績效管理(省考)期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

績效管理（省考）期末復(fù)習(xí)資料1、請帶直尺，可能需要設(shè)計(jì)表格2、帶齊資料：課本（課后選擇題答案請抄好）形考案例答案、藍(lán)色復(fù)習(xí)小冊子案例答案（共5個(gè)案例，已附在本資料上）藍(lán)色復(fù)習(xí)小冊子（抄好判斷改錯(cuò)題答案，已附在本資料上。另外可參考課本第四章的自測題）一、判斷并改錯(cuò)題1、在績效界定時(shí)，高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，一般更重視“結(jié)果”；發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，更重視“過程”。（√）2、一般情況下對企業(yè)人員進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，越高層的人員越注重“行為”，越低層的人員越注重“結(jié)果”。（×）更正：一般而言對企業(yè)人員進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，越高層的人員越注重“結(jié)果”，越低層的人員越注重“行為”。一般來說，績效管理只在績效低下時(shí)使用。（×）更正：績效管理不僅僅在績效低下時(shí)才需要。績效管理系統(tǒng)屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的組織實(shí)施系統(tǒng)。（×）更正：績效管理系統(tǒng)屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的決策支持系統(tǒng)。所謂評價(jià)者信度是指相同的績效評價(jià)主體對不同客體作出的評價(jià)結(jié)果是否具有一致性。（×）更正：所謂評價(jià)者信度是指不同的績效評價(jià)主體對相同客體作出的評價(jià)結(jié)果是否具有一致性。三百六十度績效評價(jià)法的結(jié)記來決定提升或薪酬是一種可靠的做法。（×）更正：用三百六十度績效評價(jià)法的結(jié)記來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。反饋績效只是在績效期間結(jié)束時(shí)應(yīng)做的工作。（×）更正：績效反饋貫穿在績效管理的全過程。計(jì)劃績效需要人力資源管理人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔(dān)。（√）1、古人去：“預(yù)則立，不預(yù)則廢?！痹诳冃Ч芾磉^程中指的是績效計(jì)劃。（√）2、對不同的員工應(yīng)該有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)。（×）更正：不同的員工應(yīng)該有不同的績效目標(biāo)。3、由于計(jì)劃績效必須在組織目標(biāo)的大框架下進(jìn)行，因而績效計(jì)劃的制定者最好只是高層領(lǐng)導(dǎo)。（×）更正：由于計(jì)劃績效必須在組織目標(biāo)的大框架下進(jìn)行，因而制定績效計(jì)劃時(shí)還應(yīng)該有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。4、工作要項(xiàng)的數(shù)量越多越好。（×）更正：工作要項(xiàng)的數(shù)量無一定規(guī)則可循，一般選取6-8項(xiàng)比較適宜。5、績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是一般員工可以達(dá)成的。（√）6、績效目標(biāo)是績效計(jì)劃中的重要部分。（√）7、通常，績效標(biāo)準(zhǔn)少一些比多一些要好。（×）更正：通常，績效標(biāo)準(zhǔn)多一些比少一些要好。8、績效目標(biāo)應(yīng)該是績效標(biāo)準(zhǔn)的明細(xì)化、具體化。（√）9、除非發(fā)生比較大的變動(dòng)，績效標(biāo)準(zhǔn)往往是相對固定的，但績效目標(biāo)則應(yīng)該處在不斷變化的狀態(tài)之中。（√）1、評價(jià)者希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績，故常范嚴(yán)格化傾向的錯(cuò)誤。（×）更大：……故常范寬大化傾向2、各種評價(jià)主體之間是相互孤立、相互排斥的，因而單一評價(jià)主體做出的評價(jià)結(jié)果更為公正。（×）更正：不同評價(jià)主體的評價(jià)方法之間不是相互孤立、相互排斥，多主體評價(jià)的方式得出的評價(jià)結(jié)果更為公正。3、許多組織采用自我管理小組的管理形式進(jìn)行績效評價(jià)，是屬于下級評價(jià)的方式。（×）更正：……是屬于同級評價(jià)的方式。4、評價(jià)者培訓(xùn)還應(yīng)該進(jìn)行績效評價(jià)指標(biāo)培訓(xùn)，目的在于讓評價(jià)者掌握績效評價(jià)指標(biāo)的確立方法。（×）更正：……目的在于讓評價(jià)者熟悉在評價(jià)過程中將使用的各個(gè)績效指標(biāo)，了解它們的真正含義。1、在制定績效評價(jià)指標(biāo)時(shí)，為了使整個(gè)評價(jià)工具具有統(tǒng)一性，人們在針對不同指標(biāo)設(shè)計(jì)不同標(biāo)度的基礎(chǔ)上規(guī)定統(tǒng)一的標(biāo)志，以便于進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)。（√）2、相對于量詞式的評價(jià)尺度、等級式的評價(jià)尺度、定義式的評價(jià)尺度，數(shù)量式的評價(jià)尺度較為復(fù)雜。（×）更正：……定義式的評價(jià)尺度較為復(fù)雜。3、專家評價(jià)往往指的是硬指標(biāo)評價(jià)。（×）更正：……軟指標(biāo)評價(jià)。4、軟指標(biāo)評價(jià)通常由單個(gè)評價(jià)主體進(jìn)行評價(jià)。（×）更正：軟指標(biāo)通常由多個(gè)評價(jià)主體共同進(jìn)行。5、績效評價(jià)中的軟指標(biāo)就是通常說的非量化指標(biāo)。（×）更正：……軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非是同一概念。6、常見的個(gè)案研究法有典型人物（事件）研究與資料研究兩大類。（√）7、績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則。（√）8、目標(biāo)管理傾向于只注重短期效益，而忽視了長期績效的實(shí)現(xiàn)。（√）二、定項(xiàng)選擇題（只有一個(gè)正確答案）（參考每章的課后自測題）三、不定項(xiàng)選擇題（多選、少選、錯(cuò)選均不給分）（參考每章的課后自測題）課后自測題答案第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章第十章四、論述題五、案例分析案例一林森的案例你所在的工作單位有定期的書面報(bào)告嗎？有何形式？你和你的同事們用何種態(tài)度來對待這種書面報(bào)告？談?wù)剷鎴?bào)告的優(yōu)缺點(diǎn)。對于書面報(bào)告存在的缺點(diǎn)，你有何彌補(bǔ)手段？參考答案1、略2、略3、答：書面報(bào)告的優(yōu)缺點(diǎn)如下：（1）優(yōu)點(diǎn)：不需要面對面的會(huì)談，員工和管理者不在同一地點(diǎn)時(shí)很適合；不需要增加額外的文字工作，同時(shí)提供了記錄；可以培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)的考慮問題，提高工作的邏輯性和書面表達(dá)能力；網(wǎng)絡(luò)辦公等現(xiàn)代化信息交流手段的應(yīng)用，使書面報(bào)告的交流速度和效率提高；可以在比較短的時(shí)間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作狀況的信息。（2）缺點(diǎn)信息是從員工向經(jīng)理人員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流；大量的文字工作易使溝通流于形式；員工也會(huì)由于書面報(bào)告浪費(fèi)的時(shí)間趕到厭煩；僅僅是單個(gè)員工和經(jīng)理人員之間的信息交流，不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)組織，不能信息共享。4、答：可以采用以下彌補(bǔ)的手段：將書面報(bào)告的方法與面談、會(huì)議或等口頭溝通的方式結(jié)合在一起；簡化書面報(bào)告中的文字工作，只保留必要的報(bào)告內(nèi)容；讓員工參與進(jìn)來以決定記錄什么和怎樣記錄，贏得員工的支持；使用簡單明了的記事方式或結(jié)構(gòu)化的表格形式；當(dāng)定期報(bào)告中出現(xiàn)危險(xiǎn)信號或問題時(shí)，主管與員工進(jìn)行面談或磋商等方式解決問題；充分利用現(xiàn)代獲得信息交流手段，例如網(wǎng)絡(luò)辦公。案例二、天宏公司的績效管理體系問題：1、您認(rèn)為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？2、您認(rèn)為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？3、您認(rèn)為天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容有哪些問題？4、結(jié)合企業(yè)實(shí)際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)？民主評議的方式是否合適？5、如何設(shè)計(jì)新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？參考答案（答案較長，一般每個(gè)問答5點(diǎn)即可，一定要抄要點(diǎn)，展開部分請酌情抄）一、答：我認(rèn)為天宏公司績效管理方面真正的問題在于以下方面：績效管理目標(biāo)不明確。企業(yè)進(jìn)行績效管理的目標(biāo)是提高公司業(yè)績，績效管理目標(biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致。因此，績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，并督促員工努力提高個(gè)人績效，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。然而，天宏公司績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)。人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作。考評人員的局限性很大；第一，民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實(shí)之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計(jì)，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，績效考評也失去了意義；第二，考評人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評議中，對考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部對公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。考評內(nèi)容不合理。第一，考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個(gè)人來說，工作并不是他的全部生活。作為公司，對一個(gè)人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個(gè)人與公司目標(biāo)達(dá)成的部分相關(guān)。天宏公司的績效考評中，有些考評項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績效沒有實(shí)際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗第二，考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個(gè)公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重，針對各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u項(xiàng)目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項(xiàng)目，對全公司人員進(jìn)行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面?？荚u非但沒有起到正面作用，反而起了負(fù)面作用。只有根據(jù)不同工作崗位制定出來的相應(yīng)的考核指標(biāo)才有可行性，具有說服力。

第三，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于同一個(gè)考評項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，描述也是泛泛而談，結(jié)果根本無法做到針對不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。第四，考核的指標(biāo)太籠統(tǒng)空洞。確定的十項(xiàng)考核指標(biāo)，只有工作業(yè)績和工作效率兩項(xiàng)與員工的業(yè)績有關(guān)，而這兩項(xiàng)指標(biāo)也不能進(jìn)一步細(xì)化、量化。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、事業(yè)心等都是一等的，能力強(qiáng)、學(xué)識高未必工作業(yè)績出色，效率也未必突出。

考評內(nèi)容是考評過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革?？冃Ч芾硎侄巍耙坏肚小钡谝?，績效考評指標(biāo)一刀切。第二，實(shí)行末尾淘汰制一刀切。對于末位人員給予降薪等處分有些類似于末位淘汰制的手段，但是該項(xiàng)方法并不是適用于所有的職位，一般僅適用于類似營銷等職位的人員，因此對于考評排名較后的人員不應(yīng)“一刀切”，應(yīng)視不同情況作不同處理；

二、答：我認(rèn)為業(yè)績出色的人的評估成績排序落后可能有以下原因：績效評估體系指標(biāo)設(shè)置不合理。如車輛設(shè)備部的技術(shù)人員的考核指標(biāo)中包括口頭表達(dá)能力，這顯然是不必要，也不合理的。績效評價(jià)指標(biāo)效度低，不能反映員工實(shí)際工作情況。如財(cái)務(wù)部門考核創(chuàng)新能力指標(biāo)，顯然該指標(biāo)對財(cái)務(wù)部門人員考評的效度較低，對不該評價(jià)的指標(biāo)進(jìn)行了評價(jià)?？冃гu估過程中出現(xiàn)了人為誤差，如，統(tǒng)計(jì)過程中的錯(cuò)漏、相互公開打分造成的人為矛盾?？冃гu估指標(biāo)權(quán)重不合理。如車輛設(shè)備部的一項(xiàng)重要工作就是采用各種管理手段保證車輛的無故障運(yùn)行，但該項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)考評體系中的比重卻很小。考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、方式有很大差別，考評的側(cè)重點(diǎn)、指標(biāo)內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)不同，而天宏公司的績效評估指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中卻采用了一刀切的做法。如對于車輛設(shè)備部經(jīng)理和辦公室主任都考核口頭表達(dá)能力，且采用相同標(biāo)準(zhǔn)，顯然不合理。評估者選擇不恰當(dāng)。如財(cái)務(wù)部門與其他存在利害關(guān)系，工作中難免得罪人，但是績效考核卻讓這些人對財(cái)務(wù)部門人員進(jìn)行考核，顯然會(huì)存在誤差；而對財(cái)務(wù)部門“專業(yè)知識技能考核”指標(biāo)的評價(jià)者中包含非財(cái)務(wù)部門人員，也是不合理的。評判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒有量化，導(dǎo)致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時(shí)不善于溝通，所以得到較低的分?jǐn)?shù)。三、答：我認(rèn)為天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容存在以下問題：天宏公司的績效評估體系指標(biāo)設(shè)置的過于簡單隨便，造成指標(biāo)考核的相對不公平，導(dǎo)致原本業(yè)績出色，活兒干最多的員工反而居于末尾。評估人員的不公正評分，對人不對事，徇私評分。該案例中為什么會(huì)出現(xiàn)干的好的員工考核結(jié)果比較差？其中一個(gè)重要原因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據(jù)的考核無疑會(huì)使考核沒有任何意義。如果能夠?qū)@些人的考核行為進(jìn)行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。評判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒有量化，導(dǎo)致主管偏差，致使埋頭苦干但不善溝通的員工得分較低。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確。天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽視了不同崗位工作的特性；評價(jià)描述也是泛泛而談，多是定性指標(biāo)，缺乏定量考核標(biāo)準(zhǔn)。四、結(jié)合企業(yè)實(shí)際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)？民主評議的方式是否合適？答：天宏公司在統(tǒng)計(jì)成績工具比較原始落后的情況下，不宜使用民主評議的形式。采用類似民主評議的方法，每個(gè)被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績，看似民主，其實(shí)不然。

通過考核成績的平均分?jǐn)?shù)作為考核的最后成績并不能客觀的反映員工的實(shí)際工作績效。這是因?yàn)椋菏紫?，不排除一些人際關(guān)系差的員工的考核成績被他人有意壓低分?jǐn)?shù)的情況出現(xiàn)，存在較大的誤差；其次與其相關(guān)的人員，并不一定就能對其較為了解，同時(shí)，對成績?nèi)∑骄担@樣就不能保證公平性；第三，過多的使用定性指標(biāo)，本來就增加了評價(jià)結(jié)果的不公平性隱患。

因此，績效考核完全采用民主評議的方式是不太合適的。我認(rèn)為可以選擇以下做法之一：第一，可以將考核公式設(shè)置為：產(chǎn)出+干部評分+普通員工評分。其中評分比例為5:3:2，每個(gè)員工的評分以個(gè)人產(chǎn)出為主，相關(guān)干部評分為次，普通工友為末，這樣既可以采用民主評議，又不會(huì)因人際關(guān)系等因素過大影響評分。第二，可以采用員工自評與他評（由直接上級主管及1－2個(gè)與員工工作密切的員工評價(jià)）相結(jié)合的方式進(jìn)行績效評估，這樣結(jié)果會(huì)比較客觀真實(shí)。

五、答：可以從以下方面入手設(shè)計(jì)新的績效管理體系：1、明確考核目標(biāo)：由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定各部門的考核分目標(biāo)?？荚u目標(biāo)的制定，應(yīng)從“辦人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績效發(fā)展”兩方面著手。2、調(diào)整人力資源部的工作：增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用，購買人力資源信息化軟件，將人力資源不的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解脫出來，把精力重點(diǎn)放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對公司考評人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對員工做好考評宣傳。解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評計(jì)劃，使他們明白考評的過程，以使考評順利進(jìn)行。3、確定考核人員，辯證看待和使用360度績效考核方法=民主評議費(fèi)時(shí)，費(fèi)力且效果不佳，只能做一種分量很少的參考，最好可以取消。組建考評小組，針對各部門負(fù)責(zé)人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織與執(zhí)行，以及對考評人員的技能培訓(xùn)和與被考評人員的溝通等方面的工作。主要考評人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。4、制定考評內(nèi)容首先，績效考核的考評內(nèi)容是工作業(yè)績、工作能力、個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考評項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。其次，根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設(shè)計(jì)出一套各崗位或?qū)I(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，即KPI。銷售、研發(fā)、技術(shù)和服務(wù)支持各部門的工作內(nèi)容和要求都不一樣，按照統(tǒng)一的考核指標(biāo)勢必遭人質(zhì)疑。所以考核也應(yīng)該因崗考核，或因?qū)I(yè)考核，而不是因周圍的評論考核。比如研發(fā)需要?jiǎng)?chuàng)新，銷售需要業(yè)績，而財(cái)務(wù)則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點(diǎn)肯定不同?？己说闹攸c(diǎn)應(yīng)放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應(yīng)放在周圍人對他的評價(jià)上。最后，每一個(gè)考評項(xiàng)目，部分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，進(jìn)行等級量化評分人力資源部度每一個(gè)級別的要求都要做細(xì)致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)考評目標(biāo)。保證績效考核的公平性。

針對各個(gè)崗位的情況設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系使員工認(rèn)為用該指標(biāo)確實(shí)能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。在考核方法上，注意定性分析與定量分析的結(jié)合。

著力解決全員激勵(lì)的問題。我們并不一定就要找出做的最好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進(jìn)步的都應(yīng)該得到肯定，這樣可以提高員工的積極性。

最后，要注意溝通問題。

進(jìn)行績效評估并不是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，應(yīng)該得到全體工作人員的相應(yīng)。并且，部門、部門之間也應(yīng)該進(jìn)行溝通，從而可以增強(qiáng)整個(gè)集體的能力。

簡化版：一、考核中的問題1、整個(gè)考核體系在設(shè)計(jì)時(shí)就沒有明確考核的目的，考核的目的是為了改進(jìn)或提高工作績效；2、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)未充分考慮各部門不同的工作性質(zhì)；考核的方式方法上沒有考慮到層層推進(jìn)，而是“眉毛、胡子一把抓”3、考核的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)著重于工作業(yè)績；4、考核工作的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)多、工作量大是由于參與評價(jià)的方式不正確，沒有考慮到可行性與操作性。使考核留于形式。二、考核沒能真實(shí)反映實(shí)際情況的原因在于：1、業(yè)績出色的人或崗位剛好是業(yè)務(wù)較專業(yè)，做具體工作的人員，這些人員由于工作技術(shù)性強(qiáng)、要求高，在工作中與周圍的人員接觸少，而考核評價(jià)是全員參與，有很多人在憑感覺評分。2、在許多工作中，作為HR不知道是否發(fā)現(xiàn)，工作干的越多，出現(xiàn)的問題也就會(huì)越多，不干工作當(dāng)然不會(huì)有什么問題；3、在職能部門中往往是監(jiān)督、管理執(zhí)行部門最容易得罪人、而該公司的全員參與、民主評議的特點(diǎn)剛好就掩蓋了工作性質(zhì)的真實(shí)性4、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)太大眾化，沒有針對性，也沒有考慮到各個(gè)部門的工作重點(diǎn)和工作職責(zé)；三、該公司的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問題1、指標(biāo)設(shè)計(jì)無針對性，沒有突出各部門工作重點(diǎn)；2、考核體系在設(shè)計(jì)時(shí)，沒有深入調(diào)研，使指標(biāo)的設(shè)計(jì)脫離了實(shí)際；3、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合年度工作目標(biāo)；3、考核內(nèi)容結(jié)構(gòu)還處于傳統(tǒng)的人事階段，沒有上升到人力資源的管理與開發(fā)的高度；4、考核的目的在概念上模糊；四、1、要區(qū)分工作的性質(zhì)，部門工作的內(nèi)容與職責(zé)不同；2、指標(biāo)的設(shè)計(jì)要有軟指標(biāo)，也要有硬指標(biāo)，像車輛設(shè)備部可以設(shè)立硬指標(biāo)即全年安全事故率，安全生產(chǎn)、機(jī)器保養(yǎng)培訓(xùn)課時(shí)達(dá)到的小時(shí)數(shù)等，而對綜合服務(wù)管理部門可采用工作評價(jià)與工作效果結(jié)合考慮；3、對評估管理干部的工作業(yè)績應(yīng)層層遞進(jìn)，從部門的整體工作情況來體現(xiàn)；4、評估的參與人員應(yīng)有直接上級主管、有關(guān)配合服務(wù)部門等，同時(shí)要考慮評估分?jǐn)?shù)的權(quán)重，沒必要全員參與。五、改進(jìn)1、對人力資源部進(jìn)行培訓(xùn)，明確考核的目的；準(zhǔn)備時(shí)要深入了解、調(diào)研征求有關(guān)部門或分管高層的建議；2、明確公司年度工作目標(biāo)和發(fā)展方向；3、制訂部門工作職責(zé)和職務(wù)說明書，明確各崗位工作的責(zé)任與權(quán)利；4、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)除有公共考核項(xiàng)目外，在工作業(yè)績方面要加大權(quán)重，指標(biāo)的設(shè)計(jì)因部門而益，同時(shí)結(jié)合年度工作目標(biāo)和工作職責(zé)；5、考核評價(jià)的參與人員要有要求，不能全員參與，同時(shí)降低了考核統(tǒng)計(jì)工作的工作量。案例三根據(jù)案例所提供的信息，找出楊路——大客戶經(jīng)理的工作要項(xiàng)。設(shè)計(jì)楊路——大客戶經(jīng)理的績效計(jì)劃表。根據(jù)所設(shè)定的楊路——大客戶經(jīng)理的績效計(jì)劃表，設(shè)計(jì)出他的績效評價(jià)表。知識點(diǎn)：企業(yè)績效計(jì)劃與指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)第四章績效計(jì)劃參考答案一、根據(jù)案例所提供的信息，找出楊路——大客戶經(jīng)理的工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)，是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動(dòng)或大量的重復(fù)性活動(dòng)，抓住了工作要項(xiàng)就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考評。答：職位名稱：大客戶部經(jīng)理工作職責(zé)：1、部門員工的人事安排2、員工的獎(jiǎng)金核發(fā)3、發(fā)展客戶，提高銷售額4、做好產(chǎn)品和銷售情況的反饋5、建立和建全本部門管理制度6、控制成本7、提高對客服務(wù)技術(shù)8、做好與其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作9、培訓(xùn)員工，提高業(yè)務(wù)能力工作要項(xiàng)：1、人員的安排；2、發(fā)展客戶，提高銷售額；3、提高對客服務(wù)技術(shù)；4、完善管理制度二、楊路的績效標(biāo)準(zhǔn)工作要項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)評估要素人員的安排部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組各項(xiàng)目小組人員比例合理各項(xiàng)目小組內(nèi)部效能發(fā)揮情況各項(xiàng)目小組分工明確，無重疊招聘急需人員招聘人員符合企業(yè)各項(xiàng)要求招聘成本控制發(fā)展客戶，提高銷售額增加新客戶數(shù)量增長率達(dá)到10%新增客戶占企業(yè)銷售額的5%現(xiàn)有大客戶保持現(xiàn)有大客戶保持率達(dá)到95%現(xiàn)有大客戶占企業(yè)銷售額30%提高對客服務(wù)技術(shù)建立客戶數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫與MIS對接保證數(shù)據(jù)100%安全數(shù)據(jù)權(quán)限設(shè)置100%合理建立客戶數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊完善管理制度完善《大客戶管理規(guī)范》各部門責(zé)任劃分明確，無空白或重復(fù)簡化內(nèi)部程序客戶滿意度提高10%企業(yè)內(nèi)部的客戶管理成本降低3%三、楊路的績效計(jì)劃表績效計(jì)劃表受約人：楊路職位：大客戶部經(jīng)理直接主管：市場部總經(jīng)理績效期間：2023年1月1日至2023年12月31日工作要項(xiàng)主要產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)評估來源權(quán)重完善管理制度修訂后的《大客戶管理規(guī)范》2023年8月底完成大客戶管理的責(zé)任明確；大客戶管理的流程清晰；大客戶的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)；主管評估20%人員的安排新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)2023年9月15日完成能夠以小組的形式面對大客戶；團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢能夠進(jìn)行互補(bǔ)和發(fā)揮；主管評估下屬評估10%發(fā)展客戶，提高銷售額大客戶的數(shù)量；銷售額；客戶保持率2023年12月底完成大客戶數(shù)量達(dá)到30個(gè)；銷售額過2.5億元；客戶保持率不低于80%；銷售記錄50%提高對客服務(wù)技術(shù)大客戶數(shù)據(jù)庫2023年12月底完成大客戶信息能夠全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映在數(shù)據(jù)庫中；該數(shù)據(jù)庫具有與整個(gè)公司管理系統(tǒng)的接口；保證數(shù)據(jù)安全；使用便捷；具有深入的統(tǒng)計(jì)分析功能模塊。主管評估20%四、績效評價(jià)表（本題提供兩種答案供參考，考試請選擇其中之一即可）參考答案1績效評價(jià)表姓名：部門：職務(wù)：填表時(shí)間：填表人：第一部分工作業(yè)績評價(jià)任務(wù)1名稱：發(fā)展客戶提高銷售量（50/100）時(shí)間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人：自評考核人評得分內(nèi)容：1大客戶數(shù)量達(dá)到30個(gè)2本部門銷售額達(dá)到3億元3客戶保持率不低于80％成效：優(yōu)：50良：35中：20差：5優(yōu)：50良：35中：20差：5任務(wù)2名稱：人員的安排（10/100）時(shí)間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人：自評考核人評得分內(nèi)容：1以小組形式面對大客戶2團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢達(dá)到互補(bǔ)和發(fā)揮成效：優(yōu)：10良：7中：5差：1優(yōu)：10良：7中：5差：1任務(wù)3名稱：提高對客服務(wù)技術(shù)（20/100）時(shí)間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人：自評考核人評得分內(nèi)容：1建立大客戶數(shù)據(jù)庫，做好數(shù)據(jù)庫與整個(gè)公司的信息系統(tǒng)的接口2大客戶信息能夠全面及時(shí)反映在數(shù)據(jù)庫3保證數(shù)據(jù)安全成效：優(yōu)：20良：15中：10差：5優(yōu)：20良：15中：10差：5任務(wù)4名稱：完善管理制度（20/100）時(shí)間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人：自評考核人評得分內(nèi)容：1修訂完善《大客戶管理規(guī)范》2大客戶管理責(zé)任明確3大客戶管理流程清晰4大客戶管理需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)成效：優(yōu)：20良：15中：10差：5優(yōu)：20良：15中：10差：5工作業(yè)績分?jǐn)?shù)（權(quán)重70％）：第二部分等級能力及態(tài)度評價(jià)時(shí)間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人：評價(jià)維度績效等級說明1能力（業(yè)務(wù)知識、組織管理能力、人際技能）高、中、低2態(tài)度（全局意識、責(zé)任感、培育下屬的意識）說明：請?jiān)诿恳豁?xiàng)陳述后面的績效高于陳述水平的（1分）、相當(dāng)于陳述水平的（0分），還是低于陳述水平的（-1分）業(yè)務(wù)知識能力專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)精通、善于運(yùn)用和總結(jié)組織管理能力有一定組織管理潛能，注重自我管理或內(nèi)部機(jī)制建設(shè)，可確保部門目標(biāo)完成人際技能人際關(guān)系緊張，直接影響業(yè)務(wù)知識能力有一定的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，一定程度上善于總結(jié)，但運(yùn)用不熟練組織管理能力管理措施不足，管理不力，工作職責(zé)不清，不能完成部門目標(biāo)人際技能人際關(guān)系良好，能促進(jìn)同事間的團(tuán)結(jié)培育下屬的意識主動(dòng)組織下屬進(jìn)行培訓(xùn)，充分發(fā)展下屬的優(yōu)勢，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)完成工作全局意識缺乏全局觀念，有時(shí)能維護(hù)公司的利益責(zé)任感責(zé)任心強(qiáng)，能提前完成任務(wù)，工作成績突出培育下屬的意識能組織下屬進(jìn)行培訓(xùn)，能認(rèn)識下屬的優(yōu)勢，能促進(jìn)工作的質(zhì)量等級能力及態(tài)度分?jǐn)?shù)（權(quán)重30%）：合計(jì)：參考答案2姓名：部門：職務(wù)：填表時(shí)間：績效標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)指標(biāo)權(quán)重是否產(chǎn)出□是4分□否0分產(chǎn)出程度是否按時(shí)完成得分大客戶管理規(guī)范

20%新團(tuán)隊(duì)小組

10%大客戶數(shù)據(jù)庫

50%大客戶的數(shù)量統(tǒng)計(jì)及保持率銷售額統(tǒng)計(jì)

20%總分

100%形考作業(yè)一王君的案例參考答案：答：案例中的錯(cuò)結(jié)主要體現(xiàn)在以下方面：一、人力資源管理部門的工作不到位。1、沒有進(jìn)行績效管理工作的相關(guān)培訓(xùn)。這導(dǎo)致兩方面后果：第一，部門主管理和員工沒有認(rèn)識到績效管理的重要性，及其對組織和個(gè)人的利益，反而將績效管理作為了負(fù)擔(dān)，與日常的市場工作相沖突。從王君“考來考去，考得主管筋疲力盡，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑”的抱怨中可見一斑。第二，沒有對主管和員工進(jìn)行績效考核方法的培訓(xùn)。案例中王君進(jìn)采用排隊(duì)法對員工進(jìn)行排序、讓員工自評、隨機(jī)選取6名下屬進(jìn)行5-10分鐘的考核溝通的簡單的考核方法，缺乏科學(xué)依據(jù)，對績效改進(jìn)沒有實(shí)質(zhì)性的幫助。2、沒有充分發(fā)揮績效管理對企業(yè)和個(gè)人績效提升的作用，僅僅為了績效管理而進(jìn)行績效管理。王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉。而員工年復(fù)一年的、重復(fù)撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細(xì)看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要?jiǎng)e出錯(cuò)，結(jié)果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結(jié)果準(zhǔn)不錯(cuò)。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。二、各級管理者工作和認(rèn)識的不到位1、從管理者來講，平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子進(jìn)行績效管理，無形中增大了他們的工作強(qiáng)度，自然會(huì)遭