樓宇電梯媒體行業(yè)概況分析

樓宇電梯媒體行業(yè)概況分析價值鏈建立高度的顧客滿意、顧客忠誠，要求企業(yè)創(chuàng)造更多的顧客感知價值。為此，企業(yè)必須系統(tǒng)協(xié)調(diào)其創(chuàng)造、傳播和交付價值的各分工部門即企業(yè)價值鏈以及由供應(yīng)商、分銷商和最終顧客組成的供銷價值鏈的工作，達(dá)到顧客與企業(yè)利益最大化。（一）企業(yè)價值鏈所謂企業(yè)價值鏈，是指企業(yè)創(chuàng)造價值互不相同，但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動的集合。其中每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動都是“價值鏈條”上的一個環(huán)節(jié)。價值鏈可分為兩大部分：下部為企業(yè)基本增值活動，即“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，包括材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場銷售、售后服務(wù)五個環(huán)節(jié)。上部列出的是企業(yè)輔助性增值活動，包括基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與組織建設(shè)、人力資源管理、科學(xué)技術(shù)開發(fā)和采購管理四個方面。輔助活動發(fā)生在所有基本活動的全過程中。其中，科學(xué)技術(shù)開發(fā)既包括生產(chǎn)技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)，如決策技術(shù)、信息技術(shù)、計(jì)劃技術(shù)等；采購管理既包括原材料投入，也包括其他資源，如外聘的咨詢、廣告策劃、市場調(diào)研、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)等；人力資源管理同樣存在于所有部門；企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)涵蓋了管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會計(jì)、法律等事務(wù)。價值鏈的各個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞，會影響其他環(huán)節(jié)的成本和效益。但每一個環(huán)節(jié)對其他環(huán)節(jié)的影響程度并不相同。一般地說，上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動的中心是創(chuàng)造產(chǎn)品價值，與產(chǎn)品技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是創(chuàng)造顧客價值，成敗優(yōu)劣主要取決于顧客服務(wù)。企業(yè)必須依據(jù)顧客價值和競爭要求，檢查每項(xiàng)價值創(chuàng)造活動的成本和經(jīng)營狀況，尋求改進(jìn)措施，并做好不同部門之間的系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作。在許多情況下，企業(yè)各部門都有強(qiáng)調(diào)本部門利益最大化傾向。如企業(yè)財(cái)務(wù)部門可能會設(shè)計(jì)一個復(fù)雜的程序，花很長時間審核潛在顧客的信用，以免發(fā)生壞賬，其結(jié)果是顧客等待，企業(yè)銷售部門績效受到影響。各個部門高筑壁壘，是影響優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)和高度顧客滿意的主要障礙。要解決這個問題，關(guān)鍵是要加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)流程管理，使各有關(guān)職能部門盡力投入和合作。核心業(yè)務(wù)流程主要有以下幾方面。（1）新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程。包括識別、研究、開發(fā)和成功推出新產(chǎn)品等各種活動，要求這些活動必須快速、高質(zhì)并達(dá)到成本預(yù)定控制目標(biāo)。（2）存貨管理流程。包括開發(fā)和管理合理儲存的所有活動，以使原材料、中間產(chǎn)品和制成品實(shí)現(xiàn)充分供給，避免因庫存量過大而導(dǎo)致成本增大。（3）訂單一付款流程。包括接受訂單、核準(zhǔn)銷售、按時送貨以及收取貨款所涉及的全部活動。（4）顧客服務(wù)流程。包括使顧客能順利地找到本公司的適當(dāng)當(dāng)事人（部門），并得到迅速而滿意的服務(wù)、答復(fù)以及解決問題的所有活動。（二）供銷價值鏈將企業(yè)價值鏈向外延伸，就會形成一個由供應(yīng)商、分銷商和最終顧客組成的價值鏈，我們將之稱為供銷價值鏈。要創(chuàng)造顧客高度滿意，需要供銷價值鏈成員的共同努力。因此，許多企業(yè)致力于與其供銷鏈上的其他成員合作，以改善整個系統(tǒng)的績效，提高競爭力。隨著競爭的加劇和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)之間的合作正在不斷加強(qiáng)。過去，企業(yè)總是將供應(yīng)商、經(jīng)銷商視為導(dǎo)致成本上升的主要對象；現(xiàn)在，它們開始仔細(xì)選擇伙伴，制定互利戰(zhàn)略，鍛造更加高效的供銷價值鏈，以形成更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)競爭能力，贏得更多的市場份額和利潤。（三）價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在一個企業(yè)價值鏈的諸多“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實(shí)際上往往集中于企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。經(jīng)濟(jì)學(xué)壟斷優(yōu)勢原理表明：在充分競爭市場，競爭者只能得到平均利潤；如果超額利潤能長期存在，則一定存在某種由壟斷優(yōu)勢引起的“進(jìn)入壁壘”，阻止其他企業(yè)進(jìn)入。價值鏈理論認(rèn)為，行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自該行業(yè)某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)，也可以是市場營銷、信息技術(shù)，或是人事管理等，視不同行業(yè)而異。一般地說，高檔時裝行業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)能力，餐飲業(yè)是地點(diǎn)選擇，煙草業(yè)則是廣告宣傳和公共關(guān)系。保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵在于保持其價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，而無須將之普及到所有的價值活動。精明的企業(yè)家總是將戰(zhàn)略環(huán)節(jié)緊緊控制在企業(yè)內(nèi)部，而將一些非戰(zhàn)略性活動通過合作外包出去。這樣，企業(yè)既能將有限資源“聚焦”于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，增強(qiáng)壟斷優(yōu)勢，又利用市場降低了成本，提高了競爭力和顧客滿意程度。加強(qiáng)與供銷價值鏈其他成員合作，相互“借力”，共同鍛造高績效的顧客價值網(wǎng)絡(luò)，也是對上述“聚焦”戰(zhàn)略的精妙運(yùn)用。例如，人們涌向全球24500家麥當(dāng)勞餐館，并不一定是因?yàn)樗麄兿矚g其漢堡包，而更多的是喜歡麥當(dāng)勞系統(tǒng)。麥當(dāng)勞的成功，在于它提供了被稱之為QSCV（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值）的高標(biāo)準(zhǔn)，并出色地協(xié)調(diào)了整個系統(tǒng)，使它不僅有效地與其特許經(jīng)銷商、供應(yīng)商成功合作，而且與它們共同傳遞卓越的顧客價值。對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷有多種形式，既可以壟斷關(guān)鍵性原材料、關(guān)鍵性人才，也可以壟斷關(guān)鍵銷售渠道、關(guān)鍵市場等。如在依靠特殊技能競爭的行業(yè)（廣告業(yè)、表演業(yè)、體育專業(yè)，等），需要壟斷若干關(guān)鍵人才；在依靠產(chǎn)品特色競爭的行業(yè)，其壟斷優(yōu)勢來自關(guān)鍵技術(shù)或原料配方（如可口可樂的原漿配方，麥當(dāng)勞“巨無霸”漢堡包的專用配料配方）；在高科，技行業(yè)，壟斷優(yōu)勢通常來自對若干關(guān)鍵性生產(chǎn)技術(shù)的壟斷?？蛻絷P(guān)系管理內(nèi)涵與目標(biāo)1、客戶關(guān)系管理內(nèi)涵客戶關(guān)系管理指企業(yè)在既定的資源和環(huán)境條件下為發(fā)現(xiàn)客戶、獲得客戶、維系客戶和提升客戶價值而開展的所有活動。2、客戶關(guān)系管理目標(biāo)客戶關(guān)系管理目標(biāo)是在產(chǎn)品、管理與營銷同質(zhì)化的背景下運(yùn)用客戶關(guān)系管理實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系差異，通過滿足客戶需求和幫助客戶獲利來留住客戶，提升客戶價值，使客戶關(guān)系管理成為企業(yè)的核心競爭力。由于科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)且快速普及，同類企業(yè)之間產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重；由于企業(yè)間在營銷策略上相互模仿，同類產(chǎn)品的不同品牌之間在營銷策略上也難以形成顯著差異，造成客戶轉(zhuǎn)換成本低，轉(zhuǎn)換行為就會經(jīng)常發(fā)生。企業(yè)僅僅憑借良好的產(chǎn)品與服務(wù)以及同質(zhì)化的營銷策略并不能達(dá)到留住客戶的目的。客戶關(guān)系管理就是通過提高服務(wù)水準(zhǔn)和質(zhì)量信譽(yù)來提高客戶的滿意度與忠誠度，實(shí)現(xiàn)相互信任和愉快合作，在諸多無形之處建立差異以構(gòu)筑競爭者難以逾越的屏障。客戶關(guān)系管理理論的提出是市場營銷與企業(yè)管理理論的重大變革。傳統(tǒng)的市場營銷理論將客戶看作是銷售的對象而非管理的對象，是企業(yè)外部的組織而非內(nèi)部的成員；傳統(tǒng)的企業(yè)管理僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的管理，并不包括對企業(yè)外部客戶的管理。而客戶關(guān)系管理理論將外部的客戶視同企業(yè)內(nèi)部的成員，將“管理”對象從企業(yè)內(nèi)部的人、財(cái)、物擴(kuò)大到了外部的客戶，要求客戶關(guān)系管理人員要像了解企業(yè)內(nèi)部的人、財(cái)、物資源一樣了解客戶資源，像管理企業(yè)內(nèi)部的人、財(cái)、物資源一樣管理客戶資源。樓宇電梯媒體行業(yè)概況梯媒由于依托物理媒介，市場格局受上游的物業(yè)、地產(chǎn)制約。中國地產(chǎn)及物業(yè)行業(yè)格局均較為分散：就地產(chǎn)行業(yè)而言，地產(chǎn)開發(fā)商的核心能力在拿地，由于錦標(biāo)賽制度下地方的競爭性，跨區(qū)域經(jīng)營對于地產(chǎn)開發(fā)商難度較大，且預(yù)售制度不健全時期，開發(fā)商能夠憑借少量資金撬動大項(xiàng)目，這意味著進(jìn)入門檻較低，不利于行業(yè)集中度提升。另外，由于從拿地到銷售、交付周期較長，地產(chǎn)企業(yè)需要在本地建設(shè)銷售、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，同時保持與監(jiān)管部門的溝通，這也提升了跨區(qū)域經(jīng)營的難度。但近年來，隨著預(yù)售制度逐步健全，行業(yè)準(zhǔn)入門檻實(shí)際提升，且項(xiàng)目規(guī)模逐步擴(kuò)大，行業(yè)資本密集度提升，頭部房企份額有所增長。物業(yè)格局與地產(chǎn)類似，主要由于許多地產(chǎn)商業(yè)務(wù)垂直化明顯，延伸至下游的物業(yè)領(lǐng)域，例如碧桂園物業(yè)、恒大物業(yè)、萬達(dá)商管等企業(yè)都是房地產(chǎn)企業(yè)在物業(yè)領(lǐng)域的布局。物業(yè)行業(yè)格局改善的難度主要是并購整合難度大，據(jù)恒大物業(yè)披露，2015、19年物業(yè)CR10的份額分別為7．6%、9．2%，盡管有所提升，但整體比例仍然較低。結(jié)構(gòu)上，梯媒具體場景分為商用住宅、寫字樓、民用住宅、商業(yè)廣場等，其中分眾傳媒主要布局高線寫字樓、住宅場景以及影院，新潮傳媒主攻較為分散的住宅場景。基于行業(yè)公開數(shù)據(jù)，對各場景電梯保有量進(jìn)行測算，從而為后文拆分各場景市場份額奠定基礎(chǔ)。1）根據(jù)全國質(zhì)檢總局，國內(nèi)2020年電梯保有量在786．55萬臺，這涵蓋住宅（商用、民用）、商務(wù)寫字樓、商業(yè)廣場、其他場景等。2）具體拆分來看，2020年商業(yè)物業(yè)管理面積估測在8．32億平方米，居住物業(yè)及其他物業(yè)在管面積估測在242．68億平方米。3）進(jìn)一步地，結(jié)合《商務(wù)樓宇等級要求》（征求意見稿），《全國民用建筑工程設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)范》等文件，可以大致估測出住宅、寫字樓、其他場景的電梯保有量規(guī)模。根據(jù)戴德梁行，統(tǒng)計(jì)了17個重點(diǎn)城市的甲級寫字樓和優(yōu)質(zhì)零售物業(yè)的相關(guān)情況。17個重點(diǎn)城市1Q22寫字樓和零售物業(yè)面積的比例在1：1．6，如果按這一比例推測其他城市，可以拆分出全國商業(yè)物業(yè)在管面積中的寫字樓和零售物業(yè)面積，并進(jìn)一步依據(jù)《商務(wù)樓宇等級要求》（征求意見稿）測算出寫字樓電梯保有量以及零售物業(yè)電梯保有量。梯媒最核心的價值是高頻、必經(jīng)、抗干擾。辦公樓是工作場景，住宅區(qū)是生活場景，這兩個場景對絕大多數(shù)人而言都是必經(jīng)的場景。此外，這兩個場景的頻次都相對較高，尤其是辦公場景，相比其他線下場景而言頻次具備優(yōu)勢，考慮上下班、午餐就達(dá)到4次，且具備一定提升空間。最后，不同于開放空間的媒體（例如電視廣告播出時，很多觀眾的注意力轉(zhuǎn)向其他媒介），電梯相對封閉的物理空間短時間內(nèi)隔絕了外部干擾，用戶對廣告信息的接受度更好。從受眾上看，辦公場景精確定位了主流白領(lǐng)群體，這類群體年齡適中，收入增長預(yù)期強(qiáng)，是消費(fèi)領(lǐng)域的主流群體，對廣告主而言價值較高。寫字樓本身相當(dāng)于一個標(biāo)簽，幫助廣告主定位受眾的收入水平。根據(jù)測算，梯媒覆蓋的主流人群主要是適齡非勞動力及白領(lǐng)群體，這部分人群規(guī)模在3．26億左右，未來可進(jìn)一步拓展至非農(nóng)藍(lán)領(lǐng)，對應(yīng)人群規(guī)模拓展至5．42億。受眾結(jié)構(gòu)上，據(jù)艾瑞咨詢，白領(lǐng)人群集中在一二線城市，艾瑞報告中的新一線城市和二線城市大體對應(yīng)國家統(tǒng)計(jì)局的二線城市。因此，一、二線城市白領(lǐng)群體比例合計(jì)達(dá)87．7%，這實(shí)際上隱含：占據(jù)一二線城市的辦公、住宅空間，基本上就能極大地覆蓋白領(lǐng)群體。如果從單塊屏幕的日均有效曝光次數(shù)考慮，高線城市>低線城市，辦公場景>住宅場景。因此，梯媒市場進(jìn)一步可以劃分為高線辦公、高線住宅、低線辦公、低線住宅四個細(xì)分市場。梯媒企業(yè)的整體價值或者壁壘取決于其在細(xì)分市場的地位?？偨Y(jié)來看，梯媒市場結(jié)構(gòu)差異較大，單純地從點(diǎn)位數(shù)量上推斷份額往往是有偏的，不同點(diǎn)位的有效曝光（主流人群的濃度）差異較大，因此一些核心點(diǎn)位的曝光效果可能是普通點(diǎn)位的數(shù)倍，對廣告主的價值也是類似的關(guān)系。因而，在評估行業(yè)格局的時候務(wù)必要考慮不同場景點(diǎn)位的情況。戶外廣告行業(yè)概況對戶外/線下廣告而言，媒體較為分散，從整體廣告收入看增長較為平緩，但出行媒介存在結(jié)構(gòu)性增長。出行相關(guān)媒介整體成長性相對較優(yōu)，且梯媒>地鐵>高鐵>機(jī)場>公交，這主要受媒介供給、人群覆蓋影響；競爭邏輯上，強(qiáng)監(jiān)管約束容易導(dǎo)致供給短缺，這些市場競爭優(yōu)勢主要來自1）先發(fā)優(yōu)勢；2）政企關(guān)系。利潤率中樞主要受競爭格局影響，行業(yè)格局越分散，利潤率中樞一般較低，主要是廣告主預(yù)算分配的經(jīng)驗(yàn)規(guī)律和規(guī)模效益。線下廣告市場規(guī)模有所回落，但結(jié)構(gòu)性機(jī)會仍存。2013-20年全國傳統(tǒng)廣告規(guī)模自1762億元下降至864億元，降幅為52．7%；相較而言，網(wǎng)絡(luò)廣告自1105億元增長至7666億元，增幅593．8%。傳統(tǒng)廣告規(guī)模的流失主要是用戶注意力向移動媒介轉(zhuǎn)移，表現(xiàn)為用戶上網(wǎng)時長占比提升，而其他活動的時長占比相對下降。但居民時間結(jié)構(gòu)上，出行相關(guān)時長占比提升，出行圈廣告可能存在結(jié)構(gòu)性機(jī)會。出行媒介的優(yōu)勢在于一定的封閉性、抗干擾性，也能夠抵御或者緩沖移動設(shè)備的侵入。此外，出行媒介具有用戶定位的能力，例如機(jī)場、高鐵旅客中商務(wù)白領(lǐng)比例較高，高端樓宇、商場對應(yīng)的用戶消費(fèi)力較強(qiáng)。更進(jìn)一步地，根據(jù)人社部、國家統(tǒng)計(jì)局等披露數(shù)據(jù)，根據(jù)測算，就業(yè)群體中約有1．76億白領(lǐng)，0．96億非農(nóng)藍(lán)領(lǐng)，剩余部分為農(nóng)民工。因此，線下媒體的結(jié)構(gòu)性機(jī)會具體對應(yīng)高價值人群的通勤時間，主要是白領(lǐng)群體的通勤時間，其中高線城市價值更高，大體是是一個金字塔型分布，占據(jù)核心群體的媒介能夠賺取超額收益。出行圈媒介核心特點(diǎn)是供給受到管制，公共交通一般是公益性質(zhì)居多，項(xiàng)目設(shè)施投資及運(yùn)營主體多為國企。國企由于預(yù)算軟約束，往往并不以盈利為首要目標(biāo)，而可以通過財(cái)政補(bǔ)助等維持運(yùn)營，因而出行圈媒介的供給側(cè)是受高度管制的。而在城市圈擴(kuò)大，城市人口擴(kuò)張，出行頻次提升的過程中，廣告需求快速增長，這就帶來廣告供應(yīng)短缺的問題，導(dǎo)致廣告企業(yè)進(jìn)入融資擴(kuò)張，再融資的循環(huán)，而出行圈媒介成本端的短缺遠(yuǎn)大于需求側(cè)的規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致一批廣告企業(yè)出現(xiàn)資金鏈緊張后收縮的情況。在融資、擴(kuò)張、收縮破產(chǎn)后生存下來的廣告企業(yè)吸取教訓(xùn)，通過與國企成立合資企業(yè)的方式，將固定形式的合約成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兊氖杖?、利潤分成，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)合作共贏。因而，地鐵、機(jī)場市場德高中國通過與地方企業(yè)成立合資項(xiàng)目企業(yè)的方式換取長期合作協(xié)議以及地鐵、機(jī)場廣告資源，這種合作方式也被廣泛應(yīng)用于類似供需格局下的其他行業(yè)，如云計(jì)算等。從商業(yè)模式角度橫向比較看，樓宇電梯媒體的供需格局最好，上游物業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)高度分散，下游廣告主也比較分散。另外，人群曝光比較穩(wěn)定，工作人群在居住社區(qū)、辦公場景的出行頻次相對穩(wěn)定，不受交通方式等的沖擊，這方面公交車、機(jī)場媒體面臨其他出行方式的沖擊，而地鐵、高鐵媒體曝光頻次不夠高，且受眾顆粒度仍然有一定差距?？傮w來看，樓宇電梯媒體的提量邏輯相對順暢，龍頭企業(yè)壁壘較為穩(wěn)固，是相比其他出行圈媒體更優(yōu)質(zhì)的商業(yè)模式。地鐵媒體行業(yè)概況地鐵媒體資源是供給受嚴(yán)格監(jiān)管的市場，也高度集中于高線城市。對戶外媒體資源數(shù)量及質(zhì)量的把控嚴(yán)格，導(dǎo)致戶外媒體資源稀缺屬性強(qiáng)。這與公交車媒體等戶外媒體類似，不同的是地鐵相對集中在高線城市，截止2022年9月全國共有51個城市擁有軌道交通，占全國293個地級市的17．4%，在51個城市中多數(shù)軌道交通里程、客運(yùn)量集中在一、二線城市，2018-21年北上廣深地鐵客運(yùn)量占全國軌道交通客運(yùn)量的50%左右。地鐵廣告市場高度集中。行業(yè)龍頭德高集團(tuán)擁有北京、上海、廣州、南京、重慶、天津、蘇州的部分條線地鐵廣告經(jīng)營權(quán)，2018-21年按地鐵客運(yùn)量計(jì)算份額在50%以上，今年隨著地鐵在低線城市逐步開通，份額有所回落，但高線城市客戶曝光價值相對較高，以客戶曝光價值計(jì)算的份額可能較為穩(wěn)固。其他競爭者包括風(fēng)盛股份擁有杭州地鐵的廣告經(jīng)營權(quán)。如公交車媒體一節(jié)，上游成本是行業(yè)競爭的關(guān)鍵。風(fēng)盛股份公開轉(zhuǎn)讓說明書中披露，蕭山日報傳媒、都市快報控股、杭州日報傳媒承諾：（1）本單位確定風(fēng)盛傳媒作為本單位控制的戶外媒體資源運(yùn)營及由此產(chǎn)生的廣告服務(wù)業(yè)務(wù)的唯一整合平臺。即將控股股東的戶外媒體資源運(yùn)營權(quán)授予風(fēng)盛股份，而控股股東均為媒體相關(guān)集團(tuán)，同時股東還承諾不會與風(fēng)盛股份業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖突。德高集團(tuán)則采取與地區(qū)國企成立合資企業(yè)的方式獲取份額。結(jié)合的高中國官網(wǎng)及天眼查，注意到德高中國獲取地鐵媒體資源的主要方式是通過與地方國企（資源經(jīng)營權(quán)所有方）成立合資企業(yè)，以共同經(jīng)營開發(fā)的方式形成合作。合作中主要關(guān)注合資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和協(xié)議涵蓋的媒體資源情況。合資企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)意味著利益分配方式，以及相對議價權(quán)2。德高中國地鐵媒體合作的共同特點(diǎn)是合作協(xié)議期限長，一般在10年以上，通過長時間鎖定限制競爭對手介入市場。此外，持股比例和媒體資源可以看作互相妥協(xié)的結(jié)果，德高持股比例較高時，往往地方地鐵運(yùn)營方愿意授權(quán)的媒體資源相對較少，一般以限制線路、媒體形式表現(xiàn)，反之地方地鐵運(yùn)營方持股比例較高時，則線路、媒體資源的授權(quán)較為全面，本質(zhì)上還是議價權(quán)-利益分配的邏輯。通過成立合資企業(yè)，德高中國將地鐵媒體資源成本從固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀?，同時攤銷至多年。如果類比公交車媒體市場，以民營/外資企業(yè)直接與地方國企協(xié)商合作，可能面臨一次性交易的情況，因此賣方更傾向于短期高價出售經(jīng)營權(quán)的授權(quán)，而成立合資企業(yè)將成本可變化，從固定費(fèi)用支出轉(zhuǎn)化為利潤分配，從而促使雙方共同朝著提升經(jīng)營效率的方向發(fā)展，從這個角度看，地鐵媒體的合作形式較公交車媒體此前的案例向前邁進(jìn)了一步。由于行業(yè)格局集中，行業(yè)龍頭德高中國相比風(fēng)盛股份較廣告主擁有更高的議價權(quán)，利潤率可能更高。以風(fēng)盛股份為例，2014-15年、2020-21年單獨(dú)披露的地鐵廣告毛利率平均為15．38%，而2006-21年德高集團(tuán)（全球業(yè)務(wù)）毛利率平均為43．63%，營業(yè)利潤率平均為8．22%。由于披露數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的限制，難以拆分德高中國地鐵廣告業(yè)務(wù)的毛利率、營業(yè)利潤率，但預(yù)計(jì)其毛利率高于風(fēng)盛股份的水平，這不僅是由于市場地位，還因?yàn)橐院腺Y企業(yè)方式運(yùn)營將媒體資源成本（營業(yè)成本）至少部分轉(zhuǎn)移至少數(shù)股東權(quán)益?zhèn)龋▋衾麧櫍?，即?shí)現(xiàn)利潤后分成，體現(xiàn)為凈利潤率更可比。2006-21年德高集團(tuán)平均凈利率為4．25%，不考慮疫情影響，2006-19年平均凈利率為6．95%。換言之，德高集團(tuán)通過合資模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營獲取市場份額的優(yōu)勢，從而面向廣告主贏得一定議價權(quán)，最終獲取超額利潤率，但代價是部分超額利潤以一定比例轉(zhuǎn)移給地方地鐵運(yùn)營方（本質(zhì)上是各地國資委），超額利潤分配的比例取決于市場的有效性，總體而言，合作期限越長潛在競爭的威脅越小，潛在的談判對象也就越少，因而市場可能并非完全有效，德高集團(tuán)在地鐵媒體領(lǐng)域的合資策略總體上仍然是貢獻(xiàn)正向超額利潤的。公交車媒體行業(yè)概況公交車媒體包括公交站臺媒體、公交車視頻媒體、公交車車身媒體以及公交車座椅靠背、把手媒體等。城市公交運(yùn)營市場是一個適度競爭的市場。據(jù)《中國城市客運(yùn)發(fā)展報告（2021）》統(tǒng)計(jì)，截至2020年底，我國31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）城市公共汽電車經(jīng)營業(yè)戶數(shù)4252戶。而根據(jù)《城市公共交通十三五發(fā)展綱要》、《城市公共汽車和電車客運(yùn)管理規(guī)定》，堅(jiān)持城市公交的公益屬性，落實(shí)城市公交資源配置、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管、票制票價制定及調(diào)整等主導(dǎo)責(zé)任；落實(shí)城市公交服務(wù)提供、安全生產(chǎn)、成本控制等企業(yè)主體責(zé)任；鼓勵企業(yè)規(guī)模經(jīng)營、適度競爭。同時，國家鼓勵城市公共汽電車客運(yùn)運(yùn)營企業(yè)實(shí)行規(guī)模化、集約化經(jīng)營。公交媒體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，以公交移動電視為例，公交移動電視產(chǎn)業(yè)鏈包括1）設(shè)備廠商，例如無線發(fā)射基站、數(shù)字電視機(jī)頂盒、電視屏幕以及其他軟硬件廠商；2）內(nèi)容供應(yīng)商，一類為廣電系統(tǒng)，節(jié)目直播權(quán)、終審權(quán)由各地廣電系統(tǒng)負(fù)責(zé)；另一類是部分民營運(yùn)營商，自己制作或外部購買；3）傳輸網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，包括廣電部門自建并運(yùn)營，廣電部門建設(shè)、由民營運(yùn)營商運(yùn)營，公交部門建設(shè)、民營運(yùn)營商運(yùn)營；4）廣告經(jīng)營權(quán)授權(quán)方，各地公交媒體一般由集團(tuán)擁有經(jīng)營權(quán)，定期授權(quán)外部企業(yè)運(yùn)營公交媒體廣告；5）最終用戶。一些分析認(rèn)為廣告企業(yè)通過協(xié)議鎖定長期經(jīng)營權(quán)后能夠減輕同業(yè)競爭的壓力，因而公交廣告這一業(yè)務(wù)具備較強(qiáng)的壁壘。但這些觀點(diǎn)忽略了不同媒介廣告并非分割市場，以及上游廣告經(jīng)營權(quán)授權(quán)方、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的強(qiáng)議價權(quán)。也就是說，下游競爭性市場驅(qū)動廣告經(jīng)營方提升效率獲取超越廣告經(jīng)營權(quán)費(fèi)用的收益，而合同期限結(jié)束后公交集團(tuán)可以通過提升廣告經(jīng)營權(quán)價格的方式拿走部分超額利潤，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商也可以通過類似的方式擠壓公交廣告企業(yè)的利潤率。由于公交廣告企業(yè)在成本端（主要是經(jīng)營權(quán)授權(quán)費(fèi)用、運(yùn)營商費(fèi)用）方面沒有議價權(quán)，只能通過提價的方式穩(wěn)定利潤率，而廣告價格提升容易導(dǎo)致廣告主將預(yù)算切換至其他媒介，進(jìn)而陷入廣告主流失-提升單價、提升加載率-轉(zhuǎn)化效果下降的惡性循環(huán)。以上推斷并非憑空推測，而是有實(shí)際案例予以作證的。公交廣告領(lǐng)域三巨頭之一華視傳媒面臨成本高昂的問題，主要是1）媒體資源售價過高，2）客戶購買價過低。華視傳媒購買公交媒體資源時與地方移動電視企業(yè)簽訂的協(xié)議期為1~3年，導(dǎo)致頻發(fā)提價，成本端壓力較大。另一方面，戶外廣告市場出現(xiàn)惡性競爭，華視傳媒不得不低價競爭，導(dǎo)致出現(xiàn)虧損。此外，內(nèi)容運(yùn)營方也限制廣告資源的總量，即廣告時間不得超過總播出時間的10%。由于宏觀環(huán)境惡化、消費(fèi)需求低迷，同時受新媒體沖擊，失去地域保護(hù)后，JS提升了廣告比重，2012年前廣告比重在40%以下，2012年后廣告比重提升到接近70%，這導(dǎo)致乘客關(guān)注度和客戶口碑出現(xiàn)下滑。取行業(yè)內(nèi)北巴傳媒為例，其常規(guī)年度媒體資源費(fèi)用率相對穩(wěn)定，但即使如此企業(yè)也面臨其他廣告媒介的沖擊，造成廣告業(yè)務(wù)毛利率下降，如果考慮行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)媒體資源折舊費(fèi)用率提升的情況，毛利率下行的壓力可能更大。華視傳媒的報表則反映了另一面。由于經(jīng)營權(quán)費(fèi)用近似于固定開支，業(yè)務(wù)發(fā)展初期收入規(guī)模較小容易導(dǎo)致毛利率為負(fù)，而達(dá)到一定規(guī)模后，通過代理模式快速擴(kuò)張能實(shí)現(xiàn)較高的毛利率。但故事的轉(zhuǎn)折點(diǎn)來自宏觀環(huán)境、消費(fèi)需求惡化以及行業(yè)競爭加劇，一旦出現(xiàn)價格端的負(fù)向沖擊，前述經(jīng)營杠桿會導(dǎo)致毛利率承壓，而華視傳媒2011年后控制擴(kuò)張，出現(xiàn)收入下降的情況反映了廣告單價的壓力，但成本端是具備剛性的，只能通過退出部分市場實(shí)現(xiàn)成本控制，而這意味著份額丟失，對廣告主吸引力下降。2010年后華視傳媒的毛利率在0%附近徘徊，在收入規(guī)模沒有增長情況下修復(fù)毛利率在廣告行業(yè)是艱難的，尤其考慮到媒介成本端修復(fù)空間極其有限。機(jī)場媒體行業(yè)概況德高中國在機(jī)場媒體市場也具備較強(qiáng)的市場地位。根據(jù)德高中國官網(wǎng)，其覆蓋北京首都國際機(jī)場、北京大興國際機(jī)場、上海虹橋國際機(jī)場、上海浦東國際機(jī)場、廣州白云國際機(jī)場、重慶江北國際機(jī)場、成都雙流國際機(jī)場、成都天府國際機(jī)場等，2019年覆蓋超過3．76億機(jī)場旅客。根據(jù)民航局，2019年全行業(yè)旅客運(yùn)輸量達(dá)6．60億人次，以此計(jì)算德高中國機(jī)場媒體份額約為57．0%3。德高中國通過招商競標(biāo)方式獲取廣州白云機(jī)場T2航站樓及GTC廣告運(yùn)營權(quán)。行業(yè)內(nèi)其他競爭對手包括雅仕維、航美傳媒。行業(yè)早期也經(jīng)歷了一次性交易的模式，導(dǎo)致資本開支較大，經(jīng)濟(jì)周期變化后經(jīng)營壓力較大，導(dǎo)致機(jī)場媒體更換較快，后續(xù)轉(zhuǎn)型合資經(jīng)營為主、招商競標(biāo)為輔的模式。行業(yè)格局的變化或者說競爭的強(qiáng)度受機(jī)場數(shù)量變化影響，當(dāng)新增機(jī)場較快時，容易出現(xiàn)溢價競購的情況，2018年后國內(nèi)機(jī)場建設(shè)速度有所放緩，行業(yè)整體競爭烈度下降，各家企業(yè)主要聚焦經(jīng)營效率的提升，尤其是疫情沖擊下，客流量的下降對戶外媒體有較大影響，廣告主預(yù)算明顯向線上傾斜，因而近年行業(yè)回歸相對理性的階段。從商業(yè)模式上看，公交車、地鐵、機(jī)場等戶外媒體其供給均相對有限，且戶外媒體資源經(jīng)營權(quán)受監(jiān)管，供給的有限性導(dǎo)致資源本身存在溢價，這一方面是供求關(guān)系決定的，另一方面是交通工具稀缺性對應(yīng)的是用戶細(xì)分的精度提升，能夠間接幫助廣告主定位具備一定消費(fèi)能力的群體。但相應(yīng)地，由于這種稀缺是監(jiān)管規(guī)定所創(chuàng)設(shè)的，地方國企具有較強(qiáng)的議價權(quán)，基于融資、競購的模式容易在經(jīng)濟(jì)環(huán)境轉(zhuǎn)變時出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，而相對長期、合資經(jīng)營的模式更為穩(wěn)定，但這也意味著部分超額利潤被國企所享有。為何梯媒是一個更好的商業(yè)模式。首先，不存在明顯的監(jiān)管創(chuàng)設(shè)的供給稀缺，主要難度在于中高端商務(wù)樓宇可能不愿意引入電梯廣告，但市場仍有大量空間；其次，供給側(cè)數(shù)量眾多，上游物業(yè)高度分散，因而對梯媒的議價權(quán)一般不高，這一方面意味著建立規(guī)模網(wǎng)絡(luò)難度較高，另一方面對于龍頭企業(yè)而言后來者的競爭難度也更大，需要花費(fèi)更高昂的成本復(fù)制一套網(wǎng)絡(luò)。在此過程中分眾可以降價打擊對手，從而致使融資方預(yù)期惡化，降低投資意愿；最后，覆蓋用戶精細(xì)度更高、頻次更多，機(jī)場媒體同一用戶的曝光頻次較少，公交、地鐵媒體理論上可以做到日常出行的覆蓋，但較梯媒仍有一定缺陷，梯媒可以覆蓋出行的起點(diǎn)和終點(diǎn)，且定位顆粒度更細(xì)。競爭戰(zhàn)略選擇競爭者的反應(yīng)模式、實(shí)力等特征決定了本公司競爭戰(zhàn)略選擇。1、競爭者反應(yīng)模式與競爭戰(zhàn)略選擇競爭者反應(yīng)模式指本公司對競爭者的攻擊戰(zhàn)略實(shí)施之后競爭者的回應(yīng)方式。競爭者常見的反應(yīng)模式有以下四種。（1）從容型競爭者。從容型競爭者指競爭者對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應(yīng)或強(qiáng)，烈反應(yīng)。這類競爭者“從容不迫”的原因是多種多樣的。一是認(rèn)為自己的顧客忠誠度高，不會轉(zhuǎn)換購買。這類競爭者通常實(shí)力強(qiáng)大，市場份額高，品牌知名度高，市場掌控能力強(qiáng)。對于其他同類企業(yè)可能不放在眼里，認(rèn)為小泥鰍掀不起大風(fēng)浪。企業(yè)選擇此類競爭者作為攻擊對象，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，測定所投入的競爭資金能否收到預(yù)期效果，能否吸引競爭者顧客轉(zhuǎn)換購買。如果競爭者的顧客果真不會轉(zhuǎn)換購買，則本公司的競爭戰(zhàn)略和策略就是無效或低效的，競爭資金投入就是不值得的。二是競爭者正在對該業(yè)務(wù)進(jìn)行收割榨取。競爭者或者認(rèn)為該產(chǎn)品已經(jīng)處于衰退期，沒有大力發(fā)展的價值，沒有必要費(fèi)力地爭奪市場擴(kuò)大份額；或者正在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，減少甚至放棄該業(yè)務(wù)。因此，不打算繼續(xù)投入資金應(yīng)對競爭，能銷多少就銷多少，能得多少利潤就得多少利潤。企業(yè)選擇這類競爭者作為攻擊對象，首先要分析該業(yè)務(wù)是否已經(jīng)進(jìn)入衰退期，如果已經(jīng)進(jìn)入衰退期，本公司是否有必要投入資金爭奪市場擴(kuò)大份額？如果競爭者是因?yàn)閼?zhàn)略轉(zhuǎn)移而不作反應(yīng)，則可以成為本公司乘虛而入搶占市場的有利時機(jī)，攻擊戰(zhàn)略就易于收到顯著效果。三是競爭者反應(yīng)遲鈍，舉棋不定，對于受到攻擊之后的可能效果缺乏認(rèn)識，同時也缺乏做出迅速反應(yīng)或強(qiáng)烈反應(yīng)的條件，比如資金不足，等等。這類競爭者的一般實(shí)力不強(qiáng)，市場開拓能力不強(qiáng)。選擇這類競爭者作為攻擊對象易于取得顯著效果。（2）選擇型競爭者。選擇型競爭者指競爭者只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊無動于衷。企業(yè)如果尚不具備與競爭者正面決戰(zhàn)的實(shí)力，就應(yīng)當(dāng)分析競爭者在哪些方面反應(yīng)敏感，在哪些方面反應(yīng)不敏感，以制定最為可行的攻擊戰(zhàn)略，避免引起競爭者強(qiáng)烈反應(yīng)。（3）兇狠型競爭者。兇狠型競爭者指競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。這類競爭者意在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。選擇這類競爭者作為攻擊對象必須慎之又慎，除非本公司的實(shí)力遠(yuǎn)在競爭者之上，有把握一舉擊潰而不畏懼它的兇猛反撲。否則，就會損失慘重或者兩敗俱傷。（4）隨機(jī)型競爭者。指對競爭攻擊的反應(yīng)具有隨機(jī)性，有無反應(yīng)和反應(yīng)強(qiáng)弱無法根據(jù)其以往的情況加以預(yù)測。此類競爭者大多是實(shí)力弱小的企業(yè)。本公司在具備一定實(shí)力的條件下，選擇此類競爭者作為進(jìn)攻對象易于取勝并實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。2、競爭者的其他特征與競爭戰(zhàn)略選擇企業(yè)要攻擊的競爭者不外乎下列三類之一。（1）強(qiáng)競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個百分點(diǎn)方面所耗費(fèi)的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較少。在自身實(shí)力強(qiáng)大的條件下，攻擊強(qiáng)競爭者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地?cái)U(kuò)大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠(yuǎn)競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對抗并力圖摧毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。美國的戰(zhàn)略研究專家波特舉了兩個毫無意義的“勝利”的例子：鮑希和隆巴公司曾積極同其他軟鏡頭生產(chǎn)商對抗并且取得了很大的成功，導(dǎo)致失敗者紛紛把資產(chǎn)賣給露華濃、強(qiáng)生和謝林一普洛夫等較大的公司，使自己面對更強(qiáng)大的競爭者。一家橡膠特種用品生產(chǎn)商把另一家橡膠特種用品生產(chǎn)商當(dāng)作不共戴天的仇敵來攻擊并抽走股份，給這家公司造成很大損失，結(jié)果幾家大型輪胎公司的特種用品部門乘虛而入，很快打入了特種橡膠制品市場，傾銷產(chǎn)品。（3）“良性”競爭者與“惡性”競爭者?！傲夹浴备偁幷叩奶攸c(diǎn)是：遵守行業(yè)規(guī)則；對行業(yè)增長潛力提出切合實(shí)際的設(shè)想；按照成本合理定價；喜愛健全的行業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細(xì)分市場中；推動他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場份額和利潤規(guī)定的大致界限?！皭盒浴备偁幷叩奶攸c(diǎn)是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不，是靠努力去擴(kuò)大市場份額；敢于冒大風(fēng)險；生產(chǎn)能力過剩仍然繼續(xù)投資?？傊麄兇蚱屏诵袠I(yè)平衡。公司應(yīng)支持良性競爭者，攻擊惡性競爭者。更重要的是，競爭者的存在會給公司帶來一些戰(zhàn)略利益，如增加總需求，導(dǎo)致產(chǎn)品更多的差別，為效率較低的生產(chǎn)者提供了成本保護(hù)傘，分?jǐn)偸袌鲩_發(fā)成本，服務(wù)于吸引力不大的細(xì)分市場，減少了違背反托拉斯法的風(fēng)險等。營銷調(diào)研的含義和作用（一）市場營銷調(diào)研的含義市場營銷調(diào)研就是運(yùn)用科學(xué)的方法，有目的、有計(jì)劃地收集、整理和分析研究有關(guān)市場營銷方面的信息，獲得符合客觀事物發(fā)展規(guī)律的見解，提出解決問題的建議，供營銷管理人員了解營銷環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會與問題，從而作為市場預(yù)測和營銷決策的依據(jù)。菲利普?科特勒認(rèn)為：營銷調(diào)研是通過信息將消費(fèi)者、顧客和大眾與營銷人員相互連接的過程。（二）市場營銷調(diào)研的作用市場營銷調(diào)研是企業(yè)營銷活動的出發(fā)點(diǎn)，其作用十分重要。1、有利于制定科學(xué)的營銷規(guī)劃。營銷調(diào)研可以幫助營銷者評估市場潛力和市場份額，根據(jù)市場需求及其變化、市場規(guī)模和競爭格局、消費(fèi)者意見與購買行為以及營銷環(huán)境的基本特征，從而科學(xué)地制定和調(diào)整企業(yè)營銷規(guī)劃。2、有利于優(yōu)化營銷組合企業(yè)根據(jù)營銷調(diào)研的結(jié)果，度量定價、產(chǎn)品、分銷和促銷行為的效果，分析研究產(chǎn)品的生命周期，開發(fā)新產(chǎn)品，制定產(chǎn)品生命周期各階段的營銷策略組合。如根據(jù)消費(fèi)者對現(xiàn)有產(chǎn)品的接受程度，以及對產(chǎn)品及包裝的偏好，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，開發(fā)新用途，研究新產(chǎn)品的創(chuàng)意、開發(fā)和設(shè)計(jì)；測量消費(fèi)者對產(chǎn)品價格變動的反應(yīng)，分析競爭者的價格策略，確定合適的定價；綜合運(yùn)用各種營銷手段，加強(qiáng)促銷活動、廣告宣傳和售后服務(wù)，增進(jìn)產(chǎn)品知名度和顧客滿意度；盡量減少不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約儲運(yùn)費(fèi)用，降低銷售成本，提高競爭力。3、有利于開拓新的市場通過市場調(diào)研，企業(yè)可發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者尚未滿足的需求，測量市場上現(xiàn)有產(chǎn)品及營銷策略滿足消費(fèi)者需求的程度，從而不斷開拓新的市場。營銷環(huán)境的變化，往往會影響和改變消費(fèi)者的購買動機(jī)和購買行為，給企業(yè)帶來新的機(jī)會和挑戰(zhàn)，企業(yè)可據(jù)以確定和調(diào)整發(fā)展方向。營銷計(jì)劃的實(shí)施（一）有效實(shí)施計(jì)劃的注意事項(xiàng)（1）有明確的行動方案。戰(zhàn)略和計(jì)劃的有效實(shí)施，要有詳細(xì)、具體的行動方案，以幫助理解和清晰營銷計(jì)劃的關(guān)鍵性環(huán)境、項(xiàng)目和措施，正確地把任務(wù)、責(zé)任落實(shí)到個人、團(tuán)隊(duì)或部門。（2）可能需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。必須注意組織結(jié)構(gòu)與任務(wù)、責(zé)任相一致，與自身的特點(diǎn)、環(huán)境相適應(yīng)，根據(jù)戰(zhàn)略和計(jì)劃適時調(diào)整、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。（3）要有完善的規(guī)章制度。必須明確與計(jì)劃有關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位和人員的責(zé)權(quán)利，明確具體要求和獎懲措施，建章立制進(jìn)行約束和管理。（4）注意協(xié)調(diào)關(guān)鍵流程。為了有效實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃，做到行動方案、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等因素，尤其是相關(guān)機(jī)構(gòu)、人員在大目標(biāo)下協(xié)調(diào)一致，需要界定相互之間的工作關(guān)系，構(gòu)建作業(yè)流程，保障操作層面相互配合。（二）影響計(jì)劃實(shí)施的常見問題和原因（1）計(jì)劃脫離實(shí)際。計(jì)劃通常由專業(yè)計(jì)劃人員負(fù)責(zé)制訂，基層人員具體操作和執(zhí)行。專業(yè)計(jì)劃人員可能更多考慮的是總體方向和原則，疏于關(guān)注過程和實(shí)施細(xì)節(jié)，使得計(jì)劃較為籠統(tǒng)和形式化；計(jì)劃人員可能了解現(xiàn)實(shí)中的具體問題不夠，營銷計(jì)劃偏離實(shí)際；計(jì)劃人員和基層操作人員交流情況不足，后者不能很好理解需要執(zhí)行的計(jì)劃，遇到困難……最終導(dǎo)致計(jì)劃人員和基層人員對立，互不信任。所以，制訂計(jì)劃不能只靠專業(yè)計(jì)劃人員，也可由他們聯(lián)系基層人員一起討論、制訂?；鶎尤藛T或比計(jì)劃人員了解實(shí)際情況，將他們納入計(jì)劃管理過程，有助于營銷計(jì)劃的制訂和實(shí)施。（2）長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的矛盾。計(jì)劃常常涉及長期目標(biāo)，企業(yè)對具體執(zhí)行計(jì)劃的人員又可能是依據(jù)短期的績效，如銷量、市場份額或利潤等評估和獎勵，他們常常不得不選擇目光短淺的行為。要注意解決這一矛盾，設(shè)法求得兩者之間的平衡。（3）因循守舊的情性。一般來說，新戰(zhàn)略、新計(jì)劃如果不符合傳統(tǒng)和思維習(xí)慣，就容易遭到抵制。新舊戰(zhàn)略和計(jì)劃之間差異越大，實(shí)施中阻力也越大。要推動與原來思路截然不同的計(jì)