采 購 議 價 談 判 技 巧

採購議價談判技巧

NegotiationSkills

onPurchasing賴樹鑫秘書長中國採購管理協(xié)會CAPM2000年9月9日1講師簡介賴樹鑫SteveLai

敬群股份有限公司，總經(jīng)理中國採購管理協(xié)會(CAPM)，秘書長1997-2000中華民國國際採購管理協(xié)會(IPMAofR.O.C.)，前會長1991-93NAPM美國全國採購管理協(xié)會會員since1991NAPMC.P.M.(CertifiedPurchasing

Manager)認證採購經(jīng)理考試命題典試委員CAPM中國採購管理協(xié)會R.O.C.since19842課程內(nèi)容大綱談判的目標談判的時機談判前採購的自我認知如何進行談判個案研討如何運用成本分析議價3談判的目標4什麼是Negotiation? 就採購而言，議價談判是一個包含買賣雙方探索和討價還價的過程（計劃、檢討、分析、妥協(xié)），雙方各有其觀點和目的，其目的在尋求於採購交易的各方面，包括價格、服務、規(guī)格、技術上和品質上的要求，付款條件等，達到一個彼此滿意的約定。NAPMGlossaryofKeyPurchasingTerms5RightSupplier

從合格的供應商處RightTime

在需求的時間內(nèi)RightPrice

以合理的價格RightQuantity

取得正確數(shù)量RightQuality

符合品質要求的物品 與服務5Rights!採購運疇管理之內(nèi)涵6採購談判的重點ualityosteliveryervice7採購談判的主要目的達到所預期的「品質」水準，亦即滿足組織之最低而必要之要求獲得公平合理的「合約價格」確保供應商「準時執(zhí)行合約」增加對供應商執(zhí)行合約方式的控制要求供應商給予我方最好的配合與供應商發(fā)展一個良好並持續(xù)的關係8議價談判的時機9為什麼需要和供應商談判?採購本身「CostDown」的壓力當採購對供應商有所求當供應商交貨績效發(fā)生了問題當採購的成本起了變化當「合約條件」需要改變當產(chǎn)品的「生命週期」結束其他原因………………10比價還是議價?採購總金額夠大買賣雙方對採購項目或服務的規(guī)格都非常清楚，並且能準確的估算出成本供應市場中存在有足夠數(shù)量的供應商供應市場中的供應商需要具備技術上的承製能力及承製的意願有足夠的時間來進行報價11議價的時機現(xiàn)有供應商缺乏競爭者當價格不是唯一考慮因素供應商先期參與(ESI)的情況由於高度的不確定性，而估算成本較困難當採購發(fā)包(Outsourcing)會佔供應商的部份產(chǎn)能或服務模具(Tooling)或整備(Setup)費用佔供應商總成本比重很高12議價的時機(續(xù))供應商的生產(chǎn)週期過長需要彈性合約規(guī)格或合約不確定，並在日後很有可能更改面臨自製或外購(MakeorBuy)的決定需求孔急時面臨惟一供應商(SoleSource)或單一供應商(SingleSource)13何者可以談判?基本上，任何事都可以談!供應品質運輸支援價格14談判前採購的自我認知15採購角色的轉變傳統(tǒng)採購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應廠商(Vendors)價格第一(Price)官僚架構(Bureaucracy)敵對關係(AdversarialRelationship)壓迫降價(PressureTactics)未來貨源搜尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)16買方佔優(yōu)勢PaysontimeFinanciallystrongExcellentreputationSignificantmarketshareSubstantiallygrowingfuturerequirementsSteadyuseCloseproximitytosupplierStrongtechnicalexpertiseLonghistoryofsuccessfulsupplierrelationsGlobalstrengthTheonlyorlargebuyerStrongbrandsorpatentsStrongorganizationalsupportforpurchasingStandsbehindcommitmentsOthersuitablesuppliersareavailableSubstitutesareavailableBuyer’smarketStrongcurrencyKnowledgeableandskillednegotiatorsAwareofsupplierweaknessWellpreparedWillingtogolongtermCanandwillhelpsupplierstoimproveEthical,honest,andtrustworthySufficienttimeforpropernegotiation17賣方佔優(yōu)勢Superiorquality,ISOcertificateSuperiorquantitycapabilitySuperiordeliver,price,serviceSuperiortermsandconditionsSuperiorwarrantiesSuperiorflexibilityastobuyer’srequirementSuperiorR&DFinanciallystrongExcellentreputationSignificantmarketshareFuturegrowthassuredStrongbrandsorpatentsGlobalstrengthCloseproximitytobuyerOnlysupplieravailableStandsbehindcommitmentsHassuperiorsuppliersSeller’smarketormarketshortageNosubstitutesavailableAwareofthepurchaser’sweaknessWellpreparedCanandwillhelppurchasertoimproveOrganizationalvaluescongruentwithpurchaser’sEthical,honest,andtrustworthyClosetocapacityOtherpurchasersanxioustobuy18談判的最終目標Win-Win!19???$$$如何進行談判20談判之關鍵因素權力Power時間Time資訊Information期望水準Aspirationlevel談判是一個「過程」，而不是一個「事件」!21談判的程序結構談判規(guī)劃(Planning)發(fā)現(xiàn)事實階段(Factfinding)休會階段(Recess)縮小差異階段(Narrowingthedifference)硬性交涉階段(Hardbargaining)事後之關係維繫(Relationship)22談判教戰(zhàn)守則-議價前議價前的準備建立可能的供應貨源分析供應商立場，參觀供應商設施分析供應商財務狀況，及其報價與提案搜集採購市場之相關資訊組織談判團隊，了解工作任務訂定談判目標準備替代方案認定己方談判權限選定開會地點，準備開會場地23談判的地點-買方對買主較方便：〝所有的數(shù)據(jù)都在我這兒〞我有所有的文件(證書、契約、記錄…等等)表現(xiàn)力量的最好證據(jù)〝你來找我！〞所以，利用你的優(yōu)勢大部份的人對熟悉的環(huán)境較自在且有效率，他們可以控制這場面假如對手取得先機，你可以安排其他方法轉變此不利的局勢聽完對手陳述後，若不想與之週旋，你可離開或是要求散會，有個緩衝時間讓你去搜集重要資訊24議價前的自我檢查1. 確定在談判中真正要討論的議題。2. 如果不能和供應商達成協(xié)議，你怎麼辦？3. 如果供應商不能和你達成協(xié)議，他會怎麼辦？4.分析每項談判議題對你的重要性為何？5.分析每項談判議題對供應商的重要性又為何？6.議價區(qū)域是否確定？7.是否有交換利益的可能？25談判教戰(zhàn)守則-議價前議價的基本概念隨時準備妥協(xié)推銷己方立場保持嚴肅，不要低估對手隨時小心謹慎保持充裕時間完成任務談判歸談判，娛樂歸娛樂合理不做過分要求不管買方如何提議，賣方仍然多有要求緊張之買方為示弱的表示26談判教戰(zhàn)守則-議價中評估對手找出可讓步的決策者賣方猶豫不決必有可成之機賣方欠缺資料

有問題專心一致，注視對方傾聽有效運用5W1H(Who,When,Where,What,Why,How)27動態(tài)的談判過程Seller’sPositionWorstCaseOptimisticTargetPositionBuyer’sPositionOptimisticWorstCaseTargetPositionProbableRangeofNegotiationNoNegotiationsNoNegotiations買方開低走高！賣方開高走低！28談判教戰(zhàn)守則-議價中策略採取主動，做在桌首認識與唸出供應商人員姓名評估對手權限及最低立場技巧尋問，引導正面回答非關鍵處可酌量讓步，若先小讓步，則對方有義務回報從較簡易達成協(xié)議的開始避免二者擇一之立場不要放棄任何事不要超過自己之心理與身體之能力29談判教戰(zhàn)守則-議價中戰(zhàn)術不要透露己方之最大讓步極限(底牌)不要無理的爭論不要失去理智不做超過權限之承諾記得供應商也要"贏"不要任意打斷別人對於完全無法接受之提議保持靜默不要離題討論以免浪費時間30談判教戰(zhàn)守則-議價中化解僵局切記！不要動氣更換立場表示了解對方立場，再聲明己方立場提議解決的方法31談判教戰(zhàn)守則-議價後事後確定最後協(xié)議沒有疏漏任何項目注意何時與如何結束詳細記錄協(xié)議事項，雙方簽字分析發(fā)生了什麼？為何如此？32議價談判的基本技巧Sequencing,orprioritizing,theissuesfordiscussionUsequestionswiselyListenEffectivelyMaintainInitiativeUseSolidDataUseSilenceAvoidEmotionalReactionsMakeUseofRecessesDon'tbeAfraidtoSayNoBewareofDeadlinesBeAwareofBodyLanguageKeepanOpenMindGetitinWriting33議價的基本原則1. 人(SeparatethePeoplefromtheProblem)2. 利益(FocusonInterests,notPositions)3. 選擇(InventOptionsforMutualGain)4. 準則(InsistonusingObjectiveCriteria)34談判失敗的原因疏於準備工作設定的談判目標不切實際採行的談判戰(zhàn)術失靈太匆忙由於文化差異所導致的誤解溝通障礙，不聆聽對方缺乏談判技巧的訓練與練習35個案研討AProblemofPrice一個價格問題36個案研討供應商 每桶單價(US$) 總價(US$) (以年需求量10,000桶計算)大沙漠化學 312 3,120,000芝加哥化學 297 2,970,000三藩市化學 323 3,230,000聖路易工業(yè) 332 3,320,000聖保羅塑膠 340 3,400,000整備費用:$700,000元到$850,000元間，通常在第一年內(nèi)攤提大沙漠化學的整備費用為$750,000元37如何運用成本分析議價38了解價格與成本分析價格分析(PriceAnalysis)為檢驗供應商所提供的報價與合理的基準做比較，而不檢驗及評估個別成本架構及利潤構成要素。價格=成本+利潤成本分析(CostAnalysis)對於實際或是預測之成本結構(如材料、人工、經(jīng)常性開支、管銷費用)加以評估。【目的】預估成本用於買賣雙方之議價談判，以達成雙方同意之公平合理的合約價格。39價格、成本與利潤的想法ProductCostProfitPriceCustomers價格受成本的驅動(Cost-drivenPricing)CustomersPriceProfitCostProduct成本受價格的驅動(Price-drivenCosting)40價格分析談判 方法簡單，主要使用於一般標準及簡單製程產(chǎn)品的採購作業(yè)上。比較分析各供應商競標之價格比較市場或目錄價格比較過去相似產(chǎn)品的採購價格記錄41成本分析談判 較花時間，主要用於依買方規(guī)格訂製及複雜製程產(chǎn)品，或工程發(fā)包的採購作業(yè)上。直接材料費用(材料費)直接人工費用(加工費)間接費用或經(jīng)常性開支一般行政管理費用利潤42怎麼拿到「成本分析」?報價時要求供應商附上成本分析，否則不予考慮向其主管要求告知其他供應商已提供成本分析如果要不到全部資料，至少要知道直接物料與直接人工費用的比例從同業(yè)中打聽自己從成本模型估算43「成本分析」是用來降低「成本」!而非用來降低供應商的「利潤」!讓供應商了解44成本的六大類別TotalCost總成本DirectCosts直接成本IndirectCosts間接成本VariableCosts變動成本Semi-variableCosts半變動FixedCosts固定成本45成本結構CostBreakdownDirectCostsDirectLaborAllowancesforreworkGeographicvariationVariationsinskillsDirectMaterialIndirectCostsEngineeringoverheadsMaterialoverheadsManufacturingoverheadsGeneralandAdministrative(G&A)Profit46間接費用直接人工費用直接材料費用價格(Price)的構成

CostofGoodsSold銷貨成本(或製造成本)一般行政管理費用G&A利潤PROFIT價格PRICE47對價格(Price)的看法It’sunwisetopaytoomuch.Butit’sworsetopaytoolittle.Whenyoupaytoomuch,youlosealittlemoney,thatisall.Whenyoupaytoolittle,yousometimesloseeverything,becausethethingyouboughtwasincapableofdoingthingitwasboughttodo.Thecommonlawofbusinessbalanceprohibitspayingalittleandgettingalot.Itcant’bedone.Ifyoudealwiththelowestbidder,itiswelltoaddsomethingfortheriskyourun.Andifyoudothat,youwillhaveenoughtopayforsomethingbetter.Thereishardlyanythingintheworldthatsomeonecan’tmakealittleworseandsellalittlecheaper---andpeoplewhoconsiderpricealonearethisman’slawfulprey.JohnRuskin(1819-1900)英國思想家48持有總成本TCO

A.First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostB.In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecostC.DisposalCostFirst-inCost+In-HouseCost=LifeCycleCostLifeCycleCost+DisposalCost=TotalCostofOwnership(TCO)49價格調整要求是否合理? 目前所採購的一項塑膠射出成品，單價為NT$45.00，供應商提出由於塑膠原料的價格近日上漲30%，由每公斤NT$90元漲為每公斤NT$117元，所以希望能反映價差，以避免損失過大，但考慮彼此良好的關係，所以僅只反映15%至單價上，故新單價為NT$51.75。 據(jù)了解此一塑膠射出成品之材料成本約佔供應商總成本的35%，而塑膠原料價格的上漲也是反映市場的現(xiàn)況，假設在其他影響成本的因素為不變的情形下，請問供應商所提出的新單價是否合理？如不合理，則合理的漲幅應為多少？是否有其他更好的建議？50您的答案?1. 不合理。2. 總成本中原料價格上漲的影響為30%×35%=10.5%，不應該影響到成本結構中其他的65%部份。合理的價格調整幅度為$45×10.5%=$4.73，因此，合理的新單價應為$45+$4.725=$49.73，合理單價漲幅應為10.5%。3. 此外，採購也可以運用議價技巧強調供應商願意反映的15%為材料部份，此時原料價格上漲的影響可為15%×35%=5.25%，價格調整幅度為$45×5.25%=$2.36，新單價則為$45+$2.36=$47.36。51直接成本與價格的關係DirectMaterialDirectlaborFixedoverheadat150%ofdirectlabor ManufacturingcostG&Aat10%ofmanufacturingcost TotalcostProfitat10%oftotalcost Price $10.00 11.00 16.50 $37.50 3.75 41.25 4.13 $45.38 CostStructure Pricevariation $10.00 11.00 16.50 $37.50 3.75 41.25 3.10 $44.35 Reduceprofit25%-2.27% $10.00

8.25 12.38 $30.63 3.06 33.69 3.37 $37.06

Reducedirectlabor25%-18.33%52利潤ProfitPricemustincludeaprofitsufficientlyhightoencouragethesuppliertoacceptthebusinessinthefirstplac