有效薪酬設(shè)計與管理教材課件

有效薪酬設(shè)計與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司高偉有效薪酬設(shè)計與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司1第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認(rèn)識薪酬2、新形式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢2022/12/22第一部分：主要內(nèi)容2022/12/12薪酬體制在運營機制中的主要功能薪酬體制——是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一——是企業(yè)運營機制的主要組成部分——是人力資源產(chǎn)生效率的主要動因——是激勵與約束職工行為的有效工具——是支持實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時期，對于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)行為、職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無疑具有至關(guān)重要的主要作用。2022/12/23薪酬體制在運營機制中的主要功能2022/12/13薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵綜合策略薪酬是對人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。2022/12/24薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵綜合策略薪酬是基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式l

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（價值實現(xiàn)與價值增值）2022/12/25基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價價值創(chuàng)造價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）知識經(jīng)濟下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢時代的特征：快速變化組織結(jié)構(gòu)變化——職位責(zé)任變化——價值評估不確定性——職務(wù)工資不適應(yīng)競爭加劇與環(huán)境快變——人才短缺與供應(yīng)——人才爭奪——薪酬如何作用？變化的趨勢：按勞分配——按資分配——按知分配重視知識資源,評價知識價值,實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化,促進知識創(chuàng)造薪酬變化的趨勢有哪些？？？

2022/12/26價值創(chuàng)造價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）知識經(jīng)濟下，企第二部分：薪酬設(shè)計的影響因素1、外部因素2、企業(yè)內(nèi)部因素2022/12/27第二部分：薪酬設(shè)計的影響因素2022/12/17薪酬體系設(shè)計——外部因素勞動力成本市場中競爭力產(chǎn)品市場的風(fēng)險共擔(dān)政府勞動立法勞工關(guān)系生活費用與物價水平2022/12/28薪酬體系設(shè)計——外部因素勞動力市場中產(chǎn)品市政府勞勞工生活薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素資歷個體和群體績效職位/工作工作能力工作潛力2022/12/29薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素資歷個體和群體績效職位/工作工作能力第三部分：如何設(shè)計薪酬體系1、策略與價值——給什么2、滿意與認(rèn)同——給多少3、公平與激勵——如何給2022/12/210第三部分：如何設(shè)計薪酬體系2022/12/110原則—總體目標(biāo)與原則一般原則：價值導(dǎo)向原則滿足需求原則宗旨：提供有效的薪資現(xiàn)實與發(fā)展計劃，從而達(dá)到吸引、保留和激勵高績效員工的目的。為達(dá)到此目的，影響薪資計劃的因素有：個人與團隊業(yè)績公司整體業(yè)績公司在人力資源市場中的整體定位2022/12/211原則—總體目標(biāo)與原則一般原則：宗旨：2022/12/111薪酬設(shè)計的原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮詥T工貢獻制度管理2022/12/212薪酬設(shè)計的原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮匠甑牟呗圆呗源_定：支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念1、價值傾向策略確定2、權(quán)重策略確定3、定位策略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳遞的價值信息技能？結(jié)果（績效）？資歷？明確：薪資的整體構(gòu)成比例固定：獎勵浮動：福利？明確：薪資整體水平的市場定位

給誰的？給多少？如何給？2022/12/213薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念回答：薪資1、給誰？--價值傾向策略確定責(zé)任市場績效技能/素質(zhì)/行為2022/12/2141、給誰？--價值傾向策略確定責(zé)任市場績效技能/素質(zhì)/行為1.1、給——職位職務(wù)（責(zé)任）工資--體現(xiàn)職務(wù)價值觀，偏重于執(zhí)行職務(wù)差別目的強化責(zé)任體系

強化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化促進員工的職務(wù)晉升優(yōu)點：1、缺點：1、2022/12/2151.1、給——職位職務(wù)（責(zé)任）工資--體現(xiàn)職務(wù)價值觀，偏重于工資結(jié)構(gòu)：為職位等級工資12131415162022/12/216工資結(jié)構(gòu)：為職位等級工資12131415162022/12/1.2、給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主義價值觀，以評估員工能力為明確工資定位基礎(chǔ)目的市場所需的快速技術(shù)變革的需要

使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多地了解工作流程，而且能理解對組織貢獻的重要性工作分享和自我管理的團隊減少甚至消除員工對變革的自然抵制優(yōu)點：1、缺點：1、2022/12/2171.2、給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主義價值觀，以評估員為技能——工資結(jié)構(gòu)技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技能1級26002000顧問工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。應(yīng)用或開發(fā)極為先進的技術(shù)、科學(xué)原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨立從事找出和解決與操作項目有關(guān)的問題。指導(dǎo)工程師應(yīng)用先進的原理、理論和概念，對概念有貢獻。需要創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。在顧問的指導(dǎo)下從事長期目標(biāo)工作。工作任務(wù)經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應(yīng)用廣泛的專業(yè)知識。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。工作中沒有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應(yīng)用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗。對難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導(dǎo)下工作。高級工程師充分應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念，對各種問題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應(yīng)用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴(yán)密的監(jiān)督之下工作。技能工資設(shè)計與實用性2022/12/218為技能——工資結(jié)構(gòu)技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技績效工資--體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向價值觀，依據(jù)結(jié)果付酬，主要依據(jù)員工近期績效決定員工薪酬目的有效促進組織目標(biāo)的傳遞與分解

強化員工的直接貢獻和不斷改進績效明確員工的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)使評價更加直接和公平加大報酬的可變性優(yōu)點：1、缺點：1、市場績效責(zé)任行為1.3、給——績效2022/12/219績效工資--體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向價值觀，依據(jù)結(jié)果付酬，主要依據(jù)員工近為素質(zhì)付酬目的有效改變員工行為促進組織變革和目標(biāo)達(dá)成

強化團隊工作和自我學(xué)習(xí)為組織的未來發(fā)展選拔合適的人才為增強管理的靈活性和市場適應(yīng)能力打下基礎(chǔ)市場績效責(zé)任行為（基于貢獻的素質(zhì)）1.4、給——素質(zhì)2022/12/220為素質(zhì)付酬目的有效改變員工行為促進組織變革和目標(biāo)達(dá)成市場績何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績效的知識，技能態(tài)度和行為的綜合知識技能自我形象品質(zhì)動機素質(zhì)冰山模型：自我形象：從事某項工作過程中的自己的角色定位品質(zhì)：在各種場合表現(xiàn)出來的一貫的個性（如反映速度、洞察力、情緒控制等）動機：驅(qū)動一個人做事的原動力（如成就導(dǎo)向）2022/12/221何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績效的知識，技能態(tài)度和行為的綜合知識技能素質(zhì)舉例：動機曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型2022/12/222素質(zhì)舉例：動機曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管為素質(zhì)——工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級2022/12/223為素質(zhì)——工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級2、給多少——薪資的競爭性策略策略的選擇主要取決于三個因素：1、人力資源隊伍建設(shè)的考慮--人力資源核心競爭力培育2、人力資源市場供求水平?jīng)Q定--供求平衡與不平衡3、政府法規(guī)--最底工資標(biāo)準(zhǔn)、社會保障要求、加班工資確定等具有競爭性薪酬結(jié)構(gòu)IBM：根據(jù)市場定薪酬能使薪酬更接近市場薪酬率。我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是所有的職位都使用同種薪酬策略。3M：基準(zhǔn)職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬相同。微軟：我們競爭性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司成功的基礎(chǔ)這上的?；竟べY比競爭對手同類職位的低，激勵工資與競爭對手的相同，長期激勵工資（持股權(quán)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭對手。2022/12/2242、給多少——薪資的競爭性策略策略的選擇主要取決于三個因素：2.1界定市場：誰是樣本？與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)；與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；與本企業(yè)競爭同類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。2022/12/2252.1界定市場：誰是樣本？與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或具有同樣目的：為薪資策略實施提供參考依據(jù)調(diào)整薪酬水平以適應(yīng)不斷變化的市場調(diào)整薪酬構(gòu)成，發(fā)揮競爭作用調(diào)整內(nèi)部職位評價偏離評估競爭對手的勞動成本調(diào)查的內(nèi)容基本薪資獎金股票期權(quán)福利（醫(yī)療、保險、養(yǎng)老、住房、車輛、子女教育與補貼、休假等）其他（出差補助、教育培訓(xùn)等）2.2薪酬調(diào)查：目的與內(nèi)容？2022/12/226目的：為薪資策略實施提供參考依據(jù)基本薪資2.2薪酬調(diào)查：目的2.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進行——獨立進行——同行一起——委托顧問公司——購買通用報告分析方法——頻率分布——居中趨勢——離中趨勢——四分值和百分比工作標(biāo)題公司序號平均低高最小值中值最大值項目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項目1446474464744647391034849157879項目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2---職業(yè)297438833542756184361964862461052項目/分析員III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高2022/12/2272.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進行工作標(biāo)題公司序號平均低高結(jié)果應(yīng)用工資政策線1213141516等級結(jié)構(gòu)2022/12/228結(jié)果應(yīng)用工資政策線1213141516等級結(jié)構(gòu)2022/12結(jié)果應(yīng)用2022/12/229結(jié)果應(yīng)用2022/12/129薪酬等級股金工資獎金福利分配形式目的評價要素3、如何給--報酬結(jié)構(gòu)的不同要素及其目的2022/12/230薪酬等級股金工資獎金福利分配形式目的評價要素3、1213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)3.1工資層級設(shè)計：2022/12/2311213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)3.1工資層級設(shè)計：20工資層級的幾種模式：()022/12/232工資層級的幾種模式：()022/12/1323.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計：1213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)級差幅度等級數(shù)量=???專業(yè)水平低,如服務(wù)\生產(chǎn)等=20-25%行政人員,一般技術(shù)人員=30-40%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=40-60%高級管理=60%以上專業(yè)水平低,如服務(wù)\生產(chǎn)等=5-10%行政人員,一般技術(shù)人員=8-12%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=10-15%高級管理=20-40%目標(biāo)工資=?浮動幅度是對稱的2022/12/2333.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計：1213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)級差3.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）：為什么要設(shè)計薪酬幅度？但并非所有企業(yè)都使用薪酬浮動幅度，？？2022/12/2343.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）：為什么要設(shè)計薪酬幅度？但并非所有企1）工資帶寬的選擇能嚴(yán)格控制：

不足：限制了職位和個增加價值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征：

不足：

需要信任文化、氣氛、管理、能力需要良好的系統(tǒng)和程度來評價價值可能會導(dǎo)致工資的聚積2022/12/2351）工資帶寬的選擇能嚴(yán)格控制：不足：限制了職位和個增通用電氣零售商財務(wù)服務(wù)公司的擴展工資帶帶目標(biāo)主要能力建議的培訓(xùn)和教育I開發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團隊成員所需的自我管理、人際溝通和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和和其所需的業(yè)務(wù)知識面，以及廣泛了解客戶的知識工作的計劃、組織和執(zhí)行能力有效地開發(fā)合作者、顧客和客戶關(guān)系能有效地成為團隊顧員通過創(chuàng)新觀念增加價值優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意禮貌待客/回電技術(shù)/程序培訓(xùn)，以及法律培訓(xùn)數(shù)字技術(shù)/人體工程學(xué)RFS系統(tǒng)培訓(xùn)人際溝通技巧不同文化意識培訓(xùn)團隊意識和技術(shù)構(gòu)建II開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團隊和管理項目所城販領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力和技術(shù)技巧開拓更深入、更廣泛地理解RFS的能力能提供人際或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的技巧（例如培訓(xùn)、培訓(xùn)和建立人際關(guān)系）以有助于工作任務(wù)的完成。能與同事、顧客和客戶一起管理多種復(fù)要的環(huán)境。制定戰(zhàn)略、運用多種資源達(dá)到已定的目標(biāo)有效的局面溝通時間管理技巧培訓(xùn)有效的仁義組織技巧面談技巧解決問題/決策技巧團隊組織/沖突解決技巧III發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力和有效地領(lǐng)導(dǎo)一個或部門項目的能力發(fā)展制戰(zhàn)略、設(shè)計計劃、完成項目的能力來實現(xiàn)長期或短期目標(biāo)指導(dǎo)、激勵和領(lǐng)導(dǎo)能力組建和指揮高績效工作團隊的能力影響他人來實現(xiàn)你的計劃和戰(zhàn)略與相關(guān)部門形成一個團隊整體與組織內(nèi)外部顧客建立良好關(guān)系新入領(lǐng)導(dǎo)職位會議領(lǐng)導(dǎo)、面談/書面報告技巧協(xié)調(diào)/解決問題能力培訓(xùn)新管理人員開發(fā)課程人際溝通、談判和管理變革技巧工會意識跨文化意識/管理IV發(fā)展對組織具有廣泛影響的戰(zhàn)略指導(dǎo)和戰(zhàn)略觀念的能力發(fā)展能從多個部門、對組織最有利的角度管理和引導(dǎo)行為的能力從全局或共享價值的角度構(gòu)建、交流和承擔(dān)責(zé)任創(chuàng)建與你的遠(yuǎn)景相一致的組織結(jié)構(gòu)和組強制度為了更好地為顧客和客戶服務(wù)，思考并完成制度、程序、結(jié)構(gòu)、人員和文化等方面的變革。選拔和培訓(xùn)未來的領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建和管理內(nèi)外部伙伴關(guān)系根據(jù)intuitive程序和取得的各種住處進行穩(wěn)健的商業(yè)判斷管理創(chuàng)新和風(fēng)險理解并實現(xiàn)商業(yè)平衡管理人員開始課程高級管理技巧有創(chuàng)造力的想法高級職能和技術(shù)課跨部門和跨行業(yè)分配V開發(fā)在主導(dǎo)商業(yè)中指導(dǎo)一個主要部門或跨部門領(lǐng)域的能力在積極構(gòu)建遠(yuǎn)景時培養(yǎng)從全球的角度工作的能力做出能夠反映全球和跨企業(yè)考慮的決策把組織戰(zhàn)略目標(biāo)變成能夠有助于企業(yè)文化形成的可執(zhí)行方案領(lǐng)導(dǎo)一個樹立遠(yuǎn)景、廣泛溝通和為公眾所認(rèn)同的團隊管理社區(qū)關(guān)系企業(yè)管理課主管能力開發(fā)課市場營銷管理課職能和技術(shù)高級課跨部門、跨企業(yè)、跨文化任務(wù)分配課2022/12/236通用電氣零售商財務(wù)服務(wù)公司的擴展工資帶帶目標(biāo)主要能力建議的培3.3薪資結(jié)構(gòu)的權(quán)重策略確定權(quán)重的確定主要基于兩個因素：激勵責(zé)任深度/風(fēng)險控制通常有三種權(quán)重配置模式：低固定，高彈性高固定，低彈性固定與彈性保持中游水平主要取決于工齡、經(jīng)營狀況與個人績效關(guān)系不大員工個人收入相對穩(wěn)定取決于生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作特點以及收益狀況注重基本薪金與績效獎金的比例主要取決于員工工作的績效員工薪酬起伏較大，獎金和津貼比重較大，福利、保險的比重較小高激勵功能低安全感高安全感低激勵功能有彈性同時具有激勵功能穩(wěn)定性及安全感2022/12/2373.3薪資結(jié)構(gòu)的權(quán)重策略確定權(quán)重的確定主要基于兩個因素：主要可變工資計劃可變工資形式短期——業(yè)績工資（工資外：如13-18個月工資；工資內(nèi)：比例*考核系數(shù)；預(yù)期加薪）——一次性獎金（某種政策或規(guī)定）——現(xiàn)場獎勵中期——收益分享計劃（下頁案例）——利潤分享計劃（下頁案例）——風(fēng)險收益計劃：如減薪至80%，經(jīng)營/績效目標(biāo)達(dá)成，獎勵20%，另加20%的風(fēng)險回報長期員工持股計劃——激勵作用弱化趨勢：今天的績效并不能對行權(quán)日股票價格產(chǎn)生影響/更努力并不意味更多回報績效計劃——未來三年績效目標(biāo)，達(dá)到或超過給予獎勵股票分享計劃——在特定時間內(nèi)給予員工一定的股票星巴克：微軟：條件：500小時以上公司任職的員工固定員工給予標(biāo)準(zhǔn)：10-20%的工資報酬類似行權(quán)期：10年員工得到贈與股票12個月后，每6個月可以套現(xiàn)12.5%資料學(xué)習(xí)交流2022/12/238可變工資計劃可變工資形式資料學(xué)習(xí)交流2022/12/138裴提德·波斯特公司收益分享計量的例子凈銷售額且9000000美元存貨銷售價值變量+1000000產(chǎn)品銷售額10000000人工成本狀況目標(biāo)人工成本（16。23%）1623000實際人工成本1573000人工成本節(jié)約狀況50000所占銷售額的比值15。37%廢品節(jié)約狀況目標(biāo)毀壞與回收狀況334000美元實際毀壞與回收狀況294000廢品節(jié)約狀況40000所占銷售額的比值2。94%經(jīng)營供應(yīng)狀況目標(biāo)經(jīng)營供應(yīng)4000000美元實際經(jīng)營供應(yīng)370000節(jié)約狀況30000所占銷售額的比值3。70%獎金分配狀況全部節(jié)約獎金狀況120000美元減：當(dāng)前季度儲備40000上個季度損失—0—可分配獎金80000參與工資額（65%）52000參與者的全部工資1000000員工份額——參與工資額占全部工資比重5。20%平衡儲備40000美元2022/12/239裴提德·波斯特公司收益分享計量的例子凈銷售額且利潤分享個案：某企業(yè)獎金計劃案例發(fā)放依據(jù)：公司贏利能力（稅前凈利潤）個人工資水平個人績效考核結(jié)果發(fā)放周期：季度發(fā)放總額：稅前凈利潤*10%個人總額：發(fā)放總額*（個人工資額/總工資額）個人獎金額=個人總額*績效修正系數(shù)2022/12/240利潤分享個案：某企業(yè)獎金計劃案例發(fā)放依據(jù)：發(fā)放周期：季度發(fā)放企業(yè)的成長階段與薪酬組合

企業(yè)成長階段迅速發(fā)展階段正常發(fā)展至成熟階段無發(fā)展至衰退階段

薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)獎勵管理技巧著重于成本控制薪酬組合

高額基本薪資中、高等獎金與津貼中等福利平均的基本薪資較高比例的獎金較高比例的津貼中等的福利水平較低的基本薪資與成本控制相結(jié)合的獎金標(biāo)準(zhǔn)的福利水平經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤與保持市場收獲利潤并向別處投資2022/12/241企業(yè)的成長階段與薪酬組合企業(yè)成長階段迅速發(fā)展正常發(fā)展無發(fā)展各層人員的報酬組合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)工資獎金股利(2000年一般性估計)不同人員策略職位越高，相應(yīng)浮動比例越大；越與運營效益近，浮動也越大（銷售、生產(chǎn)/采購、管理）2022/12/242各層人員的報酬組合30%10%60%50%20%30%70%職等與標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)關(guān)鍵職位對應(yīng)職級管理類事務(wù)類市場類技術(shù)研發(fā)類生產(chǎn)類1234567A（67，68）3000資深高級經(jīng)理

550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高級經(jīng)理I

31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高級經(jīng)理II

2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高級經(jīng)理III資深業(yè)務(wù)專家

資深專家I

29004100530065007700890010100E（58，59）800中階經(jīng)理I高級業(yè)務(wù)主管I高級營銷經(jīng)理資深專家II

2600340042005000580066007400F（56，57）500中階經(jīng)理II高級業(yè)務(wù)主管II營銷經(jīng)理I高級專家I

2300280033003800430048005300G（54，55）300中階經(jīng)理III業(yè)務(wù)主管I營銷經(jīng)理II高級專家II高級技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200

業(yè)務(wù)主管II營銷主管I技術(shù)代表I高級技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)

業(yè)務(wù)助理I營銷主管II技術(shù)代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)

業(yè)務(wù)助理II營銷助理技術(shù)助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)

普工650700750800850900950評估結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)2022/12/243職等與標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)關(guān)鍵職位對應(yīng)職級管理類事務(wù)類市場類技術(shù)研發(fā)類生管理制度設(shè)計支付方式？管理程序/流程與責(zé)權(quán)晉升管理辦法？對應(yīng)關(guān)系與結(jié)果確認(rèn)？保密還是公開？內(nèi)部薪酬多樣化？3.4薪酬制度某集團工資資料學(xué)習(xí)交流2022/12/244管理制度設(shè)計3.4薪酬制度某集團工資資料學(xué)習(xí)交流202員工職位公司職位矩陣表員工任職狀況評價薪酬等級表員工績效評價確定員工的職位/價值比較任職狀況對應(yīng)該職等工資范圍比較績效等級ABCD工資調(diào)整表保級或降級3.5薪酬對位——薪酬評定程序2022/12/245員工職位公司職位矩陣表員工任職狀況評價薪酬等級表員工績效評價3.6薪酬計劃1、依據(jù)：資料收集員工薪酬的基本資料、人力資源規(guī)劃資料、物價/市場薪酬水平、國家薪酬/稅收政策、企業(yè)支付能力2、方法：自上而下：公司高層決定企業(yè)整體薪酬計劃額與增值數(shù)額，再層層分配到每個部門自下而上：部門依據(jù)經(jīng)營計劃/HR規(guī)劃，編制薪酬預(yù)算與計劃，上報審核特點：靈活、實際、可行性高

自助式薪酬計劃3、內(nèi)容：——依據(jù)與原則——薪酬總額與增長率——主要計劃與數(shù)據(jù)（現(xiàn)行人員、變動計劃）2022/12/2463.6薪酬計劃1、依據(jù)：資料收集2022/12/146企業(yè)薪酬總額確定的主要影響因素與依據(jù)因素依據(jù)產(chǎn)品價格競爭的影響企業(yè)發(fā)展后勁的儲備企業(yè)經(jīng)營波動的緩沖吸引人力資源的需要照顧左鄰右舍與歷史水平的順滑連接企業(yè)的支付能力員工的基本生活需要同行業(yè)中的普遍薪資行情2022/12/247企業(yè)薪酬總額確定的主要影響因素與依據(jù)因素依3.7福利設(shè)計與管理——是間接報酬，一般低差異化而高剛性法定保險

補充養(yǎng)老保險：補充醫(yī)療保險費用住房

經(jīng)濟性福利節(jié)假日補貼季節(jié)補貼有酬工作日有酬度假有酬病假其他有酬請假商業(yè)保險家庭財產(chǎn)保險人身以外保險其他（交通補貼/通訊補貼/員工教育/職務(wù)特權(quán)）方案設(shè)計：企業(yè)與外在因素：？？？員工因素因素：？？？設(shè)計一份自助福利計劃？如何推進？？2022/12/2483.7福利設(shè)計與管理——是間接報酬，一般低差異化而高剛性法定第四部分：薪資管理1、管理的分工高層管理者：決策薪酬策略市場定位勞動成本HR部門：提議、咨詢與研究職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查成本核算直線經(jīng)理：執(zhí)行工作描述與評估人員選擇與晉升績效管理員工工作確定、調(diào)整建議與執(zhí)行2022/12/249第四部分：薪資管理高層管理者：決策HR部門：提議、咨詢與研究2薪資管理的目標(biāo)：員工（對薪酬）滿意度員工（對薪酬）滿意度提高滿意度渠道一般的答案：針對報酬政策的溝通員工參與制度設(shè)計促進管理者與員工的相互信任有目的降低報酬政策的地位注重經(jīng)濟與非經(jīng)濟報酬的平衡2022/12/2502薪資管理的目標(biāo)：員工（對薪酬）滿意度員工（對薪酬）滿意度提2.1員工（對薪酬）滿意度--溝通溝通目的：宣傳公司政策與原則了解勞資雙方的需求與理解培養(yǎng)對薪酬的良好心態(tài)糾正誤解與不正確的傳言避免“黑箱作業(yè)”2022/12/2512.1員工（對薪酬）滿意度--溝通溝通目的：2022/12/2.1員工（對薪酬）滿意度--溝通（續(xù)）溝通的內(nèi)容薪資的原則與政策薪資構(gòu)成與含義工作與級別設(shè)置市場調(diào)查與結(jié)果定薪與調(diào)薪的原則操作流程與依據(jù)溝通的渠道2022/12/2522.1員工（對薪酬）滿意度--溝通（續(xù)）溝通的內(nèi)容溝通的渠道討論由于溝通不良造成影響有哪些？2022/12/253討論由于溝通不良造成影響有哪些？2022/12/1532.2員工（對薪酬）滿意度--參與參與意義：增進共識與理解參與困難：公司高層策略思考與權(quán)威典型參與度模式：自助福利計劃績效目標(biāo)選擇2022/12/2542.2員工（對薪酬）滿意度--參與參與意義：增進共識與理解22.3員工（對薪酬）滿意度——總體回報

每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。?工作環(huán)境/質(zhì)量?工作責(zé)任/參與?培訓(xùn)/未來的發(fā)展?成就/表揚?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險?有薪假?法定假?股票?分紅?年度獎?獎金?基本工資?小時工資情感/機會的回報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現(xiàn)金總的回報總的報酬總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機可以以財務(wù)支出的所有東西總的直接報酬一般形式報酬成分2022/12/2552.3員工（對薪酬）滿意度——總體回報

每一個報酬成分都有薪酬管理分析/診斷與薪酬改善薪酬額度分析企業(yè)個別薪酬分析企業(yè)薪酬體系分析企業(yè)員工薪酬意識分析企業(yè)薪酬方針分析2022/12/256薪酬管理分析/診斷與薪酬改善薪酬額度分析2022/12/15薪酬額度分析通過企業(yè)的各種財務(wù)報表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進行。分析要點企業(yè)薪酬總額目標(biāo)戰(zhàn)略人事費用率（人力成本/銷售額）的變化趨勢；勞動分配率（人力成本/增加值）的變化趨勢；勞動費比率（勞務(wù)費用/制造成本）的變化趨勢；薪酬提升方式及提升幅度。2022/12/257薪酬額度分析通過企業(yè)的各種財務(wù)報表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進企業(yè)個別薪酬分析工資臺帳標(biāo)準(zhǔn)生活費用本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的工資規(guī)定等分析依據(jù)分析重點按學(xué)歷、年齡、工種、職務(wù)、職能或資格分類對薪酬進行研究；企業(yè)員工平均薪酬與個別薪酬的差距大小以及這種差距的原因是否合理；本企業(yè)的薪酬與其他企業(yè)的薪酬相比有何特色；標(biāo)準(zhǔn)生活費用與實際薪酬的比較，個別職工的各項收入水平如何。2022/12/258企業(yè)個別薪酬分析工資臺帳分析依據(jù)分析重點按學(xué)歷、年齡、工種、企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎勵制度、福利制度、考核制度等分析依據(jù)分析重點薪酬是如何構(gòu)成的，各部分之間的比例是否恰當(dāng)；決定基本工資的基準(zhǔn)是什么（年資、職務(wù)、職能或資格還是綜合），薪酬體系的特色及其對員工積極性的影響；工資表的形式及工資級差是否合適；工資提升有無明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，提升幅度如何；津貼的種類及實施效果；績效對薪酬的影響；退職退休金的計算有何利弊；現(xiàn)行薪酬體系何處需要改善，是否需要轉(zhuǎn)換薪酬體系。2022/12/259企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎勵制度、福利制度、考核制度等分析企業(yè)員工薪酬意識分析企業(yè)員工的對現(xiàn)行薪酬項目有什么意見和看法；企業(yè)員工認(rèn)為現(xiàn)行薪酬是否體現(xiàn)了工作成果或能力主義要素，薪酬差距是否合理；企業(yè)員工對收入的滿意度及期望；現(xiàn)行薪酬狀況是否能激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，促進員工潛力的挖掘。問卷、訪談分析重點方式2022/12/260企業(yè)員工薪酬意識分析企業(yè)員工的對現(xiàn)行薪酬項目有什么意見和看法年度薪酬預(yù)算方案/計劃1、基本現(xiàn)狀分析

員工人數(shù)、工資級別與對應(yīng)人數(shù)/工資額——工資總額2、增長預(yù)算

職位提升、崗位輪換、辭職預(yù)算、新增員工——預(yù)計增長3、總體報告

本年度總額主要職位變化主要部門工資費用下年度工資總額下年度工資增長分析2022/12/261年度薪酬預(yù)算方案/計劃1、基本現(xiàn)狀分析2022/12/161薪資管理實踐--個案思考差別化薪資政策操作層：等級工資定期晉升政策較少差別獎金制度設(shè)立：革新、團隊合作、成本節(jié)約等獎勵項目研發(fā)人員：技術(shù)等級相對應(yīng)的等級工資制隨技術(shù)等級提高晉升工資與項目創(chuàng)新、專利、周期制定獎金設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如：一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換中高層管理人員：協(xié)議薪資制度：年薪責(zé)任、風(fēng)險、技能的評估確定年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成確定收入水平設(shè)立：特別福利、股票期權(quán)營銷人員：采取靈活薪資組合方式以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ)與實際銷售業(yè)績掛鉤的獎勵設(shè)立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定新產(chǎn)品/地域市場開發(fā)等獎項或考核點2022/12/262薪資管理實踐--個案思考差別化操作層：研發(fā)人員：中高層管理人案例：日本橫河YHP公司的風(fēng)險工資制橫河YHP公司于1963年由日本橫河電機公司出資51%和美國YHP公司出資49%。1983年橫河YHP公司增資后，美國YHP公司的持股率上升到75%。美方增資后，人力資源管理由東西方折衷的管理思想進一步向美國化傾斜。1993年11月引進“風(fēng)險激勵工資制”：公司制定一個工作目標(biāo)，達(dá)到這一目標(biāo)（完成100%）即可獲得目標(biāo)工資，年度工資相當(dāng)于22個月的基本工資。員工根據(jù)自己的目標(biāo)，考慮自己的完成能力，選擇（介于10%~40%之間的）冒險度。若：選擇40%冒險度，年工資收入：22個月X（100%+2x40%）=40個月未完成40%冒險度，年工資收入：22X（100%—40%）=13個月若：選擇10%冒險度，年工資收入：22X（100%+2x10%）=26個月未完成10%冒險度，年工資收入：22X（100%—10%）=20個月2022/12/263案例：日本橫河YHP公司的風(fēng)險工資制橫河Y案例：長江計算機集團的“末位淘汰”和“末位調(diào)整”制

觀念：薪酬機制是催化劑，具有放大效應(yīng)。共性穩(wěn)定差異激勵崗位工資分配辦法：

以崗定薪崗變薪變增效增薪減效減薪以貢獻和實際作為崗位考核原則，實行“末位調(diào)整”和“末位淘汰”制。對崗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工資第二次降職，以此激發(fā)公司的活力同時，公司將技術(shù)人員的待遇與產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益掛鉤；銷售人員的待遇與企業(yè)整體效益。對拔尖人才不搞終身制，每兩年評選一次，落選者取消相應(yīng)待遇。不斷以高科技人才來推動高科技產(chǎn)業(yè)建設(shè)，在實踐中形成了獨特的人才創(chuàng)新機制。2022/12/264案例：長江計算機集團的“末位淘汰”和“末位調(diào)整”制觀念：案例介紹：亞馬遜對人的要求有進取心、善于思考、與眾不同并愿意投入亞馬遜長期成功中策略經(jīng)營環(huán)境（競爭激烈、低毛利）、企業(yè)戰(zhàn)略（最佳競爭地位、市場分額、市場拓展）、企業(yè)文化（為追求成功與領(lǐng)先而努力投入工作）薪酬策略傾向：聰明、善于思考、渴望成功、為了成功不怕近乎瘋狂辛苦工作的人定位：基本工資比市場平均略低，一般人員比平均高，而越高人員比平均越低權(quán)重：低基本工資、沒有短期激勵措施、慷慨的股票期權(quán)計劃正在思考的變革現(xiàn)在與未來體系組合、員工增長帶來的股票期權(quán)稀釋問題解決、增加現(xiàn)金比例、重視福利2022/12/265案例介紹：亞馬遜對人的要求經(jīng)營環(huán)境（競爭激烈、低毛利）、企業(yè)提問謝謝2022/12/266提問謝謝2022/12/166本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理67【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個電子形成陽離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運動的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因為運動，擴散到空氣中，使非吸煙者被動吸入煙霧分子，造成被動吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運動的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運動狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴散較快，使非吸煙者被動吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石68【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時表示陰離子，大于時表示陽離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運動速度就加快，只要能說明溫度高了運動速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對分子質(zhì)量大?。ê侠砑唇o分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實驗現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運動速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點考慮．【考點】物質(zhì)的微粒性69【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當(dāng)碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分?jǐn)?shù)也減小，當(dāng)氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時，質(zhì)量分?jǐn)?shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時，當(dāng)溫度達(dá)到一定程度時，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當(dāng)高錳酸鉀完全反應(yīng)時，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意?！窘馕觥俊窘獯稹緼、可燃物的在著火點是一定的，不會降低，故說法錯誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時缺氧狀態(tài)，達(dá)到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時滿足三個條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達(dá)到可燃物的著火點；以上三個條件都能滿足時，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動滅火陶瓷磚會噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣?！窘馕觥俊窘獯稹緼、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴70【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點燃時會發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說明H2的純度大于等于80%，故B項錯誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒有聽到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項錯誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會發(fā)生爆炸，故D項錯誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃?xì)怏w、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會發(fā)生爆炸，這個濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點燃前需要先檢驗氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過實驗可以知道燒杯中的白磷沒有燃燒，說明燒杯中的白磷雖然溫度達(dá)到著火點，但沒有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達(dá)到了著火點且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說法正確；

C、銅片上的紅磷沒有燃燒是溫度過低沒有達(dá)到其著火點，沒有滿足燃燒的條件，故C說法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀，故D說法錯誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%7124.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫出甲烷充分燃燒的化學(xué)方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．72有效薪酬設(shè)計與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司高偉有效薪酬設(shè)計與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司73第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認(rèn)識薪酬2、新形式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢2022/12/274第一部分：主要內(nèi)容2022/12/12薪酬體制在運營機制中的主要功能薪酬體制——是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一——是企業(yè)運營機制的主要組成部分——是人力資源產(chǎn)生效率的主要動因——是激勵與約束職工行為的有效工具——是支持實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時期，對于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)行為、職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無疑具有至關(guān)重要的主要作用。2022/12/275薪酬體制在運營機制中的主要功能2022/12/13薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵綜合策略薪酬是對人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。2022/12/276薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵綜合策略薪酬是基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式l

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（價值實現(xiàn)與價值增值）2022/12/277基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價價值創(chuàng)造價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）知識經(jīng)濟下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢時代的特征：快速變化組織結(jié)構(gòu)變化——職位責(zé)任變化——價值評估不確定性——職務(wù)工資不適應(yīng)競爭加劇與環(huán)境快變——人才短缺與供應(yīng)——人才爭奪——薪酬如何作用？變化的趨勢：按勞分配——按資分配——按知分配重視知識資源,評價知識價值,實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化,促進知識創(chuàng)造薪酬變化的趨勢有哪些？？？

2022/12/278價值創(chuàng)造價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）知識經(jīng)濟下，企第二部分：薪酬設(shè)計的影響因素1、外部因素2、企業(yè)內(nèi)部因素2022/12/279第二部分：薪酬設(shè)計的影響因素2022/12/17薪酬體系設(shè)計——外部因素勞動力成本市場中競爭力產(chǎn)品市場的風(fēng)險共擔(dān)政府勞動立法勞工關(guān)系生活費用與物價水平2022/12/280薪酬體系設(shè)計——外部因素勞動力市場中產(chǎn)品市政府勞勞工生活薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素資歷個體和群體績效職位/工作工作能力工作潛力2022/12/281薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素資歷個體和群體績效職位/工作工作能力第三部分：如何設(shè)計薪酬體系1、策略與價值——給什么2、滿意與認(rèn)同——給多少3、公平與激勵——如何給2022/12/282第三部分：如何設(shè)計薪酬體系2022/12/110原則—總體目標(biāo)與原則一般原則：價值導(dǎo)向原則滿足需求原則宗旨：提供有效的薪資現(xiàn)實與發(fā)展計劃，從而達(dá)到吸引、保留和激勵高績效員工的目的。為達(dá)到此目的，影響薪資計劃的因素有：個人與團隊業(yè)績公司整體業(yè)績公司在人力資源市場中的整體定位2022/12/283原則—總體目標(biāo)與原則一般原則：宗旨：2022/12/111薪酬設(shè)計的原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮詥T工貢獻制度管理2022/12/284薪酬設(shè)計的原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮匠甑牟呗圆呗源_定：支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念1、價值傾向策略確定2、權(quán)重策略確定3、定位策略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳遞的價值信息技能？結(jié)果（績效）？資歷？明確：薪資的整體構(gòu)成比例固定：獎勵浮動：福利？明確：薪資整體水平的市場定位

給誰的？給多少？如何給？2022/12/285薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念回答：薪資1、給誰？--價值傾向策略確定責(zé)任市場績效技能/素質(zhì)/行為2022/12/2861、給誰？--價值傾向策略確定責(zé)任市場績效技能/素質(zhì)/行為1.1、給——職位職務(wù)（責(zé)任）工資--體現(xiàn)職務(wù)價值觀，偏重于執(zhí)行職務(wù)差別目的強化責(zé)任體系

強化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化促進員工的職務(wù)晉升優(yōu)點：1、缺點：1、2022/12/2871.1、給——職位職務(wù)（責(zé)任）工資--體現(xiàn)職務(wù)價值觀，偏重于工資結(jié)構(gòu)：為職位等級工資12131415162022/12/288工資結(jié)構(gòu)：為職位等級工資12131415162022/12/1.2、給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主義價值觀，以評估員工能力為明確工資定位基礎(chǔ)目的市場所需的快速技術(shù)變革的需要

使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多地了解工作流程，而且能理解對組織貢獻的重要性工作分享和自我管理的團隊減少甚至消除員工對變革的自然抵制優(yōu)點：1、缺點：1、2022/12/2891.2、給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主義價值觀，以評估員為技能——工資結(jié)構(gòu)技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技能1級26002000顧問工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。應(yīng)用或開發(fā)極為先進的技術(shù)、科學(xué)原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨立從事找出和解決與操作項目有關(guān)的問題。指導(dǎo)工程師應(yīng)用先進的原理、理論和概念，對概念有貢獻。需要創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。在顧問的指導(dǎo)下從事長期目標(biāo)工作。工作任務(wù)經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應(yīng)用廣泛的專業(yè)知識。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。工作中沒有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應(yīng)用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗。對難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導(dǎo)下工作。高級工程師充分應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念，對各種問題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應(yīng)用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴(yán)密的監(jiān)督之下工作。技能工資設(shè)計與實用性2022/12/290為技能——工資結(jié)構(gòu)技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技績效工資--體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向價值觀，依據(jù)結(jié)果付酬，主要依據(jù)員工近期績效決定員工薪酬目的有效促進組織目標(biāo)的傳遞與分解

強化員工的直接貢獻和不斷改進績效明確員工的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)使評價更加直接和公平加大報酬的可變性優(yōu)點：1、缺點：1、市場績效責(zé)任行為1.3、給——績效2022/12/291績效工資--體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向價值觀，依據(jù)結(jié)果付酬，主要依據(jù)員工近為素質(zhì)付酬目的有效改變員工行為促進組織變革和目標(biāo)達(dá)成

強化團隊工作和自我學(xué)習(xí)為組織的未來發(fā)展選拔合適的人才為增強管理的靈活性和市場適應(yīng)能力打下基礎(chǔ)市場績效責(zé)任行為（基于貢獻的素質(zhì)）1.4、給——素質(zhì)2022/12/292為素質(zhì)付酬目的有效改變員工行為促進組織變革和目標(biāo)達(dá)成市場績何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績效的知識，技能態(tài)度和行為的綜合知識技能自我形象品質(zhì)動機素質(zhì)冰山模型：自我形象：從事某項工作過程中的自己的角色定位品質(zhì)：在各種場合表現(xiàn)出來的一貫的個性（如反映速度、洞察力、情緒控制等）動機：驅(qū)動一個人做事的原動力（如成就導(dǎo)向）2022/12/293何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績效的知識，技能態(tài)度和行為的綜合知識技能素質(zhì)舉例：動機曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型2022/12/294素質(zhì)舉例：動機曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管為素質(zhì)——工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級2022/12/295為素質(zhì)——工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級2、給多少——薪資的競爭性策略策略的選擇主要取決于三個因素：1、人力資源隊伍建設(shè)的考慮--人力資源核心競爭力培育2、人力資源市場供求水平?jīng)Q定--供求平衡與不平衡3、政府法規(guī)--最底工資標(biāo)準(zhǔn)、社會保障要求、加班工資確定等具有競爭性薪酬結(jié)構(gòu)IBM：根據(jù)市場定薪酬能使薪酬更接近市場薪酬率。我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是所有的職位都使用同種薪酬策略。3M：基準(zhǔn)職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬相同。微軟：我們競爭性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司成功的基礎(chǔ)這上的?；竟べY比競爭對手同類職位的低，激勵工資與競爭對手的相同，長期激勵工資（持股權(quán)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭對手。2022/12/2962、給多少——薪資的競爭性策略策略的選擇主要取決于三個因素：2.1界定市場：誰是樣本？與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)；與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；與本企業(yè)競爭同類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。2022/12/2972.1界定市場：誰是樣本？與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或具有同樣目的：為薪資策略實施提供參考依據(jù)調(diào)整薪酬水平以適應(yīng)不斷變化的市場調(diào)整薪酬構(gòu)成，發(fā)揮競爭作用調(diào)整內(nèi)部職位評價偏離評估競爭對手的勞動成本調(diào)查的內(nèi)容基本薪資獎金股票期權(quán)福利（醫(yī)療、保險、養(yǎng)老、住房、車輛、子女教育與補貼、休假等）其他（出差補助、教育培訓(xùn)等）2.2薪酬調(diào)查：目的與內(nèi)容？2022/12/298目的：為薪資策略實施提供參考依據(jù)基本薪資2.2薪酬調(diào)查：目的2.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進行——獨立進行——同行一起——委托顧問公司——購買通用報告分析方法——頻率分布——居中趨勢——離中趨勢——四分值和百分比工作標(biāo)題公司序號平均低高最小值中值最大值項目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項目1446474464744647391034849157879項目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2---職業(yè)297438833542756184361964862461052項目/分析員III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高2022/12/2992.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進行工作標(biāo)題公司序號平均低高結(jié)果應(yīng)用工資政策線1213141516等級結(jié)構(gòu)2022/12/2100結(jié)果應(yīng)用工資政策線1213141516等級結(jié)構(gòu)2022/12結(jié)果應(yīng)用2022/12/2101結(jié)果應(yīng)用2022/12/129薪酬等級股金工資獎金福利分配形式目的評價要素3、如何給--報酬結(jié)構(gòu)的不同要素及其目的2022/12/2102薪酬等級股金工資獎金福利分配形式目的評價要素3、