績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集與簡單應(yīng)用

xxx2008年7月18日

績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集第1頁，共31頁。績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集

1.KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路2.考核體系的建立3.應(yīng)用事例解析2第2頁，共31頁。為什么要做績效考核？？？3第3頁，共31頁。對于組織來講績效考核可以促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎(chǔ)。指標(biāo)體系是績效監(jiān)控的核心。4第4頁，共31頁。對于個人來講，業(yè)績就是晉升最有力的保障，對個人的成長，量的積累也會形成質(zhì)的變化考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機(jī)制掛鉤，對于好員工，更希望得到公司的認(rèn)可5第5頁，共31頁?？冃Э己酥贫菿PI體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。6第6頁，共31頁。平衡記分卡簡介綜合平衡積分卡是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。平衡記分卡法的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。7第7頁，共31頁。平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略8第8頁，共31頁。為什么選擇KPI體系KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行數(shù)據(jù)化的分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動態(tài)的來反映企業(yè)績效變化狀況。數(shù)據(jù)是最公平的，也是最沒有爭議的評價(jià)方式。更為重要的是，企業(yè)通過該體系進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板。注：我們的KPI體系的建立部分借用了平衡記分卡的劃分思想，但不僅限于平和記分卡，還應(yīng)用了部分組織控制理論及其他方法等。9第9頁，共31頁。績效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集

1.KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路2.考核體系的建立3.應(yīng)用事例解析10第10頁，共31頁。CSF概念和設(shè)計(jì)原則成功關(guān)鍵因素是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以量化，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施所要建立的關(guān)鍵能力（核心競爭力）不可或缺的關(guān)鍵資源關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的CSF設(shè)計(jì)要考慮公司總的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān)

11第11頁，共31頁。KPI指標(biāo)：企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI相關(guān)概念管理要項(xiàng)：是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。行為指標(biāo)：由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。12第12頁，共31頁。KPI設(shè)計(jì)原則SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達(dá)成”RRealistic，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTimebound，代表“有時(shí)間限制”13第13頁，共31頁。KPI指標(biāo)體系的分解與改進(jìn)經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)14第14頁，共31頁。部門KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)形式部門績效考核方案被考核部門:年月日項(xiàng)次指標(biāo)指標(biāo)說明目標(biāo)值實(shí)際值權(quán)重分值計(jì)分方法實(shí)際得分差距考核部門1

2

3

4

合計(jì)

擬制：審核：批準(zhǔn)：15第15頁，共31頁。KPI指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集（在數(shù)據(jù)流不暢時(shí)建議使用）XX指標(biāo)作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)行日期：200年月日文件編號：OB--001版本：A/1數(shù)據(jù)名稱被考核部門/人數(shù)據(jù)源一級數(shù)據(jù)源原始憑證或表單）二級數(shù)據(jù)源（記賬或統(tǒng)計(jì)憑證、表單）目的適用范圍定義定義說明計(jì)劃值/目標(biāo)值（根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及歷史數(shù)據(jù)確定）考核權(quán)重分值職責(zé)主要職責(zé)部門數(shù)據(jù)輸出部門/人數(shù)據(jù)運(yùn)用部門/人次要職責(zé)數(shù)據(jù)收集部門/人數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)部門/人16第16頁，共31頁。KPI指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集（續(xù)）數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)部門/人數(shù)據(jù)處理流程序流程責(zé)任人作業(yè)內(nèi)容作業(yè)時(shí)間記錄表單123考核方法處罰規(guī)定注意事項(xiàng)作業(yè)重點(diǎn)作業(yè)難點(diǎn)數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用收集周期統(tǒng)計(jì)周期備注會簽銷售部生產(chǎn)部工程技術(shù)部PMC部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人力資源部稽核專員17第17頁，共31頁。類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評，述職評價(jià)述職評價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)年度、部門負(fù)責(zé)人季度/年度

專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評兩級考評直接主管季度

作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度1.員工分類：管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類員工績效考評

2.考評方式：非管理類員工實(shí)行兩級考評主管和員工共同承擔(dān)考評責(zé)任。員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評，或者對結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。3.管理人員的考評-----組織考評結(jié)果為主、個人單項(xiàng)目標(biāo)為附的考評，用述職的方式進(jìn)行。部門的KPI考評指標(biāo)就是部門負(fù)責(zé)人的指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)部門的KPI考評結(jié)果，也就是對他們個人的考評結(jié)果。經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評指標(biāo)。各種兼職管理人員的績效考核評價(jià)，采取將其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是負(fù)責(zé)人則由將其負(fù)責(zé)的單位考評分加權(quán)匯總得出。18第18頁，共31頁。員工行為指標(biāo)的設(shè)計(jì)形式XX崗位X月份目標(biāo)責(zé)任書考核項(xiàng)目考核指標(biāo)績效比例考核結(jié)果考核得分考核人第一周第二周第三周第四周職能工作40

重點(diǎn)工作40

工作態(tài)度20

月成績

考核人：被考核人：19第19頁，共31頁?？冃е笜?biāo)管理企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門KPI的確定：部門的KPI指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和職員。管理者（部門負(fù)責(zé)人）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指標(biāo)一致。職員個人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及其所任職崗位的職責(zé)，由其的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項(xiàng)，個人有行為標(biāo)準(zhǔn)，用來做為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)；挑戰(zhàn)值是期望值，超過挑戰(zhàn)值的員工還應(yīng)該給予超額獎勵。20第20頁，共31頁?？冃Э己酥笜?biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集

1.KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路2.考核體系的建立3.應(yīng)用事例解析21第21頁，共31頁。KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)案例：某企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解某企業(yè)的子公司處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時(shí)又要提高運(yùn)營效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出2008年度該子公司的KPI指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費(fèi)收入3000萬元經(jīng)營收入增長率33%回款額6100萬元回款率88%利潤額800萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)6000戶新增戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解22第22頁，共31頁。KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)分解示例第一季度第二季度第三季度第四季度900萬900萬1000萬1200萬300700800120033%33%33%33%2100120013001500…………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費(fèi)收入3000萬元經(jīng)營收入增長率33%回款額6100萬元經(jīng)營回款率100%配套回款率70%利潤額800萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)6000戶新增戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人23第23頁，共31頁。KPI指標(biāo)分解：管理要項(xiàng)及關(guān)鍵控制點(diǎn)的分解1月2月3月4月5月6月1不良資產(chǎn)比率財(cái)務(wù)成員企業(yè)財(cái)務(wù)年度2成本費(fèi)用利潤率財(cái)務(wù)成員企業(yè)財(cái)務(wù)年度3成本利潤率財(cái)務(wù)成員企業(yè)財(cái)務(wù)季度4天然氣單位成本財(cái)務(wù)成員企業(yè)財(cái)務(wù)月度………………………………………………………………30城市管道氣化率過程管理成員企業(yè)市場月度31采暖爐發(fā)展戶數(shù)過程管理成員企業(yè)市場月度32采暖爐用戶增長率過程管理成員企業(yè)市場月度33供銷氣差率過程管理成員企業(yè)運(yùn)營月度34單位管網(wǎng)工程成本過程管理成員企業(yè)財(cái)務(wù)月度35管網(wǎng)完好率過程管理成員企業(yè)運(yùn)營月度………………………………………………………………60用戶滿意度綜合指數(shù)客戶成員企業(yè)綜合辦年度61用戶回訪滿意度客戶成員企業(yè)呼叫中心月度62工程工期履約率客戶成員企業(yè)市場、合同管理年度………………………………………………………………70員工流動率員工成員企業(yè)綜合辦年度71員工滿意度員工成員企業(yè)綜合辦年度72員工任職資格晉升率員工成員企業(yè)綜合辦年度73員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工成員企業(yè)綜合辦年度74勞動生產(chǎn)率員工成員企業(yè)計(jì)統(tǒng)、綜合辦年度………………………………………………………………對應(yīng)部門統(tǒng)計(jì)來源數(shù)據(jù)周期達(dá)成情況編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱24第24頁，共31頁。經(jīng)營檢討改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)25第25頁，共31頁。KPI指標(biāo)的分析與應(yīng)用該成員企業(yè)2008年第一季度經(jīng)營狀況如下表：工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)新增戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、用戶檔案完整率、用戶回訪滿意度、用戶回訪率業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？26第26頁，共31頁?？荚u應(yīng)用考評等級確定

年度綜合考評分?jǐn)?shù)計(jì)算：

部門負(fù)責(zé)人的年度考評得分=四個季度得分與年終述職得分總和÷5

專業(yè)技術(shù)類員工年度得分＝季度得分總和÷４；

作業(yè)類員工的年度得分＝月度得分總和÷12。

1.年考評等級對應(yīng)績效累計(jì)分?jǐn)?shù)見表一，季度考核累計(jì)分?jǐn)?shù)達(dá)25分的員工薪酬調(diào)整一級，月度考核累計(jì)分?jǐn)?shù)達(dá)75分的員工薪酬調(diào)整一級2.個人考核與部門考核的關(guān)系見表二考評等級ABCDE分布比例100分以上85-100分70-84分60-69分59分以下部門等級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)27第27頁，共31頁。考評等級比例的控制員工的季度和月度考評遵循下列比例分布：

員工等級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考評等級ABC