管理學概論復習資料

管理學概論復習資料管理學概論復習資料管理學概論復習資料xxx公司管理學概論復習資料文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度三大管理學之父：泰羅、法約爾、韋伯泰羅——科學管理之父，其科學理論包括：1.工作定額2.標準化3.能力與工作相適應4.差別計件工資制5.計劃職能與執(zhí)行職能相分離三、法約爾——被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家。著有《工業(yè)管理與一般管理》。其理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原理的歸納上：1.企業(yè)的基本活動和管理的五種職能，六種基本活動是：（1）技術活動，指生產、制造和加工（2）商業(yè)活動，指采購、銷售和交換（3）財務活動，指資金的籌措、運用和控制(4)安全活動，指設備的維護和人員的保護（5）會計活動，指貨物的盤點、成本統(tǒng)計和核算（6）管理活動，指計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制2.管理的14條原則：分工、權利與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從集體利益、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神四、韋伯——德國著名社會學家，對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系”，其特點表現(xiàn)為：1.存在明確的分工2.按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系3.根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全根據(jù)職的要求來任用4.除個別需要通過選舉產生的公職，所有擔任公職的人都是任命的5.行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度6.行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員7.行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規(guī)則、紀律和辦事程序8.組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感影響四、管理者的技能包括：技術技能、人際技能、概念技能五、戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務。包括：1．外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，大致可以歸納為政治、社會經(jīng)濟、技術、自然五個方面2.行業(yè)環(huán)境——現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究、入侵者研究、替代品生產商研究、買方的討價還價能力研究、供應商的討價還價能力研究3.競爭對手。競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應，以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應4.企業(yè)自身5.顧客（目標市場）企業(yè)顧客研究的主要內容包括總體市場分析、市場細分、目標市場確定和產品定位六、領導風格類型按權利運用方式劃分為兩類：1.集權式2.民主式七、滾動計劃法，它是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結合起來。其最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略計劃的實施也更加切合實際。八、網(wǎng)絡計劃技術包括各種以網(wǎng)絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網(wǎng)絡法等。九、組織結構的類型：戰(zhàn)略高層、直線中層、工作核心層、技術專家結構，和輔助人員。十、組織層級與組織幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：扁平式和錐形式。1.扁平式組織結構的優(yōu)點是：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度，下屬也缺少了更多的提升機會。2.錐形式組織結構的優(yōu)點是：由于管理的層級較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；另外，層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。其缺點是:過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成本，增加管理工作的復雜性。十一、經(jīng)營單位組合分析法瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資——產生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高——不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模十二、管理方格論1.（1,9）型，又稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理，表示領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務和效率2.（1,1）型，又稱為貧乏型管理，表示領導者不愿意努力工作，對工作績效和人員關心都很少，很難維持組織成員關系，也很難有良好的工作績效3．（5,5）型，又稱為中庸之道型管理，表示領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣4．（9,1）型，又稱為任務型管理，表示領導者指重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣5.（9,9）型，又稱為團隊型管理，表示領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率和士氣他們認為（9,9）型管理者工作是最佳領導方式成就需要論有三種需要：（1）成就的需要：只渴望完成困難的事情，獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人。2）依附的需要：只渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼。（3）權利的需要：只渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人職權的權威。管理者對人性的假設有兩種對立的基本觀點：一種是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。理論（1）員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作。（2）以自我為中心，漠視組織要求。（3）員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性。（4）不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。理論（1）員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作。（2）員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務的承諾。（3）一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任。（4）絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。正強化：就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。負強化：就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證祖師目標的實現(xiàn)不受干擾。控制分類：（1）前饋控制是在企業(yè)生產經(jīng)營活動開始之前進行的控制。（2）同期控制，亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和師進行指導和監(jiān)督。（3）反饋控制，亦稱成果控制或時候控制，是指在一個時期的生產經(jīng)營活動已經(jīng)結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。填空1.按決策變量之間的關系分類，有確定性決策、不確定型決策和風險型決策方法。2.權責一致原則是指在組織結構設計中，職位的職權和職責要持一致。3.按表現(xiàn)形式分類的計劃工作包括使命、目標、線路、政策、程序、規(guī)則、方案和預算。4.管理層次受組織規(guī)模和管理幅度的影響。5.根據(jù)明茨伯格的研究、管理者扮演的10種角色，可分為人際、信息、決策角色三大類。問答簡述管理的概念和職能。概念：管理是通過其他人來完成工作的藝術。是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程。職能：決策與計劃，組織，領導，控制和創(chuàng)新。2.霍桑實驗分為那幾個階段最后得出什么結論階段：第一階段：工作場所照明試驗（1924--1927年）第二階段：繼電器裝配室試驗（1927年8月—1928年4月）第三階段：大規(guī)模訪談（1928年---1931年）第四階段：接線板接線工作室試驗（1931年---1932年）結論：1.工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。2.企業(yè)中存在著非正式組織。3.生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人得關系。簡述計劃的編制過程。1.確定目標2.認清現(xiàn)在3.研究過去4.預測并有效的確定計劃的重要前提條件5.擬定和選擇可行性行動計劃6.制定主要計劃7.制定派生計劃8.制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。案例：1.王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產設備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上8點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。晚上8點會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產技術、生產設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應該力爭世界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎現(xiàn)在廠的規(guī)模擴大了，廠內外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負責人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定?！睍鲆黄C靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等等廠內外環(huán)境的一系列調查研究結果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設備那時價格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策【問題】1.王廠長的兩次決策過程合理嗎為什么2.影響決策的主要因素是什么2.小張是某大學管理學院大四學生。為順利找到工作，也為檢驗和運用所學管理學知識，他到某公司進行畢業(yè)實習，并仔細觀察和思考公司管理活動。該公司為取得市場優(yōu)勢，計劃引進高科技型生產線。公司領導為促使其早日投產，決定從生產、銷售、技術等部門臨時抽調人員，采取“大會戰(zhàn)”的形式保證生產線的早日投產。小張被安排到“大會戰(zhàn)”一線某工程小組。第一任組長老張喜歡召開全體組員大會，幾乎每星期召開一次。在會上向大家通報情況，傳達上級指示，鼓勵大家艱苦奮斗，共創(chuàng)佳績，但并沒有取得理想效果。第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個別交流，有針對性地進行鼓勵，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進一步推進“大會戰(zhàn)”，公司總裁決定進一步采取授權行動，最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權自主采取行動，但需要將進展情況和結果及時報告上級經(jīng)理。受這些民主化管理氛圍的激勵，小張運用所學管理學知識，給組長老吳提出不少合理化建議，并在實習結束時領到了較豐厚的獎金。小張開始時很高興，但隨后不久，他無意之中看到了領發(fā)獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。*小張領到獎金，開始時很高興，但隨后不久臉色就陰沉了下來。下列哪種理論可以較恰當?shù)赜枰越忉專ǎ〢.雙因素理論B.期望理論C.公平理論D.需要層次理論3

案例1任廠長某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內，全廠5000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。通過“一日廠長制”等活動，創(chuàng)造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規(guī)劃。他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業(yè)，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任，并且用表揚和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（）。A.雙因素理論B.需求層次理論C.強化理論計算題確定型決策方法確定型決策：指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的

解確定型決策的方法有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、量本利分析法等等

線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。

決策步驟：①列出目標函數(shù)方程；②找到實現(xiàn)目標的約束條件；③求得最優(yōu)解。

量本利分析法是根據(jù)產銷量、成本、利潤三者之間相互依存的關系進行綜合分析比較的方法。

1產量=銷量2不考慮稅金3總成本=固定成本+變動成本4固定成本是不隨產量變化而變化的成本5變動成本是隨著產量變化而變化的，比如原材料，計件工人工資等

*變動成本=銷量X單位變動成本*利潤=產品銷售收入—總成本*產品銷售收入=總成本+利潤*產量X單價=固定成本+變動成本+利潤*產量X單價—產量*單位變動成本=固定成本+利潤*產量（單價—單位變動成本）=固定成本+利潤*產量=（固定成本+利潤）/（單價—單位變動成本）

*盈虧臨界點產量=固定成本/（單價—單位變動成本）*公式一：利潤為0時保本預測*公式二：當利潤目標為一定數(shù)額時保利預測目標產量=（固定成本+目標利潤）（單價—單位變動成本）*公式三：當產銷量一定時，求可實現(xiàn)的利潤目標利潤=產量（單價—單位變動成本）—固定成本

例題：某廠生產一種產品。其總固定成本為200000元；單位產品變動成本為10元；產品銷價為15元。

求：(1)該廠的盈虧平衡點產量應為多少?

(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產量應為多少?不確定型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策例題：某企業(yè)打算生產某產品。根據(jù)市場預測分析，產品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產該產品有三種方案：改進生產線、新建生產線、協(xié)作生產。各種方案的收益值在下表中給出企業(yè)產品生產各方案砂同市場情況下的收益/萬元面目 銷路好 銷路一般 銷路差（1）改進生產線 180 120 －40（2）新建生產線240 100 －80（3）協(xié)作生產 100 70 16a.樂