績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集與簡(jiǎn)單應(yīng)用

xxx2008年7月18日

績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集第1頁(yè)，共31頁(yè)?？?jī)效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集

1.KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路2.考核體系的建立3.應(yīng)用事例解析2第2頁(yè)，共31頁(yè)。為什么要做績(jī)效考核？？？3第3頁(yè)，共31頁(yè)。對(duì)于組織來(lái)講績(jī)效考核可以促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。指標(biāo)體系是績(jī)效監(jiān)控的核心。4第4頁(yè)，共31頁(yè)。對(duì)于個(gè)人來(lái)講，業(yè)績(jī)就是晉升最有力的保障，對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)，量的積累也會(huì)形成質(zhì)的變化考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤，對(duì)于好員工，更希望得到公司的認(rèn)可5第5頁(yè)，共31頁(yè)。績(jī)效考核制度KPI體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫(kù)的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過(guò)KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門(mén)，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。6第6頁(yè)，共31頁(yè)。平衡記分卡簡(jiǎn)介綜合平衡積分卡是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。平衡記分卡法的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。7第7頁(yè)，共31頁(yè)。平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較(過(guò)程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略8第8頁(yè)，共31頁(yè)。為什么選擇KPI體系KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行數(shù)據(jù)化的分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的來(lái)反映企業(yè)績(jī)效變化狀況。數(shù)據(jù)是最公平的，也是最沒(méi)有爭(zhēng)議的評(píng)價(jià)方式。更為重要的是，企業(yè)通過(guò)該體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的短板。注：我們的KPI體系的建立部分借用了平衡記分卡的劃分思想，但不僅限于平和記分卡，還應(yīng)用了部分組織控制理論及其他方法等。9第9頁(yè)，共31頁(yè)?？?jī)效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集

1.KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路2.考核體系的建立3.應(yīng)用事例解析10第10頁(yè)，共31頁(yè)。CSF概念和設(shè)計(jì)原則成功關(guān)鍵因素是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以量化，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對(duì)策措施所要建立的關(guān)鍵能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）不可或缺的關(guān)鍵資源關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的CSF設(shè)計(jì)要考慮公司總的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各企業(yè)的CSF與其所處的成長(zhǎng)發(fā)展階段密切相關(guān)

11第11頁(yè)，共31頁(yè)。KPI指標(biāo)：企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI相關(guān)概念管理要項(xiàng)：是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸口的職能管理部門(mén)確定。行為指標(biāo)：由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。12第12頁(yè)，共31頁(yè)。KPI設(shè)計(jì)原則SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達(dá)成”RRealistic，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTimebound，代表“有時(shí)間限制”13第13頁(yè)，共31頁(yè)。KPI指標(biāo)體系的分解與改進(jìn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討分解分解對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)14第14頁(yè)，共31頁(yè)。部門(mén)KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)形式部門(mén)績(jī)效考核方案被考核部門(mén):年月日項(xiàng)次指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)值實(shí)際值權(quán)重分值計(jì)分方法實(shí)際得分差距考核部門(mén)1

2

3

4

合計(jì)

擬制：審核：批準(zhǔn)：15第15頁(yè)，共31頁(yè)。KPI指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集（在數(shù)據(jù)流不暢時(shí)建議使用）XX指標(biāo)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)發(fā)行日期：200年月日文件編號(hào)：OB--001版本：A/1數(shù)據(jù)名稱被考核部門(mén)/人數(shù)據(jù)源一級(jí)數(shù)據(jù)源原始憑證或表單）二級(jí)數(shù)據(jù)源（記賬或統(tǒng)計(jì)憑證、表單）目的適用范圍定義定義說(shuō)明計(jì)劃值/目標(biāo)值（根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及歷史數(shù)據(jù)確定）考核權(quán)重分值職責(zé)主要職責(zé)部門(mén)數(shù)據(jù)輸出部門(mén)/人數(shù)據(jù)運(yùn)用部門(mén)/人次要職責(zé)數(shù)據(jù)收集部門(mén)/人數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)部門(mén)/人16第16頁(yè)，共31頁(yè)。KPI指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集（續(xù)）數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)部門(mén)/人數(shù)據(jù)處理流程序流程責(zé)任人作業(yè)內(nèi)容作業(yè)時(shí)間記錄表單123考核方法處罰規(guī)定注意事項(xiàng)作業(yè)重點(diǎn)作業(yè)難點(diǎn)數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用收集周期統(tǒng)計(jì)周期備注會(huì)簽銷(xiāo)售部生產(chǎn)部工程技術(shù)部PMC部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人力資源部稽核專員17第17頁(yè)，共31頁(yè)。類(lèi)型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類(lèi)集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類(lèi)職種分類(lèi)中管理類(lèi)職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評(píng)，述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門(mén)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)年度、部門(mén)負(fù)責(zé)人季度/年度

專業(yè)技術(shù)類(lèi)專業(yè)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評(píng)兩級(jí)考評(píng)直接主管季度

作業(yè)類(lèi)技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管月度1.員工分類(lèi)：管理類(lèi)、專業(yè)技術(shù)類(lèi)（業(yè)務(wù)類(lèi)）、操作類(lèi)三大類(lèi)員工績(jī)效考評(píng)

2.考評(píng)方式：非管理類(lèi)員工實(shí)行兩級(jí)考評(píng)主管和員工共同承擔(dān)考評(píng)責(zé)任。員工的直接主管為一級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考評(píng)者之間考評(píng)結(jié)果的一致性。二級(jí)考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評(píng)，或者對(duì)結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。3.管理人員的考評(píng)-----組織考評(píng)結(jié)果為主、個(gè)人單項(xiàng)目標(biāo)為附的考評(píng)，用述職的方式進(jìn)行。部門(mén)的KPI考評(píng)指標(biāo)就是部門(mén)負(fù)責(zé)人的指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)部門(mén)的KPI考評(píng)結(jié)果，也就是對(duì)他們個(gè)人的考評(píng)結(jié)果。經(jīng)營(yíng)班子其他人員，根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評(píng)指標(biāo)。各種兼職管理人員的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，采取將其所兼任的單位對(duì)其進(jìn)行的考評(píng)結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是負(fù)責(zé)人則由將其負(fù)責(zé)的單位考評(píng)分加權(quán)匯總得出。18第18頁(yè)，共31頁(yè)。員工行為指標(biāo)的設(shè)計(jì)形式XX崗位X月份目標(biāo)責(zé)任書(shū)考核項(xiàng)目考核指標(biāo)績(jī)效比例考核結(jié)果考核得分考核人第一周第二周第三周第四周職能工作40

重點(diǎn)工作40

工作態(tài)度20

月成績(jī)

考核人：被考核人：19第19頁(yè)，共31頁(yè)?？?jī)效指標(biāo)管理企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門(mén)KPI的確定：部門(mén)的KPI指標(biāo)由上級(jí)主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和職員。管理者（部門(mén)負(fù)責(zé)人）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門(mén)的KPI指標(biāo)一致。職員個(gè)人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門(mén)承擔(dān)的KPI指標(biāo)及其所任職崗位的職責(zé)，由其的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)做為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營(yíng)管理水平下，企業(yè)和部門(mén)應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效結(jié)果或表現(xiàn)；挑戰(zhàn)值是期望值，超過(guò)挑戰(zhàn)值的員工還應(yīng)該給予超額獎(jiǎng)勵(lì)。20第20頁(yè)，共31頁(yè)?？?jī)效考核指標(biāo)體系的建立及數(shù)據(jù)收集

1.KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路2.考核體系的建立3.應(yīng)用事例解析21第21頁(yè)，共31頁(yè)。KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)案例：某企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解某企業(yè)的子公司處在成長(zhǎng)期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出2008年度該子公司的KPI指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元配套費(fèi)收入3000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率33%回款額6100萬(wàn)元回款率88%利潤(rùn)額800萬(wàn)元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)6000戶新增戶銷(xiāo)售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解22第22頁(yè)，共31頁(yè)。KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)分解示例第一季度第二季度第三季度第四季度900萬(wàn)900萬(wàn)1000萬(wàn)1200萬(wàn)300700800120033%33%33%33%2100120013001500…………………………………………部門(mén)KPI分解分解員工KPI分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元配套費(fèi)收入3000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率33%回款額6100萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)回款率100%配套回款率70%利潤(rùn)額800萬(wàn)元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)6000戶新增戶銷(xiāo)售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人23第23頁(yè)，共31頁(yè)。KPI指標(biāo)分解：管理要項(xiàng)及關(guān)鍵控制點(diǎn)的分解1月2月3月4月5月6月1不良資產(chǎn)比率財(cái)務(wù)成員企業(yè)財(cái)務(wù)年度2成本費(fèi)用利潤(rùn)率財(cái)務(wù)成員企業(yè)財(cái)務(wù)年度3成本利潤(rùn)率財(cái)務(wù)成員企業(yè)財(cái)務(wù)季度4天然氣單位成本財(cái)務(wù)成員企業(yè)財(cái)務(wù)月度………………………………………………………………30城市管道氣化率過(guò)程管理成員企業(yè)市場(chǎng)月度31采暖爐發(fā)展戶數(shù)過(guò)程管理成員企業(yè)市場(chǎng)月度32采暖爐用戶增長(zhǎng)率過(guò)程管理成員企業(yè)市場(chǎng)月度33供銷(xiāo)氣差率過(guò)程管理成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)月度34單位管網(wǎng)工程成本過(guò)程管理成員企業(yè)財(cái)務(wù)月度35管網(wǎng)完好率過(guò)程管理成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)月度………………………………………………………………60用戶滿意度綜合指數(shù)客戶成員企業(yè)綜合辦年度61用戶回訪滿意度客戶成員企業(yè)呼叫中心月度62工程工期履約率客戶成員企業(yè)市場(chǎng)、合同管理年度………………………………………………………………70員工流動(dòng)率員工成員企業(yè)綜合辦年度71員工滿意度員工成員企業(yè)綜合辦年度72員工任職資格晉升率員工成員企業(yè)綜合辦年度73員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工成員企業(yè)綜合辦年度74勞動(dòng)生產(chǎn)率員工成員企業(yè)計(jì)統(tǒng)、綜合辦年度………………………………………………………………對(duì)應(yīng)部門(mén)統(tǒng)計(jì)來(lái)源數(shù)據(jù)周期達(dá)成情況編號(hào)指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)名稱24第24頁(yè)，共31頁(yè)。經(jīng)營(yíng)檢討改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營(yíng)檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)25第25頁(yè)，共31頁(yè)。KPI指標(biāo)的分析與應(yīng)用該成員企業(yè)2008年第一季度經(jīng)營(yíng)狀況如下表：工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)新增戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、用戶檔案完整率、用戶回訪滿意度、用戶回訪率業(yè)務(wù)員市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)開(kāi)發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？26第26頁(yè)，共31頁(yè)?？荚u(píng)應(yīng)用考評(píng)等級(jí)確定

年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)計(jì)算：

部門(mén)負(fù)責(zé)人的年度考評(píng)得分=四個(gè)季度得分與年終述職得分總和÷5

專業(yè)技術(shù)類(lèi)員工年度得分＝季度得分總和÷４；

作業(yè)類(lèi)員工的年度得分＝月度得分總和÷12。

1.年考評(píng)等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效累計(jì)分?jǐn)?shù)見(jiàn)表一，季度考核累計(jì)分?jǐn)?shù)達(dá)25分的員工薪酬調(diào)整一級(jí)，月度考核累計(jì)分?jǐn)?shù)達(dá)75分的員工薪酬調(diào)整一級(jí)2.個(gè)人考核與部門(mén)考核的關(guān)系見(jiàn)表二考評(píng)等級(jí)ABCDE分布比例100分以上85-100分70-84分60-69分59分以下部門(mén)等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)27第27頁(yè)，共31頁(yè)?？荚u(píng)等級(jí)比例的控制員工的季度和月度考評(píng)遵循下列比例分布：

員工等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)等級(jí)ABC