發(fā)生爆炸，故D項(xiàng)錯(cuò)誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃?xì)怏w、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會(huì)發(fā)生爆炸，這個(gè)濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時(shí)不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點(diǎn)燃前需要先檢驗(yàn)氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過(guò)實(shí)驗(yàn)可以知道燒杯中的白磷沒(méi)有燃燒，說(shuō)明燒杯中的白磷雖然溫度達(dá)到著火點(diǎn)，但沒(méi)有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說(shuō)法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達(dá)到了著火點(diǎn)且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說(shuō)法正確；

C、銅片上的紅磷沒(méi)有燃燒是溫度過(guò)低沒(méi)有達(dá)到其著火點(diǎn)，沒(méi)有滿足燃燒的條件，故C說(shuō)法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會(huì)燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀，故D說(shuō)法錯(cuò)誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%7124.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問(wèn)題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時(shí)，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫出甲烷充分燃燒的化學(xué)方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說(shuō)法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會(huì)產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無(wú)法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問(wèn)題．72有效薪酬設(shè)計(jì)與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問(wèn)公司高偉有效薪酬設(shè)計(jì)與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問(wèn)公司73第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認(rèn)識(shí)薪酬2、新形式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)2022/12/274第一部分：主要內(nèi)容2022/12/12薪酬體制在運(yùn)營(yíng)機(jī)制中的主要功能薪酬體制——是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一——是企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的主要組成部分——是人力資源產(chǎn)生效率的主要?jiǎng)右颉羌?lì)與約束職工行為的有效工具——是支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時(shí)期，對(duì)于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)行為、職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對(duì)建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無(wú)疑具有至關(guān)重要的主要作用。2022/12/275薪酬體制在運(yùn)營(yíng)機(jī)制中的主要功能2022/12/13薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵(lì)綜合策略薪酬是對(duì)人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵(lì)機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無(wú)形的酬勞總和。2022/12/276薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵(lì)綜合策略薪酬是基于價(jià)值鏈一體化薪酬管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位l

誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合l

知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)序排

評(píng)價(jià)機(jī)制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)l

以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營(yíng)研討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式l

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（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）2022/12/277基于價(jià)值鏈一體化薪酬管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)時(shí)代的特征：快速變化組織結(jié)構(gòu)變化——職位責(zé)任變化——價(jià)值評(píng)估不確定性——職務(wù)工資不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇與環(huán)境快變——人才短缺與供應(yīng)——人才爭(zhēng)奪——薪酬如何作用？變化的趨勢(shì)：按勞分配——按資分配——按知分配重視知識(shí)資源,評(píng)價(jià)知識(shí)價(jià)值,實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)化,促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造薪酬變化的趨勢(shì)有哪些？？？

2022/12/278價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，企第二部分：薪酬設(shè)計(jì)的影響因素1、外部因素2、企業(yè)內(nèi)部因素2022/12/279第二部分：薪酬設(shè)計(jì)的影響因素2022/12/17薪酬體系設(shè)計(jì)——外部因素勞動(dòng)力成本市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)政府勞動(dòng)立法勞工關(guān)系生活費(fèi)用與物價(jià)水平2022/12/280薪酬體系設(shè)計(jì)——外部因素勞動(dòng)力市場(chǎng)中產(chǎn)品市政府勞勞工生活薪酬體系設(shè)計(jì)——內(nèi)部因素資歷個(gè)體和群體績(jī)效職位/工作工作能力工作潛力2022/12/281薪酬體系設(shè)計(jì)——內(nèi)部因素資歷個(gè)體和群體績(jī)效職位/工作工作能力第三部分：如何設(shè)計(jì)薪酬體系1、策略與價(jià)值——給什么2、滿意與認(rèn)同——給多少3、公平與激勵(lì)——如何給2022/12/282第三部分：如何設(shè)計(jì)薪酬體系2022/12/110原則—總體目標(biāo)與原則一般原則：價(jià)值導(dǎo)向原則滿足需求原則宗旨：提供有效的薪資現(xiàn)實(shí)與發(fā)展計(jì)劃，從而達(dá)到吸引、保留和激勵(lì)高績(jī)效員工的目的。為達(dá)到此目的，影響薪資計(jì)劃的因素有：個(gè)人與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)公司整體業(yè)績(jī)公司在人力資源市場(chǎng)中的整體定位2022/12/283原則—總體目標(biāo)與原則一般原則：宗旨：2022/12/111薪酬設(shè)計(jì)的原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮詥T工貢獻(xiàn)制度管理2022/12/284薪酬設(shè)計(jì)的原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮匠甑牟呗圆呗源_定：支持公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和核心價(jià)值理念1、價(jià)值傾向策略確定2、權(quán)重策略確定3、定位策略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳遞的價(jià)值信息技能？結(jié)果（績(jī)效）？資歷？明確：薪資的整體構(gòu)成比例固定：獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)：福利？明確：薪資整體水平的市場(chǎng)定位

給誰(shuí)的？給多少？如何給？2022/12/285薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和核心價(jià)值理念回答：薪資1、給誰(shuí)？--價(jià)值傾向策略確定責(zé)任市場(chǎng)績(jī)效技能/素質(zhì)/行為2022/12/2861、給誰(shuí)？--價(jià)值傾向策略確定責(zé)任市場(chǎng)績(jī)效技能/素質(zhì)/行為1.1、給——職位職務(wù)（責(zé)任）工資--體現(xiàn)職務(wù)價(jià)值觀，偏重于執(zhí)行職務(wù)差別目的強(qiáng)化責(zé)任體系

強(qiáng)化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化促進(jìn)員工的職務(wù)晉升優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、2022/12/2871.1、給——職位職務(wù)（責(zé)任）工資--體現(xiàn)職務(wù)價(jià)值觀，偏重于工資結(jié)構(gòu)：為職位等級(jí)工資12131415162022/12/288工資結(jié)構(gòu)：為職位等級(jí)工資12131415162022/12/1.2、給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主義價(jià)值觀，以評(píng)估員工能力為明確工資定位基礎(chǔ)目的市場(chǎng)所需的快速技術(shù)變革的需要

使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多地了解工作流程，而且能理解對(duì)組織貢獻(xiàn)的重要性工作分享和自我管理的團(tuán)隊(duì)減少甚至消除員工對(duì)變革的自然抵制優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、2022/12/2891.2、給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主義價(jià)值觀，以評(píng)估員為技能——工資結(jié)構(gòu)技能6級(jí)技能5級(jí)技能4級(jí)技能3級(jí)技能2級(jí)技能1級(jí)26002000顧問(wèn)工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。應(yīng)用或開(kāi)發(fā)極為先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識(shí)研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨(dú)立從事找出和解決與操作項(xiàng)目有關(guān)的問(wèn)題。指導(dǎo)工程師應(yīng)用先進(jìn)的原理、理論和概念，對(duì)概念有貢獻(xiàn)。需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決復(fù)雜問(wèn)題。在顧問(wèn)的指導(dǎo)下從事長(zhǎng)期目標(biāo)工作。工作任務(wù)經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應(yīng)用廣泛的專業(yè)知識(shí)。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問(wèn)題。工作中沒(méi)有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應(yīng)用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導(dǎo)下工作。高級(jí)工程師充分應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念，對(duì)各種問(wèn)題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應(yīng)用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴(yán)密的監(jiān)督之下工作。技能工資設(shè)計(jì)與實(shí)用性2022/12/290為技能——工資結(jié)構(gòu)技能6級(jí)技能5級(jí)技能4級(jí)技能3級(jí)技能2級(jí)技績(jī)效工資--體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向價(jià)值觀，依據(jù)結(jié)果付酬，主要依據(jù)員工近期績(jī)效決定員工薪酬目的有效促進(jìn)組織目標(biāo)的傳遞與分解

強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷改進(jìn)績(jī)效明確員工的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)使評(píng)價(jià)更加直接和公平加大報(bào)酬的可變性優(yōu)點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：1、市場(chǎng)績(jī)效責(zé)任行為1.3、給——績(jī)效2022/12/291績(jī)效工資--體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向價(jià)值觀，依據(jù)結(jié)果付酬，主要依據(jù)員工近為素質(zhì)付酬目的有效改變員工行為促進(jìn)組織變革和目標(biāo)達(dá)成

強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)工作和自我學(xué)習(xí)為組織的未來(lái)發(fā)展選拔合適的人才為增強(qiáng)管理的靈活性和市場(chǎng)適應(yīng)能力打下基礎(chǔ)市場(chǎng)績(jī)效責(zé)任行為（基于貢獻(xiàn)的素質(zhì)）1.4、給——素質(zhì)2022/12/292為素質(zhì)付酬目的有效改變員工行為促進(jìn)組織變革和目標(biāo)達(dá)成市場(chǎng)績(jī)何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績(jī)效的知識(shí)，技能態(tài)度和行為的綜合知識(shí)技能自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)冰山模型：自我形象：從事某項(xiàng)工作過(guò)程中的自己的角色定位品質(zhì)：在各種場(chǎng)合表現(xiàn)出來(lái)的一貫的個(gè)性（如反映速度、洞察力、情緒控制等）動(dòng)機(jī)：驅(qū)動(dòng)一個(gè)人做事的原動(dòng)力（如成就導(dǎo)向）2022/12/293何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績(jī)效的知識(shí)，技能態(tài)度和行為的綜合知識(shí)技能素質(zhì)舉例：動(dòng)機(jī)曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型2022/12/294素質(zhì)舉例：動(dòng)機(jī)曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管為素質(zhì)——工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營(yíng)銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級(jí)2022/12/295為素質(zhì)——工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營(yíng)銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級(jí)2、給多少——薪資的競(jìng)爭(zhēng)性策略策略的選擇主要取決于三個(gè)因素：1、人力資源隊(duì)伍建設(shè)的考慮--人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力培育2、人力資源市場(chǎng)供求水平?jīng)Q定--供求平衡與不平衡3、政府法規(guī)--最底工資標(biāo)準(zhǔn)、社會(huì)保障要求、加班工資確定等具有競(jìng)爭(zhēng)性薪酬結(jié)構(gòu)IBM：根據(jù)市場(chǎng)定薪酬能使薪酬更接近市場(chǎng)薪酬率。我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是所有的職位都使用同種薪酬策略。3M：基準(zhǔn)職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬相同。微軟：我們競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司成功的基礎(chǔ)這上的?；竟べY比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類職位的低，激勵(lì)工資與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相同，長(zhǎng)期激勵(lì)工資（持股權(quán)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2022/12/2962、給多少——薪資的競(jìng)爭(zhēng)性策略策略的選擇主要取決于三個(gè)因素：2.1界定市場(chǎng)：誰(shuí)是樣本？與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從事相同職業(yè)或具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)；與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)；與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。2022/12/2972.1界定市場(chǎng)：誰(shuí)是樣本？與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從事相同職業(yè)或具有同樣目的：為薪資策略實(shí)施提供參考依據(jù)調(diào)整薪酬水平以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)調(diào)整薪酬構(gòu)成，發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)作用調(diào)整內(nèi)部職位評(píng)價(jià)偏離評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本調(diào)查的內(nèi)容基本薪資獎(jiǎng)金股票期權(quán)福利（醫(yī)療、保險(xiǎn)、養(yǎng)老、住房、車輛、子女教育與補(bǔ)貼、休假等）其他（出差補(bǔ)助、教育培訓(xùn)等）2.2薪酬調(diào)查：目的與內(nèi)容？2022/12/298目的：為薪資策略實(shí)施提供參考依據(jù)基本薪資2.2薪酬調(diào)查：目的2.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進(jìn)行——獨(dú)立進(jìn)行——同行一起——委托顧問(wèn)公司——購(gòu)買通用報(bào)告分析方法——頻率分布——居中趨勢(shì)——離中趨勢(shì)——四分值和百分比工作標(biāo)題公司序號(hào)平均低高最小值中值最大值項(xiàng)目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項(xiàng)目1446474464744647391034849157879項(xiàng)目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2---職業(yè)297438833542756184361964862461052項(xiàng)目/分析員III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高2022/12/2992.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進(jìn)行工作標(biāo)題公司序號(hào)平均低高結(jié)果應(yīng)用工資政策線1213141516等級(jí)結(jié)構(gòu)2022/12/2100結(jié)果應(yīng)用工資政策線1213141516等級(jí)結(jié)構(gòu)2022/12結(jié)果應(yīng)用2022/12/2101結(jié)果應(yīng)用2022/12/129薪酬等級(jí)股金工資獎(jiǎng)金福利分配形式目的評(píng)價(jià)要素3、如何給--報(bào)酬結(jié)構(gòu)的不同要素及其目的2022/12/2102薪酬等級(jí)股金工資獎(jiǎng)金福利分配形式目的評(píng)價(jià)要素3、