管理學(xué)原理 第八章

第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與類型第一節(jié)職位設(shè)計(jì)識(shí)記：職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。領(lǐng)會(huì)：專業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于提高人員的工作熟練程度；（2）有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間；（3）有利于使用專用設(shè)備和減少培訓(xùn)人員的要求；（4）擴(kuò)大勞動(dòng)者得來(lái)源，降低勞動(dòng)成本。缺點(diǎn)：枯燥、單調(diào)、乏味的工作容易造成人們生理和心理上的傷害，導(dǎo)致員工厭煩、不滿的情緒，工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響總體的工作效率和工作質(zhì)量。為避免過(guò)度專業(yè)化分工職位設(shè)計(jì)的一些做法（1）職位擴(kuò)大化是為了客服由于過(guò)度的分工而導(dǎo)致的工作過(guò)于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計(jì)思想。它主張通過(guò)把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作的方式來(lái)擴(kuò)大工作的廣度和范圍。這在一定程度上拓寬了職位的內(nèi)容，降低了工作的單調(diào)程度。（2）職位輪換讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。這樣有利于促進(jìn)員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺(jué)。（3）職位豐富化職位擴(kuò)大化是指工作的橫向擴(kuò)展，職位豐富化則是指從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。職位豐富化設(shè)計(jì)，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進(jìn)度等。（4）工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)代表了一種日益盛行的職位設(shè)計(jì)方案，越來(lái)越多的組織采用這一方式來(lái)安排工作以期提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。工作團(tuán)隊(duì)有很多類型，以自主管理工作團(tuán)隊(duì)為例，這種團(tuán)隊(duì)有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進(jìn)度、決定工作方法之外，團(tuán)隊(duì)甚至可以自主挑選隊(duì)員、自主考評(píng)工作績(jī)效以及決定對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)懲。職位設(shè)計(jì)的要求（1）總的來(lái)說(shuō)，職位的設(shè)計(jì)必須均衡的滿足顧客、雇員以及組織的利益。對(duì)任何有關(guān)方面的忽視都會(huì)招致組織設(shè)計(jì)的失衡。（2）組織職位的成功設(shè)計(jì)應(yīng)著眼于顧客滿意，應(yīng)當(dāng)能夠激發(fā)出雇員高昂的奉獻(xiàn)精神并實(shí)現(xiàn)卓越的組織績(jī)效。（3）雇員滿意是實(shí)現(xiàn)顧客滿意的關(guān)鍵。（4）除了雇員滿意和顧客滿意之外，組織的設(shè)計(jì)還必須確保安全作業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與價(jià)值，環(huán)境保護(hù)，以及過(guò)程、產(chǎn)品和人員的持續(xù)改進(jìn)，確保組織能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的績(jī)效。第二節(jié)縱向設(shè)計(jì)—層次劃分識(shí)記：管理寬度管理寬度又稱管理幅度，是指管理者有效地監(jiān)管、管理其直接下屬的人數(shù)。領(lǐng)會(huì)：1.層次產(chǎn)生的原因扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時(shí)也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。缺點(diǎn)：由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級(jí)間相互溝通的困難。高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：上下級(jí)之間的協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事會(huì)層出不窮；在管理層次上所花費(fèi)的設(shè)備和開(kāi)支，所消耗的時(shí)間與精力也會(huì)自然增加；會(huì)使上下級(jí)的意見(jiàn)溝通和交流受阻；上層管理者對(duì)下層管理者的控制變得困難，易造成一個(gè)單位整體性的破裂。影響管理寬度的因素（1）管理者與其下屬雙方的能力（2）面對(duì)問(wèn)題的種類（3）組織溝通的類型及方法（4）授權(quán)（5）計(jì)劃（6）組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度管理寬度與上下級(jí)關(guān)系數(shù)（1）格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論指出，管理寬度的算數(shù)組數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增加管理寬度，從而減少層次過(guò)多而產(chǎn)生的費(fèi)用和無(wú)效性。（2）變量依據(jù)法是洛克希德導(dǎo)彈公與航天公司研究出的一種方法。該方法是通過(guò)研究影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量：職能的相似性，地區(qū)的相似性，職能的復(fù)雜性，指導(dǎo)與控制的工作量，協(xié)調(diào)的工作量，計(jì)劃的工作量。把這些變量按困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值。這種定量地、綜合地研究影響管理寬度的關(guān)鍵因素，為我們確定適當(dāng)寬度指明了方向。第三節(jié)橫向設(shè)計(jì)—部門劃分領(lǐng)會(huì)：1.按各種標(biāo)志劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)（1）按人數(shù)劃分完全按照人數(shù)劃分部門是最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法。在現(xiàn)在高度專業(yè)化的社會(huì)有逐漸被淘汰的趨勢(shì)。（2）按時(shí)間劃分適用于組織的基層，這是在正常的工作日不能滿足工作需要所采用的一種劃分部門的方法。也是一種古老的劃分方法。（3）按職能劃分是最普遍采用的一種劃分方法。優(yōu)點(diǎn)是：它遵循專業(yè)化原則，因此能充分發(fā)揮專業(yè)職能它使得管理者的注意力集中在組織的基本業(yè)務(wù)上，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；簡(jiǎn)化了訓(xùn)練工作，加強(qiáng)了上層控制手段。缺點(diǎn)是：容易導(dǎo)致所謂的“隧道視野”現(xiàn)象。由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門的專業(yè)人員除了本部門外，其余什么都不顧，這種部門主義或本位主義，給部門之間的相互協(xié)調(diào)帶來(lái)很大的困難。（4）按產(chǎn)品劃分優(yōu)點(diǎn)是：有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益，有利于發(fā)揮個(gè)人的技能和專業(yè)知識(shí)，同時(shí)也有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。它使得部門管理者把注意力集中在產(chǎn)品上，有利于產(chǎn)品的增長(zhǎng)和發(fā)展。缺點(diǎn)是：要求跟多的人具有全面管理的能力；產(chǎn)品部門獨(dú)立性強(qiáng)，整體性差；增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。（5）按地區(qū)劃分優(yōu)點(diǎn)：有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)，取得地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益；有利于培養(yǎng)管理人才。缺點(diǎn)：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部門控制的困難；地區(qū)部門之間往往不易協(xié)調(diào)。（6）按服務(wù)對(duì)象劃分（7）按設(shè)備劃分優(yōu)點(diǎn)是充分發(fā)揮設(shè)備的效率。使設(shè)備的維修保管、材料供應(yīng)和人力運(yùn)用等更加方便。（8）其它部門劃分的原則（1）力求最少（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性（3）確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（4）指派平衡（5）檢查部門分設(shè)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型領(lǐng)會(huì)：1.直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，他是最早使用的一種結(jié)構(gòu)類型，也是最為簡(jiǎn)單的一種類型。適用于實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。特點(diǎn)：（1）組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；（2）組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；（3）管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)明確，每個(gè)人有且只有一個(gè)直接上級(jí)，作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能由一個(gè)人承擔(dān)是比較困難的。但是當(dāng)全能的管理者離職時(shí)，很難找到一個(gè)具有全面知識(shí)和技能的人去替代他；每個(gè)部門基本上只關(guān)心本部門的工作，部門間協(xié)調(diào)差。2.直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)中、小型組織比較適用，但對(duì)于規(guī)模大，決策時(shí)需要考慮因素復(fù)雜的組織不太適用。特點(diǎn)：（1）按照組織職能來(lái)劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；（2）這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直接指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；（3）這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，因而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行雅閣的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：（1）下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；（2）部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；（3）各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（4）難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；（5）這個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差，因循守舊，對(duì)新情況不能作出及時(shí)的反應(yīng)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)企業(yè)管理家小斯隆在二十年代初擔(dān)任美國(guó)通用汽車公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來(lái)的，顧被稱為“斯隆模型”。適用于大型的或跨國(guó)的企業(yè)公司。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)特點(diǎn)：是在組織結(jié)構(gòu)上，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。（1）按照一定任務(wù)的要求，把具有多種專長(zhǎng)的有關(guān)人員調(diào)集到一起，既便于溝通意見(jiàn)，又易于接受新觀念、新方法。（2）便于把自己的工作和整個(gè)工作聯(lián)系起來(lái)，集思廣益，推動(dòng)項(xiàng)目方案的實(shí)現(xiàn)；（3）有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性較差，同時(shí)由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從。應(yīng)用：分析本組織的企業(yè)結(jié)構(gòu)形式本章歷年真題回顧單選：TOC\o"1-5"\h\z激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)（MPS）指標(biāo)的意義是（ ）衡量報(bào)酬本身對(duì)人們的激勵(lì)程度 B.衡量獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)人們的激勵(lì)程度衡量職位本身對(duì)人們的激勵(lì)程度 D.衡量貢獻(xiàn)本身對(duì)人們的激勵(lì)程度2在經(jīng)營(yíng)管理層次中戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間幅度一般是（ ）A.年度內(nèi) B.1?2年 C.2?3年 D.3?5年管理層次少而管理寬度大的組織結(jié)構(gòu)被稱為（ ）直線型組織結(jié)構(gòu) B.扁平式結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu) D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)確定合理的管理寬度是組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，下列哪種說(shuō)法是正確的?（ ）管理寬度越窄，越易控制，管理的費(fèi)用越低管理寬度越寬，組織層次越少，管理的費(fèi)用越高不同的管理者、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素將決定管理寬度管理寬度的確定僅取決于管理者的管理能力某貿(mào)易進(jìn)出口公司設(shè)有：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、人力資源部、公關(guān)部、質(zhì)檢部、財(cái)務(wù)部等，該公司部門設(shè)置的依據(jù)是（）A.區(qū)域劃分部門B.職能劃分部門C.顧客劃分部門D.生產(chǎn)工藝劃分部門某家進(jìn)出口公司設(shè)有：一名總經(jīng)理、一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、一名主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理和一名主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理，則該公司的組織結(jié)構(gòu)是按（）A.區(qū)域劃分部門B.職能劃分部門 C.顧客劃分部門D.生產(chǎn)工藝劃分部門一家超級(jí)市場(chǎng)分為以下幾個(gè)部門：日用雜物、肉類、冷凍食品、瓜果蔬菜、乳制品。該超市劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)是（）A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.顧客需求TOC\o"1-5"\h\z最早使用、也是最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)類型是（ ）A.職能型組織結(jié)構(gòu)B.直線型組織結(jié)構(gòu)C.直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)D.直線一職能參謀型組織結(jié)構(gòu)被稱為“斯隆模型”的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)某鋼鐵廠是一家擁有300多億資產(chǎn)的巨型企業(yè)，在目前鋼材多樣化和高科技化的市場(chǎng)需求面前，你認(rèn)為最適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是（ ）A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)佛光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐佛光公司的業(yè)務(wù)要求？（ ）A.直線型 B.職能型C.矩陣結(jié)構(gòu) D.事業(yè)部制矩陣制組織形式的采用容易破壞管理的（）A.統(tǒng)一指揮原則B.權(quán)責(zé)一致原則C.跳板原則D.分工原則多選：下列關(guān)于管理層次與管理寬度關(guān)系表述中正確的有（ ）高聳式組織結(jié)構(gòu)的管理寬度窄，管理層次多高聳式組織結(jié)構(gòu)的管理寬度窄，管理層次扁平式組織結(jié)構(gòu)的管理寬度寬，管理層次少扁平式組織結(jié)構(gòu)的管理寬度窄，管理層次少管理寬度與管理層次無(wú)關(guān)影響管理寬度的因素有A.管理者與其下屬雙方的能力B.組織溝通的類型及方法C.授權(quán)D.組織的穩(wěn)定性 E.計(jì)劃直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有（ ）組織中每位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對(duì)職權(quán)容易造成管理混亂名詞：28.職位設(shè)計(jì)28.職位豐富化28.扁平結(jié)構(gòu)亠—亠簡(jiǎn)答：簡(jiǎn)要說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。簡(jiǎn)要說(shuō)明影響管理寬度的主要因素。簡(jiǎn)要說(shuō)明部門劃分應(yīng)遵循的具體原則。簡(jiǎn)述直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。論述：37.某民營(yíng)玩具生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品主要銷往國(guó)際市場(chǎng)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策的實(shí)施，其市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，銷售額和出口額以年均20％的速度增長(zhǎng)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，員工由最初不足200人增加到目前近2000人。與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷發(fā)展不同的是，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有做任何調(diào)整，仍然沿用最初建立時(shí)的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，李廠長(zhǎng)是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人事等各項(xiàng)工作全面負(fù)責(zé)，且在許多具體問(wèn)題上親力親為。但是，最近一段時(shí)間，企業(yè)遇到了一些事情，讓李廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。首先，玩具生產(chǎn)是按合同定單執(zhí)行，生產(chǎn)指令由廠長(zhǎng)向各部門、各車間下達(dá)，遇到定單緊急的情況，往往是廠長(zhǎng)帶頭，全體員工加班加點(diǎn)趕任務(wù)。這種趕任務(wù)、趕工期的現(xiàn)象，難免會(huì)出差錯(cuò)，個(gè)別情況下，玩具質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，產(chǎn)品被客戶退回，嚴(yán)重的甚至賠款。第二，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)量的增加，企業(yè)急需招聘專業(yè)的