如何建立完善的報表體系課件

以結果為導向的管理建立完善的報表體系用數(shù)字說話以結果為導向的管理建立完善的報表體系1為什么要管人呢？真是很討厭的事。

下屬在做什么？他在努力工作嗎？我的要求落實了嗎？他怎么悠閑的坐著？一上午都沒見到他？不管會亂套，管又煩？？？？？？為什么要管人呢？真是很討厭的事。下屬在做什么？2外界推力，終不如內(nèi)在動力管理，松與緊都會約束企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。如何做到領導放手，員工積極，大家心往一塊想、力向一塊使？

“如果員工能自我管理好，那么我就不用管別人了，肯定舒服?！蓖饨缤屏?，終不如內(nèi)在動力管理，松與緊都會約束企業(yè)生產(chǎn)力的3

實際上，在日常的管理上，員工和管理者都面對著溝通不暢的挑戰(zhàn)：在員工方面，存在著對企業(yè)方向不明確、對事情重要性不清楚、個人行動與企業(yè)目標的關系不明確和做事規(guī)范性不強等問題；對于管理者，則經(jīng)常會發(fā)生對“員工不了解企業(yè)”這種現(xiàn)象驚訝不已，或者被因員工引起的計劃外事件搞得手足無措的狀況。為了減少這種情形，一個聯(lián)系高層領導、中層領導和前線員工的溝通平臺的建立，就成為必需。這個平臺應有一個很清晰的方向，通過它，使整套管理的解決方案可以不做重復管理（如傳統(tǒng)的層層傳達）地順暢地被員工把握，管理每一層都能夠收到他需要的信息，每一層都有一個很清晰的可以衡量工作業(yè)績的指標；同時，保證員工對這個解決方案的工作反饋，也能準確地通達管理者。

實際上，在日常的管理上，員工和管理者都面對著溝通不暢的4怎樣建立一個聯(lián)系高、中層和前線員工的溝通平臺？

1、代表、體現(xiàn)目前業(yè)務模型的關鍵指標；2、定義每一個指標的正常運作范圍；3、在特定時間段內(nèi)進行目標調(diào)控，包括過去與未來；4、提供一個綜合數(shù)據(jù)來代表業(yè)務的健康程度。

怎樣建立一個聯(lián)系高、中層和前線員工的溝通平臺？1、代5-經(jīng)理人的工作是什么？

經(jīng)理人的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。-經(jīng)理人的工作是什么？6一是制定目標一個經(jīng)理人首先要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是些什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現(xiàn)有關的人員，以便目標得以有效地實現(xiàn)一是制定目標一個經(jīng)理人首先要制定目標7二是從事組織工作一個經(jīng)理人從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結構。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。二是從事組織工作一個經(jīng)理人從事組織工8從事激勵和信息交流工作一個經(jīng)理人從事激勵和信息交流工作。他把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等。從事激勵和信息交流工作一個經(jīng)理人從事9對工作進行衡量經(jīng)理人的第四項工作是衡量。經(jīng)理人建立衡量標準。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好工作。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。對工作進行衡量經(jīng)理人的第四項工作是衡量。經(jīng)理人建10培養(yǎng)人一個經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。培養(yǎng)人11歸納起來---第一，一個經(jīng)理人首先要制定目標。---第二，一個經(jīng)理人從事組織工作。---第三，一個經(jīng)理人從事激勵和信息交流工作。---第四，經(jīng)理人的第四項工作是衡量。---第五，一個經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。歸納起來---第一，一個經(jīng)理人首先要制定目標。12建立目標、進行衡量如此重要目標使我們產(chǎn)生積極性目標使我們看清使命目標有助于我們安排輕重緩急目標引導我們發(fā)揮潛能目標使我們有能力把握現(xiàn)在目標有助于評估進展目標使我們未雨綢繆目標使我們把重點從工作本身轉(zhuǎn)到工作成果建立目標、進行衡量如此重要目標使我們產(chǎn)生積極性13回到以結果為導向的主題不成功者常常混淆了工作本身與工作成果。他們以為大量的工作，尤其是艱苦的工作就一定會帶來成功。但任何活動本身并不能保證成功，并不一定是有利的。一項活動要有用，就一定要朝向一個明確的目標，也就是說，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果?；氐揭越Y果為導向的主題不成功者常常混淆了工作本身與工14我們怎么做？建立清晰的目標定期進行衡量藍快一站為例我們怎么做？15執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行！沒有執(zhí)行一切皆空行動與目標保持緊密的掛靠

執(zhí)行，關鍵是取得團隊的高度認可非常透明的激勵機制讓員工想著經(jīng)理的事執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行！沒有執(zhí)行一切皆空16SMART原則——Specific

明確的

1、目標是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結果。

SMART原則——Specific17SMART原則——Measurable

可衡量的

2、目標是可衡量的，績效目標最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。

SMART原則——Measurable可衡量的18SMART原則——Attainable可實現(xiàn)的

3、目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。

SMART原則——Attainable可實現(xiàn)的19Smart原則——Relevant

相關的

4、目標是與公司和部門目標高度相關的，體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性。Smart原則——Relevant20SMART原則——Time-based

時間性的

5、目標是以時間為基礎的，在一定的時間限制內(nèi)。SMART原則——Time-based21SMART原則

以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。

SMART原則

以上是衡量目標的SMART原則，符合上述22以結果為導向的管理建立完善的報表體系用數(shù)字說話以結果為導向的管理建立完善的報表體系23為什么要管人呢？真是很討厭的事。

下屬在做什么？他在努力工作嗎？我的要求落實了嗎？他怎么悠閑的坐著？一上午都沒見到他？不管會亂套，管又煩？？？？？？為什么要管人呢？真是很討厭的事。下屬在做什么？24外界推力，終不如內(nèi)在動力管理，松與緊都會約束企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。如何做到領導放手，員工積極，大家心往一塊想、力向一塊使？

“如果員工能自我管理好，那么我就不用管別人了，肯定舒服。”外界推力，終不如內(nèi)在動力管理，松與緊都會約束企業(yè)生產(chǎn)力的25

實際上，在日常的管理上，員工和管理者都面對著溝通不暢的挑戰(zhàn)：在員工方面，存在著對企業(yè)方向不明確、對事情重要性不清楚、個人行動與企業(yè)目標的關系不明確和做事規(guī)范性不強等問題；對于管理者，則經(jīng)常會發(fā)生對“員工不了解企業(yè)”這種現(xiàn)象驚訝不已，或者被因員工引起的計劃外事件搞得手足無措的狀況。為了減少這種情形，一個聯(lián)系高層領導、中層領導和前線員工的溝通平臺的建立，就成為必需。這個平臺應有一個很清晰的方向，通過它，使整套管理的解決方案可以不做重復管理（如傳統(tǒng)的層層傳達）地順暢地被員工把握，管理每一層都能夠收到他需要的信息，每一層都有一個很清晰的可以衡量工作業(yè)績的指標；同時，保證員工對這個解決方案的工作反饋，也能準確地通達管理者。

實際上，在日常的管理上，員工和管理者都面對著溝通不暢的26怎樣建立一個聯(lián)系高、中層和前線員工的溝通平臺？

1、代表、體現(xiàn)目前業(yè)務模型的關鍵指標；2、定義每一個指標的正常運作范圍；3、在特定時間段內(nèi)進行目標調(diào)控，包括過去與未來；4、提供一個綜合數(shù)據(jù)來代表業(yè)務的健康程度。

怎樣建立一個聯(lián)系高、中層和前線員工的溝通平臺？1、代27-經(jīng)理人的工作是什么？

經(jīng)理人的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。-經(jīng)理人的工作是什么？28一是制定目標一個經(jīng)理人首先要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是些什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現(xiàn)有關的人員，以便目標得以有效地實現(xiàn)一是制定目標一個經(jīng)理人首先要制定目標29二是從事組織工作一個經(jīng)理人從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結構。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。二是從事組織工作一個經(jīng)理人從事組織工30從事激勵和信息交流工作一個經(jīng)理人從事激勵和信息交流工作。他把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等。從事激勵和信息交流工作一個經(jīng)理人從事31對工作進行衡量經(jīng)理人的第四項工作是衡量。經(jīng)理人建立衡量標準。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好工作。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。對工作進行衡量經(jīng)理人的第四項工作是衡量。經(jīng)理人建32培養(yǎng)人一個經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。培養(yǎng)人33歸納起來---第一，一個經(jīng)理人首先要制定目標。---第二，一個經(jīng)理人從事組織工作。---第三，一個經(jīng)理人從事激勵和信息交流工作。---第四，經(jīng)理人的第四項工作是衡量。---第五，一個經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。歸納起來---第一，一個經(jīng)理人首先要制定目標。34建立目標、進行衡量如此重要目標使我們產(chǎn)生積極性目標使我們看清使命目標有助于我們安排輕重緩急目標引導我們發(fā)揮潛能目標使我們有能力把握現(xiàn)在目標有助于評估進展目標使我們未雨綢繆目標使我們把重點從工作本身轉(zhuǎn)到工作成果建立目標、進行衡量如此重要目標使我們產(chǎn)生積極性35回到以結果為導向的主題不成功者常常混淆了工作本身與工作成果。他們以為大量的工作，尤其是艱苦的工作就一定會帶來成功。但任何活動本身并不能保證成功，并不一定是有利的。一項活動要有用，就一定要朝向一個明確的目標，也就是說，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果。回到以結果為導向的主題不成功者常?；煜斯ぷ鞅旧砼c工36我們怎么做？建立清晰的目標定期進行衡量藍快一站為例我們怎么做？37執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行！沒有執(zhí)行一切皆空行動與目標保持緊密的掛靠

執(zhí)行，關鍵是取得團隊的高度認可非常透明的激勵機制讓員工想著經(jīng)理的事執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行！沒有執(zhí)行一切皆空38SMART原則——Specific

明確的

1、目標是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結果。

SMART原則——Specific39SMART原則——Measurable

可衡量的

2、目標是可衡量的，績效目標最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。

SMART原則——Measurable可衡量的40SMART原則——Attainable可實現(xiàn)的

3、目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。

SMART原則——Attainable可實現(xiàn)的41Smart原則——Releva