培訓開發(fā)案例

培訓開發(fā)員工培訓是企業(yè)風險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資?！髽I(yè)管理學教室沃倫?貝尼斯我們把培訓當做信仰，并且深信，培訓正在改善我們的最終財務成果?！绹ν辛_拉公司案例一、“眼高手低”之新解——SOGO的大學生培訓聽說過無數(shù)的公司對大學生“眼高手低〃的深惡痛絕，甚至有公司作出不要北大、清華畢業(yè)生的極端做法，原因也是那里的學生眼高手低'。其實，"眼高'”不是壞事，"手低''也不是成不了好事，關鍵是如何尋求其中的平衡。眼看又一輪畢業(yè)生將開始找工作的競爭，探尋“眼高手低”中的平衡就顯得更加緊迫。（一）重新認識“眼高手低”一般來講，“眼高手低〃是說一個人好高騖遠，總做超出自己能力的白日美夢，不能安心自己的本職工作。這的確是求職的大忌。但是，在莊勝崇光集團的眼里，這個詞并非只包含貶義。該公司人力資源部的負責人告訴記者，其實!艮高”可以解釋為有思想，有創(chuàng)新意識手低”也可以表示踏實完成任務，有更實際的操作執(zhí)行能力。一般的理解是大學生重前者而輕后者，實際上重后者而輕前者同樣不具備競爭力。只有找到，眼高〃和“手低〃的兩者間的平衡，做到有思想的完成任務才是一個求職者最有效的競爭武器。北京莊勝崇光百貨商場成立于1998年，是一家由中方投資和日本莊勝集團合作管理的企業(yè)是北京首家引進‘特賣場'概念的百貨商場。一直都密春、時尚、前”示人的他們今年大規(guī)模的招入了應屆畢業(yè)生。經過了激烈的篩選，最后留下了名勝利者。商場人力資源負責人對他們的評價歸結起來就是高手低”四個字，當然這是莊勝崇光對這四個字的理解即“有思想的完成任務。”這17個新兵在經過了入職前長達兩個月的培訓、實習，其自身顯露出的活力和踏實不斷的得到SOGO管理層的好評。（二）對“眼高手低〃的培養(yǎng)新入SOGO的這17名應屆生所學的專業(yè)可謂五花八門，但還都屬于經濟類的范疇。在莊勝的眼里，經濟的不同范疇與商業(yè)之間都會有必要的聯(lián)系，況且，現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展也迫切需要不同知識的結構來相互支撐。學不同專業(yè)的畢業(yè)生在一起，相互間的交流也有助于畢業(yè)生自己對于知識結構的完善。小錚是17個幸運兒中的一員，原先學房地產的她現(xiàn)在在人力資源部工作，她向記者講述了自己應聘SOGO的故事。7月最熱的兩天，小錚和另外的16個人開始了軍訓。SOGO是想磨練他們的一種意志，進而培養(yǎng)他們彼此的團隊精神，小錚說，的確，他們個人是從那兩天開始熟悉的，這使得后來的工作方便了不少。之后幾天是緊密的培訓課程，主要有SOGO的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷售技巧、物價合同管理、禮儀等商務知識的培訓。每天馬不停蹄，還要按時交培訓總結了解，SOGO鼓勵新人在培訓和實習中主動的去發(fā)現(xiàn)商場和個人存在的問題，要求新人對發(fā)現(xiàn)的問題提出自己的處理辦法，并在培訓總結上加以體現(xiàn)。這種快節(jié)奏讓畢業(yè)生逐漸習慣了工作的壓力，很快就完學生從『'職業(yè)人，的轉變。之后是一個月的實習，據(jù)了解，整個實習過程分三個階段。首先是讓他們熟悉商場的各個部門的運作，讓新人們進入角色；然后再把他們分散到商場的各個營業(yè)部門，熟悉商場的日常管理工作；最后再把他們分散到SOGO的職能綜合部門，熟悉更高一層的管理流程SOGO的用意很明顯，每一個職位都讓畢業(yè)生有所體驗，熟悉商場的每個流程，以便為今后更好的工作奠定基礎。說起來小錚最難忘的是SOGO的面試和每一階段培訓結束后的座談。小錚自己學的不是商業(yè)而是房地產，所以在應聘之前略現(xiàn)緊張，沒想到她的試題居然都是地產的問題，她輕車熟路的就通過了面試。SOGO的解釋是，商業(yè)是相對傳統(tǒng)的行業(yè)和高科技企業(yè)相比她并不太需要多么專業(yè)的技能。察應聘學生所學的專業(yè)知識，實際上就是在考察他們的學習能力，也就是考察他們是否踏實，是否能撤至另外，SOGO的管理層還多次在培訓中召開座談，和新員工交流，了解他們在培訓中的問題和困惑，在解決問題的同時盡最大的能力鼓勵新人，這種方式用小錚的話說就是，她能感受到SOGO對她的重視，也同樣感受到自己信心的增長?，F(xiàn)在，小錚已經是SOGO人力資源部的骨干力量。（三）挖掘“眼高手低”者選擇應屆大學生就是看中了他們的激情，也就是看中了他們的思想活躍，看中了他們的“眼高”。對于企業(yè)而言，它永遠希望你做出比它期望的更多的事來，不會有任何一家公司希望員工安于現(xiàn)狀。SOGO更是如此，這樣一來，一方面工作壓力會很大，另一方面也代表著發(fā)展空間的fSOGO現(xiàn)在就有從普通文員很快晉升成為中層領導的先例。這17名大學生全部是SOGO為公司管理層培養(yǎng)的補充力量，都有各自相對廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，也許就是他們自身被發(fā)掘出來的能夠“有思想的完成任務〃的能力打動YSOGO。目前這17名大學生已經在SOGO的各個部門開始了他們的工作，在各個部門都有中層的老員工指點他們工作，據(jù)了解，17名SOGO新人進步神速，大都已經成為了各個部門的骨干。其實SOGO一直注意對年輕人能力的培養(yǎng)，不光是自己的職工，他還定期的和高校組織社會實踐，讓實踐學生至于更高的層次，讓他們短期的參與商場的管理，使他們獲知商業(yè)的運作模式而不是讓學生簡單的參加商品促銷?？磥?眼高'和“手低”之間并非存在著不可調和的矛感實這是一個很簡單的命麒鍵是看求職者和招聘企業(yè)自身的處理能力。但愿眼下的畢業(yè)生和用人單位都能仔細體會一眼高手低〃中的規(guī)律，不要再讓這四個字成為求職用人的鴻溝另外，面對著又一個求職高峰的到來SOGO希望通過本報人才周刊忠告畢業(yè)生，認清自我水平與能力，盡早找出自己與社會需求的差距，以健康的心態(tài)面對社會競爭的工作現(xiàn)狀。思考1、對于特殊群體，培訓工作是怎么展開的？2、怎么使培訓最大限度地為企業(yè)吸引優(yōu)秀人力資源？3、怎樣通過培訓提升企業(yè)中人力資源的價值？分析企業(yè)進行內部培訓，首先應該認識到要在企業(yè)中扮演好三個角色，它們是：第一、服務于公司文化和管理的手段；第二、員工能力培養(yǎng)和發(fā)展的平臺；第三、組織持續(xù)發(fā)展的驅動力。要切實將培訓的功效在企業(yè)中發(fā)揮出來。培訓的針對性需要高度重視，培訓一定要有針對性，一定是在弄清企業(yè)培訓需求的基礎上進行的。在此基礎上，要對不同的群眾采取不同的培訓手段，根據(jù)不同的人力資源的特征展開培訓。這樣才可能盡最大限度挖掘現(xiàn)有人力資源的價值，更好地提升企業(yè)的價值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。案例二、肯德基的員工培訓1987年11月12日，肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，北京肯德基有限公司也成了北京第一家經營快餐的中外合資企業(yè)。繼L996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立以后，肯德基在中國的連鎖店數(shù)目迅速增長，到2002年7月12日，第700家店開張。十幾年來，肯德基的700家餐廳已經遍布了除西藏以外的全國所有的省、自治區(qū)和直轄市的150多個城市。根據(jù)2000年的數(shù)據(jù)表明，肯德基一年在中國市場的直接注入資金達,27.4億元人民幣（不含所有稅收和員工資）上繳政府稅收4.2億元人民幣，提供直接就業(yè)崗位約3萬個。然而，作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業(yè)機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓系統(tǒng)。作為勞動密集型產業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發(fā)展的關鍵?？系禄粩嗤度胭Y金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發(fā)展。另外，由于肯德基采取開放式就業(yè)，公司對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求。經過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至會流向當?shù)馗偁幤髽I(yè)。比如，上海的“新大包’、來自臺澈“永征漿”的心高級管人員就莆些是來原肯德基高級管理人員。但正是這種寬松環(huán)境下造成的人員流動，使肯德基培訓的管理知識和經營理念也實現(xiàn)了隱形傳播?？系禄ぷ骱褪苡柦涷?，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進而成長為中國經濟發(fā)展進程中出色的企業(yè)管理人才。那么，究竟它的員工培訓系統(tǒng)是怎樣的呢？一、教育培訓基地：員工學堂肯德基在中國特別建有適用于當?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓練系統(tǒng)及教育基地一一教育發(fā)展中心。這個基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地新00多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。在一名管理人員的培訓計劃中記者看到了《如何同心協(xié)力做好工作涌管勘、績效管坳、項目理、7個好習慣》、《談判與技巧〉等科目。據(jù)了解肯德基最初的培訓課程有來自于國際標準的范本但最主要的是來自于當?shù)刭Y深員工的言傳身教及對工作經驗的總結。因此教材的審定和重新編寫主要是補充一線員工在實踐中獲得的新知識、新方法。每一位參力哦育發(fā)展中心培訓的員工都既是受訓者，也是執(zhí)教者。這所獨特的“企業(yè)里的大學”，就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞系統(tǒng)。二、內部培訓制度：分門別類肯德基的內部培訓體系分為職能部門專業(yè)培訓、餐廳員工崗位基礎培訓以及餐廳管理技能培訓。（一）職能部門專業(yè)培訓肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團一百勝全球餐飲集團，中國百勝餐飲集團設有專業(yè)職能部門，分別管理著肯德基的市場開發(fā)、營建、企劃、技術品控、采購、配送物流系統(tǒng)等專業(yè)工作。為配合公司整個系統(tǒng)的運作與發(fā)展，中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓與發(fā)展策略。每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習7天，以了解餐廳營運和公司企業(yè)精神的內涵。職員一旦接受相應的管理工作，公司還開設了傳遞公司企業(yè)文化的培訓課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業(yè)及國家培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業(yè)文化也有了深刻的了解,從而實現(xiàn)公司和員工的共同成長。（二）餐廳員工崗位基礎培訓作為直接面對顧客的“窗口”一餐廳員工，從進店的第一天開始，每個人就都要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓。通過考試取得結業(yè)證書。從見習助理、二級助理、餐廳經理到區(qū)經理，隨后每一段的晉升，都要進入這里修習15天的課程。根據(jù)粗略估計，光是訓練一名經理，肯德基就要花上好幾萬元。在肯德基，見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員，全部是根據(jù)員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現(xiàn)職位的提升、工資水平的上漲的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發(fā)展產生任何直接影響。（二）餐廳管理技能培訓目前肯德基在中國有大約5000名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發(fā)展的全套培訓科目就已在等待著他。最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數(shù)家肯德基餐廳的區(qū)經理時，他不但要學習領導入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，并具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。（三）橫縱交流：傳播肯德基理念為了密切公司內部員工關系，肯德基還舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進行內部縱向交流。者采訪的一位選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務員說，在肯德基的餐廳，她學到的最重要的東西就是團隊合作精神和注重細節(jié)的習慣。當然，這些對思想深層的影響今后會一直伴隨他們，無論是在哪里的工作崗位工作。另外，肯德基從1998年6月27日起開始強化對外交流，進行行業(yè)內橫向交流?？系禄椭袊鴩鴥荣Q易局已經共同舉辦了數(shù)屆“中式快餐經營管理高級研修班”，為來自全國的中高級中式快餐管理人員提供講座和交流機會，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構，市場與產品定位、產品、工藝、設備的標準化，快餐店營運和配送中心的建立等等。對技能和觀念的培訓與教育，除了會提高員工工作能力，同時，這種形式的交流也促進了中國快餐業(yè)盡快學習國際先進的快餐經營模式?？系禄M入中國十多年來，開店增多，為社會帶來的連鎖效應也越來越大。許多曾經在肯德基打工的年輕人，當年都還是在校學生，或者剛走出校門。據(jù)初步統(tǒng)計，肯德基進入中國十多年來，累計培調工20萬人次，基本培訓資金投入超過2.4億元。在肯德基在中國開出第700家店的上海慶?；顒又?，它們沒有打廣告也沒有搞慶祝儀式，而是把自己的培訓課堂搬進了復旦大學的校園，讓學生體驗肯德基的培訓?？系禄虾Ｓ邢薰就跗娼忉屵@一現(xiàn)象為“企業(yè)大學化”。王奇介紹說，所謂“企業(yè)大學化”是指企業(yè)除了本身的生產流程外，同時也是創(chuàng)造知識的一環(huán)。現(xiàn)代知識型企業(yè)不光靠資本、土地賺錢。企業(yè)應該有它獨特的知識才能夠去競爭，企業(yè)在深化知識后，還經過有效的整理、積蓄，然后傳播出去。把企業(yè)的培訓理念引進校園，一方面高校為企業(yè)的培訓提供著良好的專業(yè)背景，同時企業(yè)也通過這樣的形式自己對人才素質的需要及來自于管理實踐的最新經驗反映給學校，這是一個互動的過程。這種種舉措，在創(chuàng)造社會效益的同時，也讓肯德基理念獲得了更廣范圍的認可，讓肯德基品牌的核心競爭力得到了提升?？系禄呀浽谟眯袆优Π褎?chuàng)造利潤和創(chuàng)造知識結合在一起，現(xiàn)在更多的企業(yè)也意識到了這一點：未來，創(chuàng)造財富不僅僅是靠資本、資源，更多的是靠知識。思考1、肯德基的員工培訓分為哪幾塊？2、肯德基的培訓是分成幾類進行的？對不同類別的人的培訓有什么不同？3、學習從肯德基的培訓中提煉出培訓的精華所在，并思考，對于不同性質企業(yè)，有何借鑒之處？分析1、企業(yè)培訓應分階段進行，企業(yè)培訓可以分為以下四個階段，在展開培訓的過程中，需要弄清楚每一階段應該承擔的具體職能。（1）需求探訪與匯總階段；（2）培訓計劃制定和報批階段；（3）師資尋找與確定階段；（4）效果追蹤階段。2、搞好培訓對培訓工作者的自身能力要求第一種能力是培訓者的經營能力和執(zhí)行能力。要準確把握組織的重要決策，并迅速協(xié)助管理者推行、落第二種能力是培訓工作的專業(yè)能力，例如課程體系的建設、培訓需求調查與分析（員工能力評估）培訓計劃制定、課程開發(fā)、講師甄選、培訓效果評估等等；第三種是更高層次的要求，需要培訓者深入到業(yè)務中，運用高度的敏感性，找到組織中急待改進的問題，此外，還有關注、了解外界先進的商業(yè)理念和管理模式，根據(jù)組織的需要進行改進。3、培訓要有計劃性和針對性培訓不是無的放矢，看見人家搞培訓也跟著搞，看見人家用了什么課程自己也引進這個課程，然后拉上公司的全部員工費時費力費金地投入其中。這樣就煩了培訓之大忌。培訓一定是在認真分析本公司全面信息的基礎上，結合其他公司的培訓經驗而作的慎重選擇。如果哪個環(huán)節(jié)處理得不好，不僅會收效甚微，嚴重的還會適得其反，產生消極的影響。勝任能力從培訓中提高從X公司看管勝任能力的培訓體系構建一、X公司的背景案例三、讓管理X公司是一家民營企業(yè)，有近20年的歷史，目前正在穩(wěn)步發(fā)展。X公司的使命：為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多社會:服務社會文明進步；為股東：匯報股東長遠利益；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量。X公司的價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新公司的遠景：高科技、服務、國際化。該公司擁有員工1萬多人（含生產一線工人），職員5000多人。有管理亍政職務的人員800多人。X公司管理者即公司任命的有行政管理職務的人員，含高層即副總裁以上、中層、部門級經理、基層及處級經理（參見表3-1、表3-2）職務名稱總裁室總經理GM副總經理DGM總監(jiān)DIR高級經理SM處級經理Manager合計數(shù)量10+27（兼集團GM/DIR）=37人2929146137535813表3-1X公司管理人員數(shù)量結構表大專及以下本科碩士及雙學位博士或以上不明學歷數(shù)量904651752558比例11%57.2%21.5%3.1%7.2%表3-2公司管理人員學歷結構表為了適應業(yè)界的挑戰(zhàn)和進入WTO后的新形勢，X公司提出加強公司核心競爭力的戰(zhàn)略，其中人才是公司核心競爭力之一。優(yōu)秀的管理者是人才隊伍是人才隊伍中的中流砥柱，管理者應具備的勝任能力是考查一個經理是否合格的根據(jù)。為此，X公司開始建立了管理者勝任能力模式，并搜索出管理者培養(yǎng)的培訓體系。思考1、X公司的管理勝任能力模式應如何和公司的使命、價值觀等相互結合？2、X公司管理人員數(shù)量結構會對管理勝任能力模式造成什么影響？二、X公司勝任能力體系的發(fā)展勝任能力體系的發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，企業(yè)經營戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)所需的關鍵能力和核心價值觀，相應地對企業(yè)人員的能力素質、結構提出要求根據(jù)這些要求即可以建立專業(yè)序列勝任能力模型。人力資源各項工作圍繞著企業(yè)人員勝任能力要求而展開，包括人才吸引計劃、激勵計劃、保留計劃、發(fā)展計劃，通過人才策略的實施而獲得滿意敬業(yè)的員工，為企業(yè)的客戶提供優(yōu)質產品和服務，最終實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略目標。X公司勝任能力體系的具體發(fā)展方法就是通過不同層面訪談獲取所需信息戰(zhàn)略層（包括總裁室和總經理層面）訪談，同時，將X公司的勝任能力模式與行業(yè)數(shù)據(jù)對上進行合理的修正，從而保證公司的每一個專業(yè)序列勝任能力模式技能代表行業(yè)標桿，同時又具有本企業(yè)特色。X公司勝任能力體系可分為三個層次（如圖3-3）（1）全員核心勝任能力所謂的全面核心勝任能力是用行為方式來定義的員工需要具備的技能。這些技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業(yè)成功產生關鍵性影響。公司的全員核心勝任能力是公司企業(yè)文化的表現(xiàn)，是公司對員工行為的要求，體現(xiàn)公司工人的行為方式。這些行為對公司的經營成功有重要的支持作用。正因為其與公司經營之間的聯(lián)系，所以核心勝任能力具有階段性，也就是說，當對經營結果有不同要求的時候，核心勝任能力也隨之改變。全員核心勝任能力可以用于勝任能力可以用于建立以能力為核心的人才選拔、儲備、激勵和培養(yǎng)等人力資源管理體系，同時也有效地支持公司核心價值觀的推廣。目前，X公司的全國核心勝任能力分為“服務客精準要求、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、合作共享、誠信正直5個維度；其具體內容包括：服務客戶、服務導向、經營意識、求實精準、結果導向、責任意識、財務意識、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新意識、持續(xù)學員、變革管理合作共享、團隊精神、大局觀、資源整合、資源整合、誠實守信、人品范疇。（2）序列通用能力這種能力，是在一個專業(yè)序列內的所有崗位都需要的素質技能，但在重要程度和精神程度上有所不同。（3）序列專業(yè)勝任能力即該專業(yè)序列所需的獨特的技能但序列內不同崗位角色所要求的維度和程度有所不同以大客戶直銷序列為例，這個專業(yè)序列的通用能力包括溝通能力、邏輯分析能力、協(xié)調推進能力，每個能力維度以若干條關鍵行為描述呈現(xiàn)；該序列的專業(yè)勝任能力則包括市場信息分析能力、產品知識、技術能力、客戶關系管理勝任能力、銷售業(yè)務管理勝任能力等。對所有的大客戶經理X公司都要求具備上述7項能力，但對不同級別的要求程度都會O異。需要強調的是，全員核心勝任能力之所以不同是因為公司核心價值觀的差異，專業(yè)勝任能力因不同企業(yè)的業(yè)務流程、組織結構的差異，可能更多地具有企業(yè)自己的特色，而專業(yè)序列通用能力部分則在不同企業(yè)間具有較強的共通性。一般來講，管理者職位越高，業(yè)務勝任能力要求越高，反正則越低，而專業(yè)（管理）勝任能力則恰恰相反。思考1、討論核心競爭能力與公司價值觀的關系。2、以大客戶直銷序列為樣本，試描述行政管理序列的通用能力。二、X公司管理勝任能力模式的構建及評估（一）X公司管理勝任能力模式的構建能力模式的構建受到很多因素的影響，X公司構建這個模式采用了翰威特公司的以下基本思想：第一、影響一個人工作業(yè)績的因素是多方面的，既包括知識、技能層面，也包括一個人的態(tài)度、思維模式等層面的因素而且態(tài)度往往是影響業(yè)績更深康核心的要素，一個人如果不具備知識和技能但具有積極學習的態(tài)度，那么這知識和技能一定能夠習的，只是不同人因為資質不同從而習得的速度可能有快有慢，這也就是常說的一個人應該既要"Liketodo”，又必須“Abletodo”，只有兩個方面都具備了，才能有高績效第二、勝任能力就是將圓滿完成工作所需要具備的知識、技能、態(tài)度和個人特質等用行為方式描述出來.這些行為應是可以指導的、可觀察的、可衡量的，而且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功及其重要的。勝任能力是從西方發(fā)展而來的一個概念，英文叫做competency,它與我們通常所說的“能力”有所區(qū)別，這個能力更多指知識和技能，比如“積極進取”按照我們過去的理解可能認為不應該屬于能力之列，但按照勝任力的定義，它確實核心要素之一。第三、勝任能力與崗位職責的關系是我們每一個崗位都有崗位說明書勝任能力與崗位職責具有密切關系，崗位職責告訴我們“做什么”，勝任能力則告訴我們“怎么做”。崗位職責的不同決定了應具備的勝任能力的不同。這種不同可能是能力結構的不地可能是同一能力所要求的程度的不從翰威特公司提出的以上原理出發(fā)公司設計了13個維度的管理勝任能力模式，而基層管理者和中高層管理別選取了其中的11項?；鶎庸芾碚卟捎玫氖牵赫\信正直、積極進取、自我認知、學習創(chuàng)新、系統(tǒng)分析、溝通與影響力、客戶意識、目標管理、員工輔導、團隊建設與激勵、團隊協(xié)作中高層管理者采用的是：誠信正直、積極進取、自我認知、學習創(chuàng)新、經營敏感、溝通與影響力、客戶意識、目標管理、團隊建設與激勵、團隊協(xié)作、戰(zhàn)略思維、變革管理。（一）管理勝任能力評估能力的提高相對來說是一個漸進的過程，一般對能力評估的周期是半年到一年進行一次，目前公司將能力評估周期確定為一年一次，不同序列的評估時間可能有所不同，多數(shù)放在自然年末。在一次的評估后，上下級對能力評估結果進行溝通.對能力現(xiàn)狀達成共識，確定能力發(fā)展提高的重點和提高的目標，到下一次評估時根據(jù)評估結果來看個人能力提高發(fā)展的情況。X公司勝任能力評估采用的60度評價與反饋。360度評價的概念是以一種相當正規(guī)的方式懇求各的面見它強調對管理者個人的評價及反饋的質量和有效在與不同人處時有不同的行為表現(xiàn)：因此每個評價者均可對一個管理者的能力有不同的看法。而且，每個評價者均可通過多少有些不同的積極看法而帶來益處一一看到一個管理者不同方而的能力。這種方法對管理者評價特別有益，可以促成一種發(fā)展的氛圍。個人受到鼓勵后去懇求反饋，就可以綜合各方面的意見形成行動方案。一般來說，人們喜歡反饋，而不是特別喜歡評價。運用反饋能減弱防衛(wèi)形態(tài)。使當事人能“主持”這個評價，或者只是能參與評價結果的形成過程。任何通過360度評價征求意見的努力，都能提高管理評價效果。思考1、運用360度評價與反饋有何優(yōu)缺點2、溝通在能力模式構建中的作用是什么？3、對不同層級的管理人員所采用的溝通方法有何不同？四、X公司管理勝任能力培訓的實施過程）管理勝任能力培訓規(guī)劃的來源1、勝任能力評估的結果基于管理勝任能力模式。公司每年會連行360度民主評議。測出各級管理者在各層級上的優(yōu)勢項目和劣勢項目。X公司針對培養(yǎng)手段制度了學習與發(fā)展計學習和發(fā)展計劃是指圍繞能力提高所開展的一系列活動在提高員工能力，即公司提出的“大培訓”概念。2、公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化根據(jù)公司近幾年的戰(zhàn)略發(fā)展重點，選擇管理者重點提升的能力。從而根據(jù)能力水平和短板制定培訓計劃。如乂公司第二年將由傳統(tǒng)的制造型企業(yè)向服務型企業(yè)發(fā)展管理者在傳統(tǒng)業(yè)務方面已工作多年而形成了固有的思考問題的方式。但公司轉型需要創(chuàng)新和突破，于是需要對管理者進行戰(zhàn)略方向的培訓。（二）選擇培訓方法：學習與發(fā)展計劃應該說，勝任能力最重要的作用就在于培養(yǎng)和發(fā)展。在各專業(yè)序列勝任能力模式建立后，可以系統(tǒng)地開發(fā)各專業(yè)序列的培訓課程體系，設定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓和專業(yè)培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。通過對現(xiàn)有任職人員的勝任能力評估，可以發(fā)現(xiàn)每一個個體的能力優(yōu)勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計劃，以及各種培養(yǎng)手段提高個體乃至組織整體的專業(yè)能力，培養(yǎng)手段除了在職培訓或脫產培訓外，還包括上級輔導、輪崗等方式。由此可以看出，培訓的手段是多種多樣的，每一項都可以做一個專題。培訓最常見的問題是課堂感覺不錯，學員也挺高興，但工作時還是老樣子，業(yè)績改善當然也談不上，于是培訓就成了“娛樂費”。哪里出了問題呢？這當然與參b嘴圳人員后續(xù)沒有反復運用培訓所學有關，但更多的問題發(fā)生在培訓實時的工作適應性過氐，即與學員平時的工作環(huán)境差距太大。比如說，外企的工作氛圍與國企相去甚遠，拿多捌階的某些管理方法用在國企講課時可以的。但事實上在學員的工作環(huán)境中是不具備可操作性的。因此培訓課程的設計必須要保證以學員為中心，而不能以講師為中心。一個跟企業(yè)經常目標密切掛鉤的培訓體系設計，一個高工作適應性的培訓實題以及練習練習再練習的培訓后實施。這些方面兼而有之，才能保證企業(yè)投入的每一分戔都用在刀刃上。作為X公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略“支點”之一的學習與發(fā)展計劃，與其他戰(zhàn)略支點相互讀懂實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。是企業(yè)生命的源泉。企業(yè)只有對人力資源提出新的需求，即實施戰(zhàn)略性人力資源管理，才能使組織有用競爭的核心能力。讓每個人擁有自己的核心能力，圍繞能力開展人力資源活動。學習與發(fā)展計劃圍繞能力提高開展的一系列活動，都有旨在提升員工的艙力。1、在職培訓/輔導，在工作中不斷給予反饋和輔導以提高員工業(yè)績上級輔導是X公司以往比較缺乏的，沒有引起公司的重視，公司以為只要把需求提供給培訓部門即可。通過近5年的實踐，發(fā)現(xiàn)盡管培訓公司每年實施了大量的培訓，但培訓后發(fā)現(xiàn)所學內容并沒有完全在員身上得到體現(xiàn)，而且每一年都會有相同的培訓需求。于是經過深X公司認為上級在培訓中起著舉足輕重的作用。2、指導人計劃：為員工長期的職業(yè)發(fā)展提供指導和支持員工可以再公司內選擇幫助自己發(fā)展的指導人，實現(xiàn)企業(yè)內成長.指導人不僅限于本部門內部，也可以跨門、級別。3、脫崗培訓：課堂、計算機和書本的形式對特定知識和技能的正規(guī)培訓根據(jù)能力短板，基于管理培訓體系從中找到對應的課程，從而得到第一年的具體培訓計劃。（三）培訓效果評價與追蹤X公司主要通過以下方式評價、追蹤受訓人員的能力改變情況：現(xiàn)場檢測：對每一個培訓項目，培訓部門會在培訓前對學員做進一步訪談和調研，并測試學員的水平，培訓結束后，再用同樣的測試檢驗，了解參訓的學習效果。行動計劃：受訓者為保證把所學內容轉化到工作當中去而寫出行動步驟的書面文件，并列入季度考核案例討論：培訓結束前，培訓部門會給學員布置作業(yè)或任務，可能有兩種情形：1）（要求學員根據(jù)所學內容涉及案例；（2）直接發(fā)放一個案例，由學員自由分析，并在限定的時間內反饋給主管部門。網上交流：將學員涉及的案例在網上公布，使大家以BBS的形式參與討論。上級督促：學員受訓一個月后，培訓部門給學員的上級提一套評價標準，由上級檢驗學員的學習效果，讀出學員反復運用所學內容。360度評價：360度評比比上級評價更全面，但因為操作的難度較犬，一般會在一年后對學員進行一次這樣的整體評價思考1、管理勝任能力模式的培訓計劃來源，除了戰(zhàn)略和勝任能力評估結果，你認為還應該考慮哪些方面？2、與指導人計劃相比，上級輔導對提高管理勝任能力有哪些方面的優(yōu)勢？3、在各種培養(yǎng)效果的評價與追蹤方法中，你認為哪種方法的長期追蹤效果最好？為什么？分析1、建立勝任能力的培養(yǎng)理念勝任能力模式的建立可能是一個相對簡單的過程，也可能是一個耗時多年、耗資巨大的復雜過程。如何正確建立勝任能力模式。取決于組織的性質和對一年基本因素的考慮。從勝任能力定位的宏觀角度來看，根據(jù)翰威特咨詢公司的定義，勝任能力模式首先是具有行業(yè)特色的。它應該反映某類行業(yè)內對人員的整體素質耍球.色括知識和技能的范疇，以及對服務客戶的認識程度等。勝任能力模式又是有企業(yè)特色的，它反映某個企業(yè)的特定的人員要求，并且細化到行為方式的程度。即使兩個企業(yè)在人員要求的勝任能力條件上一致，也很少有兩個企業(yè)的勝任能力的行為方式要求一致。從勝任能力自身結構的微觀角度看，哈佛大學的戴維?麥克蘭德教授認為:“勝任能力包括三個方面面：知識、能力和職業(yè)素質。知識是指員工為了順利完成自己的工作所需要的東西，如專業(yè)知識，技術知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學習、以往的經驗所掌握的實施、信息和對事物的看法。能力是指員工為實現(xiàn)工作目標，有效地利用自己掌握的知識而需要的能力，如手工操作能力、邏輯思維能力或社交能力。能力是可以通過重復性的培訓或其他形式的體驗來逐步建立的。職業(yè)素養(yǎng)是指組織在員工個人素質方面的要求。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學習或被加強的?！蓖瑫r，勝任能力有它的階段性，在企業(yè)的特定時期內，某項勝任能力，甚至是某個勝任能力模式是至關重要的，而在另一十階段，而企業(yè)的經營目標，或是經營策略發(fā)生變化時，則勝任能力模式是應該定期隨之更新的。3、對不同管理人員管理勝任能力培訓的作用對管理者的作用：可以使管理者明確自身需掌握的能力要求，通過多維度評價，清楚地了解自身不足，并主動尋找改進方式，如參加培訓等，促進管理者的能力不斷提升。對管理者的上級的作用：有助于上級明確下級能力的提升離不開上級的指導，并提供了指導下屬的依據(jù)和手段，如管理能力模式、培訓體系、培訓方法等。對培訓部門的作用：將對勝任能力的評價結果運用于培訓工作中，可以使培訓更有計劃和針對性，幫助培訓部門系統(tǒng)指定培訓規(guī)劃，緊密圍繞公司戰(zhàn)略的要求，避免盲目引進培訓項目或跟著別人走。案例四、松下新之助的培訓之道松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經營，不是僅僅依靠干部經營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強職工的教育訓練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。公司有關西地區(qū)職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人、團結人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊伍。事業(yè)部長一級干部中，多數(shù)是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠實現(xiàn)高效率管理的前提。在如何培養(yǎng)人才上，松下有自己獨到的見解：1、注重人格的培養(yǎng)。名刀是由名匠不斷鍛煉而成的同樣地人格培養(yǎng)也要經過千錘百煉松下認為造成社會混亂的原因，可能在于忽略了身為社會人所應有的人格鍛煉。缺乏應有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產生不良的影響。2、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)。對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標。3、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷。沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮。不過，培養(yǎng)員工正確地判斷能力，不是件簡單的事。但是只要隨時養(yǎng)成判斷價值的意識，就會有準確地判斷。這樣，做事時就能盡量減少失敗。所以，在平常應該多參考別人的意見，和自己的想法作比較，而想出更好的方式，做最妥善的決定。所以，應該鼓勵員工不斷地努力，相互學習，研究如何才是正確的價值判斷。4、訓練員工的細心細心體貼看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)其實是非常緊要的關鍵往往足以影響大局。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實是至關重要的。5、培養(yǎng)員工的競爭意識。松下認為無論政治或商業(yè)都因比較而產生督促自己的力量一定要有競爭意識才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人，而且要為二十一世紀培養(yǎng)人才。6、重視知識與人才相結合。知識是一種兵器這種兵器要碰到人才才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利?福特說過的一句話：“超好的技術颼不敢活用知識”。說明知識分子往往是弱容易陷于自己知識的格局內，劃地自限，缺乏迎戰(zhàn)困難，打破陳規(guī)的精神，以至于無法成大功立大業(yè)。松下認為，今日的年輕人，多受過高中、大學的教育所以有相當?shù)膶W問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷分工很細，公司的工作項目也愈來愈復雜，所以年輕人具備程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮而要決心去做實際的工作在處理工作的當中，充分運用所具備的知識。這樣，學問和知識會成為巨大的力量。松下告誡剛從學校畢業(yè)的年輕人要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點。7、惡劣環(huán)境促使成功。松下強調真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格知識的傳授只是教育的第二意義他認為現(xiàn)在的教育雖名為教育但不能算是真正的教育真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識是給他們兵器絕不是教育本身。教育的中心是以培養(yǎng)一個人的人格為第一至于知識、技術之類，可說是附屬的教育。一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也克服困難，承擔壓力，以積極的態(tài)度渡過難關，開辟勝利的新局面。適才適用，即在適當?shù)奈恢蒙?，配置適當?shù)娜瞬?；人才適用，即通過人格的配置、信任和升遷，調動人才自動自發(fā)工作的精神。思考1、企業(yè)的培訓關鍵是觀念的培訓，也就是使員工接受公司的理念，并能在統(tǒng)一的理念下工作，請問松下電器在培訓中向員工傳輸?shù)睦砟钍鞘裁矗?、你如何看待培訓的意義？3、加入你是一個公司培訓部門的經歷，你認為在培訓中應該如何向員工傳輸理念？分析企業(yè)員工的培訓時企業(yè)人力資源管理的一個重要內容。從員工個人來看，培訓和發(fā)展可以幫助員工充分發(fā)揮和利用人力資源潛能，更大程度地實現(xiàn)其自身價值，提高員工滿意度，增強對企業(yè)的歸屬感和責任感。從企業(yè)來看，對員工的培訓時企業(yè)應盡的責任，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效率，從而增強企業(yè)的市場競爭能力。一般來說，員工培訓的目的主要是育道德、建觀點、傳知識和培能力，缺一不可。前兩者是企業(yè)文化方面的培訓，也就是軟性的培訓。后兩者是適應性的培訓，一般也是企業(yè)培訓的重點。松下電器公司作為一家世界著名的企業(yè)，在培養(yǎng)人才方面有自己的獨特一套，也就是注重員工的軟性培訓，即企業(yè)文化方面的培訓。案例五、惠普中國公司的銷售培訓在惠普中國公司，對銷售人員的培訓有兩方面的含義，一是長期性質的解決方案，它就像是一個路徑圖，告訴銷售人員在什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識。這是一個較長時間的積累過程，可能需要2?3年或3?5年，最終水到渠成地完成量變到質變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務重的壓力下，通過上一門培訓課或者組織集訓班，進行針對性較強的培訓?；萜照J為，解決方案的兩個方面是缺一不可的。（一）集訓班運用三種手段在組織銷售集訓班的過程中，惠普有三種實施方案：1、拿來。當發(fā)現(xiàn)合適的專業(yè)培訓機構時，惠普會把專家請進來。當然，目前這種可以直接“拿來”的課程并不多，而且多限于知識傳遞類型的課程。2、調整。培訓公司能提供的培訓內容并不都符合要求時，惠普會按照業(yè)務部門的要求把內容進行改編。如果培訓公司的課程內容很好，但講課的老師不令人滿意，惠普就派自己的銷售經理出去聽課，獲得此課的授權講課資格，然后回來自主授課。3、自編。銷售人員培訓最大的挑戰(zhàn)是找不到合適的解決方案，此時惠普采取自己執(zhí)筆主編教材的辦法。挑選幾位最出色的銷售人員和經理，采訪他們，讓他們談是什么素質使他們成功的，然后把他們的采訪記錄整理成文件，交給管理層審核、修改后作為培訓教材。（三）集訓班之魂一一角色扮演有些培訓之所以沒有帶來預期的效果一一行為的改變，原因之一就是培訓中理論甚多，實踐太少。為了提高培訓效果，惠普專門為集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。以惠普業(yè)務部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業(yè)和惠普的產品編寫充滿實戰(zhàn)性的練習教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4?6人一組，用當天所學的技巧，真實地演練客戶拜訪，現(xiàn)學現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。由于集訓班是把3?5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關的培訓課串在一起，起到了畫龍點睛的作用，因此，角色扮演被稱為集訓班之魂。根據(jù)腳本，集訓班需要若干人扮演客戶或合作伙伴的角色，公司里眾多優(yōu)秀的銷售經理就是現(xiàn)成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應付、處理和引導客戶。因此，惠普把銷售經理稱為集訓班之源。由于邀請的經理多數(shù)就是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，他們在扮演角色時不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現(xiàn)。（三）集訓班之鏡一一多面點評每次角色扮演之后，還要花很多時間來做點評?；萜照J為，這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會。點評一般圍繞職業(yè)銷售人員在一般銷售場合下應做到的動作、應具有的素質和心態(tài)展開。點評會是多角度、多方面的。培訓講師的點評會強調課堂理論在角色扮演中的得與失，銷售經理則專門點評在銷售過程中需要經驗積累的常識。成人學習最有效的方式之一是從同事身上學習，所以惠普的集訓班還很重視來自學員之間的點評。點評在集訓班中的作用是為學員提供一個多面鏡，讓他們清楚地看到自己在銷售中的優(yōu)勢與劣勢，因此稱之為集訓班之鏡。思考1、惠普對銷售人員的培訓有什么特色？其指導思想是什么？2、試著分析惠普角色扮演的培訓方法，如果應用在其他職位上應該如何設計？分析在培訓的過程中，為了方便學員的學習，一般都要將培訓的內容編制成相應的教材?；A性的培訓可以使用社會上公開出售的教材，而那些特殊性的培訓則要專門編寫教材?；萜者@一點做得非常好，吸收本公司銷售人員的豐富經驗編寫教材，充分利用了本公司的資源。在使用角色扮演這個培訓方法時，惠普也很有特色。一方面是培訓時的特色，也就是每天學習的技巧要在當天課程結束后立即進行實施的操作；另一方面是點評的特色，即點評的及時性和多維性。案例六、西門子公司獨具特色的培訓體系150多年來，西門子的名字早已超出其產品品牌本身的含義，成為一個成功的標志。是什么造就了西門子150多年的輝煌？高質量的產品完善的售后服務、不斷創(chuàng)新，以及高效的員工培訓被認為是西門子成功的關鍵。在員工培訓方面，西門子創(chuàng)造了獨具特色的培訓體系，西門子對員工進行培訓的根本目標是使他們能夠從容應付來自各方面的挑戰(zhàn)，為此，西門子為員工設計了各種各樣的有效培訓。（一）新員工培訓新員工培訓又被稱為第一職業(yè)培訓，西門子公司在這一方面投入甚豐，保證企業(yè)發(fā)展有足夠的一流技術工人。在第一職業(yè)培訓期間，學生要接受雙軌教育：一周天在企業(yè)接受工作培訓2天在職業(yè)學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，而且可以在職業(yè)學校受到相關基礎知識教育。西門子早在1992年就撥?？钤O立了專門用于培人的“學徒粉”?，F(xiàn)在，公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有西門子學員，在愛爾蘭設有技術助理學員，他們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。目前共有1萬名學徒在西門子公司接受第一職業(yè)培訓。大約占員工總數(shù)的5%。第一職業(yè)培訓（新員工培訓）保證了員工進入公司后具有很高的技術水平和職業(yè)素養(yǎng)，為西門子的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎。（二）大學精英培訓西門子平均每年接受全球大學畢業(yè)生3000左右，并為他們制訂了專門的培訓計戈進入西門子的大學畢業(yè)生首先要接受綜合考核考核內容既包括專業(yè)知識也包括實際工作能力和團隊精神公司根據(jù)彩的結果安排適當?shù)墓ぷ鲘徫辉诖诉^程中，西門于從每批大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養(yǎng)他們的領導能力，培訓時間為1O個月，分3個階段進行。第一階段，讓他們全面熟悉企業(yè)的情況，學會從互聯(lián)網上獲取信息。第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業(yè)的產品，并加強他們的團隊精神。第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔具體工作，在實際工作中獲取安踐經驗和知識技能。目前，西門子擁有400多名這樣的“精英分子”。25%正在接受海外培訓或在國外工作。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量的管理人員。（三）員工在職培訓西門子努力塑造學習型企業(yè)”。為此，西門子特別重視工的任職培訓在每年投入的8億馬克培訓費中。有60%用于員工在職培訓，在西門子員工的在職培訓中，管理教程培訓尤為獨特和有效西門子員工管理教程分為五十級別。各級培訓都以前一級培訓為基礎，從第五級別所獲技能依次提高。其具體培訓內容如下：第五級別，管理理論教程。培訓對象是具有管理潛能的員工。培訓目的是提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力。培訓內容是西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、掌握滿足客戶需求的團隊協(xié)調技能。培訓日程是與工作閥步的一年培訓:為期3天的兩次研討會和一次開課討論會。第四級別，基礎管理教程，培訓對象是有較高潛力的初級管理人員。培訓目的是讓參與者準備好襁管理工作。培訓內容是綜合項目的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及隊行為